热门：快消品零售营销老板
第二节店长如何维护连锁店的形象
1.说话前问问自己：如果别人也这样说话，我听了会不会膈应？
官媒还是那个官媒，《人民日报》也还是那个《人民日报》。然而一个说话方式的“小”转变，却可以触发完全不同的群体反应。以小见大的看待这件事情，我们看到的不是孤立的事件，而是一个大环境的改变——老苗曾在本书前面不厌其烦的重复这个观点：传统营销是“渠道为王”时代下的灌输式营销，互联网的营销是“内容为王”时代下的互动式营销。灌输式营销，不期待获得受众参与（媒体特性所致），想得是鼓动大家，获得情绪，赢得掌声。要求语言堂堂正正、铿锵有力、不可辩驳。所以我们看到的企业宣传语也好，品牌主张也好，老板和营销人的讲话也好，都是一本正色的讲述产品的卖点、企业的使命、公司核心价值、企业的文化、情怀什么的。总之是我们的企业和产品很牛逼，我们很有情怀，我们是有抱负的团队，来来来，快到我碗里来。在渠道为王、受众无法参与到企业信息中的时代，这种方法无疑是最有效的。而现在的互动式营销，信息传递时要的是“对话”感，首先企业的身段要低，跟消费者距离要近，所以近些年崛起的企业老板貌似都很亲民。更重要的是，你传递信息时，要留给受众说话的空间。这跟以前大不一样，以前相当于企业在舞台上讲话、表演，观众只需要提供掌声、喝彩声就行了，大不了骂娘走人；而现在是你走下台来给大家表演，观众还要跟你一起演，就像军装秀的火爆，是因为参与者也在其中。“自己永远是最重要的，自己永远是舞台的中心”，“人的一生都是在追求自己的重要性和存在感”，这是最深刻的人性。比受众参与空间更重要的是——你信息的调性，这里说一个关键词，叫“语境”。不同的语境，说话的调性必须要不一样，同一个人，演讲的时候跟谈恋爱就不能调性一样，酒桌上说话跟商务谈判的调性也不能一样。传统的堂堂正正、铿锵有力的信息风格，在互联网的语境中，就像你平时上街买个烧饼买个西瓜，却用播音腔跟人对话一样，显得是在“不说人话”。这就是老苗要讲的互联网内容营销要素的第一个要素——人格化。
学问之道有三种人
“或生而知之，或学而知之，或困而知之，及其知之一也。”前面讲要以“知、仁、勇”的精神实践我们的人生，在人间五伦中体现这三达德。但是，这样的实践对于不同的人，就有不同的精神历程。因为每个人性格不同、智商不同、家庭背景不同、人生境遇不同、教育程度不同，按照佛教的说法，每个人有每个人的时节因缘。所以，《中庸》这里就总结出了三种人。第一种人是“生而知之”，生下来就知道，不用学习锻炼，这很了不得，是上天选中的人，是天生圣人。这样的人太少见，起码在我的人事圈子中还未见过。第二种人是“学而知之”，绝大多数的人都是自己通过努力学习得来的，尤其是在学道的人当中，很多人是通过寻师访友、苦修苦练才达到通达无碍的境界。第三种人是“困而知之”，他既不是天生的圣人，也不爱学习，但是命运对他很好，把他逼到这条路上来了。说实话，波师兄就是这样的人。因为自己过去走的所有路子，到头来都行不通了，在万般无奈的困境当中，自己才悟到应该走这条正路，才开始学习佛法，学习圣贤之道。虽说每个人的境遇不一样，求学的原因也不一样，但只要你走上这条道路了，最终的结果则是一样的。真理只有一个，对于大道的认识、对于天理人伦的认识，无论你从哪个路子过来，最终达到目标了，都是一样的。我们这个年龄都是背过《毛主席语录》的。毛泽东就说过：“我们都是来自五湖四海，为了一个共同的革命目标，走到一起来了。”这条语录和西方人说的“条条道路通罗马”也是一个意思。