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第四节不再为恶意点击买单——一家板材经销商的高速成长

第一次认识久诚公司的吴老板是2010年3月，在他的客户那里，当时我正在给人家的业务员培训网络营销知识，他听了几句后，就邀请我到他们刚成立的公司谈一下。我去了他们公司，在一个工业区内，公司只有几人，但办公设施却很完善。吴老板是个很直爽的人，开门见山就说：我刚注册这家公司，网上销售是条捷径，希望你能帮助我们把网上的资源全部利用起来，把销售额在短时间内做上去。我在资金和人力上会全面支持你的工作。但有个要求就是要快，广告力度要超过其他同行。根据他的要求，以及这个行业的特点，我决定最先从百度竞价来入手（立竿见影的优点正符合吴老板的需要）。只是他们这个行业在网上竞争已经相当激烈，竞价广告费会很高。但吴老板略加思索后说：既然你告诉我，做百度竞价的费用会越来越高，虽然我们做得比较晚，但明年还会更高，所以还是早做为好。至于资金，你们不用考虑，要全力去做，只是要有人给我把关就行，不要花冤枉钱。我也非常感谢他这么大气，但感觉责任也重大，做起事来格外慎重。我们当时能调用的人员就是一名电脑工程师和一名业务员，公司成立之初，没有太多的事，他们刚好可以全力以赴地做网上生意。首先我安排电脑工程师与百度联系，开通竞价后台；另一方面安排业务员在网上搜集同行网站信息，把可能用到的产品信息和关键词全部记录下来。在给百度付了5600元预存广告费的一周后，我们可以使用百度竞价后台进行管理了。为了再次确认所选关键词的准确性，我们并没有急于按常规做竞价排名，而是将几个重要的关键词（短词）如：PC板，耐力板，阳光板做了广泛匹配，扩大范围，让所有相关的人都来点击，目的就是看看大家都习惯用什么词。很少有企业这样放开了让别人点广告，花销太大了，几天就花了上万元，但这样的结果使我们得到了宝贵的准确关键词，有些词还真的跟我们之前想象的不太一样。这些关键词不但应用在百度竞价上，就是在今后的灌水和自然排名上也具有指导意义。接下来就是决定关键词的匹配模式，我们对大多数关键词的匹配模式采用的是短语匹配（如下图所示），这样可以放进来更多的客户，同时将一些无用的关键词设置成否定匹配模式，把非客户尽量挡在门外。久诚主要经营PC耐力板，不做PVC耐力板材，所以我们对这个词设定了否定匹配模式。对于不常用的关键词，如“采光罩”，则采用广泛匹配，一是因为费用比较低，二是因为这类很生僻的词多为客户使用，至于恶意点击者一般都会选择热门词，来消耗对手更多的广告费。图6-3 不同的词和价格决定了不同的匹配模式在决定投放广告的区域时，我们仍然避开了竞争对手密集地区（北京、上海、广东等）和偏远地区（西藏、海南等），而着重选择了竞争对手少，市场需求大的地区（陕西、山东等）。如下图所示：图6-4 广告投放地区要避开竞争对手云集之地在选择投放广告时间上，我们充分考虑到中国最东方和最西方的上下班时间和加班时间，设定为早上8点到晚上7点，并且周六也在做广告，因为久诚的许多客户周六照常上班，而且周六采购员一般比较空闲，选择供应商的机会更大。见下图：图6-5 广告投放时间段选在大多数工厂的工作时间，灰色数字代表每天的钟点。为了防止突发性的恶意点击，我们也设定了每天广告费最高限额：1800元。在以上工作基础上，我们还会利用在线软件随时观察，对于经常点击我们的广告，但同时又没有业务电话进来的访客，我们会认为是同行的恶意点击，就使用百度的IP排除工具（百度后台最多允许可以屏蔽20个IP地址），对这些访客的IP进行屏蔽，来减少恶意点击费用。如下图所示：图6-6 设置恶意点击的IP地址，不再为恶意点击买单。（注：最后一位是*的，就是对整个IP段屏蔽如,114.224.213*，还有很精确的独立IP,如，180.113.131.131。另外我们还安装了多次防恶意点击软件，同个IP在一小时内点击2次同一个广告后就会死机，还阻止了一天的访问，如下图所示，就是这个软件的功能：图6-7 安装第三方防恶意点击软件，阻止对手的访问。客户来自哪里，访问了多少次，在这个页面停留了多少时间，是否接受了在线客服的沟通邀请以及搜什么关键词进入网站的，在这个软件上也能如实地反映出来，如下图：图6-8 安装第三方访问统计软件，查看每个访客的来源和所使用的关键词为了充分了解客户情况，我们在网站上装上了访问统计软件，专门用一台电脑来查看每时每刻的网站访问情况，并做分析和记录，寻找客户和非客户之间的特点。特别是当一个客户打电话进来时，我们会比对网站上的访问数据，记录客户喜爱什么关键词，看过哪个页面，在该页面上呆了多少时间，来判断客户的规模和诚意，及时提醒正在与客户交谈的业务员。如果一个客户进入网站后，先看了产品页面，再看公司简介，然后是一些资质证明，特别是ISO质量体系认证和材料SGS认证，那他八成会是一个正规的大客户，就要提醒业务员应推荐高质量的产品，甚至是进口PC板材了。为了方便客户及时沟通，我们在每个页面上都装上了在线咨询窗口，客户不用任何聊天工具就直接可以在页面里与业务员进行咨询。另外，有些推销员也会通过这个窗口来联系，虽然比较烦，但至少可以直接拒绝掉他们，省得他们去占用业务电话了。做百度广告的时时刻刻，我们都在研究自己广告位前后的其它同行广告位，尽量在广告语的细节上与众不同，并能胜出对手。特别是安装了400电话后，我们把400电话也放大广告语中，在客户犹豫选哪家公司咨询时，会因为免长途费的400电话而选择了我们网站。另外，我们对于每天的400电话做了记录和录音，方便日后查询客户的要求，同时也可以用来考核业务员的工作能力。如下图所示：图6-9 400电话的后台统计数据（注：因涉及客户信息，电话号码部分做了处理）经过这一系列的细致工作安排，久诚在做百度竞价的第一天，就接到了10个业务电话，一周后，吴老板就不得不再招几个网络人员和业务员来应对大量的咨询和报价事务。我先对这些新人进行了必要的网络营销知识培训，然后安排对网络营销感兴趣的人员，一个负责灌水，一个负责收集潜在客户信息，进行网络直销（QQ、邮件、短信、电话、传真）。其中灌水人员，则是根据我们之前为竞价收集的关键词，挑出长词和生偏词作为公司的网名（上海PC耐力板材厂家、上海抗静电PC板厂家等）和产品名（温室阳光板、阻燃PC板等），在各大B2B平台上注册免费会员，发布免费信息。同时，灌水人员每天必修课是查看几大知识问答栏目，及时回答相关问题。有些问题还需要自问自答，如“上海有哪家公司在销售PC耐力板”。网络直销人员，则是根据行业特点和关键词在网上不断地搜集客户信息。PC板的主要应用领域比较明确，一般多为板材加工行业（如厚片吸塑厂）、广告灯箱（户外广告公司）、大型阳光房和温室大棚（大型工装公司），所以很容易在短时间内就整理出几千家客户信息，然后对这些客户展开轮番直销：QQ、邮件、短信、电话、传真一起上。但我们很注意直销广告的频率，每个客户一周最多只收到一条来自久诚的直销广告。为了吸引客户，业务员专门制作了一个每周最新PC板行情表，随着广告一起送出，来博得客户的好感。把以上这些工作——百度竞价、灌水、直销，都安排到位后，剩下的事就是不断改进和深化，根据各组的工作量和成长速度来决定增加的人手。从做百度竞价的第一天起，我们也在做网站的优化和自然排名推广工作。第一阶段实现的目标是客户搜索上海地区的供应商时，我们的网站能排在百度首页（以弥补竞价广告不做上海地区的不足），三个月后实现目标。接下来，我们在公司网站上制作了两个不同地区的子页面，北京地区和广东地区，也对它们进行推广和优化。又过了三个月，北京和广东的客户在搜索供应商时，也在首页找到久诚的网站。与此同时，久诚还在一些重要的B2B网站上进行了必要的投资，其中包括一个综合门户网站：2800元的阿里巴巴年费以及每个月1500元的网销宝竞价广告费；一个行业门户网站：1200元的中国建材网金牌会员年费。虽然这两家门户网站所起的作用不太大，但从提高公司形象角度上看来是值得的，让同行们看到网上又起来一家强有力的竞争对手。特别值得一提的是在中国建材网上发布的一些软新闻会经常被百度收录，排在行业新闻类的前面。在做阿里巴巴推广工作时，我们也参加了阿里巴巴网销宝（类似百度竞价的一种广告），也会分时间段和区域来控制广告成本,如下图所示，是我们对于网销宝广告在时间和区域的设置：图6-10 在阿里巴巴的竞价广告投放时间与百度基本相同图6-11 在阿里巴巴的竞价广告投放地区与百度基本相同截至2010年底，久诚公司已经完成销售额近2000万，公司人员已经扩充到30人。利用网络营销在短时间内取得这么高的增长速度，是比较少有的。论起成功的秘诀，很大程度上要归功于他们舍得花财力和人力（网络营销部有十名员工，销售部的20名业务员也都能独立发布免费信息和开展网络直销工作，直接网络营销投放达到了每年60万），他们把百度竞价广告发挥到了极限，再配合上其它网络营销手段，所以才会在这么短的时间取得了如此辉煌的成绩，仅用了一年时间销售额就排在同行业前五位，预计到2011年底会达到3000万的销售额。另一方面，久诚也确实认识到竞价广告的不足——费用越来越高，恶意点击越来越多，在前期高速发展阶段不惜代价，尽量拉住更多的客户，80%的广告投资都用在竞价上，但在今后稳定发展阶段，就需要靠其它手段来减少竞价广告的投入，争取在第二年竞价投入占到总投入的50%,第三年占到30%。为了实现这一目标，公司又注册了两个网站去做自然排名，同时把灌水人员由原来的1名增加到3名。

