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二、京东火拼当当，直指B2C行业本质
当当磨砺10年上市，是个好事；京东从家电杀入服装、百货、图书，虽然有点诧异，也是好事；京东与当当开打价格战，是更大的好事。为什么？因为京东代表了B2C行业的本质与未来——最大化降低顾客成本。中国电子商务第一波（1998—2000年）为什么失败？原因有两个：电子商务企业如8848等简单的鼠标+水泥思路，以及没有跟上电子商务发展的物流、支付环节。第一，有了鼠标，并不是就可以把水泥的价格卖得更高了。中国B2C的历史说明，大成的企业—淘宝、凡客诚品、京东、当当—无一不是“行业暴利的摧毁者”。为什么国外B2C还没有中国发展迅猛？原因是我们有中国制造的崛起，中国处于工业化阶段，西方经济已经转型到了服务、技术为主体的形态。严格地说，中国制造崛起的反面就是中国产能及产量的过剩，这是外向驱动型经济、初级加工制造的结果。中国B2C交易的主要品类大部分是过剩产品及周转率低的商品。此其一。第二，B2C交易成本降低，涉及信用、支付、售后赔付、物流效率等B2C企业的“外部要素”。淘宝在信用、支付等早期阶段发明了“支付宝”这一第三方支付平台，以确保交易诚信与卖方责任，但是今天的电子商务平台已经足够强大到了支持货到付款，支付宝这种交易工具的价值已经不是必需的了。飞速发展的支付系统、物流效率让顾客在品牌购物平台上的交易体验更加顺畅。应该说当当、京东、凡客诚品三家在交易流程体验上都做得非常流畅便捷，这是电子商务在改善顾客购物体验上比线下实体店挑选货物更加舒心的地方。中国B2C行业的本质，在中国制造过剩大背景没有改变之前，将是以价格为导向的消费选择，无论是日用品还是奢侈品。京东与当当开打，对于消费者来说，并不是一个“艰难的决定”。21世纪报道的网上投票显示，消费者在乎的是价格与售后保障，而不是当当李国庆所说的：价格战是个假命题，多数顾客需要服务而不是2~3元的价格优惠。如图2-24所示。图2-24京东网上投票重视服务的消费者，是基于产品价格已经具有优势的前提，而不是在价格与服务之间的二选一。显然，价格战不是伪命题，而是B2C行业的本质！从当当到卓越，从卓越到京东，从京东到当当，对于消费者来说，这不是艰难的决定，只是轻点几下鼠标而已，B2C的注册会员并没有想象中那么“艰难”的转移成本与忠诚度。对于价格战，中国消费者的态度一向是欢迎，这没有可被诟病之处。如图2-25所示。图2-25消费者欢迎价格战我们说京东这次与当当火拼是大好事，正是基于这场大战反映了B2C行业的真实本质，并不是我们在情感上偏好哪一个平台。那么B2C如果出现“恶性”价格战会不会摧毁整个行业呢？按照理论上的说法，价格战是有利于顾客，不利于供应方的，长期的价格战会导致企业对产品品质、技术升级、售后服务等无力支撑。理论上的恶性价格战结局当然是毁灭，但是其前提是在一个无差异的、完全竞争的假设之上，这一假设在现实中基本不存在。现在B2C上线的商品种类与品牌，只占全部商品种类的30%左右，即使对家电、图书这样标准化的产品，不同B2C平台的种类及供应链还是有差异的。不过，京东对当当的侧翼袭击，从客观上确实不利于当当，因为当当的主要业务及利润来自图书，而京东则是家电，京东这次袭击多少带有捣乱及噱头的成分。这又变成挑战及考验当当的地方，当当的盈利模式是否确实过于依赖“搬箱子”呢？B2C正在进入大规模爆发期，这是将线下零售大规模向网上搬迁的数量化发展阶段。目前B2C崛起的撒手锏主要是价格，即使是凡客诚品等“自有品牌”商品，顾客利益点仍然是价格。凡客诚品代表的是B2C行业的第三波：渠道品牌整合制造产品的B2C模式。这是B2C企业建立价格防火墙的重要手段之一。京东、当当、卓越、淘宝模式，目前因产品种类总体还是“错位化”，直接火拼的不多，发生在图书领域的价格战也因为图书价格空间较大，不会导致出版社的大面积封堵。但随着B2C的竞争从产品转入客户，京东火拼当当这样的战争还将频繁出现。一旦进入网民争夺战，对任何一方都变成生死之战，就像3Q大战一样。网络的好处是透明，坏处也是透明，透明之下无隐私，最后的结局可能是“剩者为王、赢家通吃”。所以京东火拼当当，早点来比晚来要好，提醒京东-当当模式的B2C企业，要思考如何进入未来？京东的目标渗透着VC徐新的观念，成为行业第一品牌，所以其手段是掠夺与毁灭式的，赌的就是剩者为王。当当上市了，如何在短期股东利润预期与市场地位之间找平衡，考验李-俞组合及其团队的战略远见。
【销售案例】
一、抗风险能力
这很好理解。收现比高的企业，可以收到更多现金，有了钱，现金流就好，抗风险能力就强。收现比低的企业，赚的钱都在账面上，拿不到足够的现金，现金流紧张，稍有风吹草动就可能是莫大的危机。
第三节流程owner未能充分发挥作用
