热门：快消品零售营销老板
1.通过工艺的不同来体现差异化
虽然普通消费者对于产品的制造工艺并不了解，但企业还是可以通过较为通俗的方式进行诉求，引导消费者认识产品的差异性。调味品行业中以此方式体现产品差异化做得最成功的当属广东美味鲜的厨邦酱油，其核心价值“晒足180天”，巧妙地将自身定位为“天然晒制酱油”，抬高了品牌的身价，赢得了消费者的追捧。同时，为了证明这个概念的真实性，厨邦还专门拍摄了生产基地上的大晒场，“有图有真相”，让消费者看到确实有数千口缸，从而产生信任。厨邦喊出“晒足180天”后，即便后来其他也是采用这种工艺方式的企业再提出相似的诉求，效果也大打折扣。企业从工艺上突出差异化时需要注意，要尽量与消费者的认知相结合，要让工艺特色与消费者产生关联，这样才会有效；厨邦“晒足180天”表明其是天然酿造酱油，由此让消费者感受到产品是健康的，这才产生购买力，否则就变成企业自说自话了，无法得到消费者的认同。

24.​  企业该如何施恩：漂母与韩信的故事

施恩不图报是慈善，知恩报恩是交易，依赖式施恩是豢养，滴水之恩当涌泉相报是江湖。恩与报的关系，值得细细琢磨。韩信当年落魄时，连饭都吃不上，曾经在一个亭长家里混饭，结果亭长老婆故意提早吃饭，以冷灶白眼逼走了他。有一位可能是在染坊打工漂洗棉絮的妇女，出于好心，接济没饭吃的韩信，一连数十日，韩信的饭食都来自这位漂母。有可能是感受到亭长夫人与漂母的做人差别太大，韩信一时头脑发热，夸下海口，说他将来要重重报答漂母。没想到，漂母把韩信狠狠责骂了一顿，说：“大丈夫不能自食，吾哀王孙而进食，岂望报乎！”（《史记·淮阴侯列传》）这一责骂，对于韩信后来的发迹具有重要意义。人们常说历史不能假设，但从管理的角度看，带有假设的历史更有趣，更能反映出行为选择的不同后果。如果我们的历史学家学会假设，那么，就有可能早日走出“历史必然性”的迷宫。假如那位漂母不是责骂韩信，而是好言劝慰，让韩信不要为吃饭担心，有她在就不会让韩信饿肚子，韩信会是什么反应？假如漂母从一开始就居高临下以恩人自居，教导韩信要知恩图报，韩信又会怎么想？之所以做这样的假设，因为我们当代的管理中不乏看到这样的假设变成事实。漂母的行为立足于一个非常重要的准则：施恩不图报。一旦施恩图报，这就不再是善行，而是投资。作为管理者需要区分善行和投资的区别，这也正是现代企业必须把慈善行为和经营行为区分开来的理由。有的企业热衷于进行一些目的在于强化员工回报的感恩活动。不可否认，这些感恩活动对于改善企业氛围、调整人际关系、激发员工的努力都有积极作用。然而，企业领导人必须明白，感恩不是交易，一旦施恩的出发点是追求回报，就会恩义尽失。即便期望的回报不属经济性质，道理相同。当然，你仍可以把这种交易带来的回报称为感恩，用什么词汇无关紧要，紧要的是词汇的意蕴。把追求回报的行为称为施恩并不罕见，现实社会中有不少父母对子女就是这样施恩的，但是，即便是父子母女，这样的施恩也不可能增进亲情，亲情建立在没有回报的基础之上。作为企业，施恩图报的活动，不过是给交易行为戴上了情感的面纱，其真实内涵是利害计算。即便施恩不图报，也要注意不能用自己的同情心理激活对方的依赖心理。有些感恩活动，并不期望回报，却期望受恩者对施恩者的依附和顺从，家庭中这种现象尤其多见。不少父母，对青少年的青春期叛逆十分头痛。但从另一角度看，没有青春期叛逆，子女就是永远长不大的孩子，甚至在成人后也会变为啃老族。假如漂母的经济条件允许，以不求回报的想法把韩信的饮食大包大揽下来，韩信就很有可能不去自我奋斗，甚至会失去自主自立的欲望。那么，不要说建功立业，一旦漂母不能供给或者离开之后，韩信自己的生存都存在困难。人工豢养的动物会失去野外生存的能力，甚至不会觅食，就是这个道理。从漂母对韩信的责骂来看，她虽然施恩不图报，却深知豢养会产生废物。所以，她以责骂刺激韩信去“自食”，去做“大丈夫”，而不是仰人鼻息。作为企业，经营者应该清楚，如果对员工采取豢养式的施恩，那么员工就会失去独立性。失去独立性的员工虽然听话，却不能建立属于自己的事业心。很多领导都喜欢依附性强的下属，而依附性会弱化下属的责任心。没有自己事业心的员工，最好的情况下也只是完成与企业之间的交易；缺乏责任心的员工，则在完成交易时也会偷工减料，更谈不上有所创新。而没有创新的交易会使边际效益递减。企业的性质决定了它不可能豢养“废物”，而员工认为企业养活自己是天经地义。由此而产生各种矛盾，甚至发展到“恩断义绝”。领导人对员工的不满，个人对组织的不满，往往就是这样形成的。另外还要指出，由于“恩”和“养”的程度不同，所以从依附到独立、从“贵人相助”到自强不息，不是黑白分明的两极，而是一个连续谱。现实中的施恩与交易，是在“豢养”和“图报”之间移动的，呈现出一种互相交错、强弱变化的图景，所以，在多数人身上，反映出的是依赖和自立、求助和自强之间的程度差别。一般来说，那些只抱怨外部条件而意识不到自身责任、责怪政策与他人的问题而放弃自身努力的人，多多少少都有程度不同的上述因素在内。上世纪70年代，曾经有一位吃救济成瘾的人，守着救济粮等别人帮他加工而最后冻饿死亡，这毕竟属于极为个别的现象，然而，抄袭了文章却抱怨政策逼良为娼，踢球输了却指责场地有问题，考试成绩不好却认为考场太黑，工作业绩太差却痛骂业绩优秀者，类似的现象并不鲜见。凡是这种现象，都是一种不当的恩养体系造成的期待恩赐心理在作怪——哪怕当事人并没有意识到。民间俗语“升恩斗仇”就是说的这种心理：当给一个人施舍一升米时，你是恩人；当你的施舍增加到一斗米时，你是仇人。“恩将仇报”不仅仅是一种人格的堕落，而且是一种博弈均衡点的漂移。网络段子有云：乞丐到小王家乞讨，他给十块，第二天乞丐又去，又给十块，持续两年。一天只给五块。乞丐问：以前给十块，怎么现在给五块？小王答：我结婚了。乞丐一巴掌打过去：妈的，你竟拿我的钱去养你老婆？这个段子可以告诉人们：当提供免费服务让客户成为一种习惯，这种服务就不再是优势，而是劣势。把韩信与漂母的关系转化为企业关系，在进行类似于感恩活动的时候，管理者要注意的是：首先，恩和报的关系，要依据慈善与交易的不同性质来确定；其次，施恩不能追求增强员工的依附心理，而应激发员工的自强心理，起码要做到与培育员工的自主自立措施配套；最后，施恩的尺度要把握恰当，既不能刻薄寡恩，也不能滥无边际。当然，施恩要有回报，但这种回报是出于受恩者的自觉，而不是施恩者的强求。施恩会产生影响力，而影响力会有不同的方向。麦克利兰的《权力的两面性》一文，曾经分析了好权力和坏权力，好权力能增强追随者的自信，坏权力会强化对追随者的控制，这种对权力的分析思路，同样可以用于施恩。
三、后来居上：特种兵来了
相比挑战者椰国，特种兵的营销显得更加的另类和大胆，特种兵作为椰汁品类中的后起之秀，在营销过程中将现代营销手法发挥得淋漓尽致，那么，特种兵是如何做到的呢？第一，升级品类抢占行业先机。椰子汁市场多年来处于超稳定状态，椰树自始至终占据无可争辩的领导地位，其他竞争品牌几乎全部采取了低价格、低品质、低利润的跟随策略，没有一个品牌想到推出比椰树牌椰子汁价格更贵、定位更高的产品。然而随着品质意识的觉醒，椰子汁行业的标杆品牌显然已经落后消费者需求。椰子汁行业品质提升的空间非常大，消费者对高品质椰子汁的需求也十分强烈。于是，特种兵抓住行业先机，强化“生榨才新鲜”的品类诉求，从椰汁品类中分化“生榨椰汁”品类。生榨的高品质诉求受到消费者的热捧，实现了引领整个行业产品升级的目的。显然，酒水饮料在混乱的中国市场已经留给消费者极深的“勾兑”印象，消费者不信任也成了众多跟随品牌发展的桎梏。先后提出“生榨”概念的许多品牌，仅仅把“生榨”当作一个简单的概念来使用。特种兵则是把“生榨”当作核心品类价值来恪守，不但在工艺上严守底线，宁停产也不造假，并且在传播上聚焦于生榨，牢牢把住该品类价值，建立起生榨与特种兵之间的品牌联想，通过品牌传播直接将品类价值转化为销售购买力。第二，扩张品类迎合当下需求。一直以来，在椰树的示范下，椰汁主要包装都是以三片罐的形态出现。这样的包装形态，最适于用作佐餐饮品。然而，餐饮渠道长期被凉茶或者其他植物蛋白饮料和地区性玻瓶乳饮（如唯怡等）把持，这成为椰汁品类壮大的枷锁之一。特种兵深入洞察消费者需求，果断推出塑料装椰汁，将产品打入更大需求的清凉解渴类饮料市场。同时，特种兵并不放弃既往的椰汁市场，以节点送礼和聚餐饮品的消费契机为圆心，精耕市场，让其椰汁在传统餐饮市场中重新争取一席之地。第三，独特包装引爆眼球经济。特种兵的包装非常的个性，不但打破了传统椰汁视觉惯性，甚至打破了国内饮料一贯以“纯色”符号抢占视觉的中规中矩作风。在色彩上，特种兵采用海军陆战队独有的的“迷彩装”，直接将特种兵这一品牌命名生动化，成为饮料界独树一帜的另类翘楚。从瓶型上，特种兵借鉴了日韩饮料的元素，将瓶子形状做得更活化，更具备亲昵感，不但凸显了差异化和档次，还更为主力消费群体——年轻人所接受。这种具备销售推动力的包装设计，直接引发了对手的盲目抄袭，刮起椰汁品类中的迷彩风。第四，聚焦区域打造样板市场。伤其十指，不如断其一指。特种兵避开了椰树最强势的华南市场，也没有去对椰汁尚缺乏教育的北方市场，而是剑走偏锋选择了既有消费购买力又具备品类认知以江苏为核心的华东市场为战略区域市场。功夫不负有心人，通过烟酒店渠道打开江苏餐饮终端市场，特种兵大瓶分享装成为与营养快线、银鹭花生牛奶三大必喝品牌。以至于仅用了2年时间就在江苏市场逆袭椰树，实现了单市场4亿元的销量。
第二篇方法篇
第五节 杰克·韦尔奇对戴明体系说不
