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（二）经销商对经营选择的困惑
古语云：“男怕入错行，女怕嫁错郎。”而对于经销商来说，选择比努力更重要。各地一些成功的经销商，在很大程度上就是看准了行业的发展趋势，在发展过程中抓住了能够引领市场的产品，并得到了厂家的正确引导和资源支持，从源头就注定了成功，将市场做得风生水起，成为当地知名的品牌经销商。还有一部分经销商就没有那么幸运了，当初在厂家人员的激情鼓励下，筹措资金，开设门店，满仓进货，憧憬着发大财的美好生活。当真正开始做市场推广时才发现，原先认为独特的产品在市场上遍地都是类似的产品，不得不促销甩货，但还无力扭转滞销的局面。而当初承诺“有任何问题就找我”的厂家人员也不出现了，调换货无门，代垫的市场推广费用无法兑现，经销商不得不含泪关门大吉。类似的经营场景相信每位经销商都听过说，或者见到过，或者自己曾经经历过。是经销商自己错了吗？是厂家不负责任吗？一切都已过去，损失最大的就是经销商，而留给经销商的最大收获就是这其中的教训和经验。除了经销商自身的运营能力有高低差异外，经销商选择品类及品牌厂家的不同，也决定了经销商的经营成败。近几年，各行各业产品推陈出新的速度越来越快，以满足不断变化的消费者购买需求和各级渠道成员的经营需求，总体上已经处于绝对的供过于求阶段。作为经销商，面对众多的产品及品牌，如何选择适合自己市场竞争状况和自身经营需求的产品及品牌厂家成为困扰经销商经营的一大核心问题。总结起来，经销商在选择品类及品牌时，主要存在以下四大困惑：1.增加经营品类或品牌的真正目的是什么经销商的发展壮大，往往伴随着经营业绩规模的增加、经营品类及品牌的增加、区域的扩张、人员的增加等。但很多经销商自始至终没有搞明白何为生意的本质？作为经销商，都知道首要的目的就是盈利，但如果不明白经营的本质而盲目扩张，就无法实现既定的目的。更严重的是，很多经销商缺乏清晰的长远发展规划和经营理念，随着不断的扩张，将慢慢失去经营方向，陷入发展困境。在经销商群体中，经销商增加品类和品牌的观念与出发点从表象上各不相同，主要有以下三种类型：第一，攀比型。这类经销商认为，自己目前经营的行业规模太小了，而隔壁的赵老板经营的是大行业产品，看着其他人日进斗金，自己并不比赵老板差，为何不能进入？这山望着那山高，盲目攀比，想尽办法进入一个新的行业。第二，资源利用最大化型。这类经销商认为，自己有某些方面的资源，如自己有很完善的渠道网络和客户资源，客户也需要其他品类的货，我为何不能找这些品类的厂家也一并向客户顺带卖入呢？或者从内部看，自己现在经营的品类有很明显的淡旺季，就想增加淡季旺销的产品来平衡经营。这样就稀里糊涂地进入了一个不熟悉的行业品类。第三，市场通吃型。还有的经销商认为，自己现在卖高端的产品，而有的客户需要低端的产品，这样就失去了一块市场，为何不能也经销一个低端的品牌，这样就把这个区域市场这类产品所有需求层级的客户都搞定了，垄断了整个市场。而以上三种经销商经营心态，也对应着增加品类或品牌的不同的选择方式和方法。同时，还需要从外部市场和内部现状两个方面来具体分析，才能真正成功引入新的品类和品牌。2.选择熟悉的行业还是陌生的行业诚然，很多经销商不管是最早起步还是后续经营中，都喜欢进入自己熟悉的行业。事实上也的确如此，经销商现在经营的行业都或多或少地与该行业有着某种联系，如自己原来在该行业的厂家做过，或者在该行业其他经销公司服务过，或者自己的亲属或朋友也在干这行，这些或紧或松的关联，都表明自己或多或少地熟悉这个行业，有一定的资源和经验可以利用，从心理上就感觉比较踏实，也就是我们通常说的“懂行”，这样会给实际运作带来很多便利。也有的经销商认为，熟悉的行业固然有很多资源可以利用，但对于某些行业经销商看透明白了行业的一些潜规则再也不愿意重新进入，如早期的保健品行业，坑蒙拐骗，昧着良心赚钱，丧失了基本的社会道德。还有些经销商知道一些行业竞争激烈，三角债盛行，经营非常艰难等。当经销商有机会再次进入这些曾经熟悉的行业时，也多半会不会再进入该行业，而选择其他行业。事实上，随着需求的快速变化，行业细分和品类创新也越来越快，经销商的选择余地也越来越大。对经销商来说，相对陌生的新行业，从市场角度会逐步培育发展；从运作策略来看，可以借鉴其他行业成功的经验，也会带来更大的运作动力和收获。从经销的市场出发点来看，决定我们进入行业的首要因素是“该行业在该区域有多大的市场规模和潜力”，或者是将要进入的行业产品是否是区域客户需要的，能否满足客户的需求。只要消费者有未被满足的需求，经销商就可以在该区域引入这个行业，而不论受制于自己是否熟悉这个行业而定。3.如何分析一个具体的行业当前，让经销商这个群体的从业人员来具体分析一个行业是否值得进入是一件相当困难的事情。在与一些经销商的沟通中，经销商也常问“现在××行业怎么样，赚不赚钱”之类的问题，的确真的难以具体回答，特别是对一些刚刚兴起的行业更是难以决策，而往往一些成功者都是敢吃螃蟹的人。