流程owner在流程治理体系中属于中坚力量，在流程治理组织中属于中间体系，在矩阵组织中也是横向业务线条责任人，如下图所示：流程owner要承接流程治理的政策、制度、管理规则，还要遵从业务域owner的管理要求，对所管辖流程覆盖的业务进行横向的业务管理，以矩阵式管理的方式切入业务管理，确保业务按照流程操作。可以说，在流程治理体系中，流程owner起到了承上启下的作用，是流程治理体系的关键角色。如果流程owner未能充分发挥作用，那么将导致流程治理体系的断层，流程治理的各项规则、机制都只能飘在空中，无法落地。造成流程owner未能充分发挥作用的原因有：第一，没有充分的授权与集权管理规则，流程owner不能充分发挥管理作用。流程owner虽然本身可能是企业的中高层管理干部，但流程管理可能涉及到的是跨职能部门的业务，如果没有充分授权的话，将难以约束流程线条下的流程角色按照流程要求完成业务动作；第二，对流程owner的绩效驱动不足，没有调动流程owner的工作积极性。流程owner本身有自己的本职工作要完成，一般都是中层干部或者核心业务骨干，他们本身要忙于本职工作，要承担业务方面的绩效考核。如果流程治理没有完善的绩效驱动机制的话，流程owner肯定不会投入太多精力到具体的流程管理工作中，再加上流程治理工作本身遇到的阻力，导致流程owner没有意愿去管理好所负责的流程，这样就导致了很多公司，明明任命了流程owner，却只是挂了个名而已，最终未能让流程治理体系落实到最基层；第三，流程owenr自身能力不足。流程owner本身并非管理领域出身，只是精通业务或者担任某个中层干部才被任命为流程owner。他们对流程管理领域的专业理解是不足的，没有经历过流程变革项目的实践工作经验积累的话，是无法有效运用流程治理的专业工具和方法，就算通过培训和辅导，也无法在短时间内提升流程owner的流程管理能力。要提升流程owner的能力，必须在长期的流程治理体系中，通过不断的实践才能产生效果；-----------------------------------------------------------以上就是流程owner未能充分发挥作用所产生的问题和原因分析，要让流程owner充分发挥流程管理的作用，还得回到流程治理体系建设中，随着流程治理体系成熟度提升，流程owner将能发挥更大作用；
（二）对外投资扩张
对外投资主要包括以下三方面：（1）供应链管理。与达曼集团合作开发永辉自身品牌商品，提升自有品牌研发水平，适应消费升级需求和顾客群体变化，开拓增量市场、增强消费者的品牌忠实度和线下黏性，同时作为供应链管理中的关键环节，将有效提升企业竞争力；与韩国CJ集团合作探索面向B2C2B端的“彩食鲜”中央厨房模式，致力成为生鲜食材供应的生产商及平台服务商。与福建新源农牧在生鲜供应链展开合作，以工业化理念在农业细分行业发展高品质、标准化生产和定制化供应的上游合作企业，形成自身独具特色的生鲜品牌效应。与上海上蔬有限责任公司共同成立上海上蔬永辉生鲜食品有限公司，经营生鲜菜市场，将提高上海地区生鲜供应链效率和组织化程度。通过上述外延式投资说明永辉超市未来发展并不局限于现有商业模式，其后向一体化发展战略布局初显。（2）横向业务合作。2013-2017年不断增持上市公司中百集团合计25%的股份，中百集团是湖北地区零售、百货龙头企业，目前双方已共同设立湖北永辉中百超市有限公司，将在湖北地区进行深度合作；2017年至今已收购成都红旗连锁21%股份，永辉将与红旗连锁、未在控股集团三方在零售网点增值、零售模式创新、普惠金融和居家养老方面及社区物流方面展开合作。通过上述与中百及红旗的合作将在湖北、成都两个尚未开拓的市场谋求潜在市场份额，拓宽全国市场涵盖范围。（3）供应链金融。目前，2017年投资发起设立福建华通银行，占股27.5%，永辉超市已经获取商业保理、银行、小贷三个金融牌照资格。打造供应链金融，为上游供应商、下游客户及消费者提供融资、担保等金融服务，加深上下游合作范围，形成紧密合作关系。永辉超市股份有限公司股权结构及主要对外投资图，如图6-36所示。图6-36永辉超市股份有限公司股权结构及主要对外投资图数据来源：巨潮资讯及百度搜索（股东持股比例为截至2017年年末，腾讯股权暂未办理过户手续未计入）
3.一切痕迹都是大数据
是否想过，当你拥有一台手机，从开机到关机、你的位置、信号强度、忙闲状态等信息数据都将出现在运营商的网络里……运营商通过对你手机的信息进行分析，便可以轻而易举知道你亲朋好友的联系方式，根据开机、关机时间知道你的作息习惯，你几时固定出现在某个地方，出行工具是什么，等等。进入一个陌生区域，他会根据你的兴趣爱好，帮你推送本地服务（而这正是你潜在想要的），告知你本地有多少个好友。在一定意义上，只要运营商想知道，他都可以通过你的手机获得相应信息。这就是大数据的力量，大数据不仅是一种技术，更是一种思维方式。大数据要求人们在海量数据中挖掘事物的特征和发展规律，以快速捕捉到有价值的信息。而这是传统科学家和传统科研方法难以做到的。形象地说，海量数据只是金矿银矿，但还不是金银财宝。微信、微博、快手、抖音、今日头条等消息使得对人们的行为和情绪的细节化测量成为可能，数据挖掘则使得在凌乱纷繁的数据背后为用户找到符合其兴趣和习惯的产品和服务，并对产品和服务进行针对性调整和优化成为可能。今天，只要你上网，你便在网络上“处处留名”了。性别、年龄、爱好、踪迹、信用等被大数据刻画得一览无遗，或许你都不知道自己下一步要干什么，通过搜索引擎、电子商务平台记录的你的浏览行为，你的行为习惯和喜好已被挖掘，厂家商家可能已在为你张罗生日、餐饮、旅游、结婚、生子、购房、购车了，特价机票、婚纱、尿不湿、奶粉、海景房等广告也已为你设计好了。当然，你拿着一部智能手机，什么都没干，只是由着性子瞎逛，你所有的行动轨迹，你在每个节点的停留时间，你的位移速度，其实都被大数据精准锁定。在此，笔者挟带一点私人情绪，我们发现，百度上很难精准搜索到微信的信息，我们在微信号发布的文章，在百度上很难第一时间精准地搜索到。而微信上也很难大规模搜索到百度的所有链接信息。现在流行的“抖音”，其实在微信界面里很难“畅快”的被分享。比如，你在中国营销传播网上写了某篇文章，百度第一时间就能搜索到，而在微信端就很难精准搜索到。说明就微信本身来讲，其实还是人为在制造一个半封闭系统。这根本就不符合移动互联时代开放、共享、无界的思想。其实，就微信而言，后台数据的功能是极其强大的，很多信息，非不能也，实不为也。比如，微信就不可以实名搜索朋友圈以外的朋友信息。说实话，只要微信开放这一功能，就很容易让我们搜索到心中想见、但多年未谋面的朋友信息。这一强痛点，微信为什么不开放，原因当然很多，在此不赘述。