只不过有些人的道路比较直，有些人的道路比较弯曲，这是你个人的人生命运，没有办法的。虽然闻道有先后，但是只要闻道了，只要你贯通了、豁然大悟了，就明白大道是惟一的，结果就是一样的。说到这里，大家可以根据自己的情况对号入座，看看自己到底是哪一种人？是生而知之的人？还是学而知之的人？还是困而知之的人？不过，孔夫子也不敢说自己是“生而知之”，他的自我评价是：“我非生而知之者，好古，敏以求之者也。”所以，我们绝大多数人恐怕都要走“学而知之”的路子，趁着还比较顺利的时候，多花点时间好好学习，不要等到自己走入了困境的时候，才想起学习。“困而知之”，这个不划算啊！实际上你提前进入学修的状态，就不会走入各种困境，况且，有些人即使走入困境了，也未必能够“知之”，往往一困就给困死掉了。金融危机那么多大老板自杀，就是困而不知。所以，我们趁现在要珍惜自己的自由之身，能够“学而知之”，将来可能更保险一些。
1.什么是人才盘盘点
彼得·德鲁克说过：“人才决断的能力恐怕是最后剩余不多的可依赖的竞争资源之一，因为擅长此道的企业很少。”福特家族第四代比尔·福特年接任福特CEO，在2006年，面临内忧外患，当年福特财报亏127亿美元，濒临崩溃。他卸去CEO职位，并决心从公司外部寻找适合的人选来拯救福特。跟人力资源主管雷蒙沟通后，确定了只有一个要求：曾经成功挽救过企业。最终他留意到了波音飞机的副总裁艾伦·穆拉利，并且费尽心血把穆拉利挖过来。穆拉利到任后对福特的发展制定了新的方向：侧重福特品牌，生产满足不同市场需求的产品，推广少而精的名牌产品，生产具有一流质量、安全、节能和更多价值体验的汽车。他出售了包括沃尔沃等多个品牌，并且减少了车型，在他任期内开发的第一款新车——福特金牛（Taurus），就比老款时尚得多。这辆车有着低俯的车顶线，姿态更加锐气逼人。当比尔·福特带着穆拉利来到福特时，大家都担心他会用自己的人替代掉目前的高管。穆拉利承诺将继续依靠现有的高管进行变革，他用内部人才盘点的方式兑现了承诺。在《统一行动》这本书里，布赖斯·霍夫曼描述了上任后的穆拉利是这样进行人才盘点的：“穆拉利给每个岗位留出两三个候选人，必要的话，他也准备从福特汽车外部招人。但他中意的人，一定要对公司和公司存在的问题有深入的了解。穆拉利观察当前的各个部门负责人，然后从他们手底下挑选最出色的员工。这样一来，如果他的第一选择不奏效，也能够很快地用公司内部优秀人才填补上职位空缺。穆拉利谨慎行事，他安排与每个高管一对一面谈，探讨他们在福特汽车取得的成绩、现在正进行的项目，以及自己能在哪方面做出贡献。他不仅考察他们的自身资质和专业技术，也关注他们是否能与其他员工融洽共事。穆拉利还需要了解他们有多大勇气来克服未来道路上布满的艰辛。更重要的是，穆拉利想要确保他们能在危机中发挥自身作用。”穆拉利解雇了傲慢的马克·舒尔茨，并且也提拔了一批年轻干将，如刚刚跨入不惑之年的制造部门负责人乔·辛瑞奇（JoeHinrichs）。此外，穆拉利帮助不到50岁的美洲地区总裁马克·菲尔兹（MarkFields）巩固了领导地位。他还重用了德里克·库扎克（DerrickKuzak）等经验丰富的资深高管。在穆拉利的带领下，福特在2009年汽车行业崩盘的大背景下使公司扭亏为盈，之后连续五年盈利达到了423亿美元。新款福特福克斯终于在2010年1月11日登陆北美国际汽车展。距离穆拉利首次亮相科博球馆仅仅过了三年，这回再次登台已没有烟雾机造势，取而代之的是一幅巨大的福特蓝色椭圆标志，下面是穆拉利的座右铭“一个团队，一项计划，一个目标，一个福特”。