热门：快消品零售营销老板
第二节：股权分配
【小案例】经常遇到创业者询问我们股权到底怎么分配的问题，西安的企业家伍总在他进行股权分配时，考虑了自己跟合伙人、内部激励对象、外部投资人之间如何进行分配的问题，他得股权公配就是以“公司价值最大化”为中心，创业公司股权是最珍贵的资源，一定要保证自己作为创始人的控制权，通过动态调整股权，保证未来有分配的空间，我认为伍总的股权分配思想是很正确的。【全拆解】如果你决定创业，从公司成立那一刻起，就坐上了股权这副牌桌。创始合伙人之间如何进行股权分配，是创业企业首先要遇到的问题。
二、领导者的主力市场
除了考虑整体市场的集中度，还必须考虑领先者的主力市场究竟在哪里。企业定义的市场边界，绝对不能是该市场边界中领导者的主力市场，否则即便整体市场竞争度不太高，但是如果定义的市场边界正好处于领导者的主力市场，也意味着这个市场边界被占据，就不能再作为企业进入的市场边界，否则将面临与实力强大的领导者直接面对的情形，增加企业成功的难度。当企业定义市场边界时，一定要避开领先者的强势领域，这在定义市场边界之前就要考虑，而不是定义之后再来应对。比如有的企业想要拓展功能饮料市场，因其看重功能饮料市场容量很大，近几年增长速度也较快，在整个饮料行业中位居第一，似乎是一个较为理想的市场边界，但是深入分析，就会发现功能饮料的市场主要集中于“抗疲劳”，而在这个细分市场，领导品牌红牛占据了近60%的市场份额。在这个市场边界想动红牛的奶酪，势必面临红牛的强势狙击。如果避开以红牛为代表的牛磺酸类功能饮料，其他的细分功能饮料市场非常零散，比如瓜拉纳、玛咖、人参、虫草饮料等，虽然集中度不高，但是容量和增长潜力都不大，不值得企业为之投入巨大的资源和力量。2017年，在泰国功能饮料市场排名第二的卡拉宝大举拓展中国市场，直接攻击红牛的强势市场——罐装消费，结局以失败告终。而近几年与红牛官司不断的泰国天丝集团，在国内市场即便以和红牛罐装产品几乎一模一样（区别仅在于罐体最下方的一行小字：中国红牛是“红牛维生素功能饮料”，天丝红牛是“红牛维生素风味饮料”和“红牛安奈吉饮料”）的同胞兄弟与其竞争，结果也差强人意，并没有夺走多少市场份额。东鹏特饮和达利集团旗下乐虎之所以还能够在牛磺酸类功能饮料市场占据一席之地，其实是采用了和红牛进行规格错位竞争的战略，红牛占据垄断地位的是罐装消费市场，而东鹏和乐虎则占据瓶装便利性消费市场的领导地位，巧妙地避开了与红牛的直接竞争，其成功逻辑正如达利和其正当年如出一辙：以瓶装凉茶成功从王老吉罐装凉茶手中夺走一个市场。
二、中东国家在民族建构上面临着重重困难
这些困难涉及民族、宗教、教派、部落、领土等诸多方面。从民族上看，北层（中东北部的非阿拉伯地区）的土耳其、伊朗、阿富汗三国均存在一个主体民族，但其中阿富汗因多民族的特点更为突出而呈现出不稳定的状况，而土耳其和伊朗则有一个库尔德问题。在阿拉伯国家中，只有埃及人口组成较为单一，并有中央集权的悠久历史，海湾国家的社会经济相当落后，新月地带则基本上是在奥斯曼帝国崩溃后才在英法的委任统治下形成人为的领土国家。因此，绝大多数阿拉伯国家的内部凝聚力较为脆弱。伊拉克和叙利亚同样有一个人数较多的库尔德少数民族。独立后，由于主体民族强调其民族主义（如阿拉伯民族主义），与库尔德人的矛盾进一步发展，在伊拉克、伊朗和土耳其均爆发了政府与库尔德人的激烈的武装冲突，并延续至今。从宗教和教派上看也是如此。在黎巴嫩、叙利亚和埃及等国均存在人数众多的基督徒。独立前夕黎巴嫩曾经达成根据教派确定议员比例和分配政府领导人职务的做法，但各派矛盾的激化终于促成1975年全面内战的爆发。而穆斯林内部逊尼派和什叶派的对立，也表现在伊拉克、沙特阿拉伯、阿富汗等许多国家。另外像南北也门的冲突也具有教派色彩（南北也门的主要教派分别是逊尼派和什叶派的分支栽德派）。262由于中东地区沙漠广布，气候干燥，而唯一适合于沙漠半沙漠地形的经济利用方式即是游牧。所以，游牧民和半游牧民在中东占有重要地位，而他们凭借其强大的部落组织和军事力量往往构成对中央政权的挑战。