20世纪80年代初，为了增强企业竞争能力和挽救美国产业的颓势，美国许多大型企业纷纷抛弃“德鲁克管理体系”，改用戴明体系。但有一家大型企业却坚持采用“德鲁克管理体系”，对其进行了改造，将德鲁克的目标管理改造成“数一数二”的目标。以德鲁克的目标管理为基础，改造成杰克·韦尔奇所倡导的最经典的绩效管理模式：末位淘汰制。这种模式以“活力曲线”(VitalityCurve)为基础，将员工划分为不同的类别，然后严格地加以区别对待和排序，按不同绩效层次进行强制比例划分，并据此激励先进的10%，辅导或淘汰后进的10%，通过竞争淘汰来发挥人的极限能力，并将戴明的全面质量管理改造为六西格玛管理法。这个企业就是美国通用电气公司(GeneralElectric,简称GE)。1981年4月，年仅45岁的杰克•韦尔奇(JackWelch)正式执掌通用电气公司，成为该公司成立以来的第六任董事长兼首席执行官(CEO)，这也是通用电气公司历史上最年轻的董事长和首席执行官。韦尔奇初掌通用电气公司时，通用电气公司的年销售收入为250亿美元，盈利15亿美元，市值在全美上市公司中仅排在第十名。当时这家已有117年历史的公司，机构臃肿、等级森严、对市场需求反应迟钝，在全球市场竞争中核心能力不显著、不突出。当时通用电气的经营业务范围从航空发动机到电视机、微波炉所用的器皿，品种繁多，经营的产品有三万多种，共有72个制造类事业部、36个海外事业部，类似于未解体之前的国际电报电话公司(ITT)。1981年5月，在杰克•韦尔奇执掌通用电气的第二个月，他把德鲁克请到通用电气公司管理培训中心，向德鲁克请教如何使通用电气公司更有市场竞争力。按照韦尔奇的理念，在全球竞争激烈的市场中，只有在市场上领先对手的企业才能立于不败之地。杰克·韦尔奇后来回忆：1981年，他就任通用电气公司CEO，做的第一件事就是拜访德鲁克155。德鲁克问他的第一个问题：如果通用电气公司不在现在的经营领域中，通用电气公司会进入这个经营领域吗？韦尔奇深受启迪。韦尔奇对德鲁克的目标管理进行了改造，将通用电气公司产业结构重整的目标和衡量标准确定为：企业能否跻身于全世界同行业的前两名，即任何事业部存在的条件是在世界市场的核心竞争能力上“数一数二”，否则就要被砍掉——整顿、关闭或出售。156韦尔奇的“通用电气革命”(GERevolution)中的一个简单原则就是：通用电气收购任何企业，被收购方必须证明与通用电气现在的产品或服务有很好的互补性，这样才可以构建通用电气的集束式组织(GatheredOrganization)。157韦尔奇想通过减少公司内部的垂直界限和水平界限，消除公司与客户及供应商之间的外部障碍，突出若干个战略经营单位共有的核心竞争能力。因此，必须按企业的核心竞争能力标准来重新划分企业内部的经营单位，使传统多元化经营的大型企业内部按战略业务单元划分战略经营单位的方法，转变为按企业核心竞争能力标准来重新划分为模块化簇群组织形式的方法。通用电气按照能力要素重组的原则，将这些战略业务单元变成一个个模块化簇群组织形式，也就是说，按突出其某个方面核心竞争能力的原则对这些战略业务单元进行了重组。通用电气能力要素重组的做法，不是按传统的方法来定义市场和根据市场来决定组织形式，而是按某种市场顾客的全部需求来定义模块化簇群组织形式应当具备什么核心能力，需要收购或兼并什么样的企业，才能使模块化簇群组织形式具备最强的核心竞争能力，由此提出通用电气能力整合的创新诉求。比如，通用电气已经拥有了几家从事医疗行业的企业，它并没有严格地定义其市场（比如说医疗成像系统或患者病理记录软件），而是把作为一个医疗保健供应商所需要提供的产品和服务作为一个整体市场，通用电气的Healthcare模块化簇群组织作为一个整体要满足该市场顾客的全部需求。需要指出的是，通用电气的模块化簇群并不同于20世纪70年代中期通用电气实行的“执行部制”，也就是“超事业部制”(SuperGroup)的组织形态。158“超事业部制”组织形态就是在各个事业部上再建立一些“超事业部”，来统辖和协调各事业部的活动，也就是在事业部的上面又多了一级管理。模块化簇群与“超事业部制”组织形态的不同在于：（1）“超事业部制”组织不是一个利润中心，它仅仅是协调各事业部活动的一级管理机构，而模块化簇群是一个利润中心，它拥有投资和收购兼并其他企业重新形成模块化簇群的权力和决定簇群发展方向的战略选择权。（2）“超事业部制”组织是以业务边界来划分的，模块化簇群不是以业务边界来划分组织形态的，而是以核心竞争能力构建的能力模块化组织集群。模块化簇群的构建使通用电气从原来的9个管理层次变成今天3~4个管理层次，一方面使最高领导机构减轻日常事务工作，便于集中力量掌握有关企业发展的决策性战略计划；另一方面也增强了企业的市场反应速度、灵活性、创新能力。（3）“超事业部制”组织是稳定的战略经营单位群，而模块化簇群是变动的战略经营单位群。通用电气判定模块化簇群的能力要素指标是技术、服务、以客户为中心和全球化。只要通用电气认定模块化簇群中某个内部战略经营单位不具备某个方面的核心竞争能力，它们就会转而考虑如何把这个战略经营单位从模块化簇群中剔除出去，而重新收购能力更强的企业组合进入模块化簇群。韦尔奇强调了通用电气“必须居全行业领先”的思想，以提高通用电气所有业务的门槛。他公开宣扬，唯一目标是让通用电气成为世界上最具竞争力的企业。在这一阶段，通用电气一共出售了价值110亿美元的企业，解雇了17万员工，韦尔奇因此得了“中子弹杰克”(NeutronJack)的绰号。同时，通用电气也买进了价值260亿美元的新企业。通用电气现有企业中表现最佳的企业都符合以下四点要求：第一，在行业内核心竞争能力和市场占有率数一数二。第二，具有远高于一般水准的投资报酬率。第三，具有明显的竞争优势。第四，能充分利用通用电气特定的杠杆优势。比如，1986年韦尔奇花了60亿美元购买美国无线电公司(RCA)，从而使通用电气控制了国家广播公司(NBC)，通用电气一跃成为全美最大的服务公司之一，实现了从一个年迈的工业制造商向一个增长潜力巨大、经营灵活的服务提供商的转型。通用电气资本基金(GECapitalBonds)模块化簇群基本上是通过收购来组建的，但它作为通用电气金融服务的重要载体，2002年为通用电气贡献了40%以上的利润。韦尔奇认为,服务导向比产品导向重要，决定将通用电气的重点从卖产品转变为向用户提供解决方案(solution)。1981年，通用电气制造业的收入占销售总收入的一半以上，而到了1997年，通用电气2/3的收入来自于现代服务业。预计今后服务业将是通用电气高速发展的主要发动机。通用电气宣称：“下个世纪的蓝图是，通用电气不仅是一个销售高质量产品的公司，还是一个提供全球性服务的公司。”韦尔奇的新服务战略旨在让通用电气的工业部门重现生机。韦尔奇初掌通用电气时，通用电气旗下仅有照明、航空发动机和电力三个事业部在市场上保持领先地位。如今已有12个模块化簇群在各自的市场上数一数二，如果单独排名，通用电气有9个事业部能入选《财富》杂志的世界500强。在韦尔奇执掌通用电气的19年中，公司一路领跑，并因此连续3年在美国《财富》杂志“全美最受推崇公司”评选中名列榜首。20世纪90年代以来，通用电气年复一年的增长，源于一直在全公司范围内推行的三大增长措施——全球化、服务和六西格玛质量标准。从1995年下半年开始，一项被称为六西格玛管理方法(SixSigmadiscipline)159的活动像熊熊烈火一样燃遍整个通用电气。从此，六西格玛管理方法成为通用电气一切理想和愿望的中心环节，成为一种规范化的工作方法。通用电气把六西格玛管理方法应用于公司所经营的一切活动，如债务记账、信用卡处理系统、卫星时间租赁、法律合同设计等，通用电气藉此活动基本消灭了公司每天在全球从事生产的每一个产品、第一道工序和每一笔交易的缺陷和不足。韦尔奇在六西格玛管理方法的推行方面力度非常大，成效卓著，通用电气业绩的增长在华尔街取得震撼效果。通用电气在其1999年的年报中指出，推行六西格玛管理方法使该公司的税后收益增加了20亿美元。1998年，通用电气股票的每股总回报率高达41%，而在过去18年中，通用电气给予股东的年均回报率为24%。1999年，通用电气实现了1110亿美元的销售收入（世界第五）和107亿美元的盈利（全球第一），市值已位居世界第二位。从1981年到1999年，韦尔奇担任通用电气公司CEO的20年间，通用电气公司股票的市值从120亿美元上升到4920亿美元。韦尔奇认为，创造“通用电气神话”的第一个核心思想来自于德鲁克。杰克•韦尔奇说：“我对通用电气公司的核心理念就是来自彼得·德鲁克。”160“全世界都知道彼得·德鲁克是20个世纪最伟大的管理思想家”(Theworldknowshewasthegreatestmanagementthinkerofthelastcentury)。1612005年11月，韦尔奇在接受《洛杉矶时报》(LosAngelesTimes)采访时，讲述了他与德鲁克的一次简短对话，这次对话让他重新思考通用电气的战略方向。“德鲁克说，‘如果你现在没有加入这个经营领域，你今天会加入吗？如果不会，你会怎么处理？’简单，对吧？却无比有力。”“‘中子弹杰克’本身，就是对目标管理的字面回应。当杰克•韦尔奇开始关注员工如何增加价值超越目标时，通用电气要么在其经营领域的市场上数一数二，要么就退出。”韦尔奇说道：“他们就不再是《蝇王》(LordoftheFlies)162式的相互倾轧组织了，他们最大限度地利用了目标管理。”韦尔奇认为，“很多年前，丰田公司(Toyata)教我们学会了资产管理；摩托罗拉(Motorola)和美国联合信号公司(AlliedSigning)推动我们学习六西格玛管理方法；思科(Cisco)和Trioloy帮助我们学会了数字化和数据管理。这样，世界上商业精华和管理才智就都集中在我们手中，而且面对未来，我们也要不断追寻世界上最新、最好的东西为我所用。”不可否认，杰克•韦尔奇当年的“活力曲线”(VitalityCurve)对通用电气公司重振士气、再次创业、走向世界产业界的巅峰，起了非常重要的作用。以至于这种绩效分布方法被定义为绩效管理的“金科玉律”，在全球大行其道。但是否能够取得好的结果，应当看它与每一个公司具体实践相结合的情况。莱文森领导力咨询公司首席执行官盖里•克莱恩斯博士(GerryKraines)对通用电气改造目标管理并取得优异成果给予了高度评价。克莱恩斯博士强调在目标管理运用方面应当与每一个公司的具体实践相结合，通用电气公司就是很好的榜样。通用电气一开始采纳了目标管理，但之后成功地改造了它。韦尔奇在接受《财富》杂志采访时说：“实现目标是因为他们想得到升华。他们想努力工作，想获得提升和期权。但是，他们还想为一家不同凡响、能为世界做出重大贡献的公司工作。”
12.13项目评审要素