比如，在农村乡镇市场10年前推广太阳能热水器产品，5年前推广净水器产品，都是第一批经销商取得了成功。如果你问这些经销商当初是如何分析的，可能他们无法具体回答，但有一点他们或许会说“城里人早就用上这些了，农村人有钱了肯定也要用，享受好生活，只是时间早晚而已”等，多么朴实简单的话，道出了这些经销商进入行业时真实的分析判断过程。事实上，经销商在选择进入新行业时，一定要多看多走，多了解市场信息，有调查才有发言权。如果对某个行业产品有大概的意向之后，就可以查询网络信息，多参加行业的展会去了解，也可以到一些邻近市场实地考察一下，这些都是非常实效的分析方法。如果当地已经销售了该类行业的产品，就要多了解具体的经营档次、针对的客户群体等。4.如何选择一个厂家？是选择大品牌厂家还是小品牌厂家到底该选择什么类型的品牌厂家合作，需要根据每个经销商的具体情况而定，没有统一的标准，但有一些基本的规律可循。规模小的经销商，渠道网络、运营经验和资金实力、团队等都相对较弱，但有创业激情和执行力，就想找大品牌厂家合作，得到更多的资源支持便于开展市场运营工作，而大品牌正好有较强的市场推广能力。而对大经销商来说，公司运营已经走上正轨，想利用自己的各项资源优势，需要找一些毛利高的小厂家品牌操作，同时一些小品牌厂家由于缺少资源，也正需要这样的大经销商来全盘操作市场，快速进入市场。这就是我们常说的“大企业找小经销商，小企业找大经销商”，各行各业厂家基本都有这样的心态。反过来，经销商也有自己的看法，“看不起小企业，受不了大企业”，这也是很多经销商选择厂家的主要心理。很多从事快速消费品行业的经销商都知道，大品牌不赚钱，只能带货，并且压货严重，经销商只是纯粹的搬运工，承担着仓库物流功能，毫无地位和话语权，这些公司将不再是经销商选择品牌厂家的核心考虑要素。而对小品牌厂家，经销商挑三拣四，利用小品牌厂家急于抢占市场的心理，想尽办法争取更多的合作支持政策。适合的才是最好的。经销商的成功，很大程度上取决于选择了和一个适合经销商发展需要的厂家。优秀的厂家能够带领经销商一起成长，做大市场，赢得财富，厂商能够互相成就，各自发挥好自身优势，形成紧密的利益共同体和荣誉共同体。
正心修身，由内而外的修炼
下面我们来学习第八章：“释正心修身”，先看原文：所谓修身在正其心者，身有所忿懥，则不得其正；有所恐惧，则不得其正；有所好乐，则不得其正；有所忧患，则不得其正。心不在焉，视而不见，听而不闻，食而不知其味。此谓修身在正其心。——《大学》第八章“释正心修身”我们首先看前面一段“修身在正其心者”。这一句里提出了两个概念：身、心。一个人是由什么组成的？就是由我们的身体和精神组成。所以，这里所讲到的“心”和“身”，它们的关系也就涉及一系列中国古代的所谓养身修炼的科学。所谓“养身”、“修身”的关键在哪里呢？就在“正心”上面。从中国古代的传统来说，我们每一个人的身、心实际上是一体的。有时候我们的身体会影响到我们的心理状态，比如我的身体今天不舒服，病了，甚至病得很厉害，得了癌症，那么心灵就会受到严重的影响。另一方面，“心”对“身”的影响实际上更重要，很多人得癌症不是病死的，而是吓死的。面临这样的绝症，如果不是在修行上很有功夫的人，往往在精神上首先就会垮掉，就会陷入绝望、恐惧之中。如果你遇到高兴的事情，你生意做得好，赚了一百万，你的精神会处于亢奋的状态，晚上睡觉都要笑醒，这也是“心”对“身”的影响。这里说“修身在正其心”，是我们今天要学习的重点。虽然说身、心是一体的，但是身、心本身又可以表现出两套系统来。我们的心理状态是一套系统，有时候跟生理的关系不大，比如先天的小儿麻痹，或者意外事故断手断腿，即使他以后的心理再健康，再豁达，但身体不行就是不行，断了的四肢也不能重新长出来。再比如《庄子》里面记载的很多得道高人，很多都是缺胳膊少腿、长得奇形怪状的，但并不妨碍他们是得道高人。不过，心理健康也有一个好处，就是会淡化生理的缺陷，忽视乃至完全忘记自己的生理缺陷。但不管怎样，人的生理还是另外一套系统，不能绝对与心理系统混而为一。在传统文化中，所有的关于修养、修身、修炼的这一套东西，无非都是在身、心这两方面下功夫。传统文化有不同的宗派、不同的法门，在自我修养的入手之处、下手之处也有所区别。有的是从“修身”上下手，有的是从“修心”上下手，有的是身心双管齐下，就是所谓的性命双修。道家的修养主要是从“修身”下手，经常讲要打通任督二脉，要炼气炼丹，要修气脉、练气功，等等，目的是要让身体达到一种很自然、很轻逸的状态。肢体达到自然轻逸的状态后，你的内心也会逐渐减少欲望，减少杂念，逐渐归一，身心就能逐渐合二为一，达到一种很高级的、所谓得道的状态。这是道家修养所走的路子，先是修身，由身进入到心。那么佛家，尤其是禅宗，他完全不讲修身。佛教中经常说，我们这个身体就是一个“臭皮囊”，随便你怎么修，修得再好，即使你能活一百岁、两百岁，最终还是得死。所以在佛家看来，光顾修身是不究竟、不彻底的。怎样才叫彻底究竟？