因此，从近代埃及的穆罕默德·阿里到当代的沙特、伊朗和阿富汗政府，均致力于游牧民定居政策。最后，中东国家之间存在大量的边界争端。原因之一是殖民主义，如英法的委任统治在很大程度上决定了西亚各国的国界，这些在奥斯曼时代的统一地区被人为地分割成若干国家（尽管其中一些国家具有某种内部的凝聚性），妨碍了统一的地区市场和较大的政治实体的形成，并导致了各国间的种种矛盾。这些冲突有叙利亚对“大叙利亚”（包括叙利亚、黎巴嫩、巴勒斯坦和约旦）的持续诉求，海湾国家与伊朗对海湾三岛的主权之争，沙特与海湾小国的争端，阿富汗与伊朗关于赫尔曼德河水的争端等。中东国家在民族建构上的严重缺陷对其政治发展、从而现代化的发展构成了一大障碍。
第三节测试工具：OCP和OCAI量表
第三节绩效辅导GROW模型
除了组织学习，管理者还可以通过绩效辅导的方式赋能员工，提升组织能力，为组织绩效的提高提供源源不断的动力。如何有效地开展绩效辅导？这就不得不提GROW模型了。一、GROW模型辅导与教练（由英文Coach翻译过来）相似，前者广泛应用在商业领域，后者则广泛应用在体育运动领域。辅导原意是指“帮助和指导，即一个年长的、经验更丰富的人传授他的知识”，教练的本质则是“将人们的潜能释放出来，帮助他们达到最佳状态”，在实践中两者经常会互换使用。本书更偏向教练与辅导的结合，既要释放潜能，也要在必要的时候传授知识、经验，对被辅导者或被赋能对象而言，这是比较理想的模式。GROW模型源自教练的实践总结，1992年由约翰·惠特默（JohnWhitmore）在《高绩效教练》（第一版）中首次公开发布，后被广泛应用于商业领域，成为辅导的标配方法。GROW模型由四个英文单词（Goal、Reality、Options、Will）的首字母组合而成，如图3-4所示。图3-4GROW模型GROW模型提供了对话的框架，通过四个阶段的对话，逐步达成想要的目标。其核心在于沟通、引导而非命令，目的是让被辅导者能通过自主思考找到方案，并落地实施。同时，这种方式有助于被辅导者形成责任意识，更利于绩效的提升。GROW模型应用起来比较灵活，第一次处理新问题时，通常需经历四个阶段；对于已有讨论基础的任务或流程，可以在任何一个阶段开始或结束。在GROW模型中每个阶段应该怎么做？关键点有哪些？下面逐个展开说明。二、G：目标设定与传统的先分析现状再设定目标不同的是，GROW模型主张先设定目标，再分析现状。这样做的理由是，如果基于现状去设定目标，容易仅针对问题被动反应，即受制于过去的表现，导致只能实现小的增长而不是达成本应有的成就。这与OKR的理念类似，设置具有挑战性的目标，以目标驱动高绩效的达成。GROW模型设定的目标包括短期目标、长期目标（或终极目标）。对绩效辅导来说，总体目标在目标制定阶段已经设定了，第二章第八节“个人业务承诺”中有详细说明。因此，在执行管理阶段，更多的是基于绩效目标设定阶段性的目标，即基于总体目标设定短期绩效目标。举一个例子说明。MM公司渠道销售部门的吴大壮经理今年的个人业务承诺指标中有一项是销售量增长30%（与去年同比），吴大壮经理的上司李倩倩总监在给他做绩效辅导的时候探讨了阶段性目标设定问题，包括落实到第一季度的销量增长目标是多少？第二季度的目标是多少？如何确保即使下半年环境出现变化，仍不影响全年目标的达成？最终吴大壮经理确定第一季度目标同比增长35%、第二季度为38%，前期稍微高一点，以应对下半年不确定因素的影响。管理者在做绩效辅导的时候，应尽量鼓励员工设定属于他们自己的挑战性目标，尽可能让员工有一定的自主权，以此来增强其对绩效目标的主人翁意识。通常情况下，人们倾向于信守诺言，对于领导设定的目标可能以“定高了”“定得不合理”等理由推诿，对于自己设定的目标就难以找到推脱理由，这与个人业务承诺中的“承诺”有异曲同工之妙。三、R：现状分析设定目标，让我们知道要到哪里去，在出发之前明白现在所处的位置，这样才能基于现状与目标制定具体的行动方案。