12.13.1项目计划评审要素项目计划评审要素如表12-31所示。表12-31项目计划评审要素序号类型内容1计划制定² 项目计划是否与流程定义的模板一致？裁剪或偏差是否符合要求？² 是否利用了以前类似项目的数据来制定项目计划？² 计划时是否考虑了返工、沟通和协调的工作量？进度计划时是否尽量缩短关键路径？计划时是否考虑了节假日影响？进度计划中前置任务是否设定？² SE是否参与了项目进度计划的制定？² 项目计划是否经过批准2里程碑² 是否在项目进度中标识了所有项目里程碑和关键路径？² 是否根据进度计划制定了里程碑计划？系统项目进度计划中是否明确标识出各里程碑点3需求需求是否有变化？项目计划是否进行了相应调整4风险项目有哪些风险？对于每条风险，是否考虑规避和应急计划5资源项目计划中是否包含项目资源需求6评审项目计划中的评审活动在计划中是否都有安排7质量项目计划中质量目标设定是否较历史水平有所提高？是否制定了达标的措施8配置是否制定了配置管理计划？进度计划中交付件是否设置完整，是否与配置管理计划一致？项目计划是否基线化9度量PM是否安排了度量与分析工作（度量项裁剪、数据收集渠道、数据分析责任人和报告方式）12.13.2项目监控过程评审要素项目监控过程评审要素如表12-32所示。表12-32项目监控过程评审要素序号类型内容1周报、里程碑² 项目是否按照计划规定召开了周例会、里程碑总结会议？是否包括了项目管理过程中所规定的议程？² 项目经理是否按计划监控项目，并将监控结果记入周报？² 是否发布了周报？周报内容是否完整？² 项目是否按照计划规定进行了里程碑总结？² 通过周报、里程碑总结、度量分析等工作发现的偏差和不符合项，PM是否制定纠正预防措施2日常任务完成情况² 是否按计划进行了日常任务和问题的跟踪？² 系统任务完成情况是否及时更新？² 交付件是否及时交付3风险² 项目经理是否在里程碑处对项目的度量数据进行了分析和监控？² 项目经理是否根据分析结果采取了相应的纠正预防措施？² 项目经理是否充分识别重复发生的问题，并将其作为重点实施纠正预防措施？² 项目经理是否实施纠正预防措施，并通过周报监控纠正预防措施的实施情况？² 项目经理是否分析纠正措施的结果，以决定纠正措施的有效性？² 是否按计划持续更新了《风险跟踪表》4变更² 对计划的变更（涉及项目里程碑的变更）是否按变更流程进行5度量² 项目组是否按计划及时收集度量数据？² 收集的度量数据是否完整、正确？² 项目经理是否将度量分析结果以邮件、会议的方式通知到所有相关方12.13.3项目里程碑评审要素项目里程碑评审要素如表12-33所示。表12-33项目里程碑评审要素序号类型内容1基线审计² 工作产品是否齐备？工作产品版本是否一致？² 是否发布了基线？是否执行了基线审计？² 所有工作产品是否都已经过评审？² 是否发布了配置状态报告2里程碑会议² 会前是否准备了里程碑报告？是否召开里程碑会议？² 团队成员是否都参加了里程碑会议？² 里程碑会议上是否对前期工作进行了总结？里程碑会议上是否识别、评估了风险，讨论了风险应对措施？² 里程碑会议上是否所有与会成员都已经认为前期工作没有什么重大问题，可以开始后续工作了？² 会后里程碑报告和会议记录是否发送给研发中心总经理和所有项目成员？会后里程碑报告和会议记录是否发送给研发中心总经理和所有项目成员？² 会后项目经理是否更新了《风险跟踪表》？² 里程碑评审发现的问题是否在会后全部得到关闭3里程碑报告² 报告内容是否完整？报告内容是否简明扼要、清晰、突出要点？报告文档结构是否清晰？² 是否就项目进度偏差情况进行了说明？是否深入分析了项目进度偏差原因？是否对进度偏差说明了纠正、控制的计划措施？² 是否充分使用图表，清晰地说明项目状态？² 是否说明了前期工作中资源到位情况？是否对前期所识别出来的关键的风险进行了描述？是否对前期所识别出来的关键风险说明了计划的应对措施？是否对前期发生的严重的、无法在项目团队范围内解决的问题进行了报告？² 是否对前期工作进行了一个总体的、简单的评价？是否对前期所完成的主要工作和主要工作产品进行了说明12.13.4项目风险评审要素项目风险评审要素如表12-34所示。表12-34项目风险评审要素序号类型内容1风险管理² 项目经理是否建立了风险跟踪表（是否持续更新风险管理计划）？² 风险管理计划是否包括了风险识别的频率、时机、风险跟踪的方式、负责人、汇报渠道内容？² 里程碑会议上是否进行了风险识别？风险识别是否全面？² 是否对项目风险进行了排序？² 风险的优先是否考虑风险的影响和紧急程度两方面？风险定级是否偏高/偏低？² 项目经理是否对主要风险制定了风险应对措施？² 项目经理是否考虑了风险应对措施对项目的影响，进行了必要的项目计划的更新？是否明确响应计划的触发条件？² 风险跟踪表是否填写完整？风险描述是否确切，措辞是否适当？² 是否将优先级最高的前三个风险在周报、月报、里程碑报告给研发总经理？² 风险应对措施是否按计划执行？是否跟踪了风险应对计划的执行情况？² 是否明确每个风险的责任主体12.13.5项目质量过程评审要素项目质量过程评审要素如表12-35所示。表12-35项目质量过程评审要素序号类型内容1项目质量过程² 项目质量保证计划是否得到评审和审批？² QA是否按照质量保证计划实施质量保证活动？² QA是否每周通过QA质量报告向PM、产品开发代表报告质量保证活动的状态？² QA是否在项目每个里程碑对度量数据完整性和准确性进行检查？² QA是根据评估分析结果，协助PM开展分析，制定纠正预防措施？² QA是否跟踪所有不符合项，直至关闭12.13.6项目结项评审要素项目结项评审要素如表12-36所示。表12-36项目结项评审要素序号类型内容1结项决策是否完成了结项决策？是否批准了结项2项目工期情况² 关键路径是否按计划完成了？如果没有按计划完成，是否有对提前或拖期的原因进行分析？² 是否有对后续阶段改进的措施和对后续工作的影响的分析？² 是否有对任务的完成情况进行了分析和总结？² 是否有对计划投入工作量、实际投入工作量、计划与实际工作量的偏差进行了分析，对后续的投入工作量进行了预测3质量² 是否所有的问题都已经关闭？² 是否有对本阶段通过测试与同行评审发现的缺陷进行统计和分析？² 通过本阶段的质量分析，是否有对后续阶段的质量加强提出了相应的改进措施？² 项目管理所提出的不合格项是否都已经得到解决4需求变更是否有对需求变更进行了的总结5规范符合性² 项目任务书定义的内容是否都已经完成？项目关键交付项是否已经到了发行状态？² 对过程执行是否进行了审计，对审计出来的问题是否进行了统计分析及原因分析？对工作产品是否执行了审计？对审计中发现的问题是否有拟采取的改进措施？审计的问题是否都关闭了？² 项目结束时是否编写了项目总结，且项目总结的内容包括但不限于以下要求：项目目标的达成情况，并评价项目成功与失败。项目有哪些成功经验？项目有哪些教训？² 是否所有度量项收集完整、正确6配置项的变化情况² 是否通知到配置管理员做结项的配置审计？配置管理员是否开展了配置审计工作？配置审计的问题是否都得到解决？² 是否有对基线进行了审计，基线审计出的问题是否关闭了？是否有对基线的变更进行了记录7风险评估是否所有的风险都已经关闭？是否有对风险进行了跟踪和记录8后续阶段的计划是否有对后续阶段的意见和计划9申请与移交² 是否向研发管理部提交了《项目结项申请》？《项目结项申请》的移交清单是否清晰，便于配置管理建立基线？² 项目是否和相关部门经理落实了维护人员？项目是否提供了项目的维护注意事项及维护建议？项目经理是否把相关维护建议及注意事项移交给已确定的维护人员？² 相关项目经验文档是否纳入了存储库10结项评估与审批² 研发管理部是否及时受理了结项申请？研发管理部是否对项目的结项条件进行了初步的评估？² 项目经理是否在PQA的许可下召开结项评审会议？² 项目经理是否组织了相关干系部门负责人参与了结项会议？结项评审是否形成了项目结项会议记录？² 结项申请是否得到了主管研发副总裁的审批？结项得到批准后，配置库的权限是否收回？² 研发管理部是否发出了结项公告12.13.7项目配置检查要素项目配置检查要素如表12-37所示。表12-37项目配置检查要素序号类型内容1配置管理² 是否采用了配置管理计划模板？配置管理计划与开发计划是否相适应？配置资源是否齐备？² 命名（基线\文档）规范是否符合要求？² 配置库目录结构是否符合项目要求？是否遵循公司的模板？配置库访问权限分配是否合适？² 基线计划中的里程碑点设置是否合理？² 配置项变更控制级别是否合理？² 版本标识控制是否符合项目要求？² 配置审计计划是否符合理？配置状态发布的周期是否合理？配置管理计划是否纳入了基线？² 备份及归档策略是否符合项目要求2配置管理过程² 项目组是否接受配置管理过程培训？² 项目立项是否为配置管理分配了IT资源与人力资源？² 配置库权限分配是否正确、安全？识别的配置项是否完整？² 是否填写了《配置项清单》？是否制定了《配置管理计划》？《配置管理计划》是否通过了评审，并获得项目经理批准？² 是否按《配置管理计划》进行了基线审计？是否按《配置管理计划》建立了基线？² 配置项的命名是否满足《配置管理计划》中的命名规则？配置项分类存放的目录是否正确？² 项目团队成员每次修订提交配置库时是否清楚记录了修订内容？² 基线发布通知中是否包含基线名、基线所含配置项？若为基本变更，是否有变更原因？建立基线后是否通知了所有专案团队成员？² 是否按《配置管理计划》发布了《配置状态报告》？《配置状态报告》内容是否完整、正确？² 配置审计发现的问题是否转入周报跟踪，直至关闭？² 公司的配置项是否统一进行备份与维护3配置变更² 项目已经基线的配置项发生变更时，是否适当记录配置项的变更内容和变更的理由？² 项目已经基线的配置项发生变更时，是否有变更申请记录、变更管理单？² 变更发起人是否就变更内容与受影响的相关方进行沟通，并取得他们的同意？² 变更管理单的分析、审批等内容是否完整？² 项目经理是否追踪所有配置项变更申请的状态，直到项目结束？² 配置项变更完成后，重新提出的基线申请是否得到合法审批？是否重新打上正确的基线
第七节绩效申诉管理