那就要落实在心地上。禅宗直接要我们“明心见性”，要直接在心地上下功夫，直接从心性上打开自己的“自由大门”。看起来佛教是忽略了“身”，而实际上，一个人真正把“心”打开了，什么都能放下了，你吃得香睡得着，你的身体自然而然也会好起来。只不过他是从“心”这个更根本的角度上入手。我们这里学《大学》，学儒家，儒家对身和心两方面都还是比较在意的，身、心两方面的修养都有。比如，孟子就提倡“养气”之说，孟子说“我善养吾浩然之气”，我们说一个有修养的人善于养气，养什么气？养天地之间的浩然正气。这也算是修身的内容。当然，儒家更重要的，还是从心性上做功夫。不管是儒释道三家入手有什么不同，最终的目的还是要达到身心合一、天人合一，达到我们的生命和大道融合统一的这样一种状态。
二、考勤
（一）公司实行满月工作制，每名业务员每个月可享有带薪假期四天上班时间为：夏季：上午10:00-14:00，下午16:00-20:00冬季：上午10:00-14:00，下午15:30-19:30。（二）管理办法（1）员工必须自觉遵守作息时间。行政内勤人员以考勤记录为依据，汇总成个人考勤记录。考勤记录将作为员工个人工资计算、假期计算以及实施奖惩的依据。（2）外出办理业务的员工须先到公司报到后，方能外出办理各项业务。特殊情况须经理批准，不办理批准手续者，按迟到或旷工处理。（3）外出办理业务的员工必须事前向经理申明原因，否则按外出办理私事处理。上班时间外出办私事者，一经发现，即扣除当日标准工资，并扣发当月全勤奖。（4）员工因公出差由经理批示，到达出差地后应及时与公司取得联系。未与公司及时联系或超出出差期限扣除全勤奖，不予报销出差费用。（5）出差时不打招呼而办理私事者，不予报销此次出差费用，办私事时间将按照旷工处理。（6）当月全勤者，获得全勤奖金50元。（三）迟到、早退（1）迟到或早退10分钟内，一次罚款5元；10-30分钟罚款10元；月累计超过3次（含3次）的扣除当月全勤奖金50元；月累计超过5次，公司将予以书面警告，另行罚款50元；月累计超过8次，公司有权辞退该员工。（2）因工作不能按时到公司时，员工须事先或在上班前30分钟内告知经理，否则，视为缺勤，按相关制度执行。（四）旷工（1）未经请假或请假未准而擅自不上班者；（2）请假期限已满，不续假或续假未准者；（3）不服从组织调动和工作分配，不到工作岗位者；（4）一次迟到0.5~2小时内按旷工半天计算，3~5小时按旷工1天计算；（5）处罚办法：A．旷工1日，扣除当日标准工资的三倍，并扣发当月全勤奖，记警告一次。B．一个月内累计旷工3日（累计24小时），半年内累计旷工4天，扣除当月基本工资，并且公司有权直接辞退该员工。（五）涉及罚款内容的上报经理，从违纪员工当月工资中扣除
三、市场洞察的实战应用：从机会识别到落地
（一）机会的本质：有时间窗的有利时机机会不是“天上掉馅饼”，而是“特定条件下的有利时机”，有三个核心特征：时效性：过了“时间窗”就消失；举例：2010-2020年，学科培训是机会（新东方、学而思崛起），2021年“双减”后机会消失，素质教育成为新机会；2000年前“挖掘机培训”火爆，后来被IT培训替代，现在AI培训成为新热点；匹配性：机会要和自身能力匹配；举例：新能源汽车对华为、小米是机会（有资本、技术），对个人或小企业就不是（缺资金、供应链）；价值性：能带来商业收益（如销量增长、利润率提升）。（二）机会识别：从五看中找线索通过五看分析，能挖掘出三类机会：宏观层面：政策红利（如国产替代）、技术变革（如AI）、区域红利（如西部大开发）；行业层面：细分市场增长（如新能源车中的高端市场）、价值链迁移（如中游企业向上游突破）；客户层面：未被满足的需求（如老年人群的简易智能设备）、客户态度变化（如年轻人更关注环保，催生“绿色产品”机会）。（三）机会评估与排序：选“能抓住的好机会”分类：按时间（短期1年内、中期1-3年、长期3年以上）、价值（高价值、中价值、低价值）、区域（国内、海外，东部、西部）；排序：用“匹配度+价值+时效性”三维度打分；优先选“匹配度高+高价值+短期”的机会（如小企业选“短期能盈利的细分市场”）；次选“匹配度高+高价值+长期”的机会（如大企业布局储备技术）；排除“匹配度低”的机会（如给小企业10亿，也不要做通讯设备，因为专利费都不够）。（四）机会落地：用战略定力抓执行识别机会后，关键是“抓住”，核心是战略定力：反面案例1：UT斯达康，靠小灵通崛起，但小灵通是落后技术（机会窗短），后续研发3G手机因董事会缺乏定力放弃，押宝IPTV却等了10年才爆发，最终失去竞争力；反面案例2：北电，在光传输领域有优势，但押注WiMAX技术（专利被美国掌控，运营商不用），机会未落地；正面案例：华为，从2G到5G，每代技术都“两条腿走路”，3G投入几十亿熬了多年，终于在中东打开市场；小米，每次进入新市场（手机、汽车、智能家居）都精准匹配自身优势（性价比、粉丝运营），成功率高。（五）新进入者的市场洞察重点以“工业阀门”这类成熟行业为例，新进入者无需纠结“缺技术储备”，重点做三步：建技术清单：找10个行业专家访谈，读几十本行业书籍，整理出“基础技术→关键技术→核心技术”（如阀门的材质技术、密封技术）；判技术位置：分析每个技术处于生命周期的哪个阶段（如密封技术若处于成熟期，就不用自研，可外包降成本）；选切入机会：若核心技术被大企业垄断，就从“关键技术+细分市场”切入（如专注“化工行业的耐腐蚀阀门”，避开通用市场竞争）。
