热门：快消品零售营销老板
谭木匠的成功之处在哪里
先来看谭木匠的成功基因，谭木匠是典型的小企业，在经营中最值得称道的是品牌塑造和连锁经营。1.品牌塑造其实品牌的内涵既复杂，又简单。简单地说，只要消费者和企业及其产品发生接触，就会对企业或产品的品牌有印象。企业的任务是设法给消费者留下好印象，而不是坏印象，如果能在购买体验、使用体验等多个环节都给消费者留下好印象，也就建立起了内涵丰富的品牌形象。以后，只要消费者接触到上述环节中的任何一个环节，都会产生好的品牌联想，这就是非常成功的品牌。谭木匠无师自通，完全依靠创新性的实践成功地在几个最主要的环节上提升了品牌形象，在少量的广告投资下，建立起高价值、高美誉度的品牌。2.连锁经营国内很多小生意都是通过连锁经营的方式，把生意做到全国、做成大生意的。所以，如果你的生意是做一家店，你就要在做好第一家店的基础上，想办法做出连锁企业。嘉和一品、味多美、绝味鸭脖都是通过连锁经营做成了大规模的企业。3.敢于试错，做“隐形冠军”再来看看谭木匠的成功路线图。在1998年以前，谭木匠一直都在苦苦摸索、长期试错。在试错阶段，谭木匠最终解决了三个问题：（1）找到了“谭木匠”这个好名字；（2）改进了产品工艺，丰富了产品系列；（3）想出了特许加盟的渠道扩张模式。这三者组合起来使谭木匠突围而出，走上了发展的快车道。迄今为止，能够把木梳卖到全国、卖得这么有品位的只有谭木匠一家企业。谭木匠公司的绝对规模虽然很小，但却是这个行业内无可争议的“隐形冠军”，这就是谭木匠的成功之处，也是最可靠的长久竞争力。4.丰富产品线，寻找扩大业务的途径谭木匠正在努力开更多的专卖店、在专卖店里摆放更多的新产品，丰富产品线、提高赢利能力和扩大赢利规模。在现有的专卖店内，由于面积所限，只能容纳大约300个产品，今后的考验是谭木匠能否找到其他扩大业务的途径。谭木匠正在尝试卖家具，延伸谭木匠品牌，但是家具的经营方法和卖木梳完全不一样，谭木匠能否再次创新性地找到办法经营家具，这将是一个新的考验。 
一、落地合伙人模式
“2017年，美维的事业合伙人模式，处于刚开始推进的阶段，我们要求合作伙伴必须是在较小区域内深耕的品牌，有10～20年的发展历程。现在我们在全国城市的布局已经取得了长足的发展，投资合作往前迈进一大步。一大批医生成为我们的合伙人，而且所有合作门店的总业绩真实地大幅提升。目前，全国的门店总数已经达到130家。”朱丽雅首先透露了2017年取得的成绩，之前制定的战略计划仍将强力贯彻推进。从2016年到2018年6月，美维所有投资合作的品牌，如江西中山口腔、天津爱齿口腔、昆明韩美口腔、武汉清华阳光口腔等，业绩都同比增长近一倍，“比如由牙医创立的中山口腔，还有拥有20多年运营经验的天津爱齿口腔，跟我们合作之后，短短一年时间，业绩都有了大幅提升。我们的合伙人计划不是只停留在口头上，而是实实在在落地执行。”中国口腔行业历经20年发展，出现了很多优秀的区域性口腔品牌，“虽然中国民营口腔能够做成全国连锁的品牌较为稀缺，管理难度也比较大，但是省内、市内的连锁比例非常高，2～5家的小型连锁非常多，本身具有一定的患者和品牌认知基础，只要经营理念契合，这些都是我们投资合作的对象，因为美维是一个开放的平台。”朱丽雅表示，美维已经进驻全国35座城市，这些合作的品牌，在当地市场都有较好的品牌基础。美维投资合作的诊所，主要集中于二三线城市里，“美维不仅看到了一线城市的市场需求和价值所在，更清楚二三线城市的发展潜力。其实，二三线城市的强势品牌一点也不少，而且运营成本相对北上广深等一线城市较低，患者的消费需求和潜力，可挖掘度更高。另外一个大的因素就是，这些城市的牙医创业成本低，且没有哄抬薪酬成本等因素，医生可以安心下来服务好客户，提高自己的技术水平。”在选择合作伙伴投资时，针对医疗、运营、品牌价值、创始人能力与胸怀、诊所营收水平等，美维都会进行一个综合考评打分。“我们不是以地域为参考标准，只要评分达到我们的标准，就可以合作，而且美维不会过度介入收购诊所的日常经营，我们要做的事情就是赋能旗下口腔连锁机构，提高他们的综合运营管理和盈利水平。因此，我们的很多合作伙伴都是牙医出身，热爱这份事业，同时具备良好的品德，拥有一定的行业地位和高度，以及企业家的发展视野。”