（一）纲领性文件（如表10-2所示）
表10-2文件修订履历表版本修订理由与内容简述修订日期拟定审核批准目录1.颁布令2.企业简介3.质量方针4.质量体系认证范围5.组织架构图6.质量管理体系过程职能分配表7.产品实现流程图附件1.ISO9001质量管理体系过程关系图附件2.乌龟图清单附件3.东莞MJ项目管理失控点分析附件4.质量体系推行计划1.颁布令颁布令质量是企业的生命和希望，全公司员工必须牢记本公司的质量方针，并以此为己任，在质量管理活动中贡献力量。本纲领性是依据《ISO9001：2015质量管理体系》标准，结合我公司实际情况编制而成，确定了本公司的质量管理体系，阐明了质量方针和质量目标，是本公司法规性文件，也是向顾客和认证机构提供信任的依据和员工从事各项质量活动的行动准则。现予以颁布，自2015年10月1日起生效实施，全体员工必须理解并贯彻执行。为保持质量管理体系的持续有效，特委任为管理者代表，行使其规定的职责和权限，并负责与外部联络事宜。批准：（总经理）2.企业简介东莞××包装制品有限公司创立于2006年，占地面积约3000平方米，是一家集设计、生产于一体的包装印刷企业。公司自创建以来，一直以专业技术为广大客户提供精美的印刷品，其中主要包括彩盒、彩卡、说明书、滴胶、模切成型物及防伪、耐湿、耐高温的各类型不干胶标签。目前，公司生产的产品应用于联想、亚马逊、飞利浦、松下、三星、苹果等世界企业的产品上。公司先后引进德国海德堡五色机、PS板UV6色轮转不干胶印刷机、单双色丝印机、高速模切机、商标机、二维码打印机及测试机等先进的专业设备。本公司一直以“真诚、优质、高效、创新”为宗旨，以“急客户之所急，想客户之所想”为理念，竭力生产出性价比最高的产品，成就客户，成就自己。3.质量方针质量方针：客户至上，持续改进精益求精，与客共赢质量是企业的生命，全公司人员应积极参与，以质量为宗旨，不断建立完善的质量管理体系，追求卓越品质，提高顾客满意度。质量总目标：a）成品一次检验合格率99%以上；b）顾客满意度95分以上。分解目标：生产部：每月成品一次交验合格率不低于99%；品质部：每月客诉次数≤6次；工程部：每月样品一次交验合格率不低于90%；业务部：每月成品按时出货率≥95%；行政部：员工年度培训计划按时执行率≥95%；PMC部：生产计划达成率95%；来料委外加工准时交货率95%。本公司质量方针和质量目标自发布之日起实施，全公司员工要理解质量方针的内涵，并坚决贯彻执行，落实到自身的行动中。批准：（总经理）××年××月××日4.质量体系认证范围4.1认证范围认证范围：不干胶与彩盒产品印刷加工。4.2引用标准ISO9000：2005质量管理体系基础和术语；ISO9001：2015质量管理体系要求；与产品相关的标准法律法规。4.3术语和定义ISO9000：2005质量管理体系基础和术语。4.4本公司产品加工流程中的菲林与刀模制作等外包，按采购管理进行控制，具体见《采购控制卡》。5.组织架构图（如图10-1所示）图10-1组织架构图6.质量管理体系过程职能分配表（如表10-3所示）章节条款（ISO9001：2015）过程最高层品管部工程部业务部生产部行政部采购部财务部4组织的背景环境4.1理解组织及其环境●〇〇〇〇〇〇〇4.2理解相关方的需求和期望●〇〇〇〇〇〇〇4.3确定质量管理体系的范围●〇〇〇〇〇〇〇4.4质量管理体系及其过程●〇〇〇〇〇〇〇4.4.1总则●〇〇〇〇〇〇〇4.4.2过程方法●〇〇〇〇〇〇〇5领导作用5.1领导作用和承诺●〇〇〇〇〇〇〇5.1.1总则●〇〇〇〇〇〇〇5.1.2以顾客为关注焦点●〇〇〇〇〇〇〇5.2方针●〇〇〇〇〇〇〇5.3组织的角色、职责和权限●〇〇〇〇〇〇〇6策划6.1应对风险和机遇的措施M1●〇〇〇〇〇〇〇6.2质量目标及其实现的策划M2●〇〇〇〇〇〇〇6.3变更的策划●〇〇〇〇〇〇〇7支持7.1资源●〇〇〇〇〇〇〇7.1.1总则●〇〇〇〇〇〇〇7.1.2人员S1〇〇〇〇●●〇〇7.1.3基础设施S2〇〇〇〇●〇〇〇7.1.4过程运行环境S3〇●〇〇〇〇〇〇7.1.5监视和测量资源S4〇〇〇〇〇●〇〇7.1.6组织的知识〇〇〇〇〇●〇〇7.2能力S5〇〇〇〇〇●〇〇7.3意识S6〇〇〇〇〇●〇〇7.4沟通S7〇〇〇〇〇●〇〇7.5形成文件的信息S8〇〇〇〇〇●〇〇7.5.1总则〇〇〇〇〇●〇〇7.5.2创建和更新〇〇〇〇〇●〇〇7.5.3形成文件的信息的控制〇〇〇〇〇●〇〇表10-3ISO9001：2015质量管理体系过程职能分配表8运行8.1运行的策划和控制〇〇〇〇●〇〇〇8.2产品和服务的要求C1〇〇〇●〇〇〇〇8.2.1顾客沟通〇〇〇●〇〇〇〇8.2.2与产品和服务有关的要求的确定〇〇〇●〇〇〇〇8.2.3与产品和服务有关的要求的评审〇〇〇●〇〇〇〇8.2.4产品和服务要求的更改〇〇〇●〇〇〇〇8.3产品和服务的设计和开发S9〇〇〇〇●〇〇〇8.4外部提供过程、产品和服务的控制S10〇〇〇〇〇〇●〇8.4.1总则〇〇〇〇〇〇●〇8.4.2控制类型和程度〇〇〇〇〇〇●〇8.4.3外部供方的信息〇〇〇〇〇〇●〇8.5生产和服务提供C2〇〇●〇〇〇〇〇8.5.1生产和服务提供的控制〇〇●〇〇〇〇〇8.5.2标识和可追溯性〇〇●〇〇〇〇〇8.5.3顾客或外部供方的财产〇〇●〇〇〇〇〇8.5.4产品防护C4〇〇〇〇●〇〇〇8.5.5交付后的活动C5〇〇〇●〇〇〇〇8.5.6变更控制〇〇〇〇●〇〇〇8.6产品和服务的放行〇〇〇〇●〇〇〇8.7不合格输出的控制S13〇●〇〇〇〇〇〇9绩效评价9.1监视、测量、分析和评价●〇〇〇〇〇〇〇9.1.1总则●〇〇〇〇〇〇〇9.1.2顾客满意M3〇〇〇●〇〇〇〇9.1.3分析与评价M4〇●〇〇〇〇〇〇9.2内部审核M5〇●〇〇〇〇〇〇9.3管理评审M6●〇〇〇〇〇〇〇10持续改进10.1总则M7〇●〇〇〇〇〇〇10.2不符合和纠正措施M8●〇〇〇〇〇〇〇10.3持续改进●〇〇〇〇〇〇〇7.