2.拜访过程中遇到的普遍问题及解决方法
（1）价格太高。“你们公司的产品价格太高，不好卖，你们还是找别人吧？”分析：客户提出厂家产品价格太高的异议，可能是厂家产品价格确实要高于其他厂家或品牌，客户可能担心用户没有办法接受，产品卖不出去；也可能是担心产品价格太高，他的利润下降，没有钱赚；还有可能是厂家产品价格和其他厂家或者品牌价格差不多，客户想通过心理战，要求厂家做出让步。策略与方法：当调查获知，厂家产品跟其他厂家或者品牌差不多，甚至还低时：“你认为我们产品价格太高，你是与哪个厂家、哪个品牌的哪种规格的产品相比较呢？”“你能不能告诉我，××厂家××规格的××品种是什么价格吗？”“据我了解，我们的价格与××品种的价格差不多。(公司产品相对××品种的优势及我们的运作方法)，你还担心什么呢？”注解：通过反问客户的策略，打消客户以为业务员不了解市场而刻意压价的想法，同时将话题从价格问题转移到公司如何做市场、如何帮助客户推广产品上。“我们的价格确实高了点，但品牌效应、广告支持、药品疗效您都不需要考虑，且公司给到客户的利润点也是足够的。”客户回答产品价格高，用户不接受、不好卖。策略与方法：“你了解过我们公司吗？我们公司有一个理念：帮助客户共同销售。我们有一整套产品推广计划和方法，可以列举一些帮助客户推广产品的方法与案例。客户卖不卖公司的产品是客户的问题，产品卖不卖得出去，是我们公司的问题。你还有什么顾虑吗？”“你认为经营我们的产品最起码需要什么样的利润？你估计经销我们的产品后能产生多大的销量？你经营我们产品总体利润期望目标是多少？根据我们对市场的了解及经验，你经营我们的产品的总体利润目标可以实现。从我们全方位的推广支持后预计能达成的销量及促销政策支持等计算出总体利润，你还有什么担心吗？”“我们的价格是比其他厂家或者其他品牌高一点，也应该高一些……说明价格高的原因。价格确实是影响用户购买的一个因素，您知不知道价值比价格更能影响用户的购买，理论结合案例展开说明。我们公司现在推行的是价值营销，然后拿出一整套的推广方案、计划与案例。”注解：厂家产品价格高，不应简单地与竞争对手比价格，而是与竞争对手比价值，同时有一整套的推广策略、方案与计划。将这些道理，通过理论联系实际的方法告诉客户，获得客户的理解、认可与共鸣。（2）公司政策不灵活。“你们公司的政策不够灵活，你们还是找别人吧？”分析：厂家政策不灵活，是指厂家的结算方式、铺货政策、奖励政策不灵活，原则性比较强。在这种前提下，客户有两个目的：一是以此为借口，不愿意做厂家的产品；二是想获得更多的优惠政策支持。客户以此为借口，不愿意卖做你的产品。策略与方法：“您认为我们的政策优惠到什么程度，我们才有可能合作呢？”“您要这么优惠的政策，我没有办法答复您，这样吧，我请示公司领导后再来拜访您，行吗？您也好好考虑一下！”注解：既然客户做厂家的产品暂时没有需求，短期内厂家再怎么努力效果也不好。因此，针对客户的这种借口，厂家既不要过多地解释，又不要把话说死，继续与这种客户保持联系与接触，说不定以后有机会合作。（3）客户有与厂家合作的需求，可能是想向厂家要更多的政策。“您能不能讲具体一点，您认为公司哪些政策不灵活？”“您认为我们的××政策可能会造成什么样的不利影响呢？”“确实××政策可能会给您带来很多麻烦，短期内不利于您的经营，但您有没有考虑过××政策也能带来好处吗？”策略与方法：“您想过没有，其他厂家为什么会给您那么多且具有吸引力的政策？理由只有一个，这个厂家实力不强大，对自己及产品缺乏信心，只能靠这种低级的原始的方式来吸引你们。这种厂家除了带给您表面上的支持，还给您带来了什么？“您想过没有，为什么我们的政策不宽松，反而很多经销商和用户忠诚于我们公司和我们的产品？因为我们给他们带来很多价值，结合案例说明公司给客户带来很多新的价值。”“您是要1000元还是要一份每月能给您带来1000元的工作呢？”“我们给您提供××政策达到何种程度，才有可能与我们合作呢？”注解：通过开放式的提问形式，了解客户需要何种政策，了解客户对这种政策的顾虑是什么，同时引导客户从要政策的误区中走出来，变要政策为要发展，最终使客户明白要发展就要与像你们这样的厂家合作。（4）独家代理权。“我要做你们公司产品的独家代理商。”分析：客户之所以向厂家要求独家经销或者总代理，原因可能是：客户的观念比较落后，认为只有做厂家的独家经销或者总代理才有面子；担心市场做起来后，厂家不断开发新客户，自己的利益得不到保障；担心厂家开发多家客户后，相互冲突，市场难以控制。