益的机会，如果因此还要找新的工作，则更为可惜。对绩效管理人员来说，绩效申诉是发现和修复绩效管理体系漏洞的契机，也是检验绩效管理体系自我调控功能是否有效的契机。可以说，绩效申诉是创造“多赢”机会的触发点，需要得到应有的重视。

为了保障绩效申诉有效地执行，绩效管理人员应当建立完善的机制，使得绩效申诉易行、可行。易行是指有比较丰富的申诉渠道，员工可以不费劲地发起申诉。可行是指管理者对申诉抱有开放的态度，就事论事，人力资源部应该充当中间人的角色主持公道。在绩效申诉执行过程中，需要秉持合理、公开、及时的原则。当然，任何管理动作都需要资源投入，绩效管理人员应该对绩效申诉进行必要的审视，避免绩效申诉被滥用。

二、绩效申诉的渠道管理

在企业管理实践中，虽然很多公司强调可以申诉，但往往是口头上的，当员工真正要进行申诉的时候，往往找不到申诉渠道。即使有申诉渠道，也形同虚设，比如，在阴暗的角落里有一个信箱，信箱上布满了灰尘，信箱的锁早已锈迹斑斑；或者，在系统页面边边角角的地方设置了一个申诉入口，鼠标的光标瞄了老半天都点不中等。绩效申诉要发挥效用，绩效管理人员在推动管理者、员工理念转变的同时，必须建设便捷、易用的申诉渠道，包括线上的电子流、邮箱、即时通信软件，线下纸质申请单等。

（1）​ 电子流。在绩效管理系统中设置专门的绩效申诉入口，相关人员可以直接通过系统发起申诉申请。或者在 OA、BPM 等类似的 IT 系统中配置绩效申请的电子流，方便员工发起申诉申请。

（2）​ 邮箱。设置专门的受理绩效申诉的邮箱，方便员工发起申诉申请。邮箱需要有专人进行管理，避免员工发起申请后犹如石沉大海，进一步激化矛盾。

（3）​ 即时通信软件。设置专门的受理窗口，方便一些不常用系统、邮箱的员工发起申诉申请。

（4）​ 线下纸质申请单。设计纸质的绩效申诉表格，可以由人力资源部或 HRBP

办公室受理绩效申诉申请单。

每个企业的情况不同（信息化程度、办公区域分布等），针对的考评对象也不尽相同，对应的申诉渠道可以根据实际情况选择、设置，便捷、可行是基本要求。

三、绩效申诉的闭环管理

绩效申诉的渠道是一个入口，是一个触发点，绩效管理人员需要设计相应的流程来确保绩效申诉能实现闭环管理，绩效申诉管理流程示意图如图 4-6 所示。

图 4-6 绩效申诉管理流程示意图

（1）​ 发起绩效申诉。当员工对自己的考评结果有异议的时候，可以发起绩效申诉，并如实填写申请单（线上或纸质），如表 4-9 所示，可以根据实际需要进行 “裁剪”。

（2）​ 受理申请。无论员工以何种方式提出绩效申诉申请，人力资源部对接人

（通常是 HRBP 或绩效管理人员）都应予以受理，设置此环节是为了让申请人安心，同时获取更详尽的信息。

（3）​ 收集相关信息。在受理申请的时候，对接人获得的信息是有限的。要想对申请人的真实绩效水平有全面、准确的评价，绩效管理人员还必须收集考评周期内的相关数据，并对数据进行统计、分析，为绩效复评提供依据。

（4）​ 组织复评。绩效管理人员根据信息收集的进展适时组织绩效复评，复评参与人包括申请人直属上司、间接上司、相关岗位代表、人力资源部相关人员等。必要的时候，可以安排申请人参与复评，并对资料、关键事件等进行直接陈述，以使复评更直接、客观。

（5）​ 升级复评。通常，在组织第一轮复评后会将复评结果反馈给申请人，同时安排相关信息的变更并关闭申请单。如果申请人对复评结果有异议，则要组织升级复评。升级复评通常由专门的绩效管理委员会或类似的组织来承接，为避免造成管理资源浪费，要适当控制升级复评的次数。

（6）​ 关闭绩效申诉申请。无论升级复评结果如何，在公司内部都是最终的结果，结果反馈给申请人后进行资料归档并关闭申请单。如果申请人仍不接受，可以申请仲裁或聘请专业的外部评估机构进行评估，费用通过协商或法律途径解决。

在绩效申诉处理过程中，如果发生严重的冲突，需要安排员工关系管理专家、法律顾问等参与其中，避免由于处置不当而产生法律风险。对于绩效申诉中暴露出来的问题，不管是业务部门管理的问题，还是绩效管理体系本身的问题，都需要纳入问题管理清单，安排专人跟进改善，直至问题闭环。