对管理者而言，更好地了解被辅导者的现状，才能更有针对性地给予引导。如何才能让现状更好地呈现？这需要遵循以下几个基本原则。（1）​ 客观性。现状分析的首要原则是客观性，真实地反映现实并不容易，很多因素会干扰甚至扭曲事实，如被辅导者的观点、判断、期望、担忧等。（2）​ 描述而不是评判。在做现状分析的时候要用描述性词语，而不能用评判性词语。描述性词语指的是对事物进行描述、不带有评价色彩的词语，任何人都可以使用。评判性词语指的是带有评价或判断性质的词语，通常用于对某人或某事进行评判或评价。例如，“吴大壮，男性，身高165cm，体重85kg”，这句话中使用的是描述性词语；“吴大壮是一个又矮又胖的男人”一句中“矮”“胖”属于评判性词语。（3）​ 深入观察。要想更准确、客观地了解被辅导者，必须深入观察他。“知人善任”，任的前提是知，要知就要深入观察。只有这样才不会被“演技派”蒙蔽双眼。正如约翰·惠特默（JohnWhitmore）所说：“对于觉察到的事物，我们拥有主动权；而没有觉察到的事物却对我们有着主动权。”（4）​ 多渠道聆听。“兼听则明，偏信则暗”。从多个渠道（如平行部门、上下游协作同事、外部合作伙伴等）聆听大家真实的反馈。多方信息可以互相印证，这样更有说服力，也更稳妥。（5）​ 事实验证。过往的绩效表现、在关键事件上的行为表现等同样具有说服力，毕竟事实胜于雄辩。同样以MM公司的吴大壮经理为例，看看现状是怎么样的。去年，行业的平均销售量增长为15%，公司销售量的增长率为26%（前年的同比），吴大壮经理个人的业绩增长为28%，其表现在公司所有销售经理的排名中位于中间位置，个人业务承诺达标率为95%，个人能力提升计划中有两项超过预期。当前，吴大壮经理负责对接的客户中，业绩保持25%以上增长，意向客户有12个……四、O：方案选择方案选择是指想出可供选择的策略或行动方案，这个阶段的目的不是找到“对的”答案，而是创造出尽可能多的可供选择的方案。数量多，可选择性才大，进而才能激发创造性。在这个阶段，管理者可以通过头脑风暴等方法引导被辅导者充分表达想法，确保其不会遭到评判、嘲笑等。同时，也要进行更多的可能性假设（隐含条件建设），既要做最坏的打算，又要做最好的准备。同样以MM公司的吴大壮经理为例，其列举的方案如下。（1）​ 针对当前的客户，丰富销售产品的品类。比如，原来只供应A产品，现在把B、C、D等产品同步推荐给客户，让客户有更多的选择，以增加销售机会。（2）​ 针对潜在的客户，首批订单优惠5%，优惠部分纳入营销费用管理。（3）​ 施行订货量阶梯返利政策，订货越多，返利越多。（4）​ 加大营销推广费用投入，在机场贵宾休息室、高铁商务座车厢等商务人士流动比较多的地方重点推广，获取更多的销售线索。（5）​ ……将所有的方案汇总成清单，为行动意愿阶段的选择做准备。五、W：行动意愿行动意愿阶段的目标是将讨论转变成有效的决策，包括该做什么（What）、何时做（When）、谁来做（Who）及这样做的意愿（Will）。这是一个基于全面、深入的现状分析，并在最大范围内罗列可选方案的基础上，为了满足已经清晰定义的需求而构建行动计划的过程。如何确定行动意愿？约翰·惠特默（JohnWhitmore）提出了十个问题，被辅导者需要通过思考做出决策。十个问题分别如下。（1）​ 你准备怎么做？（2）​ 你准备什么时候实施计划呢？（3）​ 这个做法会使你实现目标吗？（4）​ 在这个过程中，你可能遇到哪些问题？（5）​ 谁需要知情？（6）​ 你需要哪些支援？（7）​ 你准备什么时候、如何获得这些支援？（8）​ 还有哪些需要考虑的事项？（9）​ 分十个等级，估计一下你有几成把握会执行计划？（10）​ 是什么导致你无法有十成把握？在实际操作中，是思考十个问题还是八个问题或十二个问题，需要根据方案的复杂程度而定，合适的就是最好的。需要说明的是，确定行动意愿并非终点，还需要持续跟进与沟通反馈。GROW模型提供了一个很好的思考与实践的框架，但光有框架还不够，还需要根据组织的实际情况进行导入、适配。这好比手中有菜谱和厨具，但未必能做出一桌好菜。很多时候，“火候”无法言传，还需要在实践中验证、总结，正如陆放翁所言：“纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行。”
