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药企做强与做大的辩证法
药企成长和壮大有其自身的规律，如果我们能够认识到这些规律并按照规律去经营，不揠苗助长、不反复折腾、不好高骛远、不急功近利，就会在整个行业中创造出大、中、小型企业各有其独特的定位以及共存、协同、互补和良性竞争的局面。想做大先做强。做强是做大的基础和前提，做大是做强的必然结果。什么是强？企业对环境的变化和市场趋势有前瞻性认识和判断，并且会有恰当的反应来适应环境的变化；不断推出适应市场要求的产品来满足市场的需求；管理精细，运营效率高，即用社会平均投入能够产出更多更有价值的产品或产出同样的产品所消耗的资源更少，这标志着技术能力和运营能力的强；由于产品的价值带来品牌的社会效应；管控资源、环境和业务能力强。上述四个方面说明了一个道理，企业做大不是罪过，“揠苗助长”才不利于企业长远和健康发展，要想做大企业并使其能够持续和健康发展，必须先做强。医药产业界是这样的认识，希望政府也能够认识到这样的规律，科学决策，培育公平竞争环境，让大企业做强来规避风险，让小企业在做强的同时茁壮成长，让各种规模的药企都能在医药市场中有自己独特的定位，互补、互助、协同和良性竞争。如能这样，医药产业之福，政府之福，百姓之福。
第九节 非医保产品医院销售的六大营销模式
第九节非医保产品医院销售的六大营销模式林延君卖过药的都知道，医药行业是个非市场经济，受政策的影响巨大，有句话是“医药政策像太阳，照到哪里哪里亮，医药政策又像月亮，白天看不见，晚上才能摸得着。”准入、医保、物价和招标四大尚方宝剑无时无刻不牵动着每个医药老板的心。尤其是众多研发出身的医药企业家的心，辛苦十余载研发出来的新产品，由于没有进入医保目录，新产品上市后，销售一筹莫展。笔者尝试梳理非医保产品在医院销售的各种模式，希望对医药同仁们有所启发。 在介绍各种模式之前，笔者首先想谈谈非医保产品的困难，简单来讲，非医保产品面临着三大困难：（1）准入困难。我国95%以上是公立医院，在政府集中招标采购中处于绝对强势低位时，除了少数临床急缺品种和肿瘤产品外，非医保产品逐步被边缘化，进入医院的机会大大降低。连进医院都成了困难，谈何临床推广。（2）处方困难。对于临床医生而言，临床上可以选择的品种成千上万，除少数品种外，同类品种同质化非常严重。医生从职业道德上更愿意推荐医保产品给患者，一方面更容易让患者接受，另一方面，临床治疗方案药物选择基本不受影响。（3）支付困难。中国医保已经基本实现了广覆盖，医保报销的比例也在逐年提高。对于老百姓而言，选择使用医保产品已经基本能满足常见病的治疗，对于非医保产品，患者往往比较谨慎。尤其是价格昂贵的新药，在支付上面临很大的困难。谈完非医保产品的困难，下面重点介绍一下非医保产品医院销售的六大模式：（1）赠药项目模式。这种模式是外企常见的模式，多用于昂贵的肿瘤药。一般药企会选择第三方慈善机构进行合作，由慈善机构负责审核和发放药品，要求患者先自费使用3~6个月后再申请免费赠药。例如诺华的格列卫援助项目、拜耳的多吉美援助项目、罗氏的特罗凯援助项目等，均采取该销售模式。赠药项目设计要素要包括四个方面：疾病流行病学的数据分析、疾病临床治疗方案的评估、药品用药疗程的考虑、产品价格与成本衡量。（2）医保谈判模式。该模式在国外比较成熟，国内逐步借鉴，通过谈判压低药品价格，以价换量，目前主要在部分省市试点，成功后才会全国性推广，企业以部分外企为主。非医保产品谈判实质是医疗保险经办机构与药品生产企业或供应商谈判，代表参保人利益，直接降低参保人员的个人医药费用负担，同时提高医保基金的使用效率。相对于医保产品的政府事务、政策运作模式，非医保药品需要更加市场化、更加灵活多样的运作模式。非医保药品谈判的重点包括：明确谁分担、分担多少？分担的越多，医保报销的比例就越高；以医保的费用结算支付比例不同来控制药品进入医保的流入量和所占市场份额。