策略与方法：“独家经销或者总代理我们的产品也可以，但您要告诉我假如我们公司让您独家经销或者总代理，每月能保证多少销量？总不能让我们吃不饱饭。”“您能不能告诉我，您为什么要独家经销或者总代理呢？您担心什么呢？”“您担心市场权益得不到保障、市场难以控制是可以理解的，也是很现实的问题。实际上独家经销或者总代理也不见得厂家能100%保障您的权益，厂家通过分品牌、分品种在同一市场上开发多家客户，同时加强市场的规范与控制，对于您肯定利大于弊。”此点不建议主动提出。注解：当客户提出独家经销或者总代理的要求时，不要将话说死，要留有余地，如果客户独家经销能保证厂家每月有比较大的销量时，可以考虑独家经销，毕竟销售的目的是产品销量和市场份额。如果对方不能保证，就要告诉对方特约经营也是很好的经营方式，厂家有很多政策和措施来消除客户的顾虑，直至接受厂家的做法。（5）市场不景气。“现在市场不景气，生意不好做，你们还是过一段时间来谈吧？分析：客户异议市场不景气主要有三种可能：一是市场确实不景气，生意难做，客户认为增加新的厂家也不会有起色；二是客户还有顾虑，对公司没有信心，是一个借口；三是客户没有需求。客户认为市场不景气，不是引进厂家的最好时机。策略与方法：“您的意思是旺季的时候可以经销我们的产品，对吗？既然您有诚意经销我们的产品，我认为市场不景气是经销我们产品的最佳时期。”从引进我们的产品可以使淡季不淡、产品的成功销售市场准备很重要、竞争对手忽视是新品进入最佳时机等方面，结合案例说明。注解：针对这种客户，最主要的是引导他的观念与思想，观念转变成功了，那么开发也就成功了。（6）客户还有顾虑，以市场不景气为借口，持观望态度。“您是生意专家，应该明白：凡是生意做得好的人，他一定是个很果断且精明的人。他们不会只顾眼前，更主要的是他们知道未来，知道未来什么产品好卖。我们公司无论从理念、产品还是营销方式，都是行业的领头羊。您能不能告诉我，您还有什么顾虑？”结合案例，全方位地介绍公司及公司产品和营销方式，树立客户信心。注解：这种客户比较犹豫，说话反复无常，针对这部分客户要采取恩威并用的策略，要告诉他未来的趋势和目前存在的危机，同时也要告诉他厂家是唯一的救星。(7)客户没有需求，只是以市场不景气为借口来拒绝你。“没有关系，今天您不拿货，也许明天会要我的产品。我们生意做不成，可以做朋友吧。您说是吗？这是我的名片，您需要我时可以打电话，我也会经常来拜访您。”注解：这种客户很主观，除非真正有需求，否则很难打动他。这部分客户，厂家与他保持联系，也许以后有业务往来。（8）要铺货。“我的资金很难周转过来，你们应该支援我，给我铺点货。”分析：可能客户真的缺乏资金，需要厂家资金周转；可能是客户有钱，但想通过铺货资金控制厂家；还有可能是没有诚意与厂家合作，纯粹是一个借口。客户资信调查后，没钱且信誉很差，完全可以拒绝。“对不起，我们厂家是现款现货，执行的是零账款，在这一点上，公司任何人都没有权力。我实在是爱莫能助。”有钱的客户，想控制厂家要铺货，尽量说明现款现货，确实没有办法，可以适当铺货。“确实没有办法，现款现货是公司的规矩，没有谁敢做主。您能告诉我现款现货会给您带来什么麻烦吗？我回去请示公司吧，不过，据我所知，如果我们铺货给您，可能要办理手续。”（9）缺乏资金。“我现在资金有限，不想再考虑其他厂家了。”分析：有可能确实是没有钱；有可能有钱，但只是一个借口；还有可能有钱，想要厂家垫付，以此来控制厂家。策略与方法：确实没有钱者，圆滑收场。“××老板，您没有钱，真是开国际玩笑。”还有顾虑，有钱称没钱，应继续探询需求。（10）厂家关系。“我与现有厂家感情很好，暂时不考虑与其他厂家合作。”分析：客户因为周边客源及自身原因，或者厂家产品的问题导致经营失败。在重新启动市场时，客户对公司缺乏信心。策略与方法：向客户分析和解释当时失败的原因，同时向客户说明公司现在的政策、产品的做工及疗效与过去相比大不一样了，重新树立客户的信心，激发他的经营欲望。（11）厂家约束。“我与现有厂家签了合同，等合同到期了再说吧。”分析：可能确实跟其他厂家签订了合同，年终有一些政策要兑现，要完成销量任务，不敢轻易接受新的品牌，担心影响现有厂家的销售提成；也可能是一个借口。策略与方法：确实签订了目标合同的处理方式：一是等到合同到期再说，但要保持联络；二是以算账的方式说服客户，其实签了其他厂家产品销售合同，同时销售我们的产品也不会吃亏，甚至赚得更多。没有签订合同，只是借口：搞清主要顾虑是什么，对诊下药。实际上，以上异议不一定是客户的真实异议，可能是客户委婉拒绝的方式。客户产生异议的主要原因有：客户想和厂家讨价还价，还想向厂家争取更优惠的政策；客户对厂家及厂家产品不了解，缺乏信心；客户听信了其他人的谗言；客户心中还有顾虑；客户没有增加经营厂家或品牌的需求。因此，面对客户的异议不要轻易下结论，首先要分析和判断客户异议的真假及产生的原因，然后对诊下药。
消时乐的场景情绪
