热门：快消品零售营销老板
一、高端顾客服务的五个特点
（一）服务的有形性经销商门店提供给顾客的服务要让顾客看得到、感觉得到，否则你默默无闻地为客户做了很多服务工作，客户感受不到也不会感谢你。在跟邓禄普轮胎合作的时候，我们给经销商培训的课程内容很大一部分是关于门店员工接待行为规范，亲自给他们示范从顾客开车来到门店，到把车交给店员，到最后顾客把车开走，整个维修保养过程中，员工与顾客接触的每个关键点的管理。比如看到顾客开车来到店门口的时候，员工要主动站在车前面帮助车主做引导，等车主停车后，要主动帮车主开车门，所有的服务动作都让顾客获得贵宾式的体验。服务的有形性，将每个服务的动作都进行量化管理，精准的服务标准才是高端服务的体现。（二）服务的可靠性你承诺的服务是否让客户有信任感，这是非常重要的问题。所谓服务的可靠性，是顾客觉得你的服务是否专业，能否让顾客感觉安全。我经常出差，一般情况下，客户都会派司机来接我，但是有些司机在开车的时候，半夜三更的竟然会走错路，脚下的功夫也让人提心吊胆，更可怕的是司机还咧嘴笑笑跟你说：“李老师，我刚开车不久。”家电导购员拿着遥控器却说不清楚每个按键的功能；汽车销售顾问打开车门却说不明白高低配置的区别；房地产置业顾问拿着房型图却不知道建筑结构；服务员端菜上桌却说不出菜是怎么做的，甚至连菜名也说不出……想必很多人都遇到过，店员的不专业表现直接让顾客产生了购买的不信任，卖东西的人都不专业怎么能够要求买东西的人有信心呢？（三）服务的反应性在给五星电器培训客户服务的时候，为了让课程内容更贴近学员的工作需要，我曾经向学员收集过他们在工作中遇到的问题。镇江的一位学员讲了一件事：有位顾客因为产品出了问题，打电话给公司客服要求上门处理，并且强烈要求几点几分一定要到。结果，路上堵车晚了十分钟，顾客就让上门的维修师傅大雪天在外面等了近一个小时，客户说：“你们说产品没问题我买了，有了问题你们又没办法按照约定的时间及时上门，让你们等也是应该的。”服务的反应性要求员工要第一时间与客户取得联系，了解客户的需求与要求，及时解决问题。（四）服务的保证性判断客户服务好坏的一个重要标准就是服务的保证性，敢不敢跟客户做出服务承诺。很多公司跟客户承诺24小时提供服务，结果打电话的时候一直处于占线或者无人接听的状态，顾客抱怨也是难免的事。服务没有小事，如果承诺了就要及时兑现，要么就不做承诺。（五）服务的关怀性在为顾客提供服务的过程中，要体现出必要的关怀性。金伯利钻石的店员给我讲过一件事：有一年快过年的时候，外面下起了瓢泼大雨，她看到有一家三口在店外的屋檐下避雨，便邀请这家人到店里避雨。在店里避雨的时候，她了解到这家人是在从外地打工回来的农民工，遇到大雨便在这里避雨。谁知道雨越下越大，短时间走不了，店员看他们的小孩子比较可爱便去逗小孩子开心，就在这时，这对年轻的小夫妻喊店员过去介绍产品，最终在店里买了一万多元的钻戒。这名美钻顾问总结：要不是我及时邀请顾客到店里，估计连后来的销售机会都不会有。
第四节 权力该如何争取
经理人在组织中的权力是争取来的，这与管理教科书上说的不一样。有经验的经理人知道，虽然职位说明书对总经理或部门负责人的职权做了界定，但实际上权力的真正边界受到个人风格、上下游协作、承担责任的意愿、个人能力等诸多方面的影响。例如，碰到一位能力强、敢于承担责任、积极协作的人，他抢的“地盘”就比较大。老板认为这个人能力强、敢担当，就会把一些“模棱两可”的任务分配给这个人来做。因为老板觉得给他做，成功的可能性最大。一些新业务或重要的任务也会渐渐向他倾斜。于是公司的机会和资源都向他倾斜，他所领导的部门逐步成为“强势部门”，成为组织的“承重墙”，他个人的责任与权力逐步增大，成为要职要员。找理由无济于事我经常参加一些企业的绩效检讨会以及公司内部的相关会议。会上总是推卸责任的经理人，其绩效很少是优秀的。他们认为自己工作绩效不好的责任主要由外部原因造成，例如，公司资源不足，别的部门不配合，流程上的某个环节没有做到位等。他们对于未实现目标准备了诸多“令人信服”的理由。老板不喜欢听经理人讲理由，他最想听的就是这件事必须要做成，经理人打算怎么做。其实，企业里的很多问题老板心知肚明，老板需要经理人来解决问题，而不是听经理人抱怨问题。有经验的经理人知道，经理人要让老板做选择题，而不是把问题推到老板那里，让老板做问答题，甚至给老板一堆不能达到目标的理由。