五、读者与专家连麦问答时间：1:36:59

守望者（提问读者）：我们生产塑料件产品，部分工序简单，但想在成本控制上超越竞争对手，一直未能解决，想请教如何优化。我注意到大野耐一通过库存调节生产交期延误问题，想问生产活动该如何定义，怎样更高效并管控品质？陈茹：现代丰田生产方式与大野耐一时代核心相同，均为拉动式生产——后工序向前工序取件，前工序按取件数量生产，中间无在制品库存。守望者：为什么不能有更多在制品库存？比如注塑机生产100个和1000个产品的成本差异明显，多生产能降低成本，这是否与精益生产冲突？陈茹：生产计划需精准制定，若计划生产1000个，可留5%-10%的中间库存（如应对废品），但过量生产（如1万个）是浪费。注塑机等大批量生产允许中间库存，但需控制在合理范围，同时需做好品质管控，减少废品率。守望者：我们行业需备库存，感觉精益生产中的拉动式生产不适用，因为设备需要一次性大批量生产才能降低成本，是否只能局部借鉴精益（如品质管控）？陈茹：大批量生产仍可应用精益思想，例如缩短换膜时间、优化物流运输、减少搬运浪费。若设备调试频繁产生废品，需改善设备精度或调试流程（如快速换模、减少试模次数和试模废品）。守望者：试生产时，注塑机需用整包料（25公斤），前十几件因温度不足报废，这部分浪费是否可避免？陈茹：可通过设备改造排空管路残留原料，减少下次生产时的废料，缩短试模时间。守望者：丰田是否通过防错设计减少品质人员？我们行业依赖巡检、出库检等，如何借鉴？陈茹：丰田大量使用防错设计，在检验环节自动筛选废品。更核心的是“自工序完结”——每道工序保证100%合格，不流向下工序，全链条执行后可省去最终检验人员。守望者：若某工序发现问题拉绳停线，会导致全线停工，增加成本，这在价格战时代是否不利？陈茹：即时停线解决问题的代价远小于成品后追溯。例如漏装螺母，即时补装仅耽误10-20分钟，若成品后发现可能导致大批量返工，损失更大。守望者：员工持续改善可能导致岗位精简或裁员，如何调动积极性？比如改善后工时缩短，计时工资可能下降，或工友被裁。陈茹：改善能体现个人能力、减轻劳动强度（如打螺丝从8小时减到4小时），企业会重用改善者（如成立改善组委以职位），裁员对象是不积极改进或边缘岗位员工。丰田通过测评末位淘汰机制，鼓励员工精进。直播主持人：国内企业如何培育改进文化？陈茹：可建立机制鼓励改进（如树立标杆、奖励案例），通过测评淘汰浑噩度日的员工，推动组织向精进方向发展。守望者：精益生产是否通过价值流分析找到改善点，成立改善组，结合数据收集（如检验表、沉淀数据）优化工序？陈茹：是的，同时需制定工程能力表，明确设备加工能力。守望者：丰田的JIT（零库存）是否将库存压力转移给供应商？国内行业供应商压力大，这种模式是否适用价格战市场？陈茹：丰田总装厂零库存，供应商需维持一定库存，但成熟供应商可通过改善压缩库存（如最底层供应商每日按需求生产）。丰田通过多品种小批量生产应对市场变化，利润仍可通过产品种类补充，其成本控制能力在行业中仍具优势。

七、药师帮遭药企集体封杀的症结

近日，因药品低价销售事件，药师帮被扬子江药业、吉林敖东等多家药企联合抵制断货，不得不做出官方回应，称自己是第三方服务平台，仅提供平台及技术服务，不卖药，不调拨，平台的核心用户是广阔市场的药店诊所终端。药师帮是定位便捷高效的药品B2B交易平台，旨在用移动化网络技术及新物流基础设施，重构工业企业—线上批发供应链—广阔市场分散终端的扁平化营销体系，帮助品牌产品解决深度分销和动销的痛点，帮助品牌药企解决在广阔市场推广的难点。没有中间商赚差价，药师帮初心无罪，为何遭到多家品牌药企停止供货的集体封杀？有人说，药师搅了控销的局；从终端控销到商业控销，药品的价格越控越高，药师帮要建立一个透明开放的互联网营销平台，正好跟业内广泛倡导的控销格格不入。有人说，药师帮变相成为一个窜货平台，为批发配送商和终端采购方提供了窜货交易的方便，触动了药品的市场秩序，尤其是品牌药企和品牌产品，最忌讳的就是窜货。控销也好，窜货也罢，这些只是表面原因。如果药师帮能再造一个崭新的产品互联网营销模式，药企何乐而不为？如果药师帮能把名不见经传的普通药品通过平台快速分销甚至不费劲解决动销痛点，药企求之不得。为何药师帮还是遭到药企无情封杀呢？药师帮被封杀的背后：去中间化的互联网思维，改变了很多行业。为什么能够成功？是因为互联网能对那些行业价值再造，因为有价值，就有存在的必要性。按照这个逻辑，我们来看药师帮对医药行业的价值到底有多大？我们拿药品和快消品（如矿泉水、饮料、衣服、水果、零食等）举例，两者的区别在于，快消品流通的渠道环节，价值体现在产品信息展示、物流、资金流和售后服务等方面；而药品从研发到获批上市，从生产到医药代表的专业化推广，再通过渠道配送分销到终端，以及通过终端的医生、药师、店员到患者，全链条的价值不仅体现在物流、资金流、技术信息流三个维度，还有一个核心维度：知识的创造和传递。用药脉通创始人张瑞先生独创的五张表四个价值链（见图8-1），我们来看医药行业的商业逻辑，即企业研发生产药品，商业批发公司负责配送，医药代表负责将药品相关专业信息传递给医院、药店和诊所的专业人士，医生用药品器械与医技医术给患者提供医疗服务，药店提供药事咨询和零售服务，患者和委托买单方（目前国内为医保局）为医疗服务买单。不同于快消品的地方，药品研发生产附加了知识的创造体系。例如，被搬上银幕的《我不是药神》里的高价抗癌药原型格列卫，有形的是产品，无形的是格列卫背后大量的循证医学体系、大量的实验数据、几年甚至几十年的临床数据，把人类对疾病的认知往前推进了一大步，这其中沉淀下来的知识比药品本身更有价值。同时，药品背后的知识需要传递，药企聘请受过学历教育的医学生，花费大量的金钱培训医药代表学术推广，目的是为了确保知识的标准化输出，确保知识传递给医生过程中不失真。以辉瑞为例，它有十几万名医药代表，大概每年在知识传递体系上要花200亿美元，在辉瑞525亿美元的营收里，170亿美元用于研发和创造知识，200亿美元用于医药代表传递知识。药品获批上市是一次研发，药品知识体系准确无误地传递给医生是二次研发，研发就有成本，就有知识产权，就有溢价权。所以，反映药品价值的“价格”，必然要受市场保护，否则，没有人愿意为传递知识做出努力，再好的新药也到不了患者手上。保护市场价格体系就是保护知识传递者的利益，也是对知识创造者和传递者的尊重。药师帮对药企的价值感不大，没有话语权。药师帮已经完成D轮1.33亿美元的融资，是医药行业寒冬里发展迅猛的一匹黑马，在这场与上游药企的对决中，到底错在哪里？扬子江药业旗下的系列产品，一级、二级分销配送商承担物流、仓储和资金周转作用，上万名医药代表承担药品的知识传递作用，药品营销过程中，创造价值的重心在于医药代表，因此，扬子江药业封杀电商平台，保护医药代表的利益理所当然。反观药师帮，在上图五张表中，业务涉及2张表（②+③），价值链涉及一个环节（产品&知识传递体系），但它连接批发商和采购方，提供产品流通中的信息技术服务，以敏感的价格策略，切入到渠道环节，在价值链条上仅仅体现在价格信息传递而非产品背后的知识传递，严格来讲，并不具备一个完整的价值链。所以，对上游药企而言，药师帮没有任何价值感，甚至连对话的余地都没有。第三终端推广，缺的不是产品。药师帮的回应中的广阔市场的诊所药店，也就是我们常讲的第三终端，对很多品牌药企而言，推广的难点并不是因为终端分散。过去这一市场是长尾市场，是利基市场，是不入品牌药企法眼的细分领域。随着医改、药改和医保改革的深入，品牌药企厉兵秣马，已经纷纷进入这一增长最快的市场。推广的难点在于品牌药企过去成功的经验很难在第三终端市场复制，它们只是暂时不擅长第三终端的套路和打法而已，对于有实力的品牌药企来说，要想长驱直入广阔市场没有难度，只是时间的问题。深度分销二十年，随着新物流、新信息技术的普及，分销已经完全不是门槛，药师帮要解决品牌产品在广阔市场的深度分销和动销的痛点，也是一厢情愿。如今，第三终端不缺药品，不缺低价值的物流服务，缺的是把药品知识体系转化为医疗（药事）服务的能力，低价策略只是吸引眼球的权宜之计，是互联网常用的引流策略而已。终端动销的核心是患者，对于服务患者的百万基层诊所和二十万家单体小微药店而言，医疗（药事）服务能力提升，是如何更好地解决患者的疾病问题，是如何更好地帮助患者管理健康问题，只有做到这点，才有存在的价值，才能够从服务当中获得商业回报。药师帮的用户，无论是诊所还是药店，站在经营角度，流量、利润、口碑三大关键指标缺一不可。对于绝大部分终端而言，痛点在于流量（诊所的门诊量、药店的客流量），有流量利润才容易转化，有流量才有机会改善服务、提高口碑，所以，流量依然是分散终端经营的最大痛点，而解决痛点才是互联网平台最大的价值所在。综上所述，药师帮去中间化的互联网商业模式，动了品牌药成熟市场的奶酪，动了广阔市场的存量，动了渠道既得利益者的格局，遭到集体封杀，错就错在它只是搅局者，不是价值重塑者。（柴胡）