各地试点包括江苏的赫赛汀（罗氏）、格列卫&达希纳（诺华），浙江的凯美纳（浙江贝达），青岛的赫赛汀、凯美纳等。（3）药企+商业保险模式。由企业和商业保险公司合作，对特殊的产品进行保险。例如2012年，罗氏公司和瑞士再保险公司、太平洋保险公司签署了一个三方协议，内容是将一种新形式的、针对某种肿瘤疾病的保险险种提供给中国的消费者，三方角色是：罗氏公司提供肿瘤学流行病学相关研究数据，同时提供对于肿瘤疾病相关治疗的标准方案；瑞士再保险公司针对罗氏公司所提供的这一类保险相关数据，给出一个产品的设计，通过精算模型，按照中国肿瘤病人的具体情况，提供一个这样的险种，将具体的产品交给太平洋保险公司。瑞士再保险公司另外一个非常重要的工作是对太平洋保险公司接受的这个险种进行二次保险，就意味着会降低太平洋保险公司在中国提供险种的财务风险。该模式的创新元素在于：①跨界合作，药企与商业保险公司的跨界合作；②全过程保险，患者从预防、治疗、保障全过程收益；③二次保险，降低保险公司的财务风险。（4）市场议价模式。即广东药交所模式，同时对医保和非医保品种准入放开。“取得国家生产批件的药品均可报名”，“新取得生产批件的药品可随时报名”，在这样的交易模式下，即使医药公司没有覆盖到的医院，也可以通过网上交易系统直接报价，实现市场的推广。对于非医保药品，医院指定的厂家可以直接议价。（5）院内社会药店销售模式。首先，对于目前的医院而言，药占比的控制成为考核医院的一项重要指标。其次，医院通过引入院内药店变相卖药不受影响，同时医保机构对医院医保药品实行总额控制，而非医保药品不受此控制，也有利于医院与社会药店的合作；最后，医药分家、药品零差率等政策的实施，对医院盈利能力提出了更高的要求。医院通过与院内非医保药店合作，可以获取额外的收益。上述原因使院内社会药店销售模式成为可能。从具体操作模式上来看，医院一般将门诊药房独立出来，引入社会商业合作伙伴，设立社会药房，同时在经营品种上进行限定，避免冲击医院住院药房价格体系，医院要求回报不低于甚至高于原有药品回报。从各地实践来看，江苏润天生化医药有限公司、云南鸿翔药业有限公司、济南漱玉平民大药房有限公司、苏州礼安医药有限公司等都在各地方积极尝试。（6）新特药DTC/DTP（Direct-to-Customer/Direct-to-Patient，直接面对消费者）销售模式。制药公司将药品授权给药店做经销代理，患者在医生处获得处方后，即可在药店直接获取药品。DTP模式与DTC模式的差异在于DTP模式不仅给患者直供新特药，还在于以患者为中心，提高服务和患者意识，比如送货上门、举办病友交流教育活动、管理病人数据、开通客户关爱热线等。该模式为阿斯利康与辉瑞在英国开创，国内实践最成功的是广州百济新特药连锁公司。广州百济新特药连锁公司成立于2001年，自成立华南地区首家专科药房以来，截至2013年，已先后在广州、北京、上海、深圳等城市建立了29家分店，是目前全国最大的专科医药连锁企业,年销售额在2亿左右；2013年10月，被世界百强企业康德乐收购。它经营品类上千种，依托400免费客服热线，由数十位资深药师为全国顾客提供更便捷、更专业的药品咨询服务。北京京卫大药房、北京医保全新大药房也尝试过类似模式。除上述六大模式外，未来一定会有更多的模式出现。例如多个供方合作模式，不同药企（甚至医疗器械企业）形成合作联盟，提供多层次、多类别的品种组合套餐和一体化的治疗解决方案，联合对外洽谈，集体供货。例如医联体统一谈判模式，北京医联体2016年预计要达到50个；民营医院方面，由刘永好、冯仑、翁国亮合作成立的中国医疗健康产业发展策略联盟，对外统一采购药品。上述医联体或医疗联盟，都是进行统一谈判的很好机会。最后，笔者还需强调一点，上述各种模式仅为缓兵之计，企业最终还是要解决医保问题、医院中标问题；在未解决上述问题之前，企业不能坐以待毙，而应该积极拓展营销渠道，丰富营销手段，并在此期间，熟悉市场，锻炼队伍，贮备能量。 