产品实现流程图（如图10-2所示）图10-2产品实现流程图附件1.ISO9001质量管理体系过程关系图（如图10-3所示）图10-3质量管理体系过程关系图附件2.乌龟图清单（如表10-4所示）表10-4乌龟图清单代码名称责任人输入输出绩效指标相关文件COP1合同评审过程业务顾客合同/订单/技术协议法律法规要求顾客指定的特殊特性年度市场需求预测产品开发项目建议书合同/订单合同/订单评审记录销售计划可行性分析报告APQP项目计划准时交货率订单变更次数顾客相关过程控制程序COP2设计和开发工程可行性分析报告APQP项目计划内外部顾客要求和期望竞争对手的有关信息市场信息产品质量信息法律法规要求类似设计经验顾客要求/技术指标顾客承认的产品和制造过程批准要求顾客提出的产品更改本公司提出的产品/过程更改需求供方更改申请市场调研报告新产品开发任务书年度市场需求预测经营计划过程设计文件产品验证评审结果工艺文件/评审结果生产件确认PPAP文件PPAP的更改更改验证或评估记录更改的确认控制计划过程流程图作业指导书开发计划完成率PPAP提交合格率项目管理与APQP控制程序PPAP控制程序SPC控制程序FMEA控制程序COP3制造和防护过程生产生产计划作业指导书、控制计划库存品防护生产报告流程卡首巡检报告成品检验报告实验报告温湿度点检记录设备点检记录领发料记录生产计划完成率库存周转率生产管理程序产品防护与出货管理程序COP4交付和服务过程资材客户订单包装、标识要求检验报告市场信息反馈、顾客抱怨、顾客退货、索赔送货单客户投诉处理报告8D交付准时率超额运费额产品防护与出货管理程序客户抱怨与退货处理程序COP5顾客信息反馈业务顾客要求交付业绩价格服务现状质量表现顾客满意度分析报告满意度调查表顾客满意度顾客相关过程控制程序SP1文件管理过程文控顾客图纸、技术文件体系标准要求公司文件编制的需求受控文件清单文件发放记录工程规范评审记录文件变更记录文件管制正确率工程规范评审及时率文件与记录控制程序SP2记录管理过程文控顾客要求体系要求记录一览表记录完好率文件与记录控制程序SP3人力资源管理过程人事人员需求技能需求岗位素质要求合格的各岗位员工培训记录表员工培训档案上岗证员工满意度调查报告培训计划完成率员工满意度人力资源与教育训练控制程序SP4基础设施管理过程制造设施设备策划需求设备管理需求工装模具需求保养计划设备点检与保养记录设备维修记录设备能力评估报告设备验收报告设备完好率CMK基础设施控制程序生产管理程序SP5工作环境过程制造工作环境要求安全防护要求安全高效、清洁、有序的工作场所温湿度检查记录重大安全事故次数生产管理程序SP6采购过程采购顾客要求供方信息采购技术资料生产计划、库存需求现有供应商业绩公司对供应商质量管理体系要求供应商体系开发计划合格供方一览表合格的原材料供应商PPAP报告供应商评价记录采购计划、采购合同/订单供应商交付监控记录供应商品质异常报告到货准时率进料检验合格率采购与供应商管理程序SP7监视和测量设备管理过程品保控制计划测量设备周期检定计划测量系统分析计划监视和测量环境要求顾客要求法律法规检定合格的设备外部检定机构资格证明文件设备履历、校准证书、校准记录测量系统分析报告周期校准完成率检测及试验设备控制程序MSA控制程序SP8产品测量与监视过程品保检验标准控制计划工程图纸样品产品检验记录品质异常报告CPK/PPK报告试验报告进料检验合格率巡检合格率成品检验合格率检验与试验控制程序生产管理程序SP9不合品管理过程品保采购的不合格品生产的不合格品用户返回的不合格品过期库存品、可疑产品已被标识、隔离的不合格品不合格品评审、处理报告不合格品重检记录不合格品完成率不合格品控制程序返工作业指导书SP10数据分析过程品保公司质量和运行业绩数据各类反馈信息统计技术需求顾客及法律法规要求信息质量成本统计要求质量目标指标完成情况报表公司业绩指标报告供应商评价报告客户满意度统计分析报告CPK/PPK报告质量成本统计报告目标指标达成率不良质量成本占销售额比率SPC控制程序质量成本控制程序SP11纠正预防措施过程品保顾客抱怨内外审结果管理评审结果质量事故各类潜在的异常过程能力不能满足要求纠正预防措施报告8D报告纠正预防措施完成率纠正预防措施控制程序MP1管理职责总经理内部需要（质量方针/企业发展等）外部需要（顾客/竞争对手/社会法规）以往绩效数据TS标准要求公司过程要求企业宗旨经营计划质量目标与过程KPI营业额完成率顾客相关过程控制程序中长期经营计划MP2内部审核过程工程品保管代年度内审计划安排产品出现重大质量问题内、外部顾客发生重大投诉或抱怨产品、过程审核中出现系统性问题职能出现重大调整内部体系审核报告过程审核报告产品审核报告纠正和预防措施内审不符合改善及时完成率内部审核程序过程审核控制程序产品审核控制程序MP3管理评审总经理顾客要求和顾客的特殊要求质量方针和目标的适宜性ISO9001体系所要求的适宜性和有效性审核结果顾客反馈信息纠正和预防措施状况过程业绩和产品的符合性新产品开发特殊阶段中的质量风险、开发成本、准备时间、关键路径等测量；可能影响体系的变更对实际和潜在的市场失效模式分析及其对质量安全或环境的影响以往管理评审的跟踪措施改进建议管理评审报告质量管理体系及其过程有效性的改进措施计划与顾客要求有关的产品改进计划资源需求计划不符合改善及时完成率管理评审控制程序MP4持续改进总经理公司及各部门改进需求数据分析结果客户及员工满意度调查结果经营计划分析报告专案改善报告纠正预防措施报告专案改善的件数纠正预防措施控制程序附件3.