在设计一个管理体系的时候，除了正常的业务流程，通常还要考虑一些特殊的业务场景，对绩效管理来说，申诉就是其中一个特殊的场景。一、为什么要做绩效申诉“公平、公正”是绩效管理的基本原则，尽管几乎所有的企业都是这样要求的，但由于绩效考评工作的特殊性，如考评标准模糊不清、信息收集不充分或数据质量存在问题、考评者存在偏见等各种因素的影响，考评结果仍不可避免地存在偏差。这种情况往往会导致被考评者感到委屈、受伤，相关人员也会受到影响，还可能因为个别案例影响员工对整个绩效管理体系的信任度。为了消除不良影响，有必要建立绩效申诉的管理机制，使得员工在收到无法接受的绩效考评结果时，可以通过正常的途径来复核，从而保障绩效管理体系的公平性、公正性。对管理者来说，这也是一种警醒，是一种纠偏的手段。在企业实际运营过程中，很多管理者对绩效申诉有抵触情绪，而很多员工由于担心“秋后算账”，也不太愿意发起绩效申诉，甚至心怀不满地离职。事实上，大可不必，对管理者如此，对员工亦如此。对管理者来说，绩效申诉既有利于企业开诚布公地解决员工的问题，增加员工对绩效管理工作的信任度；又为其审视、修正考评工作提供了契机。对员工来说，放弃绩效申诉则失去了维护自身正当权益的机会，如果因此还要找新的工作，则更为可惜。对绩效管理人员来说，绩效申诉是发现和修复绩效管理体系漏洞的契机，也是检验绩效管理体系自我调控功能是否有效的契机。可以说，绩效申诉是创造“多赢”机会的触发点，需要得到应有的重视。为了保障绩效申诉有效地执行，绩效管理人员应当建立完善的机制，使得绩效申诉易行、可行。易行是指有比较丰富的申诉渠道，员工可以不费劲地发起申诉。可行是指管理者对申诉抱有开放的态度，就事论事，人力资源部应该充当中间人的角色主持公道。在绩效申诉执行过程中，需要秉持合理、公开、及时的原则。当然，任何管理动作都需要资源投入，绩效管理人员应该对绩效申诉进行必要的审视，避免绩效申诉被滥用。二、绩效申诉的渠道管理在企业管理实践中，虽然很多公司强调可以申诉，但往往是口头上的，当员工真正要进行申诉的时候，往往找不到申诉渠道。即使有申诉渠道，也形同虚设，比如，在阴暗的角落里有一个信箱，信箱上布满了灰尘，信箱的锁早已锈迹斑斑；或者，在系统页面边边角角的地方设置了一个申诉入口，鼠标的光标瞄了老半天都点不中等。绩效申诉要发挥效用，绩效管理人员在推动管理者、员工理念转变的同时，必须建设便捷、易用的申诉渠道，包括线上的电子流、邮箱、即时通信软件，线下纸质申请单等。（1）​ 电子流。在绩效管理系统中设置专门的绩效申诉入口，相关人员可以直接通过系统发起申诉申请。或者在OA、BPM等类似的IT系统中配置绩效申请的电子流，方便员工发起申诉申请。（2）​ 邮箱。设置专门的受理绩效申诉的邮箱，方便员工发起申诉申请。邮箱需要有专人进行管理，避免员工发起申请后犹如石沉大海，进一步激化矛盾。（3）​ 即时通信软件。设置专门的受理窗口，方便一些不常用系统、邮箱的员工发起申诉申请。（4）​ 线下纸质申请单。设计纸质的绩效申诉表格，可以由人力资源部或HRBP办公室受理绩效申诉申请单。每个企业的情况不同（信息化程度、办公区域分布等），针对的考评对象也不尽相同，对应的申诉渠道可以根据实际情况选择、设置，便捷、可行是基本要求。三、绩效申诉的闭环管理绩效申诉的渠道是一个入口，是一个触发点，绩效管理人员需要设计相应的流程来确保绩效申诉能实现闭环管理，绩效申诉管理流程示意图如图4-6所示。图4-6绩效申诉管理流程示意图（1）​ 发起绩效申诉。当员工对自己的考评结果有异议的时候，可以发起绩效申诉，并如实填写申请单（线上或纸质），如表4-9所示，可以根据实际需要进行“裁剪”。（2）​ 受理申请。无论员工以何种方式提出绩效申诉申请，人力资源部对接人（通常是HRBP或绩效管理人员）都应予以受理，设置此环节是为了让申请人安心，同时获取更详尽的信息。（3）​ 收集相关信息。在受理申请的时候，对接人获得的信息是有限的。要想对申请人的真实绩效水平有全面、准确的评价，绩效管理人员还必须收集考评周期内的相关数据，并对数据进行统计、分析，为绩效复评提供依据。（4）​ 组织复评。绩效管理人员根据信息收集的进展适时组织绩效复评，复评参与人包括申请人直属上司、间接上司、相关岗位代表、人力资源部相关人员等。必要的时候，可以安排申请人参与复评，并对资料、关键事件等进行直接陈述，以使复评更直接、客观。（5）​ 升级复评。通常，在组织第一轮复评后会将复评结果反馈给申请人，同时安排相关信息的变更并关闭申请单。如果申请人对复评结果有异议，则要组织升级复评。升级复评通常由专门的绩效管理委员会或类似的组织来承接，为避免造成管理资源浪费，要适当控制升级复评的次数。（6）​ 关闭绩效申诉申请。无论升级复评结果如何，在公司内部都是最终的结果，结果反馈给申请人后进行资料归档并关闭申请单。如果申请人仍不接受，可以申请仲裁或聘请专业的外部评估机构进行评估，费用通过协商或法律途径解决。在绩效申诉处理过程中，如果发生严重的冲突，需要安排员工关系管理专家、法律顾问等参与其中，避免由于处置不当而产生法律风险。对于绩效申诉中暴露出来的问题，不管是业务部门管理的问题，还是绩效管理体系本身的问题，都需要纳入问题管理清单，安排专人跟进改善，直至问题闭环。
二、五个外因条件：经营大环境与发展运势
决定产业地产商经营发展状况的五个外因条件，包含地产与产业地产的契合度、产业对产业地产的支撑度、区域化经济发展的集约度、社会与产业地产的融合度、政府对产业地产的认知度，如图7-3所示。内因往往可以通过自身努力去调整改变，外因是客观外界环境，不受个体所控制，但每一个产业地产商及相关单位都是产业地产大环境的参与者和构成者，共同作用于大环境、泛生态，同时也被环境和生态影响带动，甚至换来特别的机会与时运。图6-3影响产业地产商经营发展的外部因素1.地产与产业地产的契合度产业地产是地产的一个重要分支和组成部分，在经营模式、操盘方略、赢利回报等诸多方面与传统地产存在着差异。宏观来看，产业地产在复合型经营上较前些年有了长足进步，但过多依赖地产开发经营的现实并未完全改观。产业地产既发轫于地产，又要跳出地产，不断碰撞、不断叠变。无论怎样，传统地产与产业地产契合得越好，行业发展得越顺畅、越迅猛。2.产业对产业地产的支撑度产业地产，产业为核、地产为壳。这是笔者多年前即强调的观点（在前一部书《产业园区/产业地产规划、招商、运营实战》中是笔者的一个重要观点），也是业界有识之士的共识。脱离产业，产业地产将无以为继。近些年来，产业经营在产业地产总体业务构成中的比重越来越大，人们普遍感知圈地盖房的事情相对简单，产业规划、产业招商、产业运营更是产业地产开发建设的工作核心和工作难点。近年来，产业精英与地产大佬的联姻合作日益普遍和频繁，可以说，产业与地产绑定得越密切、融合得越无痕，对产业地产行业及产业地产商的发展促进越是有利。3.区域化经济发展的集约度产业地产商拓展拿地的区域城市，如果经济发展良好、产业结构合理、科技创新活跃、民营经济火热，那么对产业地产商的经营发展是个利好。如若区域的土地财政和房地产经营已不再是区域经济发展的重要依托，区域在向集约式发展转型过渡，那将是更加美好的事情。这样的城市区域，其社会经济发展向好，基本上是国内的优质城市区域，肯定会被许多产业地产商瞄上，跟进者往往趋之若鹜，此地的行业竞争难免加剧。4.社会与产业地产的融合度产业地产规划建设推崇产城融合，笔者在园区/新城建设中也特别讲求产业、商业、物业的三位一体，产业园区实质上是一个宜产、宜创、宜商、宜居、宜游的产城社区、产商综合体。产业地产、产业园区项目需要与社会各行各业形成共享互动，各类社会资源、社会政策越贴近园区，社会文化配套越丰富完善，园区越容易向好、取得成功。5.政府对产业地产的认知度政府官员倘若对产业地产、产业园区有比较全面、深入的了解，甚至深谙产业地产经营之道，这对产业地产商来讲，肯定是把双刃剑。一方面，官员对产业地产商的审视评鉴势必严苛，忽悠型的产业地产商很难入这类政府官员的法眼；另一方面，专业度颇高的官员反而会对产业地产商的经营难度更加理解，其支持和帮扶更加准确到位，双方在园区招商运营上容易形成良好的互动协同关系，彼此共赢发展。产业地产商的发展轨迹与经营前途取决于“5+5”内外因条件的综合状况。回到本文的问题，那些滥竽充数的产业地产商，究竟还能吹竽多久呢？抛开宏观社会经济发展及政策因素等，笔者认为滥竽者存在的时限主要取决于如下情况条件：●滥竽者可吹到地产大佬把自己的商业模式夯实之前。因为一旦模式趋于成熟且有一些亮眼的园区/新城样板项目，这些地产大佬就可以放开到各地拓展建设园区/新城了，这时的产业勾地不只是勾地，勾地连带着有效的产业植入和复合经营，如此情境下，滥竽者充数的机会就会微乎其微了。●滥竽者可吹到产业大佬把产业园区真正作为战略投资方向之前。因为产业大佬一旦将园区纳入核心或准核心业务，产业地产不再只是附属品或多元化的一个增长点，依托雄厚的产业基础，发挥“产业+地产”的资源整合优势，或许对产业地产同行造成碾压式的压制，而滥竽者首当其冲将成为被碾压的“先驱”。●滥竽者可吹到优秀的中小产业地产商和园区运营商达成规模化的扩展营建之前。因为目前多数地方性的中小产业地产商、园区运营商还是在本地区建设经营有限的园区项目，但其中的佼佼者在逐渐扩展地域、增建项目，有模式、有经验、有人才、有成功案例，让这些市场磨炼出来的园区强者更受各地欢迎和推崇，如此这般，滥竽者的生存机会愈加渺茫。●滥竽者可吹到非发达区域政府官员的眼力和耐力练成之前。因为发达城市的官员一般见多识广，不会轻易被滥竽者所蒙蔽，某些非发达城市往往是滥竽者侵入的主要区域。而非发达城市的官员历经磨难，一旦练就了火眼金睛且不再急功近利、不再追求表面政绩，滥竽者自然失去了土壤、现出了原形。面对扑面而来的行业裂变与行业洗牌，如果你还是一个庸庸碌碌的充数者，虚张声势地吹着自己的滥竽，一个声音将在你的耳边悄然响起：收拾收拾，洗洗睡吧！
附录1：某影院项目可行性研究报告