他们没有摆放一辆平淡无奇的全尺寸轿车，而是摆放了一台时髦的糖果红色掀背车，车子在聚光灯下不停旋转。同时，穆拉利也改变了福特曾经松散混乱的企业文化，创造了合作、透明的企业氛围。到了2012年，形势逐渐明朗，马克·菲尔兹晋升COO，并于2016年穆拉利辞去CEO后担任新的CEO。穆拉利的人才盘点，遵循了从战略到组织再到人才的路径。先进行战略规划，然后对组织梳理，最后落实到人才的盘点。人才盘点是对组织与人才盘点的简称，英文缩写为OTR（organizationandtalentreview）。人才盘点的概念是由货物盘点迁移而来。马云曾说：“阿里巴巴越做越大，资产是桌子、椅子，每天盘一遍。为什么不对人才盘一遍？人也只是集团的资产，所以每年要盘一下，就是要看一看，到底人有没有增值？”盘点在商业上最早出现在零售行业，主要针对货物盘点了解实时店铺运营过程中的损耗。货物损耗是可以看见和控制的，但有的损耗是难以统计和计算的，如偷盗、账面错误等。通过定期的盘点，首先可以控制存货，以指导日常经营业务；其次能够及时掌握损益情况，如有货物管理漏洞需要尽早采取防漏措施；最后了解真实盈亏成效。7-11在货物盘点中有所创新，让每个店长都能有权限在进行货物盘点后及时调整订货数量和种类，最终能实现零售业务的快速增长。与货物盘点相对应的，人才盘点是对组织结构和人才进行系统管理的一种流程。在此过程中，对组织架构、人员配比、人才绩效、关键岗位的继任计划、关键人才发展、关键岗位的招聘，以及关键人才的晋升和激励进行深入讨论，并制订详细的组织行动计划，确保组织有正确的结构和出色的人才，以落实业务战略，实现可持续成长。
第五章产品开发流程之设计
引言通过构思阶段，你已经了解了要解决的问题，以及如何解决该问题，而设计阶段的目的便是优化解决方案，以便设计用户可以正常使用的产品。设计阶段的每个步骤（用户开发与反馈、线框图和外观原型）旨在测试对产品外观，以及用户如何与其进行交互的假设。

21.​ 国产品牌没利润

情景再现：经销商看了下你的资料，还没有听完你的介绍，指着企业手册说：你们是国产品牌，没有利润，我更喜欢国外品牌。情景分析：在商言商，经销商做生意当然要赚钱，但赚钱有两种，一种是赚慢钱，需要慢慢塑造口碑形象，另一种是赚快钱，捞一票就走。1、不了解润滑油市场趋势，一叶障目，以为还是十年前的市场，靠几个洋文字母、似是而非有国外味道的名字就能忽悠用户；2、自己卖过国产品牌，除了打价格战外，他不知道怎么把价格卖高，厂家也缺乏指导；3、盲目推崇，认为国外的牌子质量就好，盲目选择。解决要点：1、有理有据的说明国产品牌再不断崛起，贯彻“民族的，世界的”理念，弱化客户的崇洋心理；2、用实例说明国产品牌值得信赖，并列举所谓的国外品牌，大都是在国内生产或代工的事实；3、指出国外品牌，尤其是假洋鬼子的弊端，进口润滑油的漫长运输周期，让客户放弃不现实的想法；4、用客户身边的例子，说明选择的重要性，并介绍公司的帮扶政策；面对一些缺乏眼光，甚至盲目的客户，我们要态度公正的介绍行业概况和发展趋势，并用事实、数据来对比，让客户心服口服。异议解答：1、某总，您说的也是，用国外牌子的名头确实能抬高价格，看来，某总是老江湖了。不过，您知道现在的市场格局已经有了很大变化，民族品牌，加上“城昆一”的份额，已经超过了八成的份额，而“壳多美”们，从原来的三成多，萎缩到不足两成。