东莞MJ项目管理失控点分析（1）新项目报价失控事实事例描述：新项目报价时间长，少则3～4天，针对成型线品牌材料的报价，则要一周以上。其中工程评估工时要1～3天，做BOM要1～3天，采购拿到BOM，询价要1～3天，这么长的报价周期，客户基本上没有合作意向。改善思路：建立报价流程控制卡，明确各种产品报价时限要求，各部门必须在时限的要求内完成工作，否则接受乐捐。制度由稽查专员频繁稽查，同时启动横向制约，相邻部门相互监督，让问题无处可逃。（2）客户关系维护失控事实事例描述：公司没有客户拜访计划，客户订单量也不是特别足。在中国大陆，万事靠关系，你关系好，万事好商量，关系不好，处处有问题。改善思路：建立客户维护控制卡，制订客户拜访计划，提高客户满意度，增强客户信任，向客户表达强烈合作意向。制度与计划出来后，交给稽查专员稽查，确保落实，同时要统计各业务员的销售额，分析是增长还是减少。如果订单不增长或减少，要去拜访客户查明原因，同时针对人为因素导致客户流失的，要追究责任，对客户维护做得好的业务员要给予鼓励。（3）业务员的积极性低事实事例描述：业务员没有主动去外面接新订单、开拓新客户的强烈意愿，因为为公司增加订单也没有任何鼓励措施，业务员积极性低下。改善思路：建立业务部激励方案和绩效考核制度，业务员根据销售额给奖金，提高员工积极性，同时对业务员拓展新客户、新项目成功数量进行排名。（4）ERP系统线材编码失控事实事例描述：现在线材编码混乱，同一种物料几种编码，供应商不一样，编码也不一样，导致采购错误、领导错误。接到订单排查物料库存不准，要得到真实数据，必须去现场确认，给采购人员、仓库人员增加了大量的工作量。案例：系统下单料号：A1251-TPE-A，对应供应商的料号是：A1250-TPE-A。5TS-8707BS=OS707-BS-2H11807PS-2=OS018-BS-2H12402-PS-2=OS024-BS-2H13011PS-2=OS030-BS-25TS-8704BS=OS704-BS-2系统下单料号：A1251H-03P对应下单给德峄（供应商）的料号为：A1250H-03P，每次下单要人工手改成A1250H-03P，否则供应商来料会出错。改善思路：建立线材物料编码攻关方案，对仓库进行盘点，重新标示，重新入ERP系统，确保业务员、采购员在ERP系统中随时都可查到准确信息。（5）物料申购失控，紧急采购多事实事例描述：采购部没有制订采购周期和最低采购量的文件，但采购抱怨紧急采购单多。比如客户威任经常今天下单，一两天后就要求出货。有库存还好，没有库存就要今天下单，当天就催交期。采购部与业务部在交期安排上不能达成共识。改善思路：根据客户类型、重要性，制订客户交货周期表，根据交货周期表和材料备库存计划，制订采购周期表与最低采购量。PMC部要给足采购部时间，让供应商准备材料。（6）物料成本管理失控事实事例描述：物料管理混乱，每个订单物料没有结算，没有补料动作。多余物料没有退仓，数据也不准。每个订单结束，也没有人去排查物料，经常出现挪用物料现象。现场成了小仓库，大批原材料放在车间。仓库有100多万的电子料库存。改善思路：建立发料退料补料制度，严格根据订单与损耗发料，多余料必须退货，要补料必须开补料单，连单料每做完一个单要盘点一次物料，每个单要核算材料成本。（7）物料贮存管理失控事实事例描述：物料没有保质期，没有明确储存环境，储存现场也满足不了要求。仓库账与实物严重不符，物料摆放乱（如图10-4、图10-5、图10-6所示）。图10-4图上实物7卷，账上只有5卷图10-5标签上724件，卡上面684件，电脑上674件图10-6卡上面730件，但电脑上查不到账改善思路：在线材物料编码优化后，建立仓库改善攻关方案，仓库进行盘点，重新录账，物品摆放的方式进行优化，仓库做到定点、定量、定物管理，确保账物一致，确保物料一目了然，物料好找，防止物料丢失。（8）组织架构不合理事实事例描述：组织架构不合理，没有PMC部，业务跟单与采购由同一个人兼职，极不合理。谁都可去催货，谁都说自己的订单急，让车间无所适从。做事的与管事的不能分离，管理的效果就打折扣。改善思路：调整组织架构，组建PMC部，让采购部脱离业务部，和仓库部一起划归PMC部管理。业务部的职能是开发新客户，维护老客户，把客户要求和信息及时正确传达到责任部门。组建稽查部，归属总经理管理，每天向总经理报告工作。（9）成品打样及样品送出后无人跟进事实事例描述：无人跟进样品进度，无人知道样品做到了什么程度。提交给客户后，基本上没有消息，业务员也不去跟，有无订单无人管。改善思路：编写样品跟进控制卡，PMC部要每天跟进样品制作进度，样品提交后，业务员要跟进承认进度，确认是否有新订单下来。（10）PMC部职能没有发挥出来，没人做订单上线前的排查动作事实事例描述：没有人去发挥PMC部的职能，接到订单后，应有一个人机料法排查的动作，根据排查结果，专人进行跟进，防止产品一上线便出现无图纸、无作业指导书及材料不成套的现象。