优秀的经理人必须明确，自身的价值就是解决问题，创造价值。据我的观察，大多数优秀的职业经理人有一个共同的特点，即知道自己的长处是什么，自己能做成什么，能给企业带来哪些改变。他们与老板最初接触时，就开诚布公地谈到自己的长处，自己能给企业做出哪些贡献。老板不喜欢那种“会上拍胸脯”、满嘴承诺，但工作落实不到位、干不出实际成绩的人。老板也不喜欢每次遇到问题就把责任推卸到下属身上的经理人。每当老板要了解问题的缘由时，这类经理人就说自己并不清楚这件事，或者推说是下属执行不力造成的等。过去官场中，这种做法叫“丢车保帅”。实际上，老板心里是很清楚的，问题的根源在经理人身上。一些有经验的老板在事先就同经理人约定好，对于类似情况责任都要记在经理人身上，因为即使问题确实出在下属身上，经理人也必须担负起做领导的责任，把问题兜住。给下属担责给下属承担责任，也是勇于担当的一种表现。放手让员工干，即使员工做错了，替员工承担责任，这是培养员工的一种好办法。明白的老板对此会很欣赏。记得我曾经接触过一位沿海发达地区的镇长。这个镇的经济规模较大，GDP可以抵得上内地一个地区级城市。这位镇长的文化程度并不高，但极具实干精神，解决问题的能力很强。我当时很好奇他的成长经历，他告诉我说，他的成长得益于当年一位老书记。那位老书记对他说：“年轻人不去做生意，到镇里来工作，非常欢迎。如果你想实实在在做事，你尽管放心大胆去做，出了问题你就说是书记叫我做的”。尊重“老人”有些年轻人能力比较强，非常有激情，经常“指点江山，激扬文字”，总觉得资历老的人或前任已经不适应企业发展，对他们表现出不尊重。即使有时候“老人”确实不能适应企业的发展，必要尊重还是需要的，况且更多时候还要争取“老人”的支持。你怎么对待“老人”，有人一直在默默地观察，这个人就老板。即使老板个人也认为“老人”需要让贤，但年轻的经理人如果对“老人”不敬，老板也会记在心头。敬重曾经做出过贡献的老员工，是经理人的一种品德。具备这种品德能促进老板的信任。信任是相互的信任是相互的，经理人如何赢得老板的信任是关键；从另一个方面来说，老板如何赢得经理人的信任也很重要。现在有一个说法很流行：员工与企业的关系有三个角度——利益共同体、事业共同体和命运共同体。要想达到事业共同体和命运共同体，没有相互之间的信任是不可能的。老板要获得经理人信任，最为关键是要让经理人觉得和老板一起能把事业做起来，而且自己能获得好处，共享成功。老板的能力、品质、胸怀、境界等都很重要。我观察了一些拥有优秀经理人队伍的老板，他们最重要的两个品质是“不贪”和“感恩”。我曾经访谈过一位非常出色的老板，他的企业处于行业前列，他的经理人队伍在业内非常出名。他说他的父亲对他影响比较大，其中最重要的就是“做人不能贪”和“做人懂感恩”。什么叫“做人不能贪”呢？他说他每年向董事会承诺能获得多少利润，他会告诉董事们赚钱要细水长流，不能涸泽而渔。钱是赚不完的，你只能赚属于自己的那部分。如果一味贪多，去赚不该赚的钱，最终会损害公司的稳健发展。他举了一个例子。有一年他与经营层签订了经济责任书，但那一年的市场形势非常好，业绩远远超过年初的计划。如果按经济责任书上的承诺，经营层将拿到非常丰厚的奖金。但经营层担心老板年中会调整目标，把经营层的业绩打折，这样奖金也要打折扣。这位老板是怎么做的呢？这位老板确实根据市场形势在年中调整了目标，但奖励规则还是沿用年初的约定。到了年底，经营层的业绩完成得非常好，当然奖金也非常诱人。事后老板的解释是，股东们赚他们该赚的，不能看见经营层奖金多了就眼红，推翻年初承诺或者不如期兑现。如果这样做，对经营层的积极性打击很大，大家以后就不再信任董事会。只要能赚到自己该赚的那部分，经理们再多，也不会眼红，这就叫做“不贪”。什么叫“做人要懂感恩”呢？这位老板说：“如果一个人做企业肯定干不大，你有天大的本事也不行。现在企业做得这么大，主要靠团队。我要对干部员工充满感恩。企业发展早期，公司没有吸引到太多人才。我当时就觉得员工能加盟企业，我必须对他们负责，只要员工有一点点才能，我就用好他们。我们必须让他们有成就感，让他们赚到钱。我知道年轻人喜欢开好车、喜欢住好房子，只要在企业里干出成绩，我就会给他们想要的东西。我们企业高绩效、高责任和高工资是在业内出了名的。这就是对干部员工的‘感恩’。”中国一位知名餐饮店老板，在赢得员工信任方面做得令人敬佩。这位老板的做法看似很朴素，但大多数老板都做不到。