（二）人工成本控制

北京物美是我见到的中资企业中，最舍得在人工成本上投资、下本钱的一家企业。目前它的销售额170多个亿，曾经把国内几乎所有大零售企业区域总经理这一级的人员全部纳入麾下。每一个区域总经理的人工成本，没有一个低于50万。大家知道，北京物美收进江苏时代、美廉美之后，下一步如果不进行大量的总部整合就不能很好地消化。谁来进行这一整合？总部来整合。实际上，人工成本就是我们前面提到的，短期利益和长期利益结合的问题。

一念一世界，人类活在自己观念的笼子里

老子的“五善”当然不是说武功，而是在具体描述圣人王的境界，老子列举了万乘之王的五种主要的行为，比之“国之大事，在祀与戎”涵盖更全面：行不是指巡游、旅行，而是指行为、作为，善行者无辙迹，与“将欲取天下，恒无事；为无为，事无事，味无味；能辅万物之自然而弗能为”这些对圣人之道的描述意思是一样的，就是不着痕迹、也不大张旗鼓地就把事情办成了，就像车行万里，却没有留下车辙的痕迹。言可以有多种解释，一种是指君王的言行，第二种是指君王发布的政令，第三种则是指外交交涉的语言（孔子说“不学诗，无以言”就是指这种外交场合使用的交流方式）。无论是指哪一种，意思都可以用，老子使用了“无瑕谪”可谓精炼精妙。瑕指瑕疵，即说话词不达意，用词不当或者言辞不雅，通常说的祸从口出，主要是这三种情况，尤其是后两种，更容易引起听者的情绪反应，而词不达意的误会则是人类语言交流里最常出现的问题，这些都是瑕，即语言的毛病。谪指被责备甚至被惩罚，是比瑕更严重的“语言事故”，那些言语傲慢、贬低他人的说法，都必然会引发语言事故。春秋时期晋国著名的三卻覆灭，就是乱说话引发的家族灭门。比如卻至访问周王室，对邵桓公说：这次鄢陵大捷，没有我晋国就不会打这一仗。将鄢陵之战的功劳都揽在自己身上。邵桓公把卻至的话说给单襄公听，问有何看法。单襄公说：古人言刀架在脖子上，说的就是卻至这种人吧！君子不必自吹自擂，不是因为谦让，而是害怕掩盖了别人的功劳。凡人之性，都喜欢凌驾他人之上，不愿被别人压制。想超过别人，压制别人就会越严重，所以圣人贵在礼让。卻至得罪了在他之上的七个上级，就是有了七个怨恨。小人的怨恨都受不了，何况是骄横上级的怨恨？他将如何自处呢。人有言曰“兵在其颈”，其郤至之谓乎！君子不自称也，非以让也，恶其盖人也。夫人性，陵上者也，不可盖也。求盖人，其抑下滋甚，故圣人贵让。今郤至在七人之下而欲上之，是求盖七人也，其亦有七怨。怨在小丑，犹不可堪，而况在侈卿乎？其何以待之？前574年，三卻被晋厉公派人刺杀，权倾晋国的卻氏家族从此消失（《春秋基因》第33章），比推测中的老子出生的前571年早三年。单襄公说：夫目以处义，足以践德，口以庇信，耳以听名者也，故不可不慎也。偏丧有咎，既丧则国从之。口以庇信，是对善言者无瑕谪正面意思的补充。数是指计算，也就是古代的数学或算术，与孙子兵法里提到的妙算之算，意思一样。筹策是古代计算数字使用的一种工具，用一根一根的竹签来计数与记数。老子说擅长计算的人，不必使用筹策，相当于今天说的心算比计算机（或算盘）的速度还快、还准确。想必老子对于身边的算术神人是有所接触。《孙子兵法》里的“庙算”包含以下的算计：经之以五事，校之以计，而索其情：一曰道，二曰天，三曰地，四曰将、五曰法。道者，令民与上同意也，故可以与之死，可以与之生，而不畏危。天者，阴阳，寒暑、时制也。地者，远近、险易、广狭、死生也。将者，智、信、仁、勇、严也。法者，曲制、官道、主用也。凡此五者，将莫不闻，知之者胜，不知者不胜。故校之以计，而索其情，曰：主孰有道？将孰有能？天地孰得？法令孰行？兵众孰强？士卒孰练？赏罚孰明？吾以此知胜负矣。打仗要算，治理天下要算的事情当然更多。闭是以关门做比喻，指“塞其兑，闭其门”这类的情形，韩非子将其引申为君王的神秘莫测，兵法注释者将其理解为布阵没有进出之门，不知从何处进攻，这些延伸注释也基本说得通。结指绑缚、捆绑，以用绳子打结比喻，结是捆绑与解开捆绑的打结处。老子说，擅长捆绑的人，你找不到解开捆绑的结点，就是说捆绑起来就无法解开。老子的“五善”，都是对“道”之修为的描述，也是对道之功用的精确定义。道是道路，道路又是什么？对于天下治平、天下安居来说，道就是一种观念及对此观念的信念。中外哲人在这一点上都高度统一，即认识到决定人类行为及其结果的，是思想观念，观念一变，人的行为就自然改变；观念不变，人的行为就不会改变。以老子所在的时代说，华夏（汉语区）人奉行的是同姓不婚，亲戚不烝（即同姓男人不娶父兄寡妇），但当时的夷人（即游牧民族）却奉行子继父妻，弟娶兄嫂（即儿子、兄弟可以娶死去的父亲、兄长的妻子），这种风俗的形成就是观念的产物，各有各的理由。又比如，希腊人奉行的是火化尸体，不火化是对死者的诅咒；而印第安人则奉行吃掉死去父亲的尸体，不吃尸体是大不敬。这也是观念的结果。在行为、语言、计算、封闭、捆绑的背后，最重要的是道，即观念，一念一世界，人类本质上是活在自己观念的笼子里。区别在于，有些笼子里鸟语花香，有的笼子里虫蛇满地。