第三节安踏是如何做好校园招聘的
提到校园招聘，很多HR都是一个头两个大。如果你的校园招聘能够做到像安踏一样，就离成功不远了。提到安踏，你的第一印象是什么？如果我告诉你，安踏是中国运动品牌第一，你会不会感到惊讶？我们不妨先来看看图12-8、图12-9的数据。图12-8中国体育行业头部企业2009H1-2018H1收入增速31图12-92008-2017年中国体育品牌市场份额（单位：%）32我们可以清楚地看到，2011年鞋服行业进入低谷期，国产鞋服行业收益大幅度下降。在2014年46号文件的春风下，体育产业正朝着2025年5万亿元的产值进发。站在体育产业和消费升级潮水交汇处，国内体育用品市场迎来了本土体育用品发展的黄金时期，整体趋势在2014年开始向好的方向发展。值得注意的是，安踏在2013年初期开始逆转，在收益短暂下降后迅速上升、持续增长。另外，行业内品牌集中度越来越向TOP3（NIKE、adidas、安踏）集中，安踏成为全球体育top3唯一一家国产品牌，市场份额一跃而上，从行业中脱颖而出，成为国内体育企业的标杆。安踏业绩一骑绝尘，究其原因，不管是在安踏的官方文件、媒体文件还是高层谈话中，给出的答案都是一致的，即品牌驱动的商业模式和独有的“单聚焦、多品牌、全渠道”战略。安踏在从跑马圈地到零售转型的路上聚焦体育用品市场，利用全渠道销售网络和品牌差异化，成功渗透到不同细分市场及分销网络，走出一条独特的制胜终端、以消费者为核心的价值零售之道。我们知道，不管是商业模式还是公司战略最终都要落实到人。为了支撑和执行这一业务方向，安踏在人才战略上奉行与业务高度匹配的人才供应链模式，而校园招聘作为人才供应链的源头，在其中发挥了决定性作用。校园招聘是如何发挥作用的——“价值零售”下，店长成为关键岗位安踏在价值零售转型之前，依靠增加经销商来增加销售额，存在库存积压、产品同质化、终端门店控制能力弱等问题。如图12-10所示。图12-10经销商模式在意识到单一品牌和经销商模式的弊端之后，安踏在行业转型前提前布局，进行价值零售转型。“价值零售”，即“在懂你的空间里匹配对的产品与体验”。显然，在这种零售理念下，消费者成为安踏的关注焦点。为了制胜终端，直接接触消费者，安踏必须贴近市场、贴近一线，具备终端掌控力，因此加强对分销商的把控和直营渠道的扩张成为必然趋势。针对分销商，安踏提出“只有一个甲方”的概念，采取一系列措施与分销商形成命运共同体共同服务于消费者。但是，要想制胜终端，仅仅依靠分销商是远远不够的，直营渠道扩张成为安踏价值零售转型的必然诉求。如图12-11所示。图12-11直营模式在直营模式下，安踏从分销商服务者转向门店管理者，门店利润成为零售业务的主要来源，提升店效成为关注的重心。所以，当店效成为实现战略目标的关键要素，安踏需要思考的是如何提升店效。我们知道，店效涉及商铺租金、货物成本和人力投入。所谓店效升级，是门店升级、货品升级、服务升级多维度的门店提效。而在租金、货物成本相对稳定的情况下，人才效益最大化是店效提升的关键突破口。店长作为各个门店的CEO，成为安踏需要重点关注的关键人群。安途生计划是输出优秀店长的必然选择，那么优秀的店长从哪里来呢？一方面同行里优秀的且有跳槽意向的店长不过寥寥，远远不能匹配安踏的转型需求；另一方面门店运营是直营店最重要的利润来源，对零售终端人才要求更高，以往的校园招聘要求已经不能满足发展需求。另外，面对行业转型，未来零售管理人才竞争将愈加激烈，安踏需提前应对未来高素质管理人才的储备问题，安途生计划成为安踏的必然选择。安途生计划之五项修炼“安途生”，寓意“安踏通往千亿征途上的管理培训生”，旨在选拔和培养安踏零售未来的优秀店长和中高级管理层。如图12-12所示。