博瑞森图书微信服务号，博瑞森图书app
一、博瑞森管理图书微信服务号每周为您筛选精华书书摘   在点击微信中的朋友们——添加朋友——搜号码“boogood2005”或者“博瑞森管理图书”,然后点击关注即可。也可以通过扫描二维码。关注博瑞森微信服务号：1、每月四条多图文书摘消息，为您筛选博瑞森新老图书文章精华。2.动态更新每两周的特价电子书消息，为您带来博瑞森各项政策最新消息。3.分行业、专业设置微信读者群，不定期分享相关文章，与同行、同好交流分享。二、博瑞森图书app（兑换全文电子书）扫描二维码下载app或者使用如下方式：1.安卓app：下载安卓app，点击图标进入下载链接。点击：安卓版app（已带超链接，点击即可）或者复制链接http://www.bracebook.com.cn/app/down_downLoad.action2.苹果app：下载苹果app，点击图标进入下载链接。点击：苹果版app（已带超链接，点击即可）或者在苹果appstore搜索博瑞森图书即可；或者复制链接https://itunes.apple.com/cn/app/bo-rui-sen-tu-shu-ke-hu-duan/id1045850681?mt=8
一、销售的基础：调动顾客感官
时间：5月12日周一晚19：30 专家：熊亚柱，上海鸿识咨询公司创始人、CEO，多家企业商学院商学顾问，全网著作读者粉丝20万+。十八年的咨询培训生涯深入研究营业力提升之道，先后为食品零售行业第一品牌雀巢太太乐、建材家居行业第一品牌马可波罗瓷砖、工业品机床行业第一品牌沈阳机床厂、纸卫行业第一品牌恒安集团、电器行业第一品牌苏宁云商集团等提供服务，为企业提供精准培训咨询及定制化课程使百余家企业绩效提升，通过“知行合一”的训练模式，引导学员自然学习，快速成长，让数十万学员受益。 主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。 访谈主题：顾客只逛不买怎么办：成交有方法在零售行业，顾客只逛不买是一个常见且令商家头疼的问题。本次直播，熊亚柱老师，凭借18年咨询培训经验，深入剖析这一现象背后的原因，并分享了一套已被验证的有效成交方法，从调动顾客感官、不同行业销售技巧、提升销售人员热情等多个方面，为商家提供了实用的解决方案。一、销售的基础：调动顾客感官销售的核心是信心的传递和热情的转移，而实现这一核心的关键在于调动顾客的多种感官。在直播场景中，视觉和听觉是吸引观众的重要因素，如直播中炫目的颜色、曼妙的身材展示以及适配的音乐，都能吸引观众沉浸其中。同样，在销售过程中，调动顾客的视觉、听觉、意识等感官，能增强他们对产品的信心和购买欲望。以销售书籍为例，理性地介绍书籍的创作背景，如咨询收费、授课经历等，虽能调动顾客的想象，但缺乏热情。若采用更具感染力的方式，像承诺购买书籍后业绩提升效果，或给出优惠、赠品等，能更有效地激发顾客购买热情。这表明，在销售中不仅要传递产品信息，更要注重情感和氛围的营造。
一、什么是双螺旋式增长
一般来说，传统软件转型的SaaS公司、特别是服务中大B的公司，无论是卖软件、卖硬件、卖方案、卖咨询，增长基本由“销售驱动”。多个决策主体，长决策流程，现场和私有部署，大量的培训和咨询进行客户洗脑和学习曲线的迁移，客户集中度高，赢单、关单和续单等等，都需要庞大的销售团队来维持。而观察近年来获得高速增长的新型企业服务公司，企业服务增长更多体现为“增长+事件+客户成功三位一体的驱动”。增长驱动是基于增长黑客理论的数字化精准获客和激活，这是企业服务的常规获客模式；事件驱动要做好外部突发大事件的准备，进行非常规获客，也算是一种反脆弱增长模型，增长驱动和事件驱动对应的增长策略就是基础和创新；而客户成功驱动则是用精细化数字运营手段，进行客户生命周期的管理和整体价值的提升。越来越多的SaaS公司依赖增长驱动来成长，包括Zoom、Slack、钉钉都是增长驱动的代表。