第一节转型战略
A商业银行高层认为，若不想与市场脱节，必须与时俱进，大力推动经营转型，切实转变业务模式和盈利模式，提高精细化管理水平。具体来说，即需要从客户服务模式、风险管控、产品和业务、技术等方面进行转型和创新。​ 客户服务模式转型：因时而变，有效整合传统业务资源和非传统业务资源，参与到企业的价值链中，实现由传统的存贷款融资中介向提供综合金融服务方案的全能性服务中介转型，建立新型银企合作关系。​ 加强风险管控：房地产贷款、贸易融资等重点领域风险排查，加强对潜在风险客户跟踪管理。​ 持续开展产品和业务创新：树立差异化技术优势，降低竞争成本，提高客户忠诚度。​ 加快技术创新：实现业务与IT的高度融合。而在这过程中，真正使战略起作用的是人。例如A银行现有人员队伍本身素质如何，人员本身是否足以支持银行转型，团队之间的人员搭配是否合理且符合战略需求等。A银行若要转型成功，则必须保证在转型过程中，无论是管理者、关键岗位以及团队，都能满足转型要求。这就要求使用先进的人才测评技术为A银行的员工进行全面摸查盘点。在企业的人才摸查盘点中，主要会关注三个方面：绩效结果、能力以及性格。​ 绩效结果反映了个人当下的业绩水平，可以通过硬性的绩效打分进行评定。​ 能力是个人具体行为表现的反映，能力水平高低可以有效预测个体是否能胜任工作要求，从而产生高绩效。能力可使用能力的360评估作为测量工具，由与被评价对象有密切工作关系的人（包括自己、上级、同事、下级等）对被评价对象进行评价，从而全面、客观地搜集员工在工作中行为表现的相关信息。​ 性格是指与员工工作相关的关键人格特质，可预测个体的行为表现，一般使用大五职业性格测评进行测量。图5.1.1能力的360评估
3、​ 制定系统的培训管理规范
为了确保培训的系统性和成效，经销商必须制定清晰的培训管理规范，以推动培训的高效开展。那么，培训管理规范应该包括哪些内容呢？笔者对关键内容简述如下：1.明确培训目的为公司打造优秀的运营团队，适应公司对各类人才的需求，增强核心竞争力，提高员工整体素质与技能，通过建立学习型团队，改善工作方法，提高工作效率，指导公司各部门有序高效地开展岗位培训和专项培训，使公司培训体系专业化、规范化、制度化。2.培训基本原则整体性：提高公司全体员工的综合素质与工作技能，从管理层到基层员工层都应充分认识培训工作的重要性，积极参加培训，跟随公司学习进步。针对性：培训要针对各岗位和职能的实际工作需求，有目标的开展培训工作，指导员工将培训内容与实际工作相结合、相配套，提高工作效能。计划性：培训工作要根据岗位培训需求，以及公司同期发展需求，制定相关培训计划，并按计划严格执行。全程性：培训工作根据员工的岗位需求，贯穿岗前、在岗、转岗、晋职等全过程，促使员工适应在不同时期的工作需求。综合性：培训内容包括基础培训、素质培训、技能培训，培训方式以讲授、讨论、观摩、委培等多种方式综合运用。跟踪性：培训结束后要及时对培训内容进行考核，考核要有结果与奖惩，并定期进行检验与评估培训效果，适应公司发展需求。3.培训工作的管理职责行政部是公司培训工作的管理部门，负责对培训组织体系进行管理，包括培训工作的计划与整合、组织与协调相关人员、监督与实施培训工作、考核与考察培训效果，以及各部门培训工作的指导与管控。由行政部统一指导与管理，从而保证各项培训工作的贯彻落实到位，确保实现公司整体培训任务，以及督促各部门培训工作落到位，在公司内部建立培训组织体系和内部培训师队伍，保证公司及各部门的培训工作有专人负责。行政部负责公司的岗前培训、岗位培训、外派培训、大型专项培训的计划与组织实施工作，各部门负责落实本部门培训、部门内部转岗培训，由行政部督促指导、检查考核培训落实情况。各部门由部门经理或主管兼任培训监管员，兼职培训员在做好本岗位工作的前提下，接受行政部指导，负责本部门培训需求调查、培训计划的制定与上报、组织实施及跟踪评估等工作，完成公司交办的培训任务。