图12-12安踏安途生培养路径图如今，零售管培生分布在安踏的各个部门、各个职级，成为安踏的生力军。而安踏在安途生项目上的成功，同样离不开其在策略、雇主品牌、代言人、技术和体验五个方面的修炼。（1）定位清晰。安途生计划在启动之初，就明确了其选拔、培养和储备能够支撑安踏未来走向千亿征途的零售系统管理层级力量的定位。鉴于此项目在安踏价值零售转型阶段的重要性，安途生计划已被列为集团A级重点人才项目，更多的招聘、管理、培养和激励资源向安途生倾斜。因此，安踏把零售管培生生源从985高校圈定为C9联盟，从源头提高候选人素质；安踏为安途生量身定制了从安途生到店长直至总经理的培养发展通道，主要培养方式为：​ 授牌指定带教明星店铺。​ 系统的集中课堂培养。​ 一对一导师带教。​ 针对性在岗辅导。除了常规福利外，安踏还为安途生提供特殊福利：​ 人性化假期毕业季安排5月、6月两月返校专属假期。​ 安途生项目系统培训，技能及职业素养全面提升。​ 每月专属茶话会分享、交流会。​ 每季工衣发放。​ 宽广的职业晋升通道。​ 明星见面会。这一系列举措都是围绕着安途生定位而量身设计的人才策略。（2）价值主张明确。如果我们需要从零开始建立企业的雇主品牌，首先需要确定公司的使命、价值观和愿景3个核心要素，它们回答的是企业是谁、要到哪里去的问题，也是应聘者决定是否要与这家企业同行的核心要素。在安踏零售的校园招聘官网上，安踏的铁军文化地图清楚、美观，展示着安踏的价值主张。另外，安踏还深入高校进行雇主品牌的推广，比如设立开放日活动，邀请学生干部、学生组织主席参观公司，发掘其中有意向的优秀人才；赞助大学生体育赛事，提供更专业的运动装备，如举办AUBA，根植普通学生，深耕体育文化；招聘校园代理，通过大学生群体代表进行雇主品牌推广等。2018年，安踏荣获“福布斯2018全球最佳雇主品牌”，正是安踏重视雇主品牌塑造的最佳印证。（3）代言人正位。在安踏的校园招聘宣传内容里，人力资源部经理从公司背景、企业文化、发展历程三个方面向学生展示安踏的总体实力，向他们呈现公司未来发展前景，以及可以为毕业生提供的职业发展平台，对人才培养规划情况和培训体系进行全面详细的讲解。对于员工的薪资福利，通过起薪水平、绩效工资、学历补贴、年终奖金等9个方面向学生展现了安踏具体的福利待遇，HR成为公司政策的最佳代言人。总经理级别的高管以演讲的形式，为学生讲解关于“职业人士”的修炼之于事业发展的重要性，告诉学生数据和零售的鲜活力量，鼓励学生秉持吃苦耐劳的精神，学会在逆境中成长，高管成为安踏“铁军”文化的最佳代言人。另外，不仅在宣讲会现场会有新生力量代表分享其在安踏从管培生晋升为千万店长的经验，在安踏零售的校园招聘官网上，“安途生说”成为一个单独的模块，从往届安途生的视角向学生介绍自己与安踏的故事，校友成为发展路径的最佳代言人。（4）测评技术加持。考虑到安踏提高了对未来店长的能力要求，安途生作为店长候选人，对这一群体的能力素质要求也要发生变化。于是，安踏与倍智达成合作，引入大五人格职业性格测评，通过性格链接底层潜能，基于管培生标准模型进行优化。经过优化的安途生模型更加强调创造力和执行力，符合安踏转型中对创新和落地执行的业务需求。同时，安途生模型有着和店长相承的能力要求，筛选出来的管培生具备更高的提升潜质，人才储备更加成功。优化步骤：Step1：数据收集与分析：选取往年快速成长的高潜安途生，完成大五人格职业性格测试，把高潜安途生和普通安途生的数据进行对比，选出最具代表的关键差异点。如图12-13所示。图12-13优秀安途生和普通安途生的数据对比Step2：优化模型：根据优秀与普通安途生能力关键差异点，结合企业的战略和文化，构建安途生模型。如图12-14所示。图12-14优化模型Step3：落地应用：下一年的校园招聘中，基于绩优画像，设定管培生的选人标准，生成更具有高级店长潜能的安途生画像。通过测评技术和数据洞察，安踏在安途生校园招聘中更加聚焦。（5）用户导向的校园招聘体验。安踏是将安途生项目当作产品进行精心打造的典型，学生在应聘安途生的过程中能感受到安踏的用心。