消时乐山楂汁有两个重要的场景，即儿童场景和医院场景。亲友看望病人，通常会带几件礼品，但有多少礼品是适合病人的呢？病人身体虚弱，补品又不合适。“看病人，山楂+陈皮”这是消时乐发现的场景。山楂开胃，对病人进食有好处。陈皮健脾，对病人恢复有好处。孩子不好好吃饭，这是很多家长的心病。消时乐发现，山楂的口感特别适合儿童，而且发现了儿童挑食的场景，所以，传递一种信息：孩子挑食，山楂+陈皮。做有情绪的好产品喜怒哀乐，都是情绪。当然，情绪不只是喜怒哀乐。喜茶、丧茶，贩卖的既是茶，也是情绪。《奇葩说》的马东说，内容产品就是将个人焦虑泛化为大众焦虑，以内容形式去整合。有人说，碎片化知识，提供的不仅仅是知识，也是互联网社会人们面对未来不确定性的焦虑情绪。什么是好产品？不同时代有不同的要求。稀缺社会，数量满足是第一位的。数量满足之后，品质满足跃居前列。数量和品质都满足之后，心理满足跃居前列。心理满足，其实就是情绪满足。一位做休闲食品的创业者，干脆把产品命名为“有情绪”。
中粮为什么未能拯救五谷道场？
中粮接盘后首战失利的原因，与五谷道场的成功原因一样简单：复杂化，把简单的事情复杂化。这个意思就是一句话，中粮接手五谷道场后，希望先对五谷道场进行彻底的改造，将五谷道场改造为符合中粮原则的“产业链，好产品”——中粮的战略错误就在于这一点。五谷道场在营销里采用了颠覆性竞争策略，指望用概念“绝杀”对手，甚至以油炸致癌为恐吓诉求，这些夸大非油炸产品性能的宣传，缺乏科学依据，是五谷道场营销里的乱流。后期（2007年）五谷道场产品质量出现原料品质下降、口感不稳定等现象，是中旺资金链紧张、供应链、生产管理失控的乱流。这两大乱流，中粮确实应该进行改造，甚至脱胎换骨的改造。但中粮的错误在于，将乱流当成了五谷道场的全部，对五谷道场的过去全盘推翻，希望用“新五谷道场”重回舞台。这个想法似乎有道理，却是一个错误的战略。对于任何产品来说，市场的空白期过长，等于重新启动市场。中粮的美意撞上了市场南墙。本人在写作于2011年8月的《产品炼金术》第七章“创新化产品智造方法”里指出：2008年，中粮收购中旺集团及其五谷道场；2009年，中粮试图重新推出五谷道场。新五谷道场却在市场的等待中一拖再拖，最后中粮自己出来澄清是因为产品研发人员对配料、口感在进行反复试验、升级，希望做出一款真正的“好产品”。这是一个不妙的信号，说明五谷道场的新经营者将简单事情变得复杂，或者说落入“完美产品”——通常是“技术完整性”工程师文化作祟的迷魂阵。中粮系下的新五谷道场，最终也没有给市场带来新的惊喜，这个产品难以重回上市时“改天换日”的豪情气象。中粮在正确导向的前提下，进入了市场误区，不难看到中粮接手后的战略失误导致了一系列战术错误：时间：产品冷却时间过长，从2009年2月接盘，2011年年初才推出产品，消费者是善忘的。更重要的是从市场角度看，如果是重新启动市场，问题产品的重生概率往往还不如新创品牌。产品概念：中粮版五谷道场弱化了非油炸概念，突出口味创新与自然健康，产品差异化特性弱化，陷入方便面产品同质化的红海陷阱。广告：新五谷道场由剑拔弩张变成温良恭俭让，媒体投放力度、媒介组合、广告与公关配合等都是温水煮青蛙，没有新气势、新气象。中粮在百度百科里的五谷道场信息是：中粮五谷道场方便面源于中粮出品的优质原料及独特的制作工艺。所用面粉来自中粮产区精选小麦，经过精细研磨和十道古法和面，增强了面饼的韧性及弹性；采取热风烘干非油炸工艺，充分保留了面饼中的蛋白质和碳水化合物；调味包的食材均由中粮优质产区直接供应，有效保证了食材的新鲜与品质；采用家庭式的小火慢炖工艺，将食材的原汁原味充分释放，使消费者品尝到超越传统口味的精致美味。“封存天地好食材，释放人间真美味”是五谷道场的品牌精神，满足消费者“健康+美味”的需求是五谷道场的产品理念。封存天地好食材，释放人间真美味。从记忆度来说，无疑不敌“拒绝油炸，留住健康”，或更简单的“非油炸，更健康”。中粮唯美冗长的新五谷道场广告，也不如陈宝国说“我不吃油炸方便面”“这(五谷道场)才是非油炸的健康方便面”。简单、直接、快速是快消品营销的基本规律，谁违背，谁就会吃苦果。
10.2.3如果要做重大资产重组（发行股份购买资产及关联交易），【C】上市公司董事会需要完成哪九大事项
重大资产重组的交易对方应当承诺，保证其所提供信息的真实性、准确性和完整性，保证不存在虚假记载、误导性陈述或者重大遗漏，并声明承担个别和连带的法律责任。该等承诺和声明应当与上市公司董事会决议同时公告。
第三节信息搜集的三个方向
谈判前期信息情报搜集，应该从三个方面展开，分别是知己、知彼、知外部环境。图2-1信息搜集的三个方向：知己、知彼与知外部环境
（一）上瘾：培养用户的使用习惯