他们的共同点包括：第一，产品为王，早期增长核心是销售未动、产品先行；第二，产品迭代面向核心用户体验优化，提升客户激活，完成产品市场匹配；第三，运用增长黑客模型，优化获客效率和付费转化，提升客户裂变、续费和增购，减少客户流失，从全链条提高客户增长和收入增长效率，如图6-1所示。图6-1不同增长驱动方式下图，如6-2所示，列举了若干海外企业云服务公司ARR（年度经常性收入）从100万美金增长到1亿美金所花费的时间，可以看到有意识采用增长驱动的公司往往成长更快，比如Slack只用3年时间就做到了1亿美金的ARR。图6-2海外SaaS公司ARR收入与时间（图表来源：BessemerVenturePartners）今天我们要讲的这个增长理论，其实来源于C端增长。和ToC的增长一样，有些产品天然拥有流量生态位，更容易积累流量势能，塑造天生爆款；企业服务往往从最初的产品和商业模式设计开始，就决定能否有好的增长势头。消费者化（简称“ToC化”）的SaaS，核心是产品是否围绕核心用户来设计，即通过打造卓越用户体验的产品，获取C端核心用户；再采取自下而上的销售策略，渗透到C端核心用户所在的B端客户的决策者群体。
第二节经营业绩诊断
经营决策者必须及时掌握企业各期的经营状况，精准、有效地改善经营业绩，这就要求管理会计对图6.6归纳所示的各领域财务指标进行及时、准确的分析、评价，并提供改善建议。
工具九销售计划管理制度
销售计划管理制度1.目的为使营销中心销售工作全面、有效的展开，保证各市场供应，同时保证公司产销计划的合理安排与配合实施及相关信息传递的畅通、及时。现中心对各市场销售计划申报工作制定如下流程及管理制度:2.1月销售计划申报流程2.2月销售计划申报制度（1）根据全年及分月销量预算，结合当前市场实际情况，区域市场申报次月各品种销量计划；（2）各区域市场必须在每月3日下午19：00前将次月《区域市场月销量计划申报表》报销售内勤处；（3）销售内勤根据该申报表与生产部门进行信息沟通，了解库存及生产能力，进行汇总，并务必在每月5日下午19：00前将《综合部月销量计划汇总表》报营销中心经理。（4）销售内勤未签字的申报表一律视为无效。3.1未来X日销售计划申报流程：3.2日销售计划申报制度（1）根据分月预算及月度计划，结合市场情况编制未来X日需求计划；（2）各市场必须在每月10日下午18：00之前向销售内勤申报未来X日需求计划；（3）销售内勤根据市场次日需求于每日下午18：00前提供未来X日需求计划；（4）销售内勤每日上午11：00之前向生产厂提供未来X日产品的需求量；（5）需求计划=日常销售计划量+促销活动赠送需求量。4.注意事项：（1）以上销量计划申报表计量单位均统一最小单位袋数。（2）市场计划申报人员为区域经理或经销商，销售内勤计划汇总，以上申报人员个人资料（姓名、办公电话、传真、手机、电子邮箱地址）经区域市场、销售内勤签字确认后上报营销经理。本制度自批准之日起实施，如有修改和补充，以书面通知为准。
4.1解决问题的流程
一位管理大师曾说过：“如果从肯定出发，留下的都是问题；如果从问题出发，得到了却是肯定”。人们在生产和工作中，常因一招不慎，而导致满盘皆输。班组长在日常工作过程中，经常会遇到很多的问题，比如说产品合格率低、班组产能不达标、员工计件工资低、设备经常出现故障、物料总是有品质问题等。面对这些问题，班组长经常是一筹莫展。班组长喜欢将问题抛给上级主管，让上级主管帮助解决问题。这样的班组长缺乏面对问题，解决问题的方法与流程。那么，如何高效的解决问题呢？在第3章里面讲了A3报告，用A3报告是可以解决问题的，A3报告相对比较正式。在平时的解决问题的过程中，有没有相对比较简单的一种方式呢？班组长可以用解决问题的五步法来解决日常工作过程中的简单问题。步骤步骤内容步骤详细内容步骤一问题描述问题描述的时候要用5W2H进行描述，这样能够对问题描述的更加的详细，问题描述时一定要和当初制定的标准进行比对，比对之后能够确定问题偏离标准的程度。步骤二制定目标任何的行动计划的实施都是针对目标开展的，所以，问题描述之后就需要确定解决问题的目的与目标，为了达成这个目标，要用目标来进行衡量。