第2节. 用势术驭臣

、TPM的发展历史

1.预防保养(PM,全称为PreventativeMaintenance)通过对设备的“物理性检查“，预防其故障的发生，从而达到延长设备使用寿命的目的。预防性维修的开展包括三个方面活动:（1）设备的日常维护(清洁、检查和润滑)。（2）对设备周期性的检查，以及时掌握设备的劣化状况。（3）对设备劣化所采取的复原活动。2.事后保养（BM,全称为BreakdownMaintenance）保养方法完全不进行点检、定期更换，一直等到设备故障之后（机能停止）再进行复旧工程。优点：由于用至寿命为止，如无二次故障，则保养费、修理费都较便宜。缺点：故障增加并大大影响生产活动，以致制品率（Yield）低。3.改良保养(CM,全称为CorrectiveMaintenance)其概念从预防故障的发生，扩展到了通过对设备的改进和改善，以达到减少故障的发生，或很容易对故障进行检查和修复。纠正性维护需要维修人员和操作人员共同参与到其活动的开展之中：（1）记录日常检查结果和故障的详细情况。（2）针对故障和故障发生源所进行有效的改进和改善。4.保养预防(MP,MaintenancePrevention)（1）从设备的设计就开始对设备进行控制，其最终目的是实现无故障的发生和方便的日常维护。（2）维修人员和操作人员必须对设备的运行和维护情况进行完整的记录，从而帮助设计人员对设备的改进。5.全员生产保养(TPM,全称为TotalProductiveMaintenance)原来的TPM指生产部门和设备部门开展的局部的TPM活动，活动是以设备为中心，现在的TPM范畴更加广泛。

三、如何提升4S店服务站事故车业务的产值

这几年，4S店服务站的经营日益艰难。一方面新车销量不景气加上售后客户不断的流失，部分客户运输业务不好导致车辆出勤率下降，甚至是车辆停运，如果把服务站比作一个水桶，现在的情形就是流进来的水少（新车），流出去的水多（流失客户），使得进厂台次和维修产值严重下滑，客户的钱越来越难赚；另一方面主机厂保修政策趋紧，要求降低保修索赔率，保修产值急剧下滑，而前几年保修产值占服务站总产值50%左右。在这种情况下，服务站该如何突破当前的经营困境呢？在辅导过程中，我们发现，那些经营得相对不错的服务站，都在大力提升事故车的业务产值。比如，某4S店服务站在公司没有消贷、物流挂靠、新车投保及续保等能提供引入事故车维修资源的情况下，还让事故车维修产值保持了持续稳定上升，截至2016年8月，事故车维修产值已超过200万元，占其4S店总产值的27%。其实，相对于新车的保修业务，事故车业务变动不大，是一个相当稳定的收入源，只是长期以来不为服务站所重视。因此，要突破当前的困境，就必须重视事故车的业务，需要大力提升事故车的业务拓展能力。具体来说，可以从下两点着手：

职能定位法：三种角色的比较

一般而言，经销商在快消品供应链中的职能包括市场运营、销售、仓储、物流配送、资金垫付等。基于经销商所承担的核心职能的不同，可以有配送商、准经销商和经销商三种角色。各个角色都有其优势、劣势，经销商应权衡利弊，审慎选择。