各部门要随时收集整理与培训工作相关的基础信息，积极对公司培训工作提出意见反馈及合理化建议，协助公司根据实际需求开展培训。每年年终，公司将根据各部门的培训工作开展落实情况实施专项奖惩，对于培训工作成绩显著的部门和个人，给予奖励；对于培训工作开展不力、未达到规定培训要求的部门和个人予以处罚。4.培训需求调查培训前对培训对象进行了解与分析，掌握员工的基本概况，包括学历水平、工作经历、技能掌握程度等，了解培训对象在该岗位所存在的现实问题和可能解决方法，通过客观、准确、系统的培训需求调查，明确培训目的及解决的问题。5.制定培训计划根据对培训对象的分析及培训需求调查结果，由培训部门结合各部门实际情况，制定详细具体、切实可行的培训计划，要明确培训对象、参训人数、培训目的、培训内容。如表7-2所示。表7-2《培训计划表》用人部门：岗位：培训对象：人数：培训方式培训目的培训内容培训师考核方式内部培训外派培训6.培训落地执行培训计划通过后，由行政部根据计划严格实施，不得随意更改计划内容，不得无故延迟或中途停止，行政部监督各部门定期对培训计划的执行情况和实际效果进行评估，及时发现与解决问题。7.培训效果评估针对培训课程较长或外派培训的项目，在培训期间由培训负责人定期与学员进行交谈，了解培训中存在的问题和期望到达的效果，如有进一步要求，需要与讲师及时沟通进行调整，确保达到预期的培训效果。8.培训跟踪调查在培训结束后一周后，培训负责人安排与讲师、培训人员及其上级领导回访，通过跟踪调查访谈等方式，了解培训目标达成情况，以及培训人员工作技能的改进和提高程度，作为培训评估考核的依据。9.培训结果考核培训结束后要有考核，以强化和检验培训的效果是否达到培训预期目的。培训考核成绩优异者给予物质或精神奖励，成绩不合格者给予处罚，奖励和处罚情况录入员工档案，作为晋升或增薪的依据之一。10.培训总结报告每次培训结束后，培训人员要编写专项培训总结，各部门培训管理员负责及时整理与汇总，并对本期培训工作评估，形成评估总结报告。各部门培训管理员每年要总结年度培训工作开展情况，并制定下年度整体培训计划。11.建立培训档案培训结束后，由受训部门未按照要求提交相关培训资料，行政部负责保存并编制入档，包括培训调查表、培训计划、签到表、培训记录、请假申请、考核问卷及成绩单、评估报告、奖惩记录等原始记录。
十二、新人就该这样洗脑
新人离职率最高的时期不同时期的员工主要离职原因是不同的。入职时主要是薪资问题，入职6个月内主要是工作氛围问题，6个月后主要是管理方式和未来发展空间问题。而离职率最高的恰恰发生在入职后的6个月内，除去薪资问题，就是工作氛围问题，因为此时的很多经销商采取的策略是：不管不问、自生自灭，看看你究竟怎么样，做得好就做，做得不好就开。作为一个有温度的人，爹不疼、娘不爱、领导不重视、同事不搭理，你说他会呆多久？试用期必须要做的三大改造新员工很多都是跨行业过来的，对产品等方面比较陌生。即使有行业经验，公司基因也是不同的，也往往不对味。三大改造，是无论如何也不能回避的。三大改造操作指南1管理制度层面每个公司有每个公司的规矩，必须让大家清楚的知道公司的纪律，尤其是红线。我当时在企业做的时候，对于下属新员工第一天上班，上午开个欢迎仪式，然后就开始有人事专员一对一逐条的讲解公司的管理规章制度，并签字确认知悉。下午由其自学和背诵，下班前进行考试。这就是第一天的全部工作。2岗位知识层面包括行业知识、品牌知识、产品知识、服务知识、相关技能等。刚才说到了我对待新员工第一天上班的安排，第二天，我就会安排专人把他的岗位所需的知识和技能做个列表清清楚楚的告诉他，并开始粗线条的培训，细线条的培训是要基于他的表现来定制的。当然还有考试，有训必考，就是一个雷打不动的原则。当然，还会特别指定一个人担任他的师父，让他们师徒见个面、一起吃个饭。3价值观层面这是最难的部分。