这位餐饮老板说：“我的理念就是将心比心，并做到实处。绝大多数餐饮老板自己住豪宅，员工住地下室，终日不见阳光，整天与老鼠做伴。我想如果自己的妹妹来打工，我能住得很舒服，让她住地下室吗？肯定不会的。所以，我选好店面的时候，就考虑让员工住得比较近（每天工作很累，免得路途劳顿，而且也比较安全），住宿的小区条件要好一些，并派专人把员工宿舍的卫生打扫得一尘不染。”这也是“感恩”。在现实中，具有这种认识境界的老板并不多。成为命运共同体不是说说而已，只有双方在行动中真正做到了相互信任，才能真正荣辱与共，与企业共进退。否则，在企业遇到困难的时候，干部员工就不会与企业共度难关。我也接触过一些企业老板，老板在创业过程中获得了很好的物质回报，老板的奢靡令人咋舌，但对员工却很克扣，多年一起打拼的老员工，仍然在为基本生活保障努力拼搏。像这样的老板，一旦公司遇到困境，分崩离析是必然的。这时不可能指望员工从公司利益的角度来考虑问题，因为公司业绩好的时候，老板从来没有从员工的角度来考虑问题。信任是管理的基础，没有信任，管理的成本就会很高。老板与经理人之间的相互信任非常关键。经理人必须通过行动赢得老板信任。一旦建立起信任关系，老板才会放手让经理人去做，并在背后支持经理人：遇到困难力挺经理人，遇到失误包容经理人。老板也需要赢得经理人的信任。一旦经理人信任了老板，不仅管理成本很低，而且会激发出经理人的潜力，死心塌地为企业贡献。一旦相互之间建立信任关系，权力自然而然就会到来。
一、避实击虚的兵法应用
《孙子兵法》原文：故形人而我无形，则我专而敌分。我专为一，敌分为十，是以十攻一也，则我众而敌寡，能以众击寡者，则吾之所与战者，约矣。这段话的意思是说以假象迷惑敌人，使敌方暴露行迹，而我方隐蔽起来，这样我军的兵力就可以集中，而敌人的兵力就会被迫分散。我方兵力集中到一处，敌方兵力分散在十处，这就是以十攻一，可造成我众敌寡的有利态势。我方就能集中优势兵力攻击劣势之敌，那么同我方正面交锋的敌人也就有限了。将领如果想在战场上实现不战而胜，其核心就在于以强击弱，实则强，虚则弱，说到底就是要求我们避实击虚，也就是要通过一系列有效的方法调动敌人，让敌人把弱点暴露出来，一旦我们发现对方的弱点，就可以集中兵力，以强击弱，在战争中取胜的概率就比较大。在战场上，我们都希望能够在没有伤亡的情况下轻松打败对手。那什么是理想的胜利？《孙子兵法》兵势篇中有一句话清晰地描述了这一情景，文中说：“兵之所加，如以碫投卵者，虚实是也”，意思是说我们的部队在与对手交锋的时候，如果能够以实击虚，在战争中取胜就像石头敲鸡蛋一样轻松。因为我方强悍，敌方虚弱，我们自然可以轻松地在战争中取得胜利。有人会问：“你怎么总是强调以强胜弱，为什么历史上有很多案例都是以少胜多，以弱胜强？”其实历史上以少胜多的战争案例非常少，再加上人们习惯站在弱者的角度看待问题，内心渴望弱者以少胜多，这类战争案例关注度更高，传播更广，所以这样的案例往往被大家所熟知，在历史上发生的战争中更多的是以多胜少，以强胜弱，人们往往认为这是理所应当的，都习以为常，所以我们常常听到以少胜多，以弱胜强的战争案例。既然如此，我们就要极力为自己创造以强胜弱的机会和条件。企业应该如何做才能创造这样的机会和条件？其实就是要通过有效的方式调动敌人，在此过程中寻找突破口。具体来说，敌我双方排兵布阵之时都在考虑如何防守，以对抗敌人的进攻，如何集中优势兵力攻击对方的弱点，等等。虽然对阵双方的人数可能存在差距，但是为了在战争中取胜，双方在作战时会尽量把自己能调动的兵力全部调动起来。在考虑自身兵力及地理状况的基础上，双方会进一步考虑作战策略，比如哪里需要防守，哪里可以进攻，等等。其实我们在排兵布阵的过程中就要考虑如何隐藏自身实力，迷惑对方，让对方暴露弱点，一旦我们找到突破口，就可以集中优势兵力，与对方作战，一举击败对手。在双方力量悬殊的情况下我们要采用一些策略，比如通过小规模局部战斗来实现以强胜弱。其实这种“避实击虚”的作战方式在战场上应用十分广泛，说到这里就不得不提到毛主席，毛主席曾经在多部著作中提到“集中优势兵力，各个歼灭敌人”的作战原则。1946年，国民党集结30万兵力向当时的晋冀鲁豫解放区大举进攻，企图钳击我军于定陶、曹县地区。当时，我军刚刚打完陇海战役，亟需休整，毛主席立即做出指示：“于路北休整，补充新兵，以利再战”。同时指出：“凡无把握之仗不要打，打则必胜。