九、重点行业与企业的数字化发展状况

（一）第一梯队：头部央企头部央企在供应链数字化转型方面走在行业前列，成为其他企业学习的标杆。例如：中铁集团：作为大型央企，在铁路、公路、市政等基础设施建设领域拥有丰富的项目经验，其数字化转型聚焦于项目管理、供应链协同等方面，通过构建数字化平台，实现了项目全生命周期的可视化管理和供应链各环节的高效协同。中国交建（中交）：作为中国最大的出海企业之一，业务遍及全球多个国家和地区，尤其是在“一带一路”沿线国家有大量项目。中交的数字化转型注重整合全球供应链资源，通过数字化手段实现对海外项目的远程监控和供应链的精准管理，同时还能带动国内相关企业组团出海，共享海外市场机遇。中国能建：在能源建设领域（如煤电、水电、光伏等）具有强大的实力，其数字化转型重点围绕能源项目的建设和运营展开，构建了覆盖项目设计、施工、运维等全流程的数字化体系，通过大数据分析和智能监控，提高了能源项目的建设质量和运营效率。中国建筑（中建）：尽管在数字化转型初期进展相对较慢，但自去年以来加大了转型力度，聚焦于建筑施工过程的数字化管理，如BIM技术的深度应用、智慧工地的建设等，通过数字化手段提升建筑施工的安全性、效率和质量。这些头部央企凭借强大的资金实力、技术资源和政策支持，在数字化转型方面投入巨大，建立了完善的数字化供应链体系，其数字化水平在行业内处于领先地位。（二）第二梯队：头部国企与民营上市企业头部国企：主要包括各省份的省属城投公司、建工集团等。这类企业在当地具有较强的资源优势和业务基础，数字化转型主要聚焦于区域内的业务需求，如地方基础设施建设、房地产开发等。虽然它们在数字化转型方面取得了一定进展，但与头部央企相比，在资金投入、技术应用、人才储备等方面仍存在较大差距，数字化体系的完整性和协同性有待进一步提升。民营上市企业：在供应链数字化转型方面具有较强的市场敏感性和创新能力，能够根据市场需求快速调整转型策略。这类企业的数字化转型多聚焦于核心业务环节，如采购、生产、销售等，通过数字化手段提升业务效率和市场竞争力。但由于资源相对有限，其数字化转型的规模和深度通常不及头部央企，且在数据安全、系统集成等方面面临一定挑战。（三）第三梯队：优秀的腰部民营企业腰部民营企业在供应链数字化转型方面具有一定的灵活性和针对性，能够根据自身业务特点和资源状况，选择适合的数字化转型路径。它们通常会优先引入与核心业务相关的数字化工具，如采购管理系统、库存管理系统等，解决业务中的具体痛点，提升局部业务效率。但由于资金、技术和人才等方面的限制，其数字化转型的整体进展相对缓慢，数字化体系的整合程度较低，难以实现全供应链的数字化协同。（四）第四梯队：小型国企与小微企业小型国企：主要包括县域级、市域级的城投公司、建工集团等。这类企业业务范围相对狭窄，资源有限，对数字化转型的重视程度和投入力度不足，大多仍处于信息化建设的初级阶段，仅使用一些基础的办公软件、财务软件等，缺乏系统性的数字化规划和建设，数字化水平较低。小微企业：受限于资金、技术、人才等多方面因素，大多数小微企业的数字化转型进展缓慢，甚至尚未开展实质性的数字化转型工作。部分企业可能会使用一些简单的数字化工具（如电商平台、物流跟踪软件等），但缺乏对供应链各环节的整体数字化规划和管理，难以享受数字化转型带来的红利。