尤其是现在3个主板上市的润滑油企业，都是民营企业，我们的销售政策灵活，产品调整速度快，更贴合市场。比如我们总结的“5天引爆3天见效”的推广方案，只需投入几千块，就能撬开市场。不要反驳客户，先给他戴顶高帽子，然后告诉他真相，并用最引人的噱头来让客户和你详谈。2、刚才我在等的时候，也看到您做的牌子都是有国外味道的牌子，可某总，您实际操作中，给终端到底介绍哪个牌子好呢？我们建议经销商朋友，一般做两个不同特色的牌子，比如一个国外味道的牌子，一个民族品牌，这样，方便用户选择。比如我们，会派人给你启动市场，帮你在10天左右实现产品动销。同样特色的牌子，不方便给客户推荐，然后用公司帮客户动销的政策，来让客户心动。3、某总，您的看法有道理，您知道吗，国外牌子可是有三种的：一种是真正的国际品牌，但他们基本上都在国内建有工厂；另一种是真的国外品牌，但暂时还没有工厂，通过进口或国内代工；还有一种是我们都知道的所谓国外牌子，就是自己在香港、美国注册的公司或商标，本质还是国产。除了纯进口机油，其他都是国产的。做这种伪洋牌子，很容易惹祸上身的。尤其是现在信息如此发达，终端、车主都瞒不过去的。用国外牌子有3种，一下子让客户提起兴致，然后再说做这样牌子有风险，很难靠欺瞒做市场。4、某总，您真是经验之谈，您做润滑油的这几年，看到这样牌子的企业，有几个发展壮大起来的？假的就是假的，肥皂泡终究会破的，就拿某个上市润滑油公司来说，它这两年也开始停滞了，什么原因呢？就是原来说自己是美国品牌，还宣传自己是诚信企业，可现在又说自己是民族品牌了，这不是愚弄经销商和用户吗？而民族品牌，却可以有一说一，一点点做起来。虽然我们是国产品牌，但我们的产品有特色，有卖点，这是我们的产品，您看……用事实反问客户，然后拿出单页给客户看，从而获得继续交谈或坐下来的机会。应对雷区：1、很多所谓国外牌子都是假的！虽然是事实，但这不是打客户的脸吗？要给他留面子。2、这可不一定，事在人为。这样的答复，客户很容易堵你的嘴，让你找其他更能干的人，让你失去机会。3、您说的都是老黄历了。这是说客户思维老化，跟不上形势。让客户和你争论、辩解。
第九章胜任力在人才选拔中的应用
一、年度经营计划的拟定原则
年度计划的拟定应遵循5W2H原则，即：（1）What，支持年度目标得以实现的关键或重要工作、项目是什么？（2）Why，落实或推动这些工作、项目的目的是什么？（3）Where，这些工作、项目将在哪些层面或范围内展开？（4）When，这些工作、项目将在什么时间开始、什么时间完成？（5）Who，这些工作、项目将由谁主导，谁协同，谁确认验收？（6）Howtodo，这些工作、项目得以高效实施的成立条件、具体方案、措施、步骤，以及输入、输出是什么？（7）Howmuch，这些工作、项目的衡量标准或预期效果是什么，得以顺利实施的资源需求及预算成本是多少？5W2H看似非常简单，实则相当不易。如当企业或各职能能够讲清楚要做什么和为什么要做时，年度经营计划的导入和实施往往已经成功了一半。反之，企业所编制的年度经营计划、预算等作业往往是在做无用功。
二、新格局