凡与顽正规军作战，每战必须以优势兵力加于敌人，其比例最好是四比一，至少是三比一，歼其一部，再打另一部，各个击破。”最终根据毛主席的指示，在刘伯承和邓小平的指挥下，我军在定陶战役中一共歼灭国民党军1个整编师、4个旅，共计1.7万余人，其中俘虏1.2万余人，缴获坦克6辆及大批军用物资。其实毛主席就是运用了《孙子兵法》中避实击虚的作战原理，通过调兵遣将，让自己占据绝对的强势地位，实现以十击一，以强敌弱，就可以极大地增加胜算。著名的“萨尔浒之战”也是典型的避实击虚的案例。明军决定以后金首都赫图阿拉为目标，分进合击，四路会攻，试图一举围歼后金军队。与明军的四路部队相比，后金当时只有6万兵力，后金大汗努尔哈赤探知明军行动后，认为明军南北二路道路险阻，路途遥远，不能马上到达，决定先击败明军的中路军队，采取“凭你几路来，我只一路去”这种作战方针，将6万兵力集结于都城附近迎战。后金军队集中兵力，逐个击破，5天之内连破三路明军，歼灭明军约5万人，取得了这场战役的胜利。这样的案例还有很多，其实在战场上避实击虚、以强胜弱是取得胜利的重要方式。我们认为每一位将领都应该学会在敌人面前隐藏自己的实力，寻找对方的弱点，集中优势兵力，逐个攻破，由此才能实现以强对弱的战势，轻松获得胜利。
七、对 CRO 和 CDMO 的看法（时间01：03：23）
CRO和CDMO是临床实验外包公司，很多药企研发部因能力不足，需依托其开展临床实验，北京这类公司较多。目前，由于企业需要研发新产品、进行上市后研究、修改说明书等，CRO相关外包公司迎来发展机遇。但CRO主要负责医院临床实验的实际跟进工作，而产品上市后研究内容、循证证据方向等需由企业医学部、研发部或市场部主导，结合市场和销售情况，制定三到五年产品二次研发方向，再由CRO公司落地实验方案。同时，研发项目和临床实验项目应与销售相结合，像外资企业那样，在新药研发阶段就开展学术活动，提前布局，以便产品上市后快速进院。
第三节组织习惯案例
下面主要结合4个具体实践案例来和大家分享交流以上组织习惯的运用方法，沉浸式感受组织习惯的运用效果。案例6-1EHS高层训练营2010年，总经理给新上任EHS总监设定的目标是：事故下降率≥80%。当大家都看到他这个目标后，对新任总监说：“这个目标有点高，我们已经很小心了，但不知道为什么，还会存在这么多事故，而且屡屡再犯，就看你用什么方法帮我们把事故率往下降了。”新上任EHS总监不说话，心想：难道这么难吗？他们到底有没有把安环措施落实到位？还是没把安环的重点找出来呢？于是他向下属EHS部门主管拿到了前3年集团公司的安全环保事故清单、集团公司的EHS实施方案/政策、前3年事故率。对数据研究了一番后，他得出的结论是：安全环保事故都有一个共性，集团公司的安环团队配置、体系流程还算可以的前提下，事故率高、重复性强，对事故重视度普遍不高。根据他的经验，大家对安环还停留在口号上，还不能真正知道安环应该做什么，标杆是怎么做的，从高层抓起，在公司里面树立好榜样，让大家把安全放在心上，要做到“我要安全”，而不是“要我安全”。于是，EHS总监针对分析的数据，开始策划与他目标匹配的实施方案。首先让高层意识到安环工作对业务的重要性及高层对安环上的重要性。每次高层会议上，安环问题是必讨论的课题，把过去一个周期内的安环问题摆上桌面，并且把安环问题对业务造成的影响（包括产量、交付及时性等）数据化呈现出来，让高层有冲击感；每天在高层管理群轮流分享安环知识；向高层发放安环学习资料，要求每月进行一次安环培训学习，贯彻有学必考的政策，每位高层必须通过安环考试，总经理也不例外；每月组织高层生产现场审核，发现并更加贴近感受了解安环问题；高层领导责任制，分区域管理，奖罚共存等。通过一段比较长时间的训练，高层领导对安环知识已植入心底。在一次总结会议上，分管高总对生产部门汇报的内容反馈，全都与安环有关，用安环的角度去解读、用安环的角度去提问、用安环的角度去引导，每一个事故（无论大小）都能让高层领导重视并毫不犹豫地去了解、去分析、去解决。在高层讨论更新组织愿景时，一致提出并同意将营造员工安全工作环境纳入愿景的一部分。在高层领导对EHS的关注下，大家备受压力。在整个EHS知识或信息的传达下，整个公司对安环的态度与文化能明显地感受到一个转变，变得每一个岗位每一刻的工作都在关注着与安环相关的知识，自然而然地，人的工作就与安环结下关系，工作过程中就会习惯性地去考虑安环的问题，用与安环相匹配的方法或手段去解决问题。这个案例告诉我们，只要坚持运用聚焦企业战略目标习惯、服务业务习惯和愿景驱动习惯，就能有效统一管理者和员工的思想，激发大家团结奋进的活力与激情，营造大家创业的浓厚氛围。ESH作为安全工作负责部门，积极将安全管理纳入企业战略目标，并融入链接到各个业务部门，全面将“我要安全，而不是要我安全”的共同愿景渗透到企业各个方面，真正实现了全员安全、全过程安全和本质安全，从源头解决了安全问题，从而能够更好地为业务增长服务，为企业战略目标实现保驾护航。