2.2精益思维-提升班组长的管理思维

精益的核心内容是浪费，在第六篇的里面会详细的讲到，这里说明一下精益思维。我们经常说精益是消除浪费，持续改善的过程。精益是从丰田汽车生产过程中总结出来的一个知识体系内容。为什么市场上有精益生产，为什么丰田要讲TPS。他们的区别是什么？大野耐一曾经说过，TPS就是IE在日本丰田的应用。LEAN：精益是一种管理体系。TPS：丰田生产方式是一个学习框架。笔者认为精益是一种管理体系，而TPS是一个学习框架。为什么这么说呢？大野耐一在写他写的书《丰田生产方式》的时候，他是不愿意出版的，但是他也没有办法，迫于压力不得不出版，为什么这样说呢？大野耐一认为，这本书只适合我们现在，TPS是时时刻刻在变化的，所以说丰田生产方式是一个学习框架，既然是学习，肯定是持续改进的，不断更新的。TPS是起源于汽车行业，进而把企业行业颠覆了。做到了行业第一名。目前，在各个行业都遍地开花。但是没有哪一个行业目前能够超越汽车行业，为什么超越不了，个人认为，是对自我企业定位所限制，丰田喜一郎说过要3年超越美国，当时日本的生产率是美国的1/9，这个1/9怎么来的呢？（1937年，大野耐一效力于丰田纺织公司，与三菱电机公司厂长领座，从德国和美国参观学习，他告诉我，日本与德国的生产率时1：3（原由是参观的那家德国工厂的产量，他判断至少由1000名作业员，可是询问后得知只有300人，因此他说日本同德国的生产率时1：3）这位厂长从德国学习后又去美国学习，参观同行公司后，他说德国和美国的生产率也是1：3，那么日本和美国便成了1：9）。大野耐一不相信，因为生产线都是欧洲引进的先进生产线，战后不久，盟军总司令官员说，美国的生产率是日本的8倍，1937年听说的美国的生产率是日本的9倍，战争期间生产率提高，3年怎么超越呢？这是什么，这是改写行业，丰田喜一郎从来没有想过，我只是简单的做一下汽车，造几辆车就好了，他要做的是我要超越你，并引领行业。如果你能把整个行业改变了，那么你就是标杆，你就是故事，你就是传奇。很多的企业老板没有这个意识，自己定位不清晰，可以问问企业老板，未来要把企业做成怎么样，很多老板都是走到哪里算哪里。这是我们目前中小企业的普遍现状问题。老板基本上要么技术出身，要么业务出身，业务每天忙碌的处理公司的销售问题，技术每天处理公司的产品问题，很少有老板能够去负责管理的事情，我经常和老板说一句话，你是老板，同时你也是总经理，总经理的职责是什么，你不能拿老板的要求来命令部门经理，你还需要承担总经理的职责。所以从这个层面来讲精益是为了改写你自己行业的故事而改成你的企业故事的方法。企业在成长的过程中，要敢于面对自己，有的时候，很多企业走着走着都迷失了自己。有的时候，我们需要扪心自问，自我剖析企业，将这个黑匣子打开，去认知它，理解它。很多的时候，企业都是在黑匣子管理方式下进行运作，自己摸着石头过河。企业方不清楚管理的第一代、第二代、第三代是什么，问企业的老板销售额，他肯定清楚，但是企业管理及明年的方向，2025年的方向肯定不清楚。所以说，企业需要打开黑匣子，建立精益框架，从而可以持续帮助企业。所以说，剖开企业内脏，清晰认知企业现状，建立企业精益未来管理框架是非常重要的。很多人把企业管理当成装修房子一样，今年流行新中式风格，我的邻居这样做的，我也要搞一下，殊不知，什么是新中式都不了解，为什么要急着去复制呢？有的企业看见其他公司也在做精益项目，也想着自己也要做一下，在有些人的认知里面，感觉做了精益项目就有价值了。做了精益项目至少外表看起来是和其他公司是不一样的。这是错误的认知，我们做了5S，做了价值流分析，但是这些只是工具，只是装修的表面而已，精益是通过提升公司越来越多的价值而提升企业价值的方式。所以说，我们做的每一步都需要问一下自己，做这个有没有价值，有没有为企业创造价值，价值分为2个方面，一个是有时间限制的，一个是无时间限制的，所以说价值要建立在有限的时间内。为什么呢，因为我们的时间是有限制的，小灵通当时是有价值的，现在呢？一文不值。精益思维是一个认知的变革，从每个层面的认知着手。这种思维，大部分是企业中高层的思维，因为只有中高层认知提升到了精益思维层面，企业变革才可能进展顺利。因为每个企业都想走向卓越，所以这个时候需要学习新的思维和工作的技能。精益思维是一种崭新的思维方式，企业获得竞争优势的方法是通过随时随地认真发展员工而学习如何更好的满足客户。获得市场成果的方式是通过鼓励员工持续改进工作方式从而使组织进步，来为客户提供更多价值。组织不是进入市场的工具，它是员工发展的工作场地或条件。在精益思维下，工作是动态的且持续改进的。改变老板的观念是比较难的，但是老板改变老板的想法也是是容易的。精益思维并不是说我知道了这个精益思维，了解了就精益了，精益是持续的，是动态的。