目录一、总论21．项目基本情况22．项目性质23．项目总投资24．建设单位25．可行性研究报告的编制依据2二、中国电影院市场发展现状及趋势51．中国电影院市场伴随着新型城镇化的进程而发展52.中国电影院市场发展目前在全球位居第二位53．中国电影院市场还有着巨大的发展空间54．二三四线城市将成为电影院扩张的主阵地5三、中国电影院的产业政策分析51．文化产业政策52．影院投资政策63．政治环境之大力推进民众文化生活的发展74．消费环境之高端影片资源驱动市场75．各地方出台的其它优惠政策8四、中国电影院的观众人群分析91．性别92．年龄93．月收入94．职业95．观影频率96．观众对某部影片特殊格式选择97．影院的购票方式98．观众认可的合理票价9五、中国影院新技术的发展101．数字影院简介102．4K数字电影放映机103．无人机房104.DMAX巨幕厅105．5D电影技术106.7D多人对战互动技术107．数字3D立体电影放映控制系统及眼镜10六、目前国内影院经营模式中存在的问题101．受到新兴媒体和传播渠道的巨大冲击102．“个体化”经营为主，没有真正发挥院线集团经营的优势113．收入来源单一114．运营和扩展成本高115．业务经营水平提高困难116．经营意识差12一、总论1．项目基本情况项目名称：××××国际影城(暂定名)项目地址：巴彦诺尔市影院规划：影院装修面积为2837平方米，共计6个厅，共计760座。其中：5号厅为DMAX厅，296座；6号厅为7D/5D厅，设8座；1号厅、2号厅、3号厅、4号厅各设114座。开业时间：计划在2014年5月1日。2．项目性质新建。3．项目总投资本项目总投资约1000万元人民币。4．建设单位××××公司法定代表人：×××5．可行性研究报告的编制依据（1）《中共中央关于深化文化体制改革、推动社会主义文化大发展大繁荣若干重大问题的决定》（2）《中华人民共和国国民经济和社会发展第十二个五年规划纲要》（3）《中华人民共和国电影产业促进法（征求意见稿）》2011年12月15日(4)《国务院关于非公有资本进入文化产业的若干决定》(国发（【2005】10号)（5）《国务院办公厅关于促进电影产业繁荣发展的指导意见》（国办发【2010】9号文件）（6）国家广电总局颁发《电影数字化发展纲要》（广发影院【2004】257号）（7）国家广电总局颁发的《数字电影发行放映管理办法（试行）》（广发影字【2005】537号）（8）国家广电总局《关于进一步规范城市专业数字电影院（厅）发行放映工作的通知》（影字【2008】430号）（9）《电影院星级的划分与评定》（GB/T21048-2007）（10）《电影院星级评定要求（试行）》（广发影院【2002】838号）（11）《电影院建筑设计规范（试行）》（JGJ58-88）（12）《电影院视听环境技术要求》（GB/T183-2002）（13）中华人民共和国《建筑设计防火规范》（GBJ16-87）（14）国家广播电影电视总局《基本建设工程财务管理暂行规定》（15）国家广播电影电视总局《电影制片、发行、放映经营业资格准入暂行规定》（16）广播电影电视部、财政部《国家电影事业发展专项资金管理办法》（17）《建筑设计资料集（第二版）》（18）《建设基础经济评价方法与参数》（第三版）（19）财政部、海关总署、国家税务总局颁发《关于文化体制改革试点中支持文化产业发展若干税收政策问题的通知》（财税2005-2号）（20）内蒙古自治区加快发展第三产业若干政策的规定（21）2013-2020年巴彦淖尔市文化产业发展战略研究报告（22）内蒙古自治区人民政府办公厅关于促进电影产业繁荣发展的实施意见（23）《巴彦淖尔市2012年国民经济和社会发展统计公报》（24）《巴彦淖尔市国民经济和社会发展第十二个五年规划纲要》（25）《临河区2012年国民经济和社会发展统计公报》（26）《临河区国民经济和社会发展第十二个五年规划纲要》(27)中国电影发行放映协会出版的《2012中国电影市场报告》（28）艺恩咨询网出版的《2011-2012中国影院发展研究报告》（29）中国电影家协会产业研究中心出版的《2012中国电影产业研究报告》（30）财政部、国家税务总局颁发的《关于部分现代服务业营业税改征增值税试点税收政策的通知》（财税【2013】37号）（31）其他国内现行财税制度及电影规范二、中国电影院市场发展现状及趋势1三、中国电影院的产业政策分析四、中国电影院的观众人群分析五、中国影院新技术的发展六、目前国内影院经营模式中存在的问题七、巴彦淖尔市和临河新区经济环境分析及发展规划1．巴彦淖尔市经济环境分析巴彦淖尔市位于中国北疆，内蒙古自治区西部，南临黄河与鄂尔多斯市隔河相望，东边草原钢城包头市，西邻阿拉善盟及塞外煤都乌海市，处于华北与西北的连接带上。全市总面积6.4万平方公里，下辖四旗、二县、一区。盟行署所在地为临河区。由于地域辽阔，自然资源丰富，为经济发展提供了得天独厚的良好条件。横亘巴盟腹地的阴山山脉，蕴藏着丰富的矿产资源。有硫、铁、钢、铅、锌、银、镍、钴、镉、镓、铬铁、蓝晶石、熔剂白云岩、硅石、沸石、膨润土、金、石墨、珍珠岩、花岗岩、宝玉石等60多种矿产。2012年，全市实现地区生产总值813.3亿元，按可比价格计算，比上年增长10.3%。全市居民消费价格总水平比上年上涨2.9%，其中，食品类价格依然处于领涨态势，涨幅达到5.6%；烟酒及用品类上涨3.9%；衣着类上涨4.1%；家庭设备及维修服务类上涨0.2%；医疗保健和个人用品类上涨2.0%；娱乐教育文化用品及服务类上涨0.2%。2012年末全市总人口达到166.9万人，其中，城镇人口83.8万人，占全市总人口的比重为50.2%。2012年末全市从业人员89.3万人，比上年增加0.1万人。全市城镇新增就业1.3万人，完成目标任务的101.2%，城镇登记失业率为3.8%，低于控制目标0.2%。全市城镇居民人均可支配收入达到18455元，比上年增加2087元，增长12.8%。城镇居民人均消费支出达到13102元，比上年增长7.3%，恩格尔系数（居民家庭食品消费支出占消费总支出的比重）为31.3%。注：以上数据和内容出自《巴彦淖尔市2012年国民经济和社会发展统计公报》。2．巴彦淖尔市发展规划图1为巴彦淖尔市发展规划。图1（1）战略定位展望“十二五”，宏观环境变化孕育了发展的新机遇。充分发挥资源、区位和产业优势，实现政策、产业、区域层面“二五二”战略定位。​ 积极打造两大示范区：国家现代农业示范区、黄河流域水资源高效利用示范区。​ 着力构建五大基地：打好水煤组合牌，建设新型煤化工基地；打好地上资源牌，建设绿色农畜产品基地；打好地下资源牌，建设有色和黑色金属冶炼加工基地；打好风光资源牌，建设新能源生产基地；打好向北开放牌，建设利用境外资源深加工基地。​ 努力形成两大重要增长极：沿黄河沿交通干线产业带、自治区沿边开放开发经济带的重要增长极。（2）发展目标​ 经济实力跨上新台阶。继续保持经济较快增长态势，地区生产总值年均增长16%以上，地方财政总收入年均增长20%以上，全社会固定资产投资年均增长18%左右，社会消费品零售总额年均增长20%，综合实力明显增强，与全区先进地区差距不断缩小，总体发展达到全区中等以上水平。​ 结构转型取得新进展。构建多元发展、多极支撑的产业体系，三次产业比例演进为10:63:27，其中工业增加值占地区生产总值的比例达到58%以上；推动工业向园区集中，园区工业增加值占全市工业增加值比例达到80%以上；推进人口向城镇集聚，城镇化率达到60%以上。​ 基础设施实现新突破。新增等级公路里程600公里以上，铁路通车里程达到900公里左右，逐步形成铁路、公路、航空综合交通运输体系。水利工程建设取得重大进展，水资源利用效率不断提高，用水结构趋于合理。电力基础设施建设不断加强，形成较为完善的电网架构。​ 生态环境得到新改善。生态环境治理持续好转，林草覆盖度达到34%，河套灌区森林覆盖率达到20%。资源利用效率显著提高，节能减排达到自治区要求。单位工业增加值用水量年均下降5%左右，农业灌溉用水有效利用系数提高到0.45，非化石能源占一次能源消费总量比重达到3.4%。​ 人民生活达到新水平。把增收富民作为经济社会发展的首要任务，不断提高人民生活质量。低收入者收入明显增加，城镇居民人均可支配收入年均增长15%左右，达到全区平均水平；农村牧区贫困人口大幅度减少，农牧民人均纯收入年均增长13%以上，继续保持在全区的领先水平。​ 社会建设取得新成效。城镇新增就业年均达到1.2万人，城镇登记失业率控制在4.2%以内，基本公共服务达到全区平均水平，城镇参加基本养老保险人数达到30万人以上，城乡三项医疗保险参保率达到95%以上，建设城镇保障性安居工程住房2.8万套。九年义务教育巩固率达到95%以上，高中阶段毛入学率达到90%以上，新增劳动力平均受教育年限达到13年以上。文化建设形成新境界，基本公共文化服务体系覆盖城乡。​ 改革开放形成新局面。重点领域和关键环节改革深入推进，建立科学发展的保障机制。提升区域合作水平，引进国内资金达到2000亿元。向北开放取得新突破，口岸过货能力超过5000万吨。对外贸易规模不断扩大，外贸进出口总额力争突破40亿美元。（3）主要措施​ 积极发展服务业。把推动服务业快速发展作为优化结构的战略重点，加强政策引导，大力发展生产性服务业，巩固提升生活性服务业，推进服务业集聚发展、创新发展，构建与工业化、城镇化进程相适应的服务业体系。​ 加快发展商贸流通业。打造区域商贸中心。加强临河新区中央商务区建设，推进胜利路商业街区改造升级，高标准建设几个大型商场，积极引进大型连锁企业。加强县城商贸中心建设，在各旗县所在地和中心镇建设一批专业化的商品配送中心。加快建设一批现代化农畜产品、化工、机械、汽车等各具特色的专业市场。以开拓和延伸流通加工、物流配送等服务功能为重点，建设区域性批发市场，推进商贸流通业集聚发展。​ 突出发展文化产业。培育新的支柱产业。推进巴彦淖尔文化大市建设，深入挖掘农耕文明和游牧文明、边塞文化与内陆文化在河套地区聚集交融的独特资源优势，打造河套文化品牌，培育河套特色文化产业。以壮大河套二人台（爬山调）传统戏曲品牌为重点，加快发展文艺演出业。深入挖掘知青文化，汇聚生产建设兵团广大知青的河套情结，大力发展知青文化旅游。以推出弘扬河套文化和草原文明的影视剧为重点，发展广播影视业，逐步将影视剧拍摄基地打造成为闻名全国的旅游景区。