二、来自织布机的启示
2020年3月初的一个晚上，我被突然出现的这一幕震撼了！这种震撼既有对母亲的不尽感恩，也有对父亲的无限崇敬。其间还夹杂着对黄道婆和织布机的惊奇和赞美，更因为它带给我一些理解西蒙和《管理行为》的特殊启示。1.借以评述传统管理理论西蒙写《管理行为》这本书就是想完成一件事情：看看组织以及组织中的管理活动到底是怎样一回事情！很多管理学人已经为此付出了大量艰辛的努力，就像要回答“布是怎么织出来的”一样，很多人上来就盯着这架神秘运作的织布机（相当于组织结构），描述织布机的结构与功能，探究织布机的工作原理，当然，也有人专门总结和概括了织布活动的工艺流程和操作技能（相当于管理过程与管理职能），但在西蒙看来却很少有人说透彻、说清楚。一方面他们的理论存在自相矛盾，另一方面他们的描述缺乏系统性。为什么会这样呢？因为他们没有找到一个恰当的角度，不能把织布机和织布者、经线和纬线以及最终织成的布全部整合在一起。这就是西蒙在这本书第2章“管理理论的某些问题”所要表达的核心思想。这一章很重要，能够发现原有理论的不足，已经是西蒙的非常了不起的洞见啦，但本书将不做重点介绍。别人说不清楚，那你给个说法！西蒙说：当然！在政治学中经常会听到：“你不能在攻击什么的时候自己什么也没有”，西蒙肯定要给大家一个说法，但大家稍微有一点儿耐心！2.从中发现决策在组织中的核心作用他第一次坐在织布机前。西蒙是极其善于思考的，他的视角独树一帜，他的发现别开生面。他顺着经线捋了捋，又顺着纬线捋了捋，在真正的编织开始前，纵线是上下运动，纬线是左右运动，它们各有各的“道”，虽然也受到一定的约束，但这种约束还是非常宽泛的，没发现它们有什么特殊的变化，这段历程大概就是人们说的“执行”吧（后来他把这一段也叫作“行为的持续机制”）。最后把目光投向“打纬刀”把经线和纬线交织起来的那个瞬间，那个千百次重复击打的过程，那一个个被编织的结点。他被这里发生的奇妙事情吸引住啦！就在编织的那个瞬间，经线被纬线“挤着”由直变曲，变成了麻花的样子，纬线也弯曲了，但弯曲的方向恰恰相反。再仔细一点儿看，经线先是大摇大摆，上蹿下跳，而此时它开始瞻前顾后地分析，推来敲去地比较，神情似乎比以前显得凝重和焦虑；纬线以前是横冲直撞，肆无忌惮，但此时竟然开始翻来覆去地权衡，还要颠来倒去地算计，行动似乎也有了一些局促和不安。突然间，“打纬刀”猛烈地一击，这个过程结束了！好像它们经过了一番“思考”，终于各就各位，于是，“布”这个东西出现啦！西蒙若有所悟。组织不也是这样产生的吗？组织所以能够把每一个个体组织起来，一定要以每个个体具备可以被组织的性质为前提（这就是西蒙在第5章提到的个体理性和组织诱因的关系）；更重要的是，现实管理型组织中的每个人确实都是活的，他们绝不像被动接受编织的经线或纬线，他们有血有肉，他们知情晓理，他们更会经权达变。尽管他们来自不同的地方，有不同的背景，但他们进入组织还是不进入组织真的是要思考的；再说啦，不管他们预先是不是知道自己将要变成“布”，但每个个体对自己的未来一定是抱有某种预期的；还有，一旦加入了组织“游戏”，他的思考必须接受组织所“立”下的规矩。有点儿意思！但个体的所谓“思考”是什么呢？想到这里，西蒙突然大喊了一声：找到啦！这不就是人们通常所说的“决策”吗！这一个惊叫不要紧，他迎来一个伟大洞见：通过研究决策可以窥见整个组织！《管理行为》第1章“决策制定与管理型组织”就是要告诉我们，他为什么选择这个出发点，也告诉我们他接下来准备怎么做。西蒙的组织故事拉开了序幕。3.由此剖析个体决策过程和决策行为接下来的第二幕就是先把决策这个问题搞清楚。他第二次来到织布机前。