因为这是最虚的部分，但也是最要命的地方。态度不对，其他都是水上漂。我的操作经验有五条：先统一利益，再统一价值观，这是基石。旗帜鲜明的明确自己的价值观以及指导下的关键行动准则，为此我会做一个专门的企业文化单张，不需要多，一页就够了。做好氛围和仪式，这有点形式主义，但是连形式都做不到，就更不要谈内容了，宗教的形式感、军队的站军姿和走队列不是没有道理的。制定和践行奖罚，这是最关键的，符合价值观的行为和个人必予鼓励，不符合价值观的行为和个人必遭处罚，并充分发挥榜样的力量进行推广。管理者尤其是头人必须对此坚信不疑、践行不移，否则就是自欺欺人、鬼才信呢。慎重选择老带新的那个老人人学好很难，学坏却特别容易。如果一个新人的师傅自身不正、成天牢骚满腹、油头滑脑，那他带的徒弟会怎样呢？要么被带坏，从此走上一条不归路，再带好几乎是不可能的了；要么就失望透顶、择机就溜了，而这个新人往往就是你可遇不可求的。一旦带坏，后期再带好那就几乎不可能了。所以选这个老带新的老人，务必要非常慎重。一定要选择那些表里如一的态度端正、技能过硬的正能量老人，记住，态度端正是第一位的。如果确实难以找到这个老人，对于特别看好的人，宁愿自己亲自带。务必抓住新员工的黄金一月新员工入职后的第一个月无论对于新员工而言还是对于老板而言都是极其宝贵的，而且是不可再生的资源。首先，新员工第一个月的新鲜感、抱负心、工作热情都是空前的。老板务必对此要多加爱护、多加鼓励，并想办法进行保温和延长，尤其要注意尽量避免有意无意的打击这份初生牛犊的激情，以及尽量调离那些牢骚满腹的不良老人。如果有条件，先清除这些毒瘤，再招募新人，先下车，再上车。这正是毛主席所说的，打扫干净屋子再请客。其次，新员工对公司的认识，往往定位于第一个月。你不对他主动介绍公司的情况，他会自己想办法了解的，比如通过老员工等。尤其是那些真正有能量的人，混各类信息不要太熟练了。这算是殊途同归吗？大错特错了！因为他了解到的和你主动介绍的区别是很大的。往往他了解的会以负面居多，这会对他产生非常不良的影响。所以，在第一个月里，老板应该变被动为主动，主动介绍行业状况、竞品情况、公司的发展规划。那么对公司确认存在的一些问题，是否需要讲呢？建议对于大家都知道的问题还是坦诚不公一些比较好。因为你不讲，自然会有人偷偷的告诉他。我们就不要掩耳盗铃、自欺欺人了。何况家家有本难念的经，有问题也不是件丢人的事。我们所要传达的不是问题本身，而是员工看待问题的态度和方法。因为新员工往往不会从分析问题、解决问题的角度来思考，所以才受不良老员工的错误引导。我们要积极引导新员工这样一个理念：“问题恰恰是提升的空间所在，招募新人不是为了抱怨问题而是为了解决问题的，很荣幸，我们找到了我们想要的人，那就是你。”
二、会议制度及激励
除了年度总结大会外，比较有海尔特色的是每日会议、每周会议及月度例会。1、每日会议每日会议中具体包括了三个会议：驻外工贸公司的早会、晚会以及总部（商流）对各销售事业部的视频会议。（1）早会的内容分为三个方面：一是学习企业文化，喊口号。“海尔作风——迅速反应，马上行动”是每天早会必喊的一句口号。主要目的是培养员工快速执行各项决策的思想意识；二是总结前日的工作完成情况，并且对每人的完成情况进行排名。对排在前三名的人员在早会上宣布，并且进行分析，给予一定的正激励。同样也要宣布和分析排在后三名的，给予一定的负激励且限期整改。每天进行此项活动，使员工逐步培养起这样的价值观念——只有保质保量地及时完成当日工作，才能被公司所认同；三是宣读今日的主要工作，加深每位员工对今天到底该做什么的认识。同时，在一天中随意一个时间段，领导者会随时询问下属今天主项工作的完成情况，并对下属提供相应的资源支持，使下属不仅能迅速执行公司决策，而且能及时发现执行过程中出现的失误并及时纠偏。（2）晚会的主要内容是对当天各项工作的完成情况进行总结，找出不足之处并在第二天进行改进提高。