改善思路：编写备料控制卡，建立接到订单后，采取多重物料排查机制，确保上线前人机料法及时到位。（11）沟通方式失控事实事例描述：重要资料用QQ联系不合适，如工程变更，因为资料没办法保存。改善思路：建立工程变更流程控制卡，明确工程变更申请、评审、变更通知、追踪的要求。不管哪个部门提出变更，必须通过邮件或书面形式，不可用即时聊天工具。工程部得到变更申请后，24小时内评审，回复变更方案。针对其他更新的资料与信息，如订单报价需求、订单变更、打样需求，不允许用QQ等即时工具沟通，必须通过邮件方式，写入相关的文件中，如订单评审与变更程序、报价程序、制样与试产管理程序。（12）职责不明确，PMC部、基本职能没有发挥出来事实事例描述：PMC的职责是做订单评审、生产计划、物料排查、生产协调、异常跟进、生产计划考核、效率核算，但现在没人做这一块。现在业务部直接指挥生产，经常出现撞单现象，IPQC由OQC兼职，很少去巡线，产线出现不良没人能及时发现。改善思路：组建PMC部，包括生管员兼物控员和仓库组。负责订单评审、生产计划、物料进出管理、产前排查、异常跟进。IPQC由生产线组长兼职，负责生产巡线。另成立稽查员，专门负责整个公司的程序文件、管理制度、作业指导书及会议决议稽查。（13）新项目管理失控事实事例描述：没有及时传达或培训到相关人员，前期品质不稳定。7号点歌机量产后出现喇叭烧坏情况，在打样时没有发现，在量产几百台后才发现，导致生产出现很多问题，成本增加。同时新项目上线，经常是SOP也没有，BOM也没有，8月21日生产的特8PIN（公头材料），做了好几批，没有SOP。改善思路：建立打样试产管理制度，明确电子类产品必须试产200台以上，工程、生产、品质评审通过后才可转量产。同时试产前，工程部要把制样记录、BOM、工程签样、检验结果打包发到制造部，制造部制作SOP，才可转量产。（14）ISO流程策划失控事实事例描述：ISO表单基本上流动不起来，表单多。比如品管，每天有大量的进料检验报告和成品检验报告。生产部的设备保养，日保养一张表，周保养一张表，月保养一张表，表单过多，现有人力没办法驾驭这个体系。改善思路：重新修改整个ISO体系文件，文件要通俗易懂，内容不要太复杂，关键点要写到位。表单尽可能整合到一起，减少表单。如进料检验报告，不需要一批料一张表，可以做成进料检验日报表，OQC成品检验也一样。设备保养只有一张表单，不需要用4张表单解决设备保养问题。（15）采购准交率低，供应商配合不好，品质问题重复发生，供应商参差不齐，线材厂商更突出事实事例描述：采购反映准交率只有60%～80%，但针对如何提升准交率，没有改善方案。供应商品质异常处理不积极，或不改善。对供应商的品质保证能力、供货能力没有评估，严重影响本司的生产。改善思路：对现有供应商重新进行考核、筛选，只有合格供应商名单上的供应商才可向其采购。同时制订采购准交率攻关方案，制订供应商考核标准，对表现优秀的供应商进行奖励，对表现差的供应商进行淘汰，提高供应商的积极性，提升整个供应链的供货能力，达到客户、供方双赢。（16）员工积极性低事实事例描述：生产线作业员积极性低，绩效考核不科学，报表没有记录每个作业员的不良数和生产数。上班聊天大有人在，手机放在作业台边上，做事不在状态。效率低下，制程不良高。绩效考核只是凭感觉，没有数据。改善思路：建立生产部绩效考核方案，明确标准产能，每天算员工效率、良率、工作态度，每天、每周统计数据，每月进行考核，提升员工积极性，提升产能与良率。（17）现场5S混乱事实事例描述：各部门各区域无标示，或标示不好，不良品区没有隔离，东西摆放不美观，作业指导书不全，员工也没有按作业指导书作业的意识，5S做得很差（如图10-7、图10-8所示）。图10-7物料摆放不整齐图10-8作业指导书不全改善思路：建立5S推行PK方案，明确5S推行进程，明确5S各区域要检查的点，每周至少稽查2次，每周进行考核与奖励。通过5S提升员工整体素质，提升品质意识，增强客户的信心。（18）产品追溯性差图10-9产品出现问题无法追溯原因事实事例描述：产品追溯性差，产生异常，没办法追溯到员工、生产日期、当时生产条件、机台号。没有原始数据，品质改善原因分析只有凭感觉（如图10-9所示）。改善思路：建立追溯管理制度，产品标签上注明批号，生产报表、检验报表都要记录批号，通过批号追溯机台、人员、当时生产条件、供应商，找到问题产生的真正原因。（19）检验无检验动作指导书、检验基准书事实事例描述：查首检、巡检记录，检验的依据是作业指导书，但作业指导书现在也不全，检验动作要求没有规范，检验的项目基准不明确。改善思路：制定首检基准书、首检动作指导书、巡检基准书、巡检动作指导书、OQC检验动作指导书、OQC检验基准书、来料检验基准书、来料检验动作指导书，明确标准、动作要领，减少错检、漏检。（20）员工培训，能力鉴定失控事实事例描述：新员工培训无教材，培训内容不明确，考试的试卷有错误，无员工能力鉴定动作。员工能否胜任岗位不清楚。在生产线问个别员工，他们不清楚作业指导书在哪儿，对自检要求也回答不全。改善思路：制作新员工培训教材和年度培训计划，通过培训提升员工品质意识、工作能力，从而提升品质与效率。（21）无品质改善活动事实事例描述：没有品质日报、品质周报、品质月报，所有人不知道哪个员工品质好，哪个部门品质好，哪个时间段品质好，都是凭感觉。没有品质改善例会，如SPC-04687在2014年12月30日被投诉数据线不良。发生对策应从源头上去改善，如供应商制程、本公司来料检验多重控制方式等。改善的方法要有可跟进性，不可跟进的方法都是无效的。