你为什么每天都会打开微信、支付宝？年轻人为什么喜欢刷抖音、陌陌和探探？你出差为什么会点击携程、滴滴、12306？因为方便，因为你已经习惯了这种生活方式，你已经对这些产品上瘾了！用户一旦养成使用习惯，再转换成其他产品或者工具就比较困难了。这里有个转换成本。比如我购买了苹果笔记本电脑，但不习惯苹果的操作系统，同时安装了微软的操作系统。微信支付和支付宝支付都是移动支付，日常购物消费、发红包都是用微信支付，而在缴纳水电费、转账、信用卡还款，我都是使用支付宝。其实，两者都好用，只是我形成了不同的使用习惯。所以，让用户养成对产品的使用习惯是抢占用户时间的有效手段。如果用户使用上瘾，是最成功的标志。大致来说，培养用户的使用习惯有三条路径：一是不断解决用户的痛点，节省用户的时间。支付宝和微信就是最典型的例子，他们不断跨界接入各类服务，比如生活缴费、信用卡还款、快递查询、医疗健康、车主服务、共享单车等。这些应用不但节省了你的时间，而且解决了查询、排队等候的痛点，慢慢让你形成依赖。盒马鲜生、小米社区、大悦城都是利用这个规则来培养用户的使用习惯，直至让用户上瘾依赖。12306为什么增加点餐和选座服务？就是在解决你的痛点，增强你的使用习惯。二是给予利益补贴。支付宝和微信为鼓励你的使用，当你支付的时候会给你发红包。滴滴和共享单车为了鼓励使用他们的产品和服务，就会进行补贴。统一、可口可乐、东鹏特饮、星巴克、肯德基为了让你重复消费产品，会给你发红包，或者抽奖。珠宝店组织会员开展各类亲子活动、无购物抽奖活动，也是一种特殊的利益补贴形式。总而言之，就是利用利益补贴的方式，培养你对产品的重复购买兴趣，这是另一种抢占用户时间的办法。三是填补用户的精神空虚和空余时间。人在某些场景下会精神空虚的，你的产品如果能够填补这些空虚，就可以抢占用户的时间。长期出差的年轻人难免精神空虚，空虚的时候就会点开陌陌和探探，寻找异性社交，陌陌和探探就填补了用户的空虚时间段。抖音为什么深受工厂和工地上班一族用户的欢迎，当他们结束繁重的工作之余，点开抖音找点乐子、打发空余的时间也是一种享受。出差的女士为什么喜欢下载很多电视剧，在高铁上、飞机上追剧就是来填补这段空余的时间。
7.9.9对目标公司关联交易和同业竞争的核查应重点关注哪些内容
需要重点审核是否目标公司存在关联方和关联交易及其具体情况，重点核查关联交易数量及现状，对目标公司的影响、制约、辅助程度，核查报告期内的关联交易内部决策程序履行及规范情况，是否有规范的关联交易制度及切实履行，以及关联方资金占用情况，股东间、股东与目标公司间、股东与目标公司客户间是否存在规避关联交易的承诺和声明等，以此判断企业关联交易的合法性、交易条件的公允性。在同业竞争方面，要核查目标公司与控股股东、实际控制人及其控制的其他企业是否存在同业竞争，同业竞争规范措施是否充分、合理，是否有效执行，是否影响公司经营。目标公司是否有关于消除或避免同业竞争的协议、承诺等。
附录
主流胜任力词典评价本书主要介绍三本词典：​ FYIKornFerryInternational。​ 前合益千禧版词典。​ 才能评鉴法(LYLEM.SPENCER)。首先来讲讲FYI（如何自我提升）。讲这部词典之前，先讲这部词典的发明者——Lominger。相比McBer由心理学家创办，Lominger则由咨询顾问创办。可以说，Lominger对McBer/Hay的体系有继承和发展，其特点是：第一，McBer/Hay词典的胜任力项都比较少，而且有分级。分级的标准各不相同且层级较多；而FYI的胜任力项比较多——67条，而且仅分为“欠缺、适用、过度”三个等级。那么到底是胜任力项少（20条左右）合适，还是胜任力项多（70条左右）合适？我认为。如果比较一下，会发现20条中的细分组成了67条中的大部分。拿Hay的词典中的TL（团队领导）中提到团队工作效率、指引航向、维护团队，这分别和FYI词典中的组建高效团队（60）、管理愿景和目标（65）、关心下属（7）一一对应。所以，某种程度上可以理解为FYI版本是McBer/Hay版本的一种变型和商业化应用。相对于后者的艰深和难以理解，把层级简化为胜任力是一种通俗易懂的解释，所以能够在商业化道路上走得更远。第二，FYI相比McBer/Hay词典，有不少创新的动作。一是他强调技能过度使用的副作用，比如富有同情心（10），过度使用可能导致：与人过于亲近、无法客观评价、导致逃避责任。这方面，我觉得是值得思考的，任何技能使用过度都会导致负面效应。所谓“路径依赖”，如何掌握一个度，和中国的中庸思想有一致性。二是强调技能之间的替代和互补，这一点在光辉国际的词典中有继承。如果不擅长某项技能，则由其他若干技能替代。以富有同情心（10）为例，亲和力（3）和关心下属（7）是可以替代的。如果你过度使用某项技能，可以用其他若干项胜任力来弥补。这就加强了胜任力之间的关联性，胜任力不再是孤立的。第三，Lominger把发展和人才标准很好地结合起来，他在发展上的篇幅大概占了一半。其中的方式有改进方法、在职培养建议、建议读物、发展难易度矩阵。值得注意的是，发展难易度矩阵是一个特别好的、把人才标准和人才发展相关联的指南。然后讲讲其他两本词典。前合益千禧版词典和才能评鉴法，这两本词典的面世时间都要早于FYI。这两本书代表了胜任力的早期学派，也就是以心理学家为代表的一批人，这里面包括McClelland、Boyatzis、Spencer。