步骤三根因分析问题描述之后，并不能确定产生问题的源头在哪里，需要用特性要因图进行分析，找到产生问题的根本原因，对根本原因开展对策实施。步骤四实施对策实施对策的时候要进行单因素实施，也就是对影响问题的根因内容一个一个的进行分解，这样能够锻炼班组长的逻辑能力。所谓的单因素实施法就是实施把一个解决方法，再实施另外一个解决方法。找到影响问题的根本原因。步骤五防止再发对策实施完成后，需要对问题进行拟定标准化策略，在同一个车间、同一个公司，要进行横展，确保同样的问题不再发生。表4-1-1解决问题的五个步骤
二、社招中层岗位的胜任力标准
中层对胜任力的要求比基层要高。这种要求通过两个方式体现：一是层级的提升，比如同一个胜任力标准，在基层是“合格”的要求，到了中层就是“良好”的要求；二是中层会强调团队管理、业务管理相关的胜任力，这在第七章已经讲过。就团队管理而言，可以用两种方式来划分胜任力：一种是按照管理模式分为领导和管控，前者强调愿景领导，感召激励；后者强调细节管控、凝聚团队。另一种是按照管人和管事来区分，前者强调培养下属、积极授权；后者强调结果导向、组织规划。就层级上的递进来说：梯队建设：​ 基层。正面期待：表达对他人的积极期待，并提供必要的支持与反馈。​ 中层。因材施教：根据他人特点，投入高质量的时间和精力指导下属。协作支持：​ 基层。合作意识：具有与他人合作的意识，能自觉地融入团队。​ 中层。分享和支持：分享资源，共同携手推动工作的开展创新能力：​ 基层。尝试创新：关注和接受新事物，对新的想法感兴趣。​ 中层。落实创新：以新想法、新做法的价值和可行性作为标准，对现有工作和流程进行改进。还有一些例子，比如基层是沟通技巧，在中层是沟通影响；在基层是组织认同，在中层是合作共赢。两个不同层级的胜任力标准有相互继承、相互递进的关系。在具体测评的时候，主要用线上测评+行为事件访谈的方式来测评，根据要求可以分为三个档次：​ BEI+360°评估。​ BEI+人格/胜任力测评。​ BEI+人格/胜任力测评+情境测评。其中，情境测评指的是案例分析、角色扮演等结合具体情境的测评。表9-7常见测评方法如表9-7，把校招和中基层的测评方法合并在了一起。越是简单、面向基层岗位的测评，越是强调知识、技能部分，越是高端、面向中高层的测评，越是重视胜任力。到底用哪种测评组合，取决于企业招聘筛选的对象、预算和场景。举一个例子，针对中层的案例分析。笔者有位客户是某家商业银行，需要做内部中层干部的选拔，邀请我们来设计和实施测评。客户要求考核的胜任力包括：​ 经营分析。​ 沟通协作。​ 开放主动。​ 细节管控。任务说明：假设今天是2021年2月15日。在今天的商业竞赛活动中，你和同伴将有机会组成评审委员会决定新分行的领导层并参与竞标，竞标将在两个评审委员会之间进行，先由其中一组向另一组汇报新建分行的管理层名单及理由，再由另一组向这组挑战，然后交换角色，评委将扮演天鑫银行的管理层，并根据表现决定优胜的一组。在40分钟（建议10分钟阅读，30分钟讨论）的准备过程中，请仔细阅读背景材料，了解现状，并通过讨论确定你们的人选及理由。你们将按次序（先1后2，或先2后1，次序由抽签决定）分别完成下列任务：​ 扮演天鑫银行的评审委员会A，向评审委员会B做一次汇报。评审委员会B由另一组应聘者扮演。在汇报会中，你们需要根据企业需要及候选人情况，讲解管理层名单及理由，并回答另一个团队提出的问题。（30分钟，其中15分钟讲解，15分钟回答提问）​ 你们将扮演评审委员会B，听取另一组应聘者扮演的评审委员会A的汇报，并根据其汇报进行提问,应尽可能为对方制造难题，但必须要合情合理。（30分钟，15分钟听取汇报，15分钟提问）结束后，天鑫银行的管理层将会对两个小组中的部分成员进行提问，并由管理层决定优胜的一组。背景：天鑫银行股份有效公司成立于2003年6月，是天鑫市的本土银行。天鑫银行计划在郊区新开一家分行，目前选址工作已经结束，接下来要从基层岗位的员工中选拔4名管理型人才，作为新分行的管理层。