当他巧妙地把那个叫作“决策”的结点打开，竟然惊奇地发现，决策“里面”的景象和上一次在织布机上看到的极为相似，决策可以分成经线和纬线来考察：经线就是待决策的命题；纬线就是准备破解这个命题的决策者。他先观察经线。在很远的地方，恰如经线被分成两组一样，待决策的命题也可以分开考察：一组是价值要素；另一组是事实要素（这就是第3章，“决策的事实要素和价值要素”）。但眼神不好的人是看不见的，因为它们实在是太纠结啦。不仅如此，它们也经常交换位置，搞得人眼花缭乱，必须借助点儿哲学上的智慧才能较为清晰地“看见”其中的秩序。不过西蒙不怕，与生俱来的聪明才智和良好的科学训练已经为他准备好了一根奇妙的“分经棍”。接下来，他更想弄清楚：决策者如何把自己对事实要素和价值要素的判断组合在一起的？或者说这两组“经线”到底是被什么操控的？这个东西藏得太深啦！需要试着操作一下才能找到。于是它踩了一下脚踏板，再反复踩，一个类似“提纵杆”的东西出现啦！但好像别人已经给这个东西起了个好听的学术名字叫“理性”。西方人对这个名字似乎比较熟悉，但中国人稍微会觉得奇怪。为什么叫“理性”呢？西蒙把“理性”和“提纵杆”这两个名字念叨了几遍，又踩了几下脚踏板，好像咂摸出点味道：一边是事实，一边是价值；一边是现实，一边是理想；一边是客观，一边是主观。……两边关系协调不好的人会怎么样？有人大声喊：“一根筋！”；能够协调好的人又是什么人？有人又喊了一声：“拎得清”；对，中国人就这么叫！当然，中国还有一些在自己文化体系中长出来的词汇——比如“太极”“分寸”“道”等——似乎说的也是这个意思。不过这个词有点玄，还是统一口径，就叫“理性”吧！这就是第4章，“管理行为中的理性”中西蒙要告诉我们的事情。西蒙多次来过中国，但当时他或许不知道“太极”“分寸”“道”这样的词，也或许冥冥之中这些词在他的脑子里真的出现过。他觉得西方的哲学家、社会学家、经济学家虽然经常用这个词，但也没说清楚。好在我们关于决策命题这两组“经线”上的事情大致交代清楚啦，而“理性”这个问题应该和决策者那根纬线放在一起来考察（第5章，“管理决策心理学”）。这下可了不得啦！他在这里竟然又有了惊人的发现：人类的理性是有限的！就是基于这一发现，他改写了经济学和决策理论研究的轨迹；也就是基于这一发现，他将组织中宏观层面的研究和微观层面的研究恰如其分地对接起来；还是基于这一发现，他摘得了诺贝尔奖的桂冠！这个石破天惊的发现到底说了些什么，我们先放下。但要是和织布机联系起来倒也没什么。想想看，没有“分经棍”做前提，“提纵杆”能把两组经线有秩序地分开吗？一根从梭子中“吐出”的纬线在正常情况下能跑出两组经线之间的三角形空隙吗？再者说了，两组经线分得再开，不是也要按照一定的秩序规规矩矩地穿过“打纬刀”？一根纬线纵使长袖善舞，离开“打纬刀”能找到和经线的联系吗？这就是说，每个人都必然地受到时间的、空间的、生物的、社会的等各种条件的制约；还别忘了，大脑再特殊也是一种物质，哪个人大脑的思维规模不是有限的？有限理性这个事实我们还是认了吧！当然，“提纵杆”带给人们的理性对决策的限制与激发是内在的、偏主观的，而“打纬刀”对人的理性限制与触发是外在的、偏客观的。刚才提到了大脑，这种讨论是不是有点儿像人们关于大脑左半球和右半球的看法？西蒙说：我也这么想！于是他竟然真的进入大脑探了一把险。这个问题是西蒙故事的另一部分，我们暂且不管它。4.开启对组织结构与组织行为的洞察说着说着就到了“打纬刀”跟前。但请注意：在这里，西蒙关于决策的考察进入第三幕。这时候，西蒙已经完成了“个体层面决策”问题的考察（包括决策命题的解析和对决策者的讨论，这两者的讨论又恰当地用“理性”对接起来），他准备在更大的范围内对组织中的所有决策者做一次集体性的考察。这已经是他第三次来到织布机前啦。但这时候，他面前的“打纬刀”不再是把个体决策者和他面临的决策命题编织起来的“打纬刀”，而是要整体编织组织中全体决策者的“打纬刀”（这就是他的第5章“组织的均衡”所描述的重点）。他和那位织者一样，前后晃了晃“打纬刀”，一个神奇的现象再次展现在他的眼前：他依然发现经线分成上下两层，而且上下两层还是可以交替换位的。这就是他在第7章“权威的角色”和第8章“沟通”两章所要讨论的主题。继续观察。当脚踏板带动“提纵杆”交替上下，他看到所有经线（相当于组织中的每一个个体）有秩序地从“打纬刀”的缝隙里自由地上下；穿梭。引纬。扣动“打纬刀”。当“打纬刀”重重地落下的时候，经线和纬线匆忙寻找自己的定位，在“效率准则（第9章）”和“忠诚与组织认同（第10章）”之间“安顿”下来……。这似乎就是西蒙这位管理领域的伟大科学家想通过《管理行为》这本书中告诉我们的管理故事。