集中力量发展文化创意产业，努力建设河套文化创意园等一批重要文化项目，完善基础设施，搞好功能配套，建设文化产业基地和集聚区。优化发展环境。建立有利于文化产业发展的环境和保障机制，制定促进文化产业发展的优惠政策。逐步增加公共财政对文化产业发展的投入，设立文化产业发展专项资金和文化产业引导资金，广泛吸引社会资金投入文化领域。降低准入门槛，扶持重点文化企业发展。加快培养和引进一批优秀文化人才，重点选拔培养高层次拔尖人才、专业领军人才和文化产业经营管理人才。加强文化产品市场建设，发展文化行业组织和中介结构，构建现代化市场体系。注：以上数据和内容出自《巴彦淖尔市国民经济和社会发展第十二个五年规划纲要》--巴彦淖尔市政府门户网站http://www.bynr.gov.cn。3．临河新区经济环境分析图2临河新区的面积2354平方公里，区辖11个镇、3个乡、160个行政村，城区设10个街道办事处。临河有蒙、汉、回等14个民族。作为巴彦淖尔市政治经济中心，临河区对外开放步伐加快，招商引资成效显著。引进了西部矿业、甘肃建新、福建紫金、深圳飞尚、山东鲁花、印尼APP（金光集团）、中粮、伊利、川化和联邦制药等一批知名企业，一批重大项目特别是电力建设包括临河热电规模和技术水平明显提高，有力地支撑了“三大基地”的构建和“四大支柱产业”的打造与形成。2012年全区实现地区生产总值238.9亿元，同比增长11.3%。人均地区生产总值43639元。2008-2012地区生产总值及其增长速度如图3所示。图3物价水平总体平稳。居民消费价格（CPI）比上年上涨3.4%。八大类消费品价格指数“六增一减一持平”，食品类价格上涨6.2%，居住价格上涨5.0%，烟酒价格上涨1.5%，衣着类价格上涨3.4%，家庭设备用品及维修服务价格均上涨0.5%，医疗保健和个人用品价格上涨2.3%，交通和通信价格下降0.3%，娱乐教育文化用品及服务价格与去年持平。2012年年末，全区全部从业人员32.7万人，同比增长2.9%。财政收入稳定增长。全年完成地方财政总收入23.7亿元，同比增长7.6%。2012年全年共引进国内资金61.9亿元，增长14.5%。2012年年末全区常住人口54.86万人，其中城镇人口35.05万人。2012年全年城镇居民人均可支配收入18628元，同比增长13.1%。城镇居民家庭总收入19472.1元，同比增长11.4%。2008-2012年城镇居民人均可支配收入增长速度如图4所示。图4注：以上数据与内容出自《临河区2012年国民经济和社会发展统计公报》-临河区政府网站http://www.linhe.gov.cn。4．临河新区发展规划⑴发展定位立足临河区比较优势，按照区域统筹和分工协作的要求，通过强化临河区作为内蒙古西部次中心城市，巴彦淖尔市经济中心、信息中心、服务中心和中心城市的功能，将临河区建成呼包银沿黄河产业带的核心增长极，现代产业聚集区，绿色农产品供应区，人流物流开放区，环境优美人民生活富足的生态宜居区。⑵发展目标 ​ 经济实力实现新跨越。继续保持经济较快增长的态势，到2015年，地区生产总值达到360亿元，年均增长15%，人均GDP达到60000元。​ 产业发展形成新支撑。推动产业结构优化升级，多元发展、多级支撑的现代产业体系逐步形成，产业发展的协调性不断增强，2015年三次产业比例变为12.7：54.7：32.6。第三产业对财政的贡献率达到55%，三个产业的就业人数达到18万人。​ 人民生活达到新水平。把富民作为经济社会发展的首要目标，城乡居民收入增长速度接近于地区生产总值增长速度。到2015年，城镇居民人均可支配收入达到30947元，五年平均增长15%；农民人均纯收入达到15803元，五年平均增长13%。社会消费品零售总额达到140亿元，年均增长20%，人民生活达到富裕型。​ 城市建设取得新进展。进一步拉大城市框架，开发双河区为城市休闲生活区，加快推进朔方区建设规模。到2015年，临河城区面积达到88平方公里，城镇人口42万人，城镇化率达到70%，城镇从业人数达到28万人，占从业人数总量的85%。​ 生态环境得到新改善。大力发展低碳经济，促进绿色发展，生态环境得到进一步治理。五年间新增造林15万亩,2015年森林覆盖率达到22%；环境质量持续改善，单位地区生产总值能源消耗、化学需氧量排放量、二氧化硫排放量等指标达到市级要求，“三废”综合利用率达到60%。​ 社会事业全面发展。科技、教育、文化、卫生、体育等社会事业得到较快发展，科技进步贡献率达到65%；建立覆盖城乡的社会保障体系，城镇社会保障参保覆盖率达到100%，农村社会保障参保覆盖率达到80%；形成较为完整的就业机制，城镇调查登记失业率控制在4.6%以内；人口自然增长率控制在6‰以内。⑶主要措施​ 建筑业。培育壮大建筑企业，按照扶优扶强的原则，鼓励建筑企业进行兼并重组，培育发展一批规模较大、实力雄厚、市场竞争力强的总承包建筑企业，建立和完善劳务分包制度，规范建筑市场。提高企业核心竞争力和资质，拓宽业务领域。​ 发展新型业态，提升服务业层次。立足中心城市和优势特色产业，坚持市场化、产业化、社会化方向，大力发展生产性服务业，改造提升生活性服务业，加快发展公共服务业，不断拓展服务业新业态、新模式，加快构建与城镇化、工业化进程相适应的现代服务业体系。到2015年服务业增加值达到117亿元，占地区生产总值的15%，服务业对财政的贡献率达到55%，第三产业从业人数达到18万人。​ 文化产业。充分挖掘河套文化内涵，打造河套文化品牌，构建河套文化产业带，推进临河区文化产业大区建设。组建乌兰牧骑专业演出团队，推进文艺演出产业化；建设影剧院、艺术中心等文化娱乐设施，丰富文化娱乐产业；创新推出全国性的特色论坛，加强会展设施建设，打造区域性会展中心。注：以上数据和内容出自《临河区国民经济和社会发展第十二个五年规划纲要》。八、巴彦淖尔市电影院市场分析1.总体分析目前巴彦淖尔市纳入电影院线管理体系内的电影院有5家，23块银幕。2012年全市电影院的平均票价（ATP）为33元。本报告仅对临河区电影院市场作以分析。临河区目前有三家电影院（图4），并加上本影城项目，共四家，表1为临河区电影院信息对比表。图5表1临河区电影院信息对比表从表1中可以看出：本影城项目在规模上、特效厅上，有着明显的差异化与运营竞争力。从位置上看，它填补了临河新城区没有电影院的空白。2.中影17.5国际电影城图6中影17.5国际电影城（图6）位于临河区胜利南路国泰时尚广场四楼，是目前临河区唯一一家四星级6厅全数字化标准电影院，同时也是自治区西部最大、最高星级标准的电影院。总投资1280万元，由巴彦淖尔市伟达商贸有限公司与中国电影集团下属子公司共同投资兴建，分为四、五楼两层，占地1800平方米，以下为具体信息。影院规模：6个厅、650座位。所属院线：时代华夏今典。周围业态：米罗阳光意式餐厅，大食代，品隆海鲜，八鲜饺子，皇尚水晶闷锅，川江秀麻辣香锅，川江秀鸡火锅，蜀元都。停车场：免费停车场。周边休闲：金都网苑，星牌台球，海贝尔儿童乐园，游戏厅。影院电话：0478-82477880478-8247799营业时间：10:00-23:30票价体系：3D影片：普通观众80元，VIP会员40元。2D影片：普通观众50元，VIP会员25元。会员卡办理制度：500元新办VIP钻卡，享受观影5折优惠。注：该影院现在是临河知名影院，也可以说在临河当地为垄断影院，其有得天独厚的地理位置优势，周围业态的衬托，以及当地知名商厦的品牌效应等。据了解，该影院会员模式是500元办钻卡，而且会员增量一直属于上升趋势，同样票房相对当地其他影院对比，较可观。3.阳光国际电影城图7阳光国际电影城（图7）位于解放街与人民路交汇处阳光新都三楼，原旧城影剧院，以下为具体信息。影院规模：6个厅，358个座位。包括2个3D厅，3个数字厅，1个原录像厅，最大厅座位80个，最小厅19个。所属院线：内蒙古民族院线。票价体系为：3D影片：普通观众80元，VIP会员40元。2D影片：普通观众50元，VIP会员25元。会员卡办理制度：预存300元，观影终身享受5折优惠。预存500元，观影终身享受5折优惠，卖品部享受9折优惠。注：据临河业内人士了解，该影院票价体系很混乱，经常以5~15元售票。该影院票价低，但影院本身构造存在缺陷，层高不够、影厅小、座位少、影院选址出现问题。4.巴彦淖尔影剧院图8巴彦淖尔影剧院（图8）位于临河区胜利路12号(河港商城对面)，为临河区老式影院：影院规模：2个厅,1100多座位。其中，一个大厅可以容纳1000多人，一个小厅容纳100多人。所属院线：内蒙古民族院线。该影剧院以开会演出为主，非持续放映电影，不具有市场竞争力。5.结论分析巴彦淖尔市电影市场主导影院为中影17.5国际电影城。该影院在开业时间、地理位置、商场业态等都占据相对应的优势。该影院开业时，当地没有一家规模性的影院，且刚好此时间为电影行业兴旺时间。该影院的形象模板为原乌海大厦店。阳光国际电影城，由于自身经营不足、管理混乱等问题，开业初期与中影17.5国际电影城产生价格战，导致价格幅度偏低，且由于地理位置比较偏僻，周围业态不理想，影院本身构造不合理等，导致影迷对该影院的认知程度降低，其竞争力大大降低。因此，巴彦淖尔市需要引入新的有特色的电影院。本影城项目填补了临河新城区没有电影院的空白，它有着时尚的装修，设置6个厅，计760座位，有DMAX巨幕厅、7D/5D影厅，有专业的影院管理运营团队。它有着非常强的运营竞争力，到时一定会为当地观众带来新的电影娱乐体验，引导与培养当地观众到电影院看电影的习惯，从而增加了当地电影院市场的活力与整体票房收入。九、项目规划方案1.​ 地理位置项目位于巴彦淖尔市未来重点打造以金融商业、行政等服务业为主的临河片区。项目紧邻未来城市中心主干道金川大道，距离市政府仅几百米，距离区政府不到2公里，区域价值巨大。本项目西部开发区的核心位置，与市政府只是一路之隔，区位价值明显。具体如图9所示。图92.​ 交通情况项目位于城市主干道——金川大道，交通便利，可视性强，优势明显。项目西邻金川大道，南靠利民西街和新华西街，上达临河区政府，下接市政府，通达新老城区，且基础设施新近投入使用，交通十分便利。