以下是各职位的岗位要求：分行长：熟悉并遵守法律法规和银行市场运作规则，精通个人业务营销及管理，领导力突出，工作认真、细致，责任心强。个人金融处处长：熟悉国家金融政策和监督管理制度，具有较强的组织领导能力和市场拓展能力。信用审批处处长：熟悉信贷业务，具有较强的风险意识，具备一定的领导能力。会计结算处处长：工作细致认真，精通会计业务，团队协作能力强。表9-8是新分行管理层职位的具体要求：表9-8管理层职位要求参数职位工作年限外语能力团队合作市场营销沟通技巧金融知识会计业务分行长8年以上********************个人金融处处长5年以上*****************信用审批处处长5年以上***************会计结算处处长5年以上****************注：星号代表在天鑫银行内的水平。​ ****表示为前30%，属于优异的水平。​ ***表示为前30%~50%，属于良好的水平。​ **表示为前50%~80%，属于中等的水平。​ *表示为最后20%，属于需要提高的水平。目前基层岗位员工的候选名单如表9-9所示。表9-9候选人名单编号工作年限外语等级所在部门营销绩效金融职称会计职称17英语六级个人金融部/CFAII注册会计师28英语八级风险管理部/CFAI助理会计师310英语六级高新支行B+/会计师46英语六级信息技术部/CFAIII会计师512英语六级盛德支行CCFAI注册会计师69英语八级华成支行DCFAII会计师711英语八级金牛支行CCFAI注册会计师88英语六级兴华支行D+/助理会计师915英语六级琴台支行C-CFAIII/1010英语四级信用审批部/CFAI会计师119英语八级顺长支行B/助理会计师1213英语六级高升支行BCFAI/137英语四级人力资源部/CFAII会计师148英语六级龙泉支行C-CFAI助理会计师1510英语六级华成支行ACFAIII/166英语六级华兴支行D+CFAII会计师注：营销绩效：绩效考核评价最高为A,最低为D，D+表示优于D,“/”表示没有营销考核指标。金融职称：最高为CFAIII，“/”表示没有相关证书。会计职称：最高为注册会计师，“/”表示没有相关证书。360°评估报告如表9-10所示。表9-10360°评估报告编号责任感沟通能力团队协作风险管理细致周到发展团队激励团队16.54.57.53.5656258.563.594534.55.54.57.5754.543.545.54.589.5457.5946.5644.5656.564.5836.573.55765.557.586.543.54.56.568993.54566.5710665.57.54.5741175.54.557461275.55.53.56.548.5135.57.56.573.564.514635.586.5751536.58.54.55.56.56.51685.53.55.5567注：360°评估是指由员工自己、上司、直接部属、同事甚至供应商等各角度了解员工的能力；以上给出的分数是各角度的平均分，9~10分说明优秀，7~8分说明胜任，5~6分说明有待提高，3~4分说明亟须提高。案例分析和思考：这是一个数据量庞大的案例分析。首先，要求候选人能够在这么多信息中，找到匹配的关键项，考察“经营分析”胜任力项。同时，要在小组中充分沟通和协作，开放地接纳他人意见。其次，在获得关键点后，也需要进一步筛选关键项，注意信息中数字的细节差异。以上，分别考察了“沟通协作”和“细节管控”。本案例作为面向中层的案例分析，没有考虑同团队管理相关的胜任力，如团队凝聚、人员培养等，这同本次构建的胜任力模型有关。如需考察，要补充一些别的测评环节，如行为面试，对候选者进行更深入的评估。
七、流程改造指导：模型七：三梯度系统流程改造推动法
根据客户、终端、经销商的真实信息反馈（如图4-9所示），改进内部服务流程，使公司内部流程适应市场。练好内功，使公司有更强的承载能力，为今后做大做强打下坚实的基础。图4-9三梯度系统流程改造推动法
第16节 建立分销商需要把握哪些原则