2.需求档案流程确认
业务部门提供关键数据及客户基本信息后，由业务部门负责人、管理层负责人及物流负责人会同决策。这样可以从业务、战略和运营及成本的多角度，看待这个问题，给出更合理的决策。如果企业本身规模较大，无法针对单独客户形成这种管理层面的会同决策，也需要由业务体系、物流体系和管理体系，派出代表共同决策。
【借题发挥】
跑店之前，我们要做好哪些准备俗话说：“磨刀不误砍柴工。”似乎人人都懂的道理，可是仍旧很多人在犯错。很多人不打有准备的仗，很多人因为准备不充分在战场上纷纷倒下来！不信，你看，身边是不是有这样的人或者公司：第一种，没有给新业务员做任何培训，划一片区域，给个彩页和价目表让他去跑，结果三天“死”或者长点一周“死”。第二种，业务员走进药店，老板要包装盒，没有！要产品彩页，没有！问销售政策，说不清！问动销方案，我们就是价格低！不要笑，你或者你的业务员绝对有或者曾经发生过这么搞笑的故事！那么跑店之前，我们应该做好哪些准备呢？1.产品知识储备产品知识储备包括两方面的内容：一是自己的产品，二是竞品。有人会说：“鄢总，我们公司50个产品，100个产品都记下来，困难啊！”先不要求你记那么多，至少先得把核心产品或者重点推广的产品记下来！有人说，我们公司没有核心产品和重点产品。没事儿，赶紧换公司！记什么内容？首先基础的东西，把说明书的功能主治、规格、注意事项先一个字不漏地背下来。然后记住三点核心产品知识，根据公司的产品PPT能收放自如地讲产品知识。1分钟，10分钟，30分钟都能讲！第二部分其次，记住产品的供货价、零售价。竞品我们要了解产品的名称，规格，进货价，零售价，销售政策，有无团队维护，销售团队的规模，销售人员的业务水平，零售终端对竞品及其业务员服务的看法，分析我产品与竞品的不同。可以从组方、功能主治、治疗机理、制造工艺、剂型、服药的方便性、价格等方面来挖掘。有人说，竞品都一样，那就从人的方面来挖掘，挖掘你的服务比竞品好！2.熟知销售政策，销售流程，财务政策熟知销售政策。进多少返多少，这个一定要熟记于心，不要用“大概、可能、应该是”这些词去回答客户。他会不放心的，怕你给他的不是最优政策。他一怕吃亏，生意就谈不下去，所以公司的销售政策一定要熟记于心，脱口而出。销售流程。客户从哪里进货，一定要说清楚。是直接从商业公司调货，那么你要说清楚进货价，进货渠道有哪些，免得客户东找西找！如果你是厂家直供，那么要收客户的证照和一系列的购销合同、质量保证协议等，根据公司质管部的要求，一个都不能少。如果你实在记不住，请把它记在你的笔记本的第一页，一个一个核对！见惯了那些收个资料不是差几张，就是收回来过期证照，要不就是没有盖鲜章！财务政策。连锁和单店最大的授信额度是多少钱，怎么结算货款，结算的流程是什么样的，能不能要承兑还是只要现金，都要搞的一清二楚。谈业务的时候也要谈清楚，不要到后来为收款埋下障碍！退换货怎么处理，也是很重要的内容，不要因为处理退换货的问题导致客户反感，甚至客户的流失！3.准备好物料，销售道具物料就不说了，比如名片、产品彩页、产品样品、产品包装盒、说明书等。另外，还有些公司要求张贴的POP、爆炸贴等。生动化陈列需要的一些东西，我就不废话啦，都该带好，不要等用的时候又没有！销售道具。每次提到这个词，大家总爱笑，搞个销售搞得跟拍电影似的，还要有销售道具。对就是这样，销售道具的威力有多大，你用用这个武器就知道。那么销售道具有哪些？比如别的药店的订单，商业公司的产品流向，别的药店的有些陈列或者大型活动的图片资料、录像资料等。如果你包里没有这些东西，就想凭一张嘴把东西卖出去，只能说，你准备“受死”吧！4.动销方案和销售话术动销方案是你准备如何让药店挣到钱？没有这个动销方案，你只会惨死在“价格纠结”中。动销方案，如何画饼，并且让这个饼成真，能落实到行动中，这是能否让采购方认同的关键。带着方案去谈业务，让你事半功倍！销售话术，背下来！没什么好说的。不要和80%的业务员一样，一张口就那么令人讨厌！要不然被老板一句“今天你过来干吗”直接问傻了！5.个人形象和心态准备人与人的第一次交流，尤其是陌生拜访中，多半是以第一印象，“以貌取人”。不是要求你长得多么漂亮，至少要把自己打扮的“职业”一些！