国际产业格局面临重大调整，围绕抢夺制造业制高点的竞争愈演愈烈，各国结合自身产业发展优势加强战略总体布局和理论方法创新。在这场竞争中，标准是基础、数据是灵魂、集成是重点。也就是说，将来谁的标准能被更多地接受、谁能更好地发挥数据的价值、谁能做到更好的集成应用，谁就能抢夺到制造业制高点。美国：工业互联网——占据新工业世界翘楚地位，拥有软件和互联网产业领先优势；传统工业物联网式互联互通，大数据职能分析和智能管理。美国逐渐形成了工业互联网参考架构，构建基于CPS构建开放且全球化的工业网络。德国：工业4.0——引领全球制造业潮流，强大的机械工业制造基础，纵向、横向、端到端集成，德国逐渐形成了工业4.0参考体系架构，实现基于CPS的智能化生产。中国：制造2025——制造大国向制造强国转型。以两化融合为主线，以智能制造为主攻方向。中国搭建了两化融合标准体系框架，以数据开发利用为驱动，以新型能力建设为主线，实现中国制造业转型升级。
第五节 创造舒适的工作环境
很多零售企业的老板现在面临一个问题，就是激励模式的效果不明显。例如在薪酬激励方面，因为资金有限，所以只能用在激励中高层管理人员上面，但是其他的员工该怎么办？经过多年的研究发现，在给员工涨工资或激励的过程中，如果奖励的力度不够，可以用其他方式弥补。我们提出了一个概念：软环境打造，让更多人留下来。我考察过很多家零售企业，发现了一个现象，办公环境相对比较好的企业，员工的满意度会比办公环境差的企业要好很多。因此，在办公环境改善方面，有3个建议供零售企业参考。 建议一:背景音乐我在上大学的时候，发现无论是教室，还是老师的办公室，全部都播放着音乐。那时候比较年轻，也比较有好奇心，我就问他们：“音乐开着，不影响工作吗？”老师告诉我说：“美国在40年代的时候就发现，20分贝的音乐，对于人的工作效率会起到很大的促进作用，劳动效率能提升27%。而且经过计算还发现，音乐会使人际间的冲突下降38%。”而在国内，到今天为止，没有一所大学专门研究音乐能对人的劳效提高多少。而美国40年代研究的东西，却一直运用到今天。我95年回国之后在国贸工作，按照这个思路，就向领导提出一个建议，我说：“不能每天只在商场里播放音乐给消费者听。是不是让员工也兴奋一下，也幸福一段时间？”老总没采纳我的建议，他认为这样可能会影响员工的工作效率。后来2000年到北京物美上海区工作的时候，我第一件事就是花了5000多块钱，在1600平方米的办公区，加播了背景音乐。我就想试验一下，背景音乐到底对人的工作效率有没有影响。结果我惊讶的发现，背景音乐的播放，不仅使员工心情愉悦，而且他们对企业的认可度也有了很大的提高。许多员工说：“我每次到企业工作的时候特别开心。”因为企业播放的音乐大多是浪漫、抒情的小乐曲。快过年的时候，还会播放一些民族音乐，员工感觉非常开心。建议二：绿色植物企业在办公区做的另外一件事，就是在办公室全部摆放绿植，这也是我从国外学来的。我到美国，我问他们：“为什么办公室所有的装饰都是绿色的，他们说绿色能让人心情放松，安静。”我把这个观点借鉴过来，所以在办公区，全部摆绿色植物。需要注意的是：这些植物千万不要自己养，一般能把花养活的人不多。现在像北上广深这样的大城市，别说养花，连人都养不活。我们都是找个花卉公司，花一点小钱让他租赁下来，专门负责养殖。另外还有打扫卫生这件事，让自己的员工打扫办公区的卫生是很笨的做法。我们过去也经常这样做，大家轮流打扫卫生，今天采购，明天营运，后天人资，大后天信息，由总经办进行督察。这样做的效率很低，浪费人力成本和时间成本。后来，企业改为请小时工打扫。一个小时工一天工时4个小时，企业大概一个月付800块钱，干一上午就走人，打扫的特别干净。企业的员工只要保持桌面别弄脏就行了，人资部根本就不用去督察。建议三：咖啡间以上的两条做到了，想再更上一层楼的话，我建议你找一个小屋子，当做咖啡间，两个小咖啡炉往那里一放，员工非常感兴趣。