安踏零售拥有独立于集团招聘系统的招聘官网，吸引对零售有兴趣的学生。同时，用户群体锁定在C9高校联盟，这样就形成了双向的、更加聚焦的第一轮筛选。通过实习生招聘将工作体验前置，并借以建立安踏零售人才库，一方面实习生能够在毕业前确定自己与安踏零售是否匹配，避免入职后发现并不匹配而导致双方的损失加大；另一方面还在观望中的学生和落选学生能够感受到安踏的持续关注。招聘流程从宣讲会到offer在一周之内全部结束。首先，宣讲会、初面和线上测评在同一天完成。其次，在二面和终面中，安踏融入了主题方案设计等与未来工作场景高度相关的环节。最后，终面、offer发放与签订三方在同一天完成，学生在高效的应聘过程中体会着安踏的“令必行，行必果，战必胜”的铁军文化。这不仅是节省双方精力、提升学生应聘体验的精心设计，还是安踏的文化价值观与学生进一步的双向匹配和筛选。当安踏确定了用户群体后，所有的投资和校园招聘设计都围绕这一部分人群进行，所以当安踏传达出针对安途生的信号，吸引到的自然是更加符合安途生要求的学生，他们就是安踏想要的fitpeople。正是通过策略、雇主品牌、代言人、技术和体验五个方面的修炼，安途生计划成为安踏人才输送的重要源头。诚然，安途生只是安踏零售人才供应链的一个起点，安途生计划不会止步于此，店长、总经理都是这条供应链上缺一不可的环节。正是对人才供应链这一理念的高度认可，安踏还与倍智等人才公司合作实施了一系列诸如店长任职资格体系搭建、店长人才画像构建和盘点、事业部总经理培养发展等项目，打通安途生的晋升、培养和发展通道。在未来5~8年，这些被精准挑选、悉心栽培的管培生们，将会一步步进入将储班、将官班，成长为未来的高级店长甚至是总经理，真正成为安踏事业发展的中坚力量。
二、寻找突破点
以上种种都在颠覆我们过去的认知，改变着我们的思维方式，那么，作为快消品企业，面对未来该如何去做才能实现突破呢？（1）营销思维要全面化。如今的营销随着网络媒体互联网的发展，电子商务平台的崛起和APP营销的实现，以及运输半径的打破，过去单一的针对传统营销的手段已经越来越吃力，如何实现线上和线下的协同发展正在成为一种流行。企业营销的思维也在这互联时代要求每一家企业的思维点从地面一个平面向线上和多方位的空间进行转化，过去只要抓好传统的销售渠道就一切OK，如今需要在营销上考虑线上该如何？线下该如何？产品如何区隔？推广方式要如何？用一个全面的思维方式来进行营销思维的转变。（2）跟随与创造要结合。跟随不只是单纯的模仿，创造并不意味着全新的颠覆。这里所说的跟随是需要快消品企业通过学习和借鉴提升自身面对转型时代下的反应速度，通过学习先进企业的方式方法，借鉴其好的方式方法结合自身实际灵活运用。创造意味要不断的去突破，一个没有创造力的企业意味着被淘汰。这里所说的创造需要快消品企业自身善于在市场中找到流行的趋势和方式，快速响应，快速动作，找到自身的优势和特点，建立属于自己的独一无二的东西，如营销模式的构建、传播系统的建造和产品开发的模型的确立，等等。（3）在不变中求变。没有绝对的变与不变，不变需要有所坚持和放弃，变需要改变的思维和对于事务的应对方式，在不变中求变意味着快消品行业在这个变化的时代，要坚守本心，找到自己立足的根本。如对行业专一化发展的坚守、对产品质量安全的坚守、对消费者服务意识的坚守、对企业诚信自律的坚守、对市场精耕细作的坚守，等等，而变则是需要顺应时代的变化学会运用新的技术、新的思维方式改变自身。如拥抱互联网让销量最大化，改变过去“强奸”式的传播手段让消费者参与企业的宣传；又如使营销渠道转型升级以适应时代需求，改变企业产品的设计方式及渠道模式的变革、盈利模式的变化、渠道资源的重组、渠道运营策略再造等方面的调整与改变。最后，面对无法改变的现实，面对不可逆转的时代潮流，怨天尤人、自怨自艾不能解决任何问题，视而不见、我行我素无疑是逆势而为的不明之举，逃避和躲藏无法回避所面临的事实。我们必须要清楚看到所面对的现实，正视现实，寻求突破才是企业发展的王道。伯建新，实战型营销专家、新疆市场营销协会副秘书长、《河北酒业》专家团成员、《品牌中国网》专家联盟成员。从一线市场业务人员到某企业总经理，在快消品行业摸爬滚打十几年，洞悉快消品行业的发展趋势和特点，经历和见证了企业品牌的成长和企业的发展历程，亲身参与过不同市场的开发、新产品的推广和销售提升工作，有着丰富的市场一线经验。著有《成为优秀的快消品区域经理》《快消品营销人的第一本书》等。