我们要做的是一直实践精益。精益是一个阶段行动实践过程。在做事情的时候，具有精益思维，想法要实现的时候，具有精益思想，这样我们做的工作也好，生产也好，就会越来越有价值，无用功做的越来越少，在短时期内成效才会越来越大，目的不是精益，而是一直实践精益。笔者比较喜欢大野耐一，他出版过两本书，一本是《丰田生产方式》，一本是《现场管理》，大野耐一说过，精益不是用你的眼睛去看，是用你的脚去看，不要用你的脑袋思考，用你的手思考。其实这就是三现主义。我们经常说三现主义（现场、现实、现物），却不知道，三现主义需要建立在三即（即时、即地、即应）的基础上，三彻（彻头、彻尾、彻底）的响应下开展起来的。作为企业中的班组长，需要从四个层面来认知和实践精益思维。第一个层面：照镜子班组长需要从自己的岗位职责、所需技能、管理方法、工作教导、工作改善、工作关系等内容上进行自我检讨，经常的对着镜子来看看自己目前欠缺的内容有哪些？在什么方面做的还不够，这里考验的是班组长的自我反思能力。第二个层面：擦窗户在照镜子的时候，班组长往往自己看不清自己，所以，镜子上会呈现一层迷雾，能够主动拨开迷雾的班组长少之又少，主动拨开迷雾的人都成长为了车间主管。对于不能够主动拨开迷雾的人，需要班组长的上级领导帮助他拨开迷雾，让班组长清晰的看到镜子中的自己，全面的认识自己。在这个过程中，会有些痛苦。但是精益从来都不是一件容易的事情。具备精益思维的班组长经常告诉自己：越困难，越努力，越精益。第三个层面：释产能每一个班组长的能力都是无限的，很多的时候，班组长只是不知道如何自己开发自己的潜能罢了。如果班组长知道了精益思维，认知到了精益思维的好处，能够释放自己在这方面的潜能，相信班组长会清晰的知道自己能做什么，自己能做好什么。第四个层面：建系统在精益思维的指引下，班组长需要搭建自己的成长系统，从现场改善、精益早会、5S管理等方面会呈现出一些好的变化。这些变化会再次刺激班组长对精益思维的重新认知。班组长在精益思维的引导下，在开展工作的时候，需要面对员工的问题有：1) 员工需要如何知道自己是干得好还是不好？2) 如果不能在每一个步骤判断一个人做的好或者不好，就很难进入下一步，这样，员工就会进入一种随时的恐惧当中：他们尽最大努力工作，可一旦出现问题，就会被管理层训斥—这是不信任的开始。班组长在精益思维的引导下，需要主动面对的问题有：1) 从客户的角度来看待对错（价值增长点）不是所有的错误都是错误，有的错误可能是价值增长点，所有说要从客户的角度来进行判断对错。班组长要经常反思，即使自己做的事情错误了，但是错误的事情是否有价值？2) 一系列任务的无缝开展（无缝对接）怎么让任务能够无缝衔接开展，是班组长需要面对的问题，大家有没有煮过饺子，怎么煮的？是先烧开水放入饺子还是放入冷水直接放入饺子再煮？3) 了解每个工作元素是否合格（判断标准）质量是员工和班组长都需要面对的问题，每个工作元素是否合格，需要有判断的依据。4) 了解他们工作环境的好坏（一开始就做对）工作环境的事情，一般都是大事情，这种事情就需要一开始就做对。5) 有信心解决问题（与着火的房子合影留念）面对问题的时候，不需要害怕，也没有必要进行逃避，就有信心的解决问题，就像有家人房子着火了，和着火的房子进行合影，因为基本上不会再有下一次了。信心在解决问题的时候特别的重要。员工需要面对的问题和班组长应该面对的问题，面对这种问题，我们解决的措施是什么，这些措施的基点是什么？是精益学习，是精益思维，是精益思考者体系。班组长需要从四个框架去搭建具备精益思维的现场管理体系。图2-2-1精益思想的现场管理体系1) 标准标准是告诉员工这件事情做好的样子应该是怎么样的。它所想要达到的目的是呈现一致性。在班组长日常工作过程中，班组长需要建立很多的标准，在第三篇第1章里面讲过现场的管理标准内容，这些标准会主动的告诉你哪些地方出现了的问题，这是改善的开始。2) 可视化管理在现场的标准拟定之后，需要对标准进行可视化，通过可视化管理可以让这些标准变得不那么生硬。通常情况下，标准的内容可视化之后，员工对这些标准会变得耳濡目染，所以，班组长在贯彻这些标准的时候，往往会变得比较简单。3) 日常问题解决班组长在精益思维的引导下，需要持续的去实践，去解决问题，因为精益是动态的，问题也是动态变化的。所以，班组长需要面对出现的问题呈现出冷静的态度，拿出解决问题的勇气，练就解决问题的工具，实现改善指标的提升。4) 改善当现场出现问题了，在建立标准的现场的班组长会认为，是标准出现问题了，而不是员工出现问题了。所以，当出现问题的时候，班组长需要去修改标准，让问题在标准中得到解决。在这个时候，班组长往往不会责怪员工，员工往往也会很配合班组组长去做改善。