改善报告应由责任单位来写，品质部包办代替是没有用的（如图10-10所示）。图10-10改善报告应由责任单位来写改善思路：制订日报、周报、月报制度，定期报告生产品质数据，找到关键问题点，对员工起到一定的激励作用。（21）执行力不高事实事例描述：很多部门反映说了东西没人落实，文件制度没有权威性。改善思路：组建稽查部，专属总经理管理，每天频繁稽查，每天公布稽查结果，每周算执行力排名，所有不执行、不落实的信息都给总经理一份，让问题无处可藏，暴露在阳光下。（22）财务数据没有核算事实事例描述：财务数据没有核算，大家不知道自己的成绩，不知道自己做得好还是差。大家都认为公司利润特高，甚至暴利，其实真实数据不是这样。改善思路：建立财务数据公开制度，财务部要及时统计以下数据：每个订单的制造成本、人工成本、材料成本占销售额的比例，及每月电子线材库存金额。同时，每月召开改善会议，降低成本，做出改善决议。附件4.质量体系推行计划（如表10-5所示）表10-5东莞MJ项目ISO9001改善推行计划
（三）第三步：设立标杆，收缩应收账款权限
列出每个业务员的当月销售金额和应收账款金额，在全员会议上进行对比，找出做得好的和做得最差的业务员，好的分享经验，差的描述落后原因。应收账款权限必须收回，基层业务没有权利执行应收账款，主管设计到应收账款部分也要加以约束，如限制金额或者限制家数，同时必须执行一店一议，单独设立台账记录。会议中肯定有很多不同的声音。例如：有些客户会接竞品产品，影响销量，有些客户就是不愿意现结，已经养成习惯了，不好纠正，有些客户有特殊原因等，此时经销商的负责人要坚定信心，这件事情必须要做。会议定好主题是如何干好，而不是讨论干不干的问题，优秀者分享经验要简单易懂，不举特例，易操作、易复制的经验优先讲。
第五章基于流程的谈判技巧
图5-1基于流程的谈判技巧
1.什么是“学习型组织”
近些年来，“学习型组织”变成了一个十分时髦的概念，政府官员也讲，公司经理也讲，几乎到处都能听到。但我们不妨问一句：“什么是学习型组织，弄清楚没有？”谈到学习型组织，有不少人都引经据典，把彼得·圣吉的《第五项修炼》拿出来作为佐证。如果有点理论水准的，往往还要再把阿吉里斯也搬出来。确实，学习型组织同这两个人密切相关。但是问题在于，知道这两个人的名字，难道就等于掌握了他们提出的理论？从理论源流看，阿吉里斯属于学习型组织的理论奠定者，圣吉属于学习型组织实际应用设计者。所以，要弄清学习型组织的确切含义，还需要从阿吉里斯的管理思想说起。阿吉里斯是组织理论的专家，他的著作有几十种之多，基本上都同学习型组织有关。早在上世纪50年代，阿吉里斯就敏锐地感受到组织和个人的冲突。他认为，各种正式组织存在一个十分巨大的不足，就是它阻碍个人的成熟。个人的发展，总体趋势是从不成熟走向成熟，但组织却会把人阻断在不成熟状态。比如，人的成熟标志之一是独立，但组织总是培养人对它的依附性。说不好听点，就是组织在某种意义上鼓励“弱智”。所以，要使个人和组织取得和谐，就必须对组织进行改造。从个性和组织的矛盾与冲突出发，阿吉里斯开始寻找重新设计组织的出路。到70年代，阿吉里斯同舍恩一道，提出了学习型组织的概念。到90年代，麻省理工学院成立组织学习研究中心。圣吉的《第五项修炼》，则对学习型组织的实务进行了多方面设计。不管把学习型组织说得多么复杂，有一点是明白无误的——学习型组织的宗旨，就是消除组织和个人之间的冲突，使人的发展与组织目标的实现完全吻合。从消极的角度讲，就是要克服组织阻断个人成熟的因素；从积极的角度讲，就是使个人在组织中真正达到自我实现。管理学的常用术语中，从偏爱组织到偏爱团队，从强调组织目标到强调共同愿景，就反映出组织学习的趋势。由于文化的差异，中国人一说起学习，往往会泯灭个性发展的内涵。我们的学习，尽管名目繁多，但有一点似乎具有共性，就是要通过学习，磨掉个人的某些“棱角”，增进个人对组织的依赖性。不管学习的内容是什么，我们的学习，总是要强调某种“皈依”，而不是强调“自主”。这样，我们所说的组织学习，往往同阿吉里斯和圣吉所说的组织学习南辕北辙。所以，是不是真正倡导学习型组织，不妨用以下标准来判断：凡是能够促进个性发展和自我完善的，就属于学习型组织；凡是弱化个性而强化组织依赖的，统统不是学习型组织。以此衡量，我们在许多场合听到的“学习型组织”，充其量不过是传统意义上的“教化”而已，甚至有可能是个性发展的进一步阻断。
最佳思维工具
人们不会为你做了什么而买单，他们会为“你为什么做”而买单。——西蒙·思涅克多数情况下，摈弃习惯性思维、跳出自己的第一反应去思考问题很难做到，这个时候，我们需要一个好的工具——“黄金思维圈”。黄金思维圈是我迄今为止见过的最简单，最好用、印象最深的思维工具。黄金思维圈无法根除你的烦恼，但它的确可以改变你心中的世界，让你的创业之路更加顺利。先介绍一下黄金思维圈是什么，非常简单，就是“一个W，一个H，再来一个W”——当一件事情摆在面前的时候，先问一个Why：我为什么要做这件事？然后再问一个How：这件事究竟是什么？最后是一个WHAT：我要将这件事做成什么样的？该方法出自广告人思涅克（SimonSinek）的著作《从“为什么”开始》13。参照上图，“一个W，一个H，再来一个W”就是黄金思维圈的全部内容，这时候估计有读者想问：“这么简单的思维模式还需要说吗，我平时就这么想问题！“如果你不知道黄金思维圈，并且在没有刻意练习的情况下已经形成了这种思维模式，那你真的很了不起。这种情况极其罕见，原因在于它并不符合人类的思维习惯。