将今天没有完成的指标加入第二天的计划中，使每位员工明白：今天的工作没有完成是要付出代价的。（3）视频会议的内容类似于晚会，所不同的是视频会议会随时增加一些临时性任务。比如，全国范围内某型号产品库存过大，集团会在视频早会上通报每个销售事业部的库存情况并且限期全部出库，在午会或者晚会上会对每个事业部的完成情况进行通报并予以激励。如此严密的会议制度，使每位员工能够迅速执行公司下达的任务。2、每周会议每周的会议内容基本上类似每日会议情况。3、月度例会正常情况下，驻外营销人员每月定期回总部开会。会议内容除了学习产品、营销知识外，很重要的一项是对上月计划的完成情况进行排名，排名在前的现场发红包，并且讲解优秀的原因；排名在后的进行负激励，也要求现场讲解指标完成差的原因。这种做法不仅是物质激励，更多体现的是精神激励的作用。连续三个月排在后三名就“下课”，因为这关系到个人的“饭碗”，因此很少会有人对公司的决策熟视无睹。
第二节需求三角：破解社群用户消费者需求密码
任何的理论知识，从知道到做到，中间可以说拥有着巨大的鸿沟。为用户提供价值的三个过程，分别是创造价值、感知价值和价值交付。这中间最关键的就是感知价值的阶段。大多数企业，对于自己的产品、提供的服务，都是充满自信，并且能够清楚意识到自己的价值所在。但是如何把这些价值，打包推送给用户，让其感知到，这就是那条看不见，却真实存在的鸿沟了。
建材家居行业的破局之道
贾同领20:00-20:30中国资深品牌营销专家，主要聚焦建材家居、大健康领域工作经验：20余年工作经验，其中专业品牌营销咨询经验18年。能力领域：营销战略规划品牌营销策划新品上市全案品牌营销落地终端销量爆破营销相关培训个人特点与工作简历：国际注册管理咨询师（CMC）前全球TOP咨询公司合伙人，慧度营销创始人大学客座教授中国管理科学研究院学术委员中国注册咨询工程师中国百强讲师专著有《家居建材门店6力爆破》、《企业员工弟子规》、《建材家居门店销量提升》主要课程：《企业必修的品牌策划课》、《建材家居门店6力爆破》经手案例（举例）服务百余家中国500强企业、上市公司、行业头部：建材：凤铝、三棵树、惠达卫浴、皇派门窗、东鹏、简一瓷砖、罗兰西尼、艾尚美门窗、舒驰门窗、雅帝乐防盗门、博乐门窗、科翔壁纸泛家居：天猫、飞雕电器、VGR电器、金英户外、华祺家具、利豪家具、深睡密码、中胶床垫、厨玛特、新光饰品、比沃科、珠迪灯饰、宏粤陶瓷餐具、天龙红木、瑞达电子大健康：济川药业、康力医疗、人之初、西湖啤酒、贵州醇、恒寿堂、咚咚食品、棒棒聪、东方帝维工业品：晋南钢铁、天利恒华、申江储气罐、金佰特、三环离合器、闵琪水泥、四川申联、锦上添服务业：世纪游轮、喀什农商行、远洲酒店、思凯咨询、江西建中、汇金商场、东盟博览会贾同领老师分享：建材家居行业的破局之道（一）上半年行业特点 时间：01;02；281.     ‌整体数据增长‌：规模以上建材家居卖场同比增长5%左右，但感受上行业下滑。2.     ‌市场分化‌：销量向头部品牌集中，三四品牌逐渐出清。3.     ‌毛利率下降‌：行业整体毛利率水平低，部分行业甚至只有3%。4.     ‌渠道分化‌：单一渠道获客成功率下降，全渠道营销成为趋势。5.  ‌新房市场变化‌：新房成交减少，存量房市场成为新焦点。总结：整体体现出弱复苏强分化的趋势；行业整体毛利率低；内卷严重，以旧换新政策带动有限。（二）下半年实战案例 时间：01;12:091.     ‌品牌升级‌：通过品牌升级提升品牌影响力和市场认可度。案例：某卫浴企业定位“抗菌智能马桶”，提炼“360度抗菌”卖点，支撑溢价。2.     ‌产品研发‌：打造爆品或大单品，聚焦消费者需求点。案例：三棵树切入汽车涂料赛道，慕思推出AI床垫，顾家投入新产品研发占比很高。而欧派出现了下滑，在进行渠道变革，不注重研发新产品，因为体量比较大，稍不留神就带来整个销量的下滑。3.     ‌渠道精耕‌：优化渠道结构，实现扁平化招商和精细化管理。