分销商无利可图，分销网络就会失去建立的基础。A企业是一家规模不大的饮料企业，几年前凭借对市场机会的把握迅速占领了几个省的市场，但是随着全国新品牌的快速崛起，A企业销售处于停滞状态，销售额一直在2亿元左右徘徊，为了扩大销售规模，A企业提出了市场精耕细作的营销思路。具体要求各省级市场将渠道重心下移，在原有经销商的基础上新增县级市的分销商，将产品的销售网络渠道延伸至县市级市场，以求实现通路精耕细作的目的。小王作为A企业Q市场的区域经理，面对公司的这一决策，自然是积极响应的，因为小王知道这样做可以把市场做深、做透，将销售触角延伸到Q市场的每一个角落，可以提升销量、扩大品牌的影响力。但是，在如何设置和建立分销商这个问题上，小王没有任何思路和办法，究竟该如何去做才能达到企业的要求，符合Q市场的实际情况呢？何时建设分销网络、如何设置分销商是分销网络建设的关键。建立太早，由于产品销售不畅、品牌影响力不够，产品堵塞在渠道的各环节导致分销网络的崩溃；建立的太晚，由于追随者的进入、竞品的跟进、产品价格降低使分销商无利可图，分销网络失去建立的基础。同时分销商设置不合理不仅影响原有经销商的积极性，还会带来市场窜货和管理方面的问题，因此，建立分销商需要把握以下原则。1、​ 原则一：结合产品的特点在设立分销商时需要从产品特点入手，考虑产品的量、产品的利润空间、产品的消费特性、产品的保质期、产品的销售渠道、产品的市场竞争力来确定如何设置分销商。（1）不是任何产品都具备设立分销商的条件。对于快消品中的极速消费品，如牛奶中的低温奶、火腿肠中的低温肠等产品，由于保质期在二十几个小时到三四十天，消费者购买时间又集中在一两个小时到十几天，此类产品因特殊性无法或者很难设置分销商。（2）分销商成为分销网络成员的前提条件是有利可图，否则无从谈起。分销商获利的基础，要么是量大、利润率低但可保持获利，要么是量小、利润率高可满足获利要求，而这和产品特点息息相关。对于量大、竞争度高但价格透明和一些市场狭小、有特殊需要但量又非常有限，以及购买周期非常长的产品，利润空间有限却占用资金但获利较少的产品，不具备设置分销商的基础条件。1、​ 原则二：考虑企业的品牌影响力一般而言，品牌影响力越大的产品价格越透明，利润空间越小，越不利于设立分销商，反之亦然。1、​ 原则三：企业的市场目标企业的市场目标是想把市场做深、做透，将销售触角延伸到每一个角落，还是只注重大的省级市场或市级市场，前者需要设立分销渠道来完成对市场的精细划分和有效覆盖，而后者设立分销商的必要性就相对较小。1、​ 原则四：企业现阶段的销售网络情况和销售管理能力主要指区域经销商设置的密与疏，一定程度上影响分销商的设置基础。如果区域本身经销商设置较密，经销商之间为了争取客户而相互低价竞争，就没必要设置分销商，反之则有必要。同时区域市场在销售管理上的能力也决定企业设置分销商的可行性，如果区域市场的管理能力强、人员能深入到分销渠道环节则设置分销商就有必要；如果对分销商的管理乏力，对市场上货物流向的控制无法追踪和管理，无法有效控制市场窜货，分销商的设置弊大于利则无此需要。1、​ 原则五：经销商现状、企业要求和市场未来发展趋势主要考虑区域经销商对区域网络的配送能力和市场覆盖情况是否和企业的实际需要相吻合，以及市场的覆盖率和销售目标是否与企业目标一致。同时要结合对市场、产品的规划与组合考虑未来发展的方向有无设置分销商的必要性。1、​ 原则六：区域市场或企业的发展阶段（1）​ 发展初期由于产品单一，市场空白点较多，产品价格不透明，加之处于市场开发期，促销力度较大，企业处于粗放式经营状态，产品的操作空间利润较大，此阶段较适合发展分销商。在此阶段由于知名度低、影响力较小，发展分销商需要给分销商较大的区域市场。（1）​ 快速成长期此时具备了一定的品牌知名度和影响力，产品线在延伸，产品品种丰富，利润空间相对稳定，市场规模具备一定的量，企业处于由粗放经营转向精细化经营的转折点，此时是设立分销商的最佳时机。在此阶段，分销商的设置区域逐渐合理化，需要根据分销商的配送、资金等具体情况进行区域范围大小的划分，同时对分销商的管理将逐步由放任自流状态转向规范化的管理。