（二）用促销作战图做进攻策略
B品牌的产品系列C的1.8L规格为整个市场市占率第一，其目标消费群体定位涵盖高端、中端两大市场，品牌力强于A品牌。A品牌产品1、产品2定位与B品牌产品B相同，均为健康零添加角度，只是产品1相比二者增加了额外高端原辅料。产品1价格也同时较高于产品B。产品2定位与B品牌产品B相同，从健康角度产品力，绝对优于B品牌产品C，价格低于产品B，同时较高于产品C，产品3的定位是持平于产品C，产品力略高，价格持平。1.建立促销作战图图4-1促销作战图左侧是品牌A的产品线分布，中间是消费者（客户）的分布，右侧是品牌B的产品分布。两条竖线是价格线，高中低的分布自上而下。横线与竖线的交叉处表示每个产品线的价格定位，可以写上价格，价格的表达为折算基准价格，××元/500ml，不写也可以。竖线区域内的圆点，一一对应各自产品线，两个品牌的圆点高低位置不同，代表着定位不同。圆点之间，用进攻线表示各自的进攻状态。其余品牌依次往右列出。其实，加入产品细分因素后的市场攻击，已经上升到更高一层的战略层次。这是市场人员的优势。不加入产品属性的打法，是将才；加入后，是帅才。2.制定市场进攻策略B品牌产品定位看似高、中搭配合理，但为了防止内部竞争，产品线价格空间拉开较大，给A品牌操作空间。A品牌由于品牌力稍弱，采取加大产品力的方式。在产品力配置上，产品1>产品B，产品2远大于>产品C，产品3略大于产品C。策略1：1.3L产品2降维直接侧翼价格攻击，作为牺牲品，大幅降价，直接特价模式，将价格折算下来后，比产品C的1.8L规格还要低，获取产品C的消费群体转移到产品2。策略2：1.8L规格产品2侧翼降维攻击，微幅特价或捆绑促销，非单纯低价格攻击，维持较高价格和较高形象，价格折合略高于产品C，获取其中高端群体。策略3：以规格1.8L产品3，正面低价进攻，促销价低于产品C促销价，始终贴近攻击，获取对价格敏感的群体（在中端群体中切分出中低群体）。策略1与策略3轮番攻击。策略3为常规进攻，策略1为间隔一段周期进行牺牲强攻。产品2因为进行了产品属性的高配，从引入新的产品属性—消费群体的健康角度进行分化产品C的群体，算是从侧翼撕开。产品3是原有产品属性的略微改进，属于正面进攻。组合起来是包围进攻。对方用产品B降低维度来反击，首先，规格不一致；其次，我方以产品1来反击防御。品牌A这个打法的核心点在于产品力配置丰富，取最核心的健康优势，真正差异化出来，并且高于品牌B。运用好这一点，在单个店铺或者整个区域，整体上就做到了打法多变。如果单纯采用同等产品低价攻击，配置资源（特陈、人员），这些竞争对手也可以很快以特价、加配资源单店很容易被阻击，即便在不同的店铺或者区域，寻找对方薄弱点侧翼攻击，对方也很容易跟进特价或资源投入，被阻击掉也只是慢一步的事。
一、产品策略：“引领”型驱动模式 
《少数人走的路》告诉我们，随大流的思维只能收获平均结果，逆向思维才有可能缔造奇迹。在产品思维上，丸美走出的是窄门，走向的是通天大道。从“弹走鱼尾纹”眼部护理专家，到“一抹就有好肤色”高机能激白精华隔离霜，再到“肌肤爱吃巧克力”丝滑护理系列，与绝大多数本土品牌“借势模仿山寨”的跟随思维完全不同，丸美产品策略是完全的“引领”型战略营销驱动模式。 　　我们先从“丸美的眼经”探寻丸美产品创新策略。因为眼部肌肤是最脆弱、最难于护理的部位，这就要求丸美必须踏踏实实进行品质研发。在那个美白、祛斑产品大行其道的年代，丸美选择做眼部护理，实际上就选择了从最难的高位做起。 　　