这些小招式也不会花费很多钱，三样加起来大概5000块钱左右。我相信零售企业的各位都比我资金雄厚，你花费这点钱，使员工的工作环境得以改善，让他们感到温馨舒适，有时比直接的金钱激励更为有效。 在软环境打造方面，可以有很多创意，贵州的一个企业在写字楼之间的过渡区建了一个空中花园，很多员工在休息时间坐在空中花园里，感觉非常好。所以，不管是人才激励也好，还是员工满意度也好，实际上有的时候，随手干的一件事，就能达到很好的效果，问题的关键是你有没有这个思路。
第二节共同利益和分配方式
在猎鹿博弈的案例中，猎手在决定是否合作之前，要明确两个问题：（1）双方的共同利益是什么？即合作猎鹿比单独打兔增加多少总收益？（2）如果选择合作猎鹿，双方应该如何制定分配猎物的规则？在统筹型谈判场景下，想与谈判对手达成双赢合作的谈判者同样需要在谈判之前把这两个问题想清楚，并依据这两个问题的答案来设计谈判提案。案例9-1：可口可乐收购诚茶（HonestTea）品牌的谈判美国耶鲁大学商学院教授、博弈论专家巴里既是一位学者，又是一位成功的企业家。他和自己的学生赛思于1998年创办了诚茶（HonestTea）品牌，主打瓶装茶饮料。到了2006年，诚茶已经有23名员工了，年销售收入超过1350万美元，公司已经初具规模，并引起了饮料行业巨头可口可乐公司的关注。可口可乐公司提出收购诚茶40%的股份，并承诺一旦双方合作，可口可乐将利用自己强大的渠道和终端帮助诚茶成为全球瓶装茶饮料行业的第一品牌。巴里和赛思认为与可口可乐合作的确有助于公司未来快速发展，但鉴于公司目前仍然处于高速成长期，除非可口可乐给出理想价格，否则不会同意这笔交易。在此后的交易谈判中，可口可乐公司给出的收购价格并不能让巴里和赛思满意，他们准备拒绝可口可乐的收购。但可口可乐的谈判代表凭借自身的强大实力对诚茶的谈判团队实施了威胁策略，声称如双方无法就收购达成交易，可口可乐公司将转而收购一家诚茶的竞争对手，与诚茶展开竞争。此时巴里和赛思面临三个选择，从好到坏依次是：选项1：独立运作诚茶，且可口可乐不收购竞争对手。选项2：按照可口可乐开出的价格将诚茶卖给可口可乐。选项3：独立运作诚茶，但可口可乐收购了竞争对手。而可口可乐也面临三个选择，从最好到最坏依次是：选项1：现在就买诚茶，但需要出高价。选项2：不买诚茶，但收购其竞争对手的品牌。选项3：不买诚茶，也不收其购竞争对手。虽然巴里和赛思不同意可口可乐给出的收购价格，想拒绝这笔交易，但万一可口可乐公司收购竞争对手的公司，最终结果也许是两败俱伤。在第一轮谈判陷入僵局之际，巴里和赛思又主动接触了可口可乐公司的谈判代表并且告诉他：诚茶有一个对双方都有利的、新的合作方案，希望双方能针对新的合作方案启动第二轮谈判。在第二轮谈判开始的时候，巴里和赛思提出了一个可以同意可口可乐收购诚茶40%股份的交易条件：如果可口可乐公司承诺可以按照双方已经合作的状态，借助自身的强大的渠道销售诚茶，就同意在三年之后将40%的股份卖给可口可乐公司。可口可乐公司的谈判代表就问：那么三年之后的交易价格如何计算呢？巴里和赛思早就准备好了答案：假设1，没有可口可乐公司收购这件事，诚茶以自身的能力再发展三年，销售额会达到某个水平A。假设2，可口可乐现在就完成收购，诚茶与可口可乐合作，销售额会达到某个更高的水平B。这个框架你们同意的对吧？可口可乐的谈判代表说：“这个框架我们同意。”巴里继续说：“如果你们认同这个框架，那我就接着往下说。