如果以正常的思维习惯来说，当我们看到眼前发生的一件事情后，习惯性地先描述这是什么事情，和脑中回路相结合，迅速决策应该怎么做——即黄金思维圈里面的第三个W：-​ What——我要做什么作为心智核武器的黄金思维圈，只是在以上正常思维惯性基础上加上了一个WHY和一个HOW。----------------------------------------------------------------------办公室有两个秘书，一般都是总经理给她们直接指派工作。这一天，总经理给两个办公室秘书交代下来，让她们给X顾客打个电话，问下他们哪天过来考察？秘书A一会就汇报说电话打了，顾客说他们周三来考察。总经理继续问，周三上午还是下午啊，要不要去接？A秘书张口结舌地说电话里没问，我一会再去打个电话。过了15分钟左右，秘书B过来汇报，说我给X顾客的副总经理赵总打了电话，赵总说他们周三下午3:00坐高铁到，一共5个人，三男二女，带队的人是XXX总监，我已经跟车队打好招呼，让他们准备车辆去接。另外给您汇报一下，是否他们到了之后直接安排到公司，请对口的市场部接待并组织会议，您也安排时间参与会见。晚上我定了在XXX饭店吃饭，您看合适吗？还有，安排他们住XXX五星酒店行不行？这几点请您确认一下就行！----------------------------------------------------------------------如果这时办公室有个副主任的空缺，这两个秘书哪个人升职，一目了然。原因很简单，秘书B多问了自己一个W和一个H：-​ WHY:为什么老板让我打这个电话？-​ 是因为他想把顾客接待这件事安排好。-​ HOW:什么是顾客接待呢？-​ 会议安排+用车安排+用餐安排+住宿安排-​ ……一个WHY和一个HOW，就发现了完全不同的天地。秘书A没问这个WHY，她就只能机械地打电话，然后给老板汇报。秘书B呢，通过WHY发现了老板的意图，然后轻松的用HOW想清楚了剩下的事情，自然工作非常出彩。不要小看这么简单的事情，上一节说到，人类的基因促使人类不愿意思考，情愿一按按钮第一反应播放，职场中大多数人都会按照A的做法来工作。在多年的企业管理顾问工作后，笔者发现一个规律——你不能完全按照企业的要求来展开你的工作。例如，企业需要研究一下招聘为什么招不上人，招聘有什么好办法？管理顾问就开始研究目前企业的招聘方法有什么问题，招聘流程有什么瑕疵，帮助找猎头等等……但在大量实践之后笔者发现，大多数需要解决的问题和企业提出的问题并不一致。你需要动用黄金思维圈多问几个为什么和是什么才能挖出背后的原因。-​ WHY：企业招聘为什么招不上人？-​ WHY：为什么企业情况和目标人才情况对不上？-​ HOW：适合该企业的人才究竟长什么样？有时候，招聘为什么招不上人，是因为企业情况和招聘的目标人才对不上，自然找不来也留不住。为什么企业情况和目标人才情况对不上？某企业认为只有21114院校毕业的大学生才是人才，才能作为后备干部。而实际情况是211毕业生来了该企业后难以融入企业，即使入职了，没过多久也会离开。最终留下来成为企业骨干的中坚人才要么是普通大学毕业，要么是技校职高学历，虽然学历不高，但踏实肯干、和企业的发展阶段相当匹配。所以真正的问题不是招聘问题，而是企业的人才观出了问题。换句话说，眼前看到的表象并非都是真问题，我们可以用黄金思维圈去思考每一个表象问题背后的真问题。朋友说要辞职，让你给他出个主意。这时候你首先要做的不是告诉他“你的工作多好啊，可不要辞职”，而是试着用“WHY+HOW”来去找找真问题：-​ WHY：你为什么要辞职？-​ 上司太烦了，总是批评我，看到他就头疼。-​ WHY：他为什么总是批评你？-​ 因为他总是觉得我做汇报不清晰，我们之间的沟通不顺畅。-​ HOW：我需要怎么帮你呢？-​ 你能不能跟我说说你跟你的上司是怎么沟通的，最好今天你跟我说几招，我回去就用！这个逻辑对销售人员有直接的帮助。例如，你是个卖吸尘器的销售，顾客跟你说：“你这个品牌卖得太贵了！”很多销售这时第一反应是告诉顾客“我们卖得才不贵呢！为什么不贵？Balabala……”，结果可以想见，一定是不欢而散。你用WHY+HOW再试试：-​ WHY：您为什么觉得我们吸尘器卖得贵呢？-​ 那边也有一家卖吸尘器的，虽然质量不如你，但价格便宜好几百呢。-​ HOW：您看我需要怎么帮您呢？-​ 你能否给我打个大折扣？。两句话下来症结点就找到了，原来真问题是“顾客想要一个合适的折扣”，问题明确了，最后的结果必然是皆大欢喜。“江山易改，本性难移”，本性指的就是我们对世界的认知模式。黄金思维圈作为思考工具，能够打破思维定势、从工作和生活中获得“元认知”、摒弃习惯性思维，帮助你以一种旁观者的角度重新审视世界，从而对世事洞若观火、一剑封喉，是很棒的思维核武器。如果你在职场上遇到烦心事，建议从“为什么”开始。
第十六章业务型HR为组织创造价值
什么是最重要也是最难的组织发展问题？这跟中国大多数企业正处于创造组织发展的第二曲线阶段有关。这个阶段对企业和组织发展的质量将提出更高的要求。单纯靠勤劳、靠简单的技术、靠粗犷劳动力资源把企业从大做强，做成一个可以持续健康发展的企业或者组织几乎是不可能的。背后需要突破的不是普通管理者更不是员工，首先需要突破的是企业的一号位和企业的高管团队，他们的认知和领导力。本章我将聚焦公司高层，去引导、影响他们，一起突破过去的成功，打破自我认知的局限，突破组织发展瓶颈，最后共同制订组织发展的方向和行动计划。我们把这些叫作“第二曲线领导力”。
  
    
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