案例：在34线市场，有很多本地化的家装公司或设计师，通过合作可以引流并体现专业性。门店下沉也是一个重要的策略，即在地级市、县城甚至市场好的乡镇开设门店，以扩大市场份额。4.     ‌落地化工作‌：通过九本手册等工具提升终端销售能力。包括产品知识导购手册、话术与技巧手册、终端生动化手册等。5.  ‌样板市场打造‌：通过家装渠道拓展、市场下沉、定制产品、异业联盟等方式实现结构性增长和运营性增长。l 终端三幺模型：结构性增长：家装渠道下沉、定制产品开发。l 运营性增长：异业联盟+老客户转介（占销量30%）。老小区推广（存量房市场）、社交媒体直播（占20%客流）。l 内生力：导购培训+促销激励，老板态度决定团队士气。 
第一篇洞见篇
静观天地运化之正
“天地之道，贞观者也”，以前七叶兄给我们讲《黄帝阴符经》，开篇第一句大家还记得不？“观天之道，执天之行，尽矣！”你能够静观天道，你能够认识和把握天道的运行、天道的变化规律，那就“尽矣”。还有啥话说呢？已经就说完了，无语了，没啥说头了！因为这样的人，他就能够得到天地运化之正。我们看人类几千年的历史，那么多风流人物、风云人物，真正够得上得天地之正的，真正能够“贞观”的人，真正有“观天之道，执天之行”的本事的人，数得出几个来？我们把儒、释、道三教拉通了看，也就那么几个开宗立派的大师，除此之外，其他人都还在过程当中，段位都还有待提高，谈不上真正的“观天之道，执天之行”。唐太宗年号叫贞观，也是从这儿来的。贞观之治，你说唐太宗得了天地之正没有？说完全没有也不对，可以说是得到了一点点。毕竟在社会上、政治上，中国那时产生了这么一个政治清明、社会安定的时代，使社会文明的程度有了很大发展，形成了著名的贞观之治。但是，他所得到的一点点天地之正，还只是从社会政治的角度上说的。那么从个人精神修养的程度上来说，唐太宗可能就谈不上了。如果他在精神修养中真正得了天地之正，他也就不会想长生不老，结果吃术士的丹药而死。毛泽东在《沁园春•雪》里写道：“惜秦皇汉武，略输文采；唐宗宋祖，稍逊风骚；一代天骄成吉思汗，只识弯弓射大雕。”你说历史上这些帝王将相，其功业有多么了不得！但是后人看来，都还是觉得有所缺陷。我们再看中华历史上，奠定我们文化基础的这些人物，尧舜禹汤、文武周公、孔孟老庄这些人物，跟历史上这些风风云云的帝王将相相比，那么后人对他们的评价、对他们的推崇，那就不可同日而语。所以在中国人的心目中，文章千古事，富贵一时兴，真正在文化上面有非凡的建树，这才是最了不起的。“天地之道，贞观者也”，我们中华民族的这些古圣先贤，他们的事业就是顺乎于天地之道，就是得了天地运化之正。他们的事业是把握天地之道，并使之彰显在人间，把天地之道显化到我们人类社会中来，所以非常了不起。在中国文化里面最为推崇的，正是这种“贞观者”的事业。
Y市水务集团“十四五”战略规划
案例背景：Y市水务集团有限公司（以下简称“水务集团”）位于广东省粤西地区。2019年该集团委托笔者为其制定“十四五”战略规划。与其他项目一样，笔者使用BLM框架为该集团制定了战略规划（包括战略洞察、战略制定、战略解码、战略评估等），并导入相应的战略过程。以下为报告节选，读者可以对应本书的相应部分，从而了解全面的战略知识是如何转化为一份完整的战略报告的（部分涉密数据删除）。
08-项目问题单
项目名称预计完成日期项目发起人项目经理文档修订日期版本号V1.0问题背景项目问题相关的背景信息，描述该问题对当前范围、时间和成本基线或项目目标的影响。选项分析描述选项和优缺点。建议和推荐依据在此提供建议和建议的理由。RACI决策矩阵如果需要，明确问题的决策权。但是，理想情况下，项目决策权在项目早期定义，不需要单独的RACI。下一步行动计划行动负责人目标日期附件如有需要，请附上证明文件。
  
    
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