三年之后，收购的价格可以这么确定：销售额A以内的部分，按市场水平定价；销售额高于A以上的部分，按市场水平的一半定价。可口可乐的谈判代表问：“为什么要区间定价呢？”巴里说：“因为这种区间定价的模式对我们双方都公平。你看，销售额A是诚茶在没有被可口可乐收购的情况下自己做到的，所以利润诚茶可以全拿。超出销售额A的部分，是诚茶与可口可乐合作之后依靠双方合力拿到的，所以利润诚茶拿一半，可口可乐拿一半。谁做的蛋糕谁吃，如果大家一起做大了蛋糕，那做大的部分大家就平分。这样的交易定价方式是不是很简单很合理？”这次谈判，双方仅沟通了一个小时，就把合作方案的总体框架确定下来了。接下来要解决的问题是如何核算A和B，以及如何计算收购价格。虽然这些细节问题可能会花费双方更长的时间，但无碍交易大局。通过设计公平合理的合作方案，巴里和赛思把可口可乐的收购延期到三年之后。在双方确认协议之后的三年中，诚茶与可口可乐公司就像收购已完成一样合作，迅速做大了诚茶的市场规模，充分释放了诚茶的价值。三年之后的2008年，双方按当初约定的模式完成了交易，可口可乐公司收购了诚茶40%的股份。借助可口可乐全球的销售网络和产品研发优势，诚茶成功进入美国十万家超市，并在2015年实现了1.78亿美元的销售收入。可口可乐和诚茶都成为这个生意的赢家。可口可乐收购诚茶品牌的谈判之所以取得了双赢的成果，是因为巴里和赛思提出的新方案解决了“共同利益”和“分配方式”两个双方合作方面的关键矛盾。在共同利益方面，双方合作可以实现了帕累托改进——3年之后诚茶的销售收入比诚茶单独运作高。在分配方式方面，双方合作之后产生的共同利益按照各50%的比例进行分配，符合平等、互利、公平的原则。由此可见，如果谈判者在谈判开始前就能设计出能够同时解决“共同利益”和“分配方式”两个问题的谈判提案，双方在谈判中达成合作的可能性将大大提高。
一、课程背景与核心框架
供应商质量管理实战课程（第二讲）直播文字版质量问题反复出现?供应商来料质量不稳定?小批量试产没问题，大批量生产就出质量偏差?深耕汽车行业20年的宋华老师带来质量管理实战系列课(共9节):从前期策划(APOP)预防问题，到管好供应商、优化生产过程，再通过质量审核、AI知识库、完善追溯体系来查漏补缺，最后用质量成本分析证明价值，并落地OMS系统和低代码工具，让质量管理真正变轻松、变高效!宋华，机械硕士，汽车行业从业20年，先后在国内，国外知名汽车公司和第三方咨询公司从事产品开发、供应商质量管理和项目管理等工作，积累了丰富的产品项目实施和质量管理经验。一、课程背景与核心框架本次课程是质量管理实战系列的第二讲，聚焦“如何做好供应商质量管理”，主讲嘉宾宋华老师拥有20余年汽车行业从业经验，曾在国内外知名汽车企业负责项目管理、供应商质量管理、整车开发及零部件国产化工作，对16949、五大质量工具、ISO9000、VDA6.3等质量工具及项目管理体系极为熟悉。课程核心围绕汽车行业供应商全生命周期质量管理展开，以“预防为主”为目标——基于质量成本曲线，越早期发现问题，整改成本越低，因此需从产品立项到批量生产全程管控。课程主要涵盖八大模块：供应商风险评估、供应商选择、过程审核、产品审核、质量问题解决流程、供应商质量提升、质量管理必备工具、供应商质量管理数字化，同时结合汽车行业特性，拆解实操要点与落地方法。
  
    
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