（1）​ 成熟期随着竞争者的加入，市场竞争白热化，同类产品品种繁多、产品价格透明、产品利润空间缩小，此时处于如何防止分销商流失、如何利用新产品上市、区域管理、促销手段的实施来保证分销商利润，维护分销商积极性的阶段。最后，在这些原则的基础上设置分销商时，区域经理还要考虑可持续发展的通路设计方案，使分销渠道的网络建设布局合理化，这样才能缩短通路，提高渠道的利润和产品的竞争力，加强区域市场的销售管理能力，否则将为今后的发展留下隐患。小提示：市场精耕细作、渠道重心下移是市场发展的规律和趋势。建立分销网路将销售网络渠道延伸至最基层的市场，使产品深入市场是企业的终极目标，但是设置分销商、建分销网络需要考虑时机、企业产品特点、品牌力、实力、企业营销目标和营销管理能力等因素。
1.3开展5S的十大步骤
图1-3-15S开展的10个步骤步骤1：图上作业（布局优化）核心要点：精益布局规划、车间连线、设备连线、减少搬运、一个流。企业在开展5S管理的时候，优先需要考虑的第一个要素就是布局的问题，要从精益布局的角度来考虑车间、设备、物品放置的合理性。布局是一个组织为实现其工作目标、效益最大化，对其工艺、部门、设施设备和工作区进行的规划和实际定位、定置。所谓“结构决定功能”，每一种产品由于产品设计结构的差别，所具备的功能也不一样。任何一个组织如果没有相应的组织架构，就不会具备相应的业务功能，达不到相应的效率和相应的产出效益。因此，工厂如果没有合理的布局，就不可能造就高效的生产系统。精益工厂布局是指从产品、人、机、料、法、环、管理等方面，运用科学系统的方法设计企业内部布局，使企业布局具有前瞻性、流动性、柔性、安全性等优点，确保物流顺畅，搬运距离最小，空间充分被利用等精益原则的布局方法。精益工厂布局能够做到生产车间各单位的使用面积最大化，消除不必要的作业，优化作业之间的关系。例如把关系紧密的作业单位尽可能地安排在一起，这是提高企业生产率和降低能耗最有效的方法之一。只有在时间上缩短生产周期，空间上减少占地，物料上减少停留，才能减少投入，降低运行费用。在布局设计时，要充分利用空间，合理预留发展空间，才能避免不必要的改建与扩建。刘老师的另外一本书籍《200张图表学精益管理》里面有对精益布局进行详细的说明。图1-3-2某企业步骤图案例步骤2：培训5S（整理、整顿、清扫）核心要点：先培训从认知层面打通改变的意愿。图1-3-3刘老师开展的一线班组长的5S管理培训在开展5S培训的时候，一定要分开进行培训。首先，中层管理干部先进行培训一次，让管理干部认知5S管理实施的好处与经营业绩的关系；其次，班组长和一线员工一起进行培训一次，要让全员对5S管理有一个新的认知，尤其是一线员工在接受5S管理知识的时候，必须要让员工将他们日常工作过程中的负担、不满意的地方提出来，这些地方就是5S开展的重点工作。将员工的负担、不满意的地方整改之后，由一些员工带动另外一些员工开展5S，这样5S管理活动就能持续开展下去，由积极份子带动中立份子，中立份子变成积极份子，由中立份子带动消极份子，最后演变成全员开展5S管理活动，这样的5S管理活动才是成功的5S活动。步骤3：红牌作战核心要点：从主动性层面解决三现主义认识问题。红牌作战是一个主动发现问题的工具，通过红牌作战活动让全员参与5S活动中来，去触摸现场物品、设备、工具，提升全员现场问题的意识。在刚开始推行红牌作战的时候，一定要将红牌贴的方式、红牌填写的要求和员工讲解清楚，让员工能够清楚的认识贴红牌能够提升大家的问题意识，当员工能够主动发现问题、解决问题的时候，红牌作战意味着初步成功了。在红牌作战的时候，一定要输出2个表单，分别是《不要物清单》和《两源清单》，《不要物清单》是针对5S管理中的“整理”活动遗留下来的物品进行张贴的对象，通过《不要物清单》消除不要的物品，确保现场留下来的都是必需品。《两源清单》是针对设备开展的内容，主要内容是设备的清扫、加油、点检的困难源和污染、不良、故障的发生源。通过《两源清单》解决设备操作过程中出现的设备故障、产品不良、设备泄露等问题。