前合益千禧版词典的优点在于，严格的按照心理学的分析呈现，把胜任力分为积累的/不可积累的、渐进的/非渐进的。英文版中为了说明能力分层，列举了大量的案例。最后还有两点要分享的：一是HAY把能力项和情商相关联，分为四个族：Self-awareness,Self-Management,Socialawareness,Socialskills。二是在最后列明了Coder’sdecisiontree，讲清了如何通过BEI去提取胜任力。这个BEI的方法其实是继承于McBer。这本词典我建议去看英文版，英文版比中文版的内容丰富得多。还有一本是才能评鉴法，这本书的作者就是Spencer本人。Spencer受Boyatzis教授的启发，在1989年决定针对全球200个以上的工作，开始观察进行研究并得到的结果。这本书中的胜任力项和Hay词典中的几乎雷同，不同的是分级，才能评鉴法的分级更加细致。它可能包括这几个分级的方式：行动力的强度或完整、影响力的大小、工作的规模或组织的层级、行为的复杂度、努力的程度、某些独特构面（如自信中的如何面对失败），所以他的分级复杂得多。这是一个优点，还有一个优点是，这本书同HAY词典类似，也花了大量的篇幅讲BEI的技巧。胜任力书籍评价胜任力模型的书市面上很少，国内不少讲胜任力的书要么走学术路线，要么不得要领。所以，我推荐国外的书籍，包括McBer、Lominger、Hay出的书。这三家公司现在终于合到了一起——被KornFerry收购了。具体看McBer、Lominger、Hay，它们可以分为两个流派，Hay直接继承了McBer的学术派，而Lominger则大大扩充了胜任力，提升了商业应用的价值。接下来我介绍三本书。第一，《绩效跃进——才能评鉴法的极致运用》，杜柏伊斯。杜柏伊斯是国际知名的人力资源发展顾问,擅长能力绩效改进。虽然这本书出版时间有点久，但是仍然经典。在导论中重点讲了几个词语的定义，如competence，competency和competencymodel，可以看出每位心理学家对于定义都有不同的解释。从整体框架上看，这本书把胜任力在组织中的实践分为几步并展开，​ 需求分析。​ 建立胜任力模型。​ 课程规划。​ 学习策略的设计与发展。​ 测评。这里重点讲第二步和第四步。第二步讲了几种不同方法的运用，包括JCAM（才能评鉴法）、MJCAM（简化的才能评鉴法）、GMOM（概括模型覆盖法）、CGMM（定制化模型法）、FJCMM（弹性胜任力模型法）其中，JCAM和MJCAM的区分在于，MJCAM不是采用一对一的访谈，而是把重要的行为故事写下来，发给顾问。GMOM类似于现在的敏捷建模，沿用现有的胜任力模型。CGMM和FJCMM两者基本类似。在接下来的胜任力发展中，书中按照加涅的理论，把胜任力划分为五个领域——智力技能、认知策略、词汇资讯、行动技能和态度，这五个领域中不同的胜任力用不同的方式发展。第二，《胜任力模型应用实践》，张登印等。这本书是智鼎咨询的团队编写的，智鼎咨询过往聚焦胜任力和测评，出过几本不错的书，比如田效勋老师的《过去预测未来：行为面试法》。这本书主要是基于胜任力的应用展开，其中包括人力资源规划、人才招聘与甄选、绩效管理、培训体系设计、职业生涯规划、人才盘点六个模块。其中，给了一些基础工具，有一定参考价值。另外，结合各模块给到了不少案例，值得借鉴。第三，《胜任素质模型构建与应用》，严正、卜安康。这本书是和邦咨询早些年出的，有借鉴价值。一方面他对于胜任力模型的构建流程比较完整，从战略到构建；另一方面案例比较详细和具体，比如编码，会列出非常具体的案例，是一本难得一见的胜任力书籍，有手把手教的感受。参考文献【1】[美]杰弗瑞·莱克.丰田模式（领导力篇）[M].北京：机械工业出版社，2016【2】[美]莱尔·史班瑟.才能评鉴法：美国军方才能评鉴法[M].广东：汕头大学出版社，2005【3】[美]R.基恩·索耶.徐晓东等译.剑桥学习科学手册[M].北京：教育科学出版社，2010【4】[美]加涅.教学设计原理[M].上海：华东师范大学出版社，2018【5】[美]郭士纳.张秀琴，音正权译.谁说大象不能跳舞[M].北京：中信出版社，2015【6】[美]鲍尔.曾琳译.麦肯锡本色[M].北京：中国人民大学出版社，2010【7】[美]弗里德曼.何帆，肖莹莹，郝正非译.世界是平的[M].湖南：湖南科技出版社，2008【8】[荷]曼弗雷德.性格与领导力的反思[M].北京：东方出版社，2016【9】[美]斯蒂芬·科维.高效能人士的七个习惯[M].北京：中国青年出版社，2018【10】王祥伍，谭俊峰.华夏基石方法：企业文化落地本土实践[M].北京：电子工业出版社，2013【11】[美]诺埃尔·蒂奇，艾利·柯恩.周景刚译.领导力引擎[M].北京：中国人民大学出版社，2010
  
    
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