本项目周边有多条公交线路，到达城市的各个区域。如图10所示。图103.​ 目标人群（1）周边的社区居民​ 新城区住宅项目主要围绕市政府中心及金川大道沿线分布，即本项目周边。据调研显示，在本项目开业时，本项目3公里内居住人群约15万人。​ 本区域的住宅价格高于老城区，这些人群消费能力强,有着较强的购物、餐饮和看电影的消费需求。​ 本区域属于城市的新商圈,周边目前没有综合性的购物中心,这些人群需要到其他的商圈消费。因此，待2014年本项目开业后，一定会让这些人群的消费得以便利性的实现，​ 现在电影院不只在市区的购物中心，也开始进入区域性购物中心，而逸城项目是区域性购物中心的代表。周边居民更愿意在家门口的购物中心就近购物与看电影，他们出行方式相对单一，大多是步行方式。因而，减少了交通和停车成本，减少了时间与精力的成本，从而增加购物与娱乐休闲的有效时间，给社区居民带来了实惠。同时这些周边居民更容易成为影院的会员，从而便于影院的吸收会员及会员管理。具体如图11所示。图11（2）时尚的青年、白领巴彦淖尔市的时尚青年、白领，现在主要去成熟的胜利路商圈消费。本项目与胜利路相隔仅2.6公里（如图12所示），待本项目开业后，由于项目的差异化与许多新鲜的亮点，加上专业的运营和营销方案，一定会吸引这类人群到本项目消费。图12(3)政府公务员和周边写字楼人群项目周边0.5公里内积聚了临河的行政办公楼，如市政府、电业局、公安局、工商局、气象局及交警大队（如图13所示），在周边配套相对缺乏的情况下，是本项目入市的较佳时机。政府公务员和周边写字楼人群，是影院的消费人群，特别是在政府与企业团购方面有着强大的优势。图13(4)大中院校学生图14巴彦淖尔市有河套大学（图14），项目周边还有临河五中、临河十中，他们是本项目目标人群。河套大学创建于1985年，是一所以培养高素质应用型人才为主的综合性学院。2012年3月经教育部批准晋升为普通本科学校，成为内蒙古西部地区唯一一所普通本科高校。目前全日制在校生9629人。河套大学距离本项目4.5公里，交通便利。4.​ 商业情况​ 临河逸城商业项目定位是临河24小时不夜城，娱乐休闲餐饮一站式消费中心。它的商业体量（商场部分）约3万平方米，停车位200个。​ 业态有餐饮店、影院、KTV、电玩、高端俱乐部、精品店、咖啡、酒吧、茶艺、轻食。​ 楼层分布：1F：品牌餐饮、运动服饰、珠宝首饰2F：主题餐厅、休闲餐饮、母婴用品、亲子早教用品3F：影院，网吧，咖啡厅，甜品、主题餐厅4F：影院、KTV，SPA、健身等上述的业态组合与楼层分布，对影院有着非常好的消费配套性。在影院开业时，会与其他品牌商家相互合作、营销互动，共享顾客群，提高项目整体的顾客吸引量、顾客停留时间与消费水平。5.​ 影城平面规划图影城在第三和第四层，图15、图16为平面规划图。图15图166.​ 影城装修效果图图17、图18影院大堂效果图，图19、图20为影院休息区效果图，图21、图22为影厅效果图，图23为入口效果图，图24为洗手间效果图，仅供参考。图17图18图19图20图21图22图23图247.​ 项目差异化运营与竞争优势​ 时尚的装修风格。​ 6个厅，计760座位的影院规模，排片更加灵活与丰富，观众客群接纳力强。​ 巴彦淖尔市独一无二的DMAX巨幕厅。​ 巴彦淖尔市独一无二的7D/5D兼容影厅。​ 五个常规影厅，全部可以看3D电影，一步到位的设备投资方案。​ 专业的影院管理运营团队与成熟的营销方案。​ 充分满足包括小朋友在内的不同观众客群的需求。​ 临河新区唯一一家星级数字影院。8.​ 票价策略及定位​ 票价定位：巴彦淖尔市当年电影院市场的平均价格。​ 平均票价（ATP）的设定：2012年巴彦淖尔市电影院的ATP为33元。本项目2014年开业，考虑物价上涨，并且本项目有一个DMAX厅（该厅的票价会比普通厅贵6~10元），所以ATP要高一些。同时也考虑在开业的第一年，影院为了培养观众忠诚度，提高回头率会做许多票价打折的活动，所以保守一些，第一年的ATP取34元。​ 以团购、会员、与逸城购物中心其他业态的营销互动等形式，以大幅优惠，促进销售额的上涨，并增加观众对临河华夏国际影城品牌的忠诚度。​ 两年后可通过提升平均票价来提高经营收益。9.​ 人力资源配置（1）劳动定员。项目正常年份编制定员约20人，另外需要兼职人员10~15人。（2）工资福利标准。工资福利严格依照国家和地方相关劳动保障法律法规和规章政策执行。（3）员工来源。全部为社会公开招聘，并在可能的情况下尽可能解决当地文化产业下岗职工的再就业问题。10.​ 项目实施和进度计划（暂定，届时与项目整体进度配合）​ 项目所在地市场调研（已完成）。​ 项目选址及建设评估（已完成）。​ 项目经营面积及投资概算（已完成）。​ 项目平面布局规划（已完成）。​ 2013年11月30日前完成项目施工图纸。​ 2014年1月15日完成招标企业资质整理并确定施工企业。​ 2014年1月20日进场装修。​ 2014年4月20日前完成内装修。​ 2014年4月25日完成数字设备调试、营销宣传、员工招聘、员工培训及上岗模拟试运行。​ 2014年4月28日试营业。​ 2014年5月1日正式营业。十、影城项目投资方案1.项目概况​ 影院装修面积为2837平方米，共计6个厅，共计760座。其中：5号厅为DMAX厅，296座；6号厅为7D/5D厅，设8座；1号厅、2号厅、3号厅、4号厅各设114座。​ 大堂面积为292平方米，影厅面积为1200平方米，其他公共区域（办公室、入场通道、卫生间、库房、操作间及休息区等）面积为1345平方米。​ 5号厅层高为12米，其他厅层高为5.7米。2.项目投资估算（1）售票系统结合本项目实际情况计取的费用，卖品设备按每个厅30000元考虑。（2）通风空调部分按项目的实际情况考虑采用中央空调，本项目只做末端。方案一：夹层改吊杆。通道夹层结构，根据与设计院沟通结果、三四层小厅部分本身空间有限，为增加影院整体效果，拟将放映夹层替换为“吊装机房”，成本22万元，列入土建预算（需甲方确认）。详细请见表2（《影城项目投资预算表/方案一：夹层改吊杆》）。方案二：常规的建设夹层。详细请见表3（《影城项目投资预算表/方案二：常规的建设夹层》）。3.投资估算依据​ 国家或内蒙古自治区工程建设定额价格管理办法。​ 表2、表3为有关的市场调研资料。表2表34.资金筹措方案主要为投资方的自有资金。本项目的投资方×××公司,其自有资金约1000万元人民币投入本项目。十一、影城项目投资收益预测和财务分析具体如表4所示。表4（1）项目的总投资:约1000万人民币。（2）平均票价（ATP）。2012年巴彦淖尔市电影院的ATP为33元，本项目2014年开业，考虑物价的上涨，并且本项目有一个DMAX厅（该厅的票价会比普通影厅贵6~10元），所以ATP要高一些。同时也考虑到在开业的第一年，影院为了培养观众的忠诚度，提高回头率，会做许多票价打折的活动。所以保守一些，第一年的ATP取34元。（3）电影净票房的计算公式影院年度净票房额的计算公式：影院年度净票房额=年度票房收入-国家电影专项基金-税收及附加国家电影专项基金=年度票房收入×5%税收及附加=年度票房收入×3.3%速算法：年度净票房额=年度票房收入×91.7%(如果因国家对电影院经营环节的相关税收政策等发生变化，上述计算公式相应的变更，届时以当时的国家和地方政策法规为准。)（4）7D/5D影厅的收益。7D/5D影厅不属于常规影厅，是影院附加的配套服务设施。它放映的是科技与教育体验短片，不属于常规电影，所以它是主营业收入之外的一个收益项目。（5）租金。本项目没有固定保底租金，采用净票房提成的租金收取方式。（6）折旧。按照固定资产的财务折旧方法，装修一般按10年计算折旧，设备一般按5年计算折旧。这里采用整体的折旧年限，即8年。没有考虑残值。（7）片租费。它是影院运营的一个主要运营成本。按照本项目与×××电影院线的合作模式，片租费按净票房额的45%来提取,这是行业内较优惠的条件。（8）投资回收年。通过上述的投资收益预测和财务分析，本项目在第五年可以回收全部的投资。十二、影城项目经营模式的创新影城经营从简单地以日常运作管理（如现金管理、排片等）为中心转为以营销、服务、影院资产经营维护、清洁、管理专业水平提升为中心。1.​ 整合创意营销，奠定影城品牌变被动卖票为主动营销。影院经营已经不再仅仅局限于坐在电影院里等着顾客上门，在提高营销意识的前提下，更多与各种类型的企业联合式、交互式的合作销售，跨界整合创意营销，将成为一大销售趋势。建立以影院总经理为中心的电影院营销体制，建立吸引和维护观众群为目的的营销队伍。电影院具有不同于其他商业服务行业的特殊性，因为电影院每天都在放映不同的电影影片，不同的影片就需要不同的营销策略。营销队伍和营销策略对一个电影院的竞争能力关系重大。据数据分析，国内电影票房一路上扬，更多更好的电影将逐步登陆影院，观众对影院的认可度也大浮上升，影院项目在经营方面所存在的风险较小。在后期运营管理期间，多做一些软件服务、人性化管理；营销宣传上，多做社会公益事业，并积极争取党和政府给予的荣誉。在未来也许本项目周边会出现新的竞争影院，周边的竞争市场会产生变化，这时我们不能打价格战，而与竞争影院保持理性的竞争关系，共同将本地的电影院市场培育好，把蛋糕做大，共享电影市场发展所带来的成果。同时，更加注重会员的管理和营销活动，增加会员对本影院的忠诚度，用口碑和影城品牌铸就核心竞争力。2．收入来源多元化，拓展非银幕收入除电影票收入外，积极拓展小卖部产品种类，杂志书籍，纪念品，海报，会议承接，专题讲座，艺术沙龙，储值卡利息，刺激二次消费的现金代用券，充分发挥网点优势，代售演唱会、音乐会、体育比赛票等多方面的非银幕收入来源，本项目着力于大堂经营区的二次深耕和营销。变革以票房收益为主的影院多种运营模式势在必行，目前，国内部分影院在变革影院运营模式上已经开始进行尝试。2012年开始，中影星美加大对非票房收益的市场开发力度，重点将“星美汇”推向市场。星美影院将着手调整影院布局，以直辖市、省会级城市旗舰店作为重点区域，辐射周边二三线城市影院，打造星美国际影院连锁经营模式，形成5公里“星美汇”全国产品物流配送格局，运用成熟的连锁经营模式，加大影院渠道商业综合开发力度，合理分配、利用影院渠道资源做好影院综合收益。