《不要物清单》和《两源清单》里面的内容恰恰就是员工日常工作过程中的不满、负担的问题。图1-3-4红牌案例步骤4：制定计划核心要点：时间把控、团队协作、目标达成、过程管控。通过红牌作战贴出来很多的问题点，这些问题点就是接下来以组为单位进行全员改善的内容。通过制定计划，让班组长学习掌握甘特图制作的核心内容和转动PDCA的逻辑，培育班组长制定计划的能力。一个完整的计划能够显现出班组长日常工作安排的是否恰当。表1-3-5计划表步骤5：会议发布核心要点：时间把控、团队协作、目标达成、过程管控。在红牌张贴之后，针对红牌的内容要进行发表，在会议中讲解贴红牌的数量、类别，通过会议发布，锻炼班组长核心的登台演讲能力和快速总结能力。通过红牌，也可以看出班组长对现场问题的掌握程度。会议发布要体现全员贴红牌的数量、体现团队协作的能力，另外对于贴红牌的数量是否达成，要进行说明。图1-3-6某企业员工红牌发布步骤6：改善实施核心要点：浪费排除、效率提升、品质改善。在开展现场改善的时候，一切的5S改善活动都要和浪费、效率、品质改善等挂钩，要让员工和公司高层都必须了解到现场开展的5S改善活动是和员工的切身利益挂钩的，是能够真实的计算出效益的，这样员工的参与度才会更高，高层的支持度也会更高。当一切的5S改善活动都是以效率、品质为基调的时候，改善的收益、改善的氛围、改善的成果才会越来越大。图1-3-7某企业开展现场改善步骤7：整理清扫基准核心要点：标准我拟定、标准我执行、标准我改善。通过贴红牌，贴出问题，整改问题之后，接下来就需要对改善的内容进行初步的标准拟定，在拟定标准的时候，这个标准是谁负责拟定呢？可能有人说是IE工程师进行拟定或者车间主管进行拟定，其实有这样想法的人的观点是错误的，标准的拟定是由区域的责任人进行拟定的，也就是现场负责的班组长进行拟定的，只有自己拟定的标准，自己才能够更好的去执行。在执行的过程中，依据工作中变化的环境，持续的优化标准，这样的整理清扫基准才能够实施下去。图1-3-8某企业的整理清扫基准步骤8：5S责任地图核心要点：明确区域、明确责任、明确标准。5S责任地图的意思就是这个区域是谁负责的问题，一般在改善实施标准拟定之后，要将车间的每一块区域都拟定好负责人，无责任不承担，只有给响应的区域赋予一定的责任人后，责任人才有意识去维护好自己负责区域的现场管理。也只有这样，5S管理活动才能够真正的落实到实处。在5S责任地图划分的时候，切记一定不要遗漏公司的任何一个角落，因为公司的任何一个角度都需要开展5S改善活动。图1-3-9某企业的5S责任地图步骤9：5S稽核检查核心要点：明确检查的重要性，明确评比的重要性。拟定了责任地图之后，如果缺乏一定的检查评比机制的话，即使确定了区域责任，也难以按照标准进行维持。美国IBM公司总裁郭士纳曾说:“人们不会做你希望的，只会做你检查的，如果你强调什么，你就检查什么，你不检查就等于不重视。检查与考核是企业管理中的一对孪生兄弟，只检不考，缺乏力度；只考不检，失去行使依据。强有力的检查与考核。是推进企业5S管理执行力的锐利武器。同时，检查又是考核的基础，为考核提供了信息和数据，为考核的公平和公正提供事实依据。员工永远只会做检查的事情，嘴上要求万遍，不如行动检查一遍，没有检查，就没有现场5S改善的执行力。在5S稽核检查的时候，一定要确定好检查的频率，前期可以每天都检查，规定好时间进行检查，后期可以2-3天检查一次，采取突击的方式进行检查，对检查后的内容进行汇总，并及时的进行公示。图1-3-10某企业现场5S检查表步骤10：5S会议召开核心要点：会议定时召开、会议问题展示、问题持续改善。前期依据5S检查的标准和检查的频率进行检查后，每个月要对检查的结果进行总结与反思，总结的内容是上个月各个区域5S管理维持的结果，反思的是有多少个标准不能够被维持，需要进行改进。针对连续扣分的现场问点，班组长要拟定改善措施与计划，彻底解决遗漏的问题点，帮助员工从困惑中解救出来。图1-3-11某企业开展5S月度评比
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载