你自己看看那些搞房产销售的、汽车销售的、黄金珠宝销售的、保险销售的、每天职业装。所以把自己收拾得干干净净，穿的大方得体，是我们卖药应该具备的职业形象。从今天开始，记住“为成功而着装，为胜利而打扮”！心态上我们也要做好调整。很多人在拜访新客户或者老客户的过程中，害怕别人拒绝或者出现尴尬的场面。其实这些都是再正常不过的事情了，我们要用乐观的心态的来看待。如果我们把每一次的拒绝和尴尬都放在心上，那么我们的业务还没有做好，自己的内心都已崩奔溃。因为对于我们做销售的来说，拒绝真的是家常便饭，所以，大家要保持好一个良好的心态。经常有人说害怕拒绝，我会这么说：你被客户拒绝，只有客户和店员知道。但是你不敢拜访客户，你就穷，穷是你身边的亲人都知道，穷是全世界的人都知道，你是怕拒绝还是怕穷！你害怕拒绝无非以下几个因素：第一，你对你的产品不精通，你没有办法从你的产品上获得信心。第二，你经历了太多的“拒绝”，可是你没有找到解决的办法，也没有向别人请教，你害怕再次拒绝。第三，你的要求太高，总想一次把事情搞定。如果你今天进店的目的就是看药店老板在不在，药店老板是男是女，你还害怕拒绝，害怕进店吗？
4.坚守原则，把控招聘质量
我们要以审慎的态度对待招聘录用决策，因为一个人才一旦进入企业，他能否创造价值有着不确定性，但是企业为这个岗位花费的成本是确定的。《经济学人》杂志中有这样一句话：“当今商界唯一重要的问题是招聘失败，招错人使公司平均每年损失150多万美元和无数宝贵时间。”招错人的成本包括直接成本与间接成本。直接成本是看得见的成本，包括以下几个方面：①招聘广告费，比如招聘网站或APP上的广告；②招聘会或猎头费用；③筛选简历的时间、测评成本、面试时间成本；④新员工培训及其他辅导、赋能成本。间接成本是看不见的成本，具体如下：①损失生产力的成本；②解聘不胜任工作的员工的成本；③失去招聘适合人选的机会成本；④HR与业务部门失去可信度，影响士气与氛围的成本；⑤所解聘的员工可能会引起的诉讼成本。如果企业招聘的人上岗后不胜任工作，后续用于管理这个不合格人才的成本非常大。所以，在招聘人才时，我们要做到宁缺毋滥，尽量避免做出错误的招聘录用决策。HR与业务面试官要树立人才质量意识，把招聘质量视为人才招聘的生命线，坚守原则，不随意降低招聘标准。
一、你还想做这个行业吗
这是一个让人痛苦却不得不去思考的问题。近四十年中国的经济突飞猛进，哪个行业都不缺乏赚钱的机会，我们行业众多的创业者当年适逢其时地进入了家居建材这个行业，抵御住了各种诱惑，并咬牙坚持走到了今天，大浪淘沙，留下来的都是成功者，值得敬佩。然而到了今天，这个问题又被提出来了：你还想干吗？这份家业值得苦守吗？如果不想这么辛苦，可以卖了工厂去买房子，或者移民。这是一个让人心碎的问题。欧美和日本有很多百年企业，甚至是一个小饭馆。很多企业和商家如果横向比较的话都不是最赚钱的，但是他们凭借一种敬业和工匠精神始终坚守在自己的本业不动摇。这其中的原因也许只是为了当人问起你所从事的职业的时候能有一个明确的回答。“我是个生意人”这个似是而非的回答，会让人感觉你没有常性，也是有着事业抱负的企业家不愿意接受的答案。你必须回答这个问题。如果回答是否定的，你大可以合上这本书，去享受你的“诗和远方”。如果你的答案是肯定的，请继续。
第二节 消费复杂，催生味道体验
五、定价格
定价格，即确定阿米巴合伙制的利益分配机制，也包括：如何计算公司现在的股价、以什么价格给予员工、以什么价格回收员工的股份等。在阿米巴合伙人制下，合伙人既是股东又是经营者，大家获得经营成果的剩余价值，分配机制相对比较简单。核心在于既要保证大股东的控制权，确保公司长治久安；同时又要发挥小股东的激励性，防止“大锅饭”“搭便车”的状况发生。在阿米巴合伙人团队内部，由于合伙人团队自负盈亏，团队内部的利益分配一般由合伙人自主决定。由于各合伙人团队负责人的价值理念不同，各团队间的管理风格、分配模式、收入水平等方面的差异可能较大，这就造成了在同一个企业平台不同阿米巴员工的内部不公平。所以，企业平台对于合伙人授权程度的松紧度要根据公司的发展阶段、业务类型和企业文化等因素调整，既发挥企业平台的整体优势，又激发阿米巴合伙人的工作热情，这是一项管理艺术很高的工作。
  
    
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