今典集团17.5影院全新推出了“1+X”经营模式，“1”即电影，“X”则是围绕电影在影院内开设书吧、咖啡吧、点映吧、KTV等多种经营。这种“1+X”影院集成了多种休闲服务项目，是新型的“影院娱乐综合体”。MOMA百老汇电影中心一直寻求经营模式差异化，除了上映热门新片，还定期上映国内外文艺片和老电影，举行电影展和交流活动。影院内有书店、小型电影图书馆和放映室，电影中心的会员还可以免费借阅图书、影碟。嘉禾推广的“旗舰式”现代化全数字影院模式，便是以影院为主题的综合体，包括时尚商品廊、文化主题酒店、文化主题餐饮、现代影音体验项目、超五星影视精品酒店、儿童虚拟体验中心、书吧、艺术家STUDIO等文化休闲项目相关业态，是一个完整的休闲场所。引入不同业态来共同管理是影院经营模式的一种全新尝试。3．建立人才培训体系和激励机制成功的电影院要能创造出区别其他竞争对手的服务和管理，增加对员工人才培训体系的建设。电影院是服务性行业，创新的服务、人性化的服务、亲情服务，对提高我们电影院的竞争力又显得尤为重要。微笑服务、站立服务、会员卡、积分卡等都是为了把到电影院的顾客留住，并努力增加他们光顾的次数和频率。对各个岗位的员工进行不同方位的培训，学习新的技术与营销策略，保证影院可持续性经营能力。对员工进行消防与安全的培训，定期组织消防演习活动。在院线内多家影院管理层之间加强沟通和经验交流，并进行专门培训学习，提升管理人员专业水平。通过有效的数据分析，将数据转化为经营知识，建立一个系统化的知识管理平台，为决策者及员工技能提升一个有效的沟通交流和学习平台。建立符合现代经营需求的薪酬体系和激励机制，留住核心经营团队，打造创新市场竞争力，向市场要效率，管理出成绩。4．细化影院资产维护和采购供应商管理影院管理者实际上是影院资产的经营者，应以资产的保值和增值为经营业绩衡量中心。在保值方面，对资产的安全和成本控制十分重要。如对火灾和由于经营违规而被监管部门罚款或停业整顿等重要风险的管理控制。此外，对地毯、座椅、放映机易耗品、灯泡、反光镜等资产的使用维护等，都是电影院经营成本中一个重要的部分。影院行业的许多企业资产作为消耗品将会定期的更换，而小卖部也涉及大量的经销存处理。如何选择好的采购商，监控采购过程，将采购管理纳入日常管理范畴，将有效协助管理层控制采购成本，提高采购质量。5．提升会员服务与管理，锁定优质客源​ 遵循经济学的马特莱法则（二八法则），80％的销售额源自于20%的顾客，本影城注重会员制度的建设与管理。​ 本影城拥有会员管理服务系统，对会员全程跟踪，分析所有顾客及会员的情况（年龄层、所在区域、消费频率、消费偏好等），以便最先得知顾客的需求，提供个性化的服务。​ 本影城与购物中心内的其他业态业主一起共享客源，构成相互依赖的商业体，并实现消费的互动。​ 与市政府、区政府、各大公司、周边的银行、学校、社区合作，实行团购优惠，并将之招募为会员。6．独具创意的互动营销，创新引领市场​ 针对各种节日与纪念日的活动。​ 多渠道的会员积分回馈活动。​ CRM：专为会员服务，生日会、毕业会、包场等。​ PRM：与众多国际知名品牌联合活动。​ 与河套大学合作，做大学生电影节等活动，如图25、图26所示。图25图26​ 中国民族的美德是敬老。对待老人群体，与居委会、街道办合作，举办“夕阳”电影专场。​ 本影城与各种婚庆公司和电影爱好者合作，以包场形式提供电影派队、电影婚礼等服务，如图27、图28所示。图27图28对待“三口之家”的顾客群，本影城引入了一系列的服务与活动。如，引入了国外歌剧院才会有的儿童坐垫，这让带着孩子来观影的家长惊喜万分，也为影院开设亲子电影专场提供了基础设施和极大的方便。每年暑期开展“家庭电影节”，培育未来“电影之星”，引领区域消费时尚。在一些活动期间，设置了小朋友专区，供小朋友玩游戏、看儿童图书、看儿童动画片，并与社区幼儿园一起举办儿童游乐活动。充分利用7D/5D影厅的优势，不断更新片源内容，吸引小朋友与家长的体验。具体如图29所示。图29十三、结论通过以上对项目投资评估分析，该影城项目投资评估总结如下：1．投资建设之优势（1）影城项目的建设，符合国家大力发展文化产业及大力发展电影院的发展战略，也符合巴彦淖尔市政府要打造文化大市的宏观建设理论。（2）影城项目在满足了本市市民观看电影需要的同时，也为巴彦淖尔市重新打造全新的电影院和差异化带来了新的亮点和活力。（3）影城项目将设置巴彦淖尔市唯一的DMAX厅和7D/5D影厅，加上时尚的影院装修，这为市民带来更多的文化感受与娱乐体验。（4）巴彦淖尔市临河区人口基数满足本项目投资环境。加上大中小学及各级党政机关单位在影院观看教育类或主旋律类影片，使票房拉升快，社会影响面广。（5）多厅影院的建设档次为中档偏上水平，加上好的营销策略，大众化消费，家庭化组合消费，观众认可度高。（6）在影院的人员设置方面，将以巴彦淖尔市当地人才为主，这将解决数十人的就业问题，并给予员工很好的企业培训和工资待遇。（7）在税收方面，将按照行业运营的规则与要求，按时交纳相应的税收，为巴彦淖尔市区域经济的发展做出我们应有的贡献。（8）在影城的运营中，将会有明星见面会、电影首映式、红地毯、区域电影节等活动，这将为巴彦淖尔市民的文化生活带来新的活力。同时，将与当地其他影城和谐发展，互相促进，共同为巴彦淖尔市的和谐社会的构建、为提高巴彦淖尔市民的文化生活水平而贡献我们的力量。（9）临河华夏国际影城项目投资方为×××公司，在当地有着很强的实力与社会美誉度，可以很好地协调当地的文广、消防、公安、工商、商品卫生等政府部门，让项目的建设与运营得以顺利开展。（10）电影院是一个朝阳的文化产业，影城项目的建设会增加投资方“逸城房地产”文化内涵的企业品牌形象，对“××房地产公司”后续的政府关系、融资与住宅销售而带来积极的影响。（11）影城项目投资方也为本项目的业主方，这在物业管理方面、与其他品牌商家的“1+N”经营互动方面有着更多的便利性与优势。（12）鉴于影院在商场中的功能与作用，影院的投资会为商场带来客流量，增加顾客的停留时间，会更好地调节商场内的客流动线，会带来商场永久的时尚性和文化活力，会增加影院邻近区域和楼层的租金水平，从而提高商场的整体租金利益和社会效益。2．投资建设之不足（1）政府融资支持及扶持资金政策尚不明朗。（2）地方税费减免需要后续努力。（3）项目位于临河新城，属城市的新商圈，加个多厅影院的经营需要消费群一定时间的接受和认同。在影院的经营前期，需要加大宣传推广的力度，增加了广告宣传成本，并且采用票价打折的营销方式来吸引观众。（4）因项目商业面积(商场部分)只有3万平方米，多年以后随着市场的变化，后续的影院规模扩大的可能性很小。综上所述，我们认为影城项目的市场前景良好，有着很好的投资回报。我们希望这个项目能够成为临河新区乃至内蒙古西部地区的一个品牌、一个新地标！
四、微信二维码营销
二维码营销被微信倍为推崇。扫二维码加我，二维码订阅公众号，充分暗示了微信对于二维码营销的深刻理解：获取资讯、购物优惠是二维码营销重要的用户驱动力。1.好奇是用户扫描二维码的动力除了获取资讯和购物优惠之外，还有一个容易被人忽视却又至关重要的驱动力，就是用户的好奇心。如何通过有用的信息留住消费者的好奇心，是营销者需要考虑的问题。2.利用购物优惠推广微信二维码二维码其实是用户关注并成为商家公众号粉丝的主要入口，要促使用户扫描二维码，利用其希望获取价格折扣的动机也是一种很直接的方法。搭上微信营销快车之后，二维码营销正在成为移动互联网时代的营销利器。无论是媒体、商家还是移动开发者，都需要认真研究二维码营销的用户驱动因素，利用二维码营销提升品牌、促进销售。3.给个扫码的动人理由公众号或者小程序必须有足够的诱惑力，能够提供给消费者或读者想要的信息或者产品服务，例如售后、优惠，还有其他大量顾客想阅读的信息。4.二维码要连接至移动版网页当顾客已经被吸引，扫描完二维码后，应该指向微店网页或者公众号文章页面。如果你不想那么费事做移动版网站，可以用草料的商用二维码，能够快速生成的移动网站，如果手上有素材，花5分钟就能建立一个看起来很专业的移动版网站。5.内容编排要简洁用户只喜欢一个维度的内容，稍微复杂的分类，用户就很可能关闭网页。所以指向页面一定要：简单而清晰。6.把二维码放在恰当地方，提高被扫码机会7.扫码动作提示比如,扫一扫二维码，有优惠。
第三节五个产业链上下延伸
移动互联网时代，企业竞争愈加激烈，竞争不仅仅在企业和企业之间进行,还在一个产业链和另一个产业链之间进行。而产业链延伸与整合是企业转型升级的重要路径之一。集团化企业产业多元化、业态多样化，企业依托主业不断强化的业务进行产业链延伸，在产业链上存在着大量的上下游关系和价值交换。产业链延伸又分为横向延伸和纵向延伸。产业链横向延伸，增强对市场价格的控制力，获得单个领域的绝对优势。纵向延伸，主要指处于一条价值链上的两个或者多个厂商联合在一起结成利益共同体，致力于整合产业链资源，创造更大的价值。实现产业链各个环节资源的深度整合和优化，提高企业的整体竞争力。产业链纵向延伸又有上下游拓展和延伸。产业链向上游延伸一般是产业链进入基础产业环节和技术研发环节，向下游拓深则进入市场拓展环节。企业内部实施合伙制取得明显的效果后，也可以考虑让合作方加入进来，将产业链上的利益相关方变成合作伙伴，重构产业生态体系。
第七章 运营篇（运营层5要素之四）
“阿米巴经营模式”的运营系统是一套员工的自我管理系统。在整个系统中，经营单元能够自行设定目标、组织实施、结果评估、改进提升，即员工满怀激情的按照计划（Plan）、执行（Do）、检核（Check）、行动改进（Action）四个环节循环展开业务经营。每一个PDCA循环意味着一个螺旋式的循环改善过程，在此过程中，经营单元成员通过不断地质疑现有的操作方法、工作流程，分析单位创造价值（单位利润）核算表中反映出的问题等，自发思考解决方案，丰富运营经验，获得经营单元的业绩提升和循环改善。
  
    
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