企业文化这件事

1.企业文化是什么企业文化是企业在实践中逐步形成的为全体员工所认同、遵守、带有本企业特色的价值观念，是经营准则、经营作风、企业精神、道德规范、发展目标的总和。按照国际广泛认可的一种说法，企业文化是个体在某个特定企业环境中的行为方式。企业文化是为企业的生存和发展服务的，因此企业运作的特征也表现在企业文化上。企业文化是一个企业吸引人、留住人的土壤。为什么很多南方人到了北方生活不习惯，南方的植物到了北方就不能好好生长？因为水土不服，土壤变了。俗话说一方水土养一方人，这就是文化的力量和影响。这里面有价值观的不同，有生活方式的不同，有行为准则的不同，有人际关系的不同。2.企业文化的三个要素（1）价值观念。企业文化是一个企业所信奉的主要价值观，是一种含义深远的价值观、神话、英雄人物标志的凝聚。企业文化就是传统氛围构成的公司文化，它意味着公司的价值观，诸如进取、守势或是灵活——这些价值观构成公司员工活力、意见和行为的规范。管理人员身体力行，把这些规范灌输给员工并代代相传。价值观念就是要明确企业的是非标准，即什么样的人在这个企业里是“好人”，得到重用，得到利益；什么样的人是“坏人”，不被重用，得不到利益；一个人成功的标志是什么，大家普遍追求什么，羡慕什么。（2）行为准则。企业文化是在工作团体中逐步形成的规范准则。企业文化是企业组织的基本信息，基本价值观和对企业内外环境的基本看法，是由企业的全体成员共同遵守和信仰的行为规范、价值体系，是指导人们从事工作的哲学观念。行为准则主要是企业认为应当如何做人与做事，企业对什么事情可以宽容，对什么事情严厉禁止，怎么做是对的，怎么做是错的，它涉及决策机制、人际关系、考评标准等。通常说来，规章制度就是基于行为准则来制订的。（3）习俗与习惯。企业文化是在一定的社会历史条件下，企业生产经营和管理活动中所创造的具有本企业特色的精神财富和物质形态。它包括文化观念、价值观念、企业精神、道德规范、行为准则、历史传统、企业制度、文化环境、企业产品等。习俗与习惯是一个企业在老板的影响下长年积累而形成的一种规定动作，比如大家都非常有时间观念，企业年底搞联欢晚会、发奖金，什么时间发什么东西，超额完成任务了到哪里去游玩……这些事情会让大家惦记，年复一年地搞下去就成了公司的文化习俗。3.企业文化建设的意义文化就是一个群体普遍默认的、心有灵犀的、不需要讲出来的、不需要解释的、发自内心认同的共识。它是隐形的，不张扬的，是基于自信而产生的，带有自豪感的一种信念。我们常说，榜样的力量是无穷的，其实不然。榜样的力量远远赶不上文化的力量，因为榜样的力量是试图用少数人去影响多数人，而文化的力量则是用多数人去影响少数人。所以一旦某种行为成为大家普遍接受的文化，就很难改变了，就像请客送礼一样，已经成为当今社会的一种文化，大家并不觉得不对，不管送多值钱的礼物都觉得心安理得，很少担心这样做是否会构成行贿罪。大家可能还记得电视上的这样一个场景，2008年雪灾期间，火车、汽车都停运了，电视台的记者在一条高速公路上发现有一个农民工背着大包走着回家，当记者问他为什么要这样辛苦地走回家去的时候，他的答案非常简单：我要回家！这就是一种文化的力量，一切都是下意识的，很少有人去问自己为什么会这样做，而是想当然地去做。就像过什么节、吃什么食物一样，一旦某件事情上升到了文化的层次，就不用别人提醒，大家都会这样做，彼此心照不宣。很多中小企业员工目前最缺的就是信仰，包括政治信仰、精神信仰和企业信仰，这是三个不同层次的东西，缺一不可，企业文化其实就是根植于员工内心深处的一种集体信仰。一种文化和制度可以把潜在的坏人变成好人，也可能把潜在的好人变成坏人。所以土壤的性质与特色会决定作物的品质和特色。企业文化没有好坏之分，只有信与不信、认同与不认同。企业只能吸引那些认同本企业文化的员工，留住那些喜欢这个环境的员工。

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