对于普通消费者，对于眼睛的护理重要性胜过其他部位的护理，但是消费者注意的重点与品牌厂商开发重点存在差异。因为以眼霜为代表的眼部护理产品使用量较少，在产品结构中不处于主导地位，因此绝大多数品牌都将使用量更大、使用频率更高、技术含量难度更低的洗面奶与面部护理列为重点推广方向。眼部护理就是在跨国品牌产品线也是处于附属地位，充其量开发1～2款产品保持不空白即可。丸美嗅出了差异化之下埋藏的金矿，遂一发而不可收地聚焦在这个品类上，从而引领这个品类的方向，成就为眼类护理品类冠军。 　　丸美在眼部护理产品定价上，强调通过产品价格来传递产品价值，单品零售价定在300元以上。当时，本土品牌单价很难逾越100元，这种逆向思维实行高位撇脂定价，是一种冒险。眼霜作为护肤品最高端的品类，迎合了“只买贵的，不买对的”这种高端消费思维，也给丸美自己保留了足够的利润空间进行产品研发、市场推广与品牌传播。
五、迷信权威：远离实际、空洞无物
坦率地说，培训师在课程设计与开发过程中出现此种类型的问题，从职业的更高要求角度看的话，实属不应该，甚至会让学员怀疑培训师的专业精神和职业态度。图1-9内容片段（一）图1-10内容片段（二）图1-9、图1-10分别摘自八个不同主题课程的内容片段。很显然这些内容都是直接来自网络上现成的资料。姑且不论这些内容是否还有值得商榷的空间，单就这种大段文字摘录的方式，就至少表明培训师在设计和开发所属主题的课程时，并未深入思考过如下这些问题，比如：——这些文字表述的内容是否能够与学员产生来自于实际生活经验的共鸣？——那些看起来颇具权威的专家说法或者观念，是否能够真正对学员的实际工作产生借鉴或者参考作用？——那些来自抽样统计得出的相关数据，即便具有普遍的代表意义，但能够对学员产生有效的、直观的感受吗？——那些听起来特别有道理的表述，难道学员不能从非培训渠道获得？——为什么那些一听就似乎明白的道理，很多人还是觉得没什么用处？……之所以会出现上述类似的问题，除了培训师疏于思考之外，还有一个非常重要的原因就是：很多培训师试图借助这些来自权威的内容，能够帮助改善或者提升学员对课程的信赖度。但更要命的问题因此出现了，这些远离学员实际生活体验的空洞说法，真的能够如培训师所期待的那样，“让学员更加相信吗？”要知道，成人学员在学习过程中最大的特点就是，一定会基于自己的经验对学习的内容进行过滤，只有那些能够准确对接其经验的东西，才有可能被接受，也只有在接受的基础上才可能产生对课程内容的“信任”！另外，作者还想强调的是，即便这些来自权威的说法“正确无比”，但迁移到培训课程之中，最大价值无非就是解决了“应该怎么做”的问题，而学员想要了解或者掌握的是“到底怎么做”！
7、​ 垂范亦法
故人主好贤，则群臣饰行以要群欲，则是群臣之情不效；群臣之情不效，则人主无以异其臣矣。故越王好勇而民多轻死；楚灵王好细腰而国中多饿人；齐桓公妒外而好内，故竖刁自宫以治内；桓公好味，易牙蒸其子首而进之；燕子哙好贤，故子之明不受国。故君见恶，则群臣匿端；君见好，则群臣诬能。人主欲见，则群臣之情态得其资矣。故子之托于贤以夺其君者也，竖刁、易牙，因君之欲以侵其君者也。其卒，子哙以乱死，桓公虫流出户而不葬。此其故何也？人君以情借臣之患也。人臣之情非必能爱其君也，为重利之故也。今人主不掩其情，不匿其端，而使人臣有缘以侵其主，则群臣为子之、田常不难矣。故曰："去好去恶，群臣见素。"群臣见素，则大君不蔽矣。（出自《二柄》）为什么“故越王好勇而民多轻死”、“楚灵王好细腰而国中多饿人”、“齐桓公妒外而好内，故竖刁自宫以治内”？君主之嗜好能带来利益，逐其嗜好便有利可图，这个范式一旦成立，其实就是一种潜规则式的法，由嗜好而自发生成的法！这正如我在《管理：以规则驾驭人性》一书中提出的“领导者的好恶本身就是在立规则”，并且这事不以领导者本身的意志为转移。现实组织政治中，这种隐蔽的“法”事实上对组织的影响非常大，其存在不可被忽视！所以英明的领导者会控制自己的嗜欲，不给下属投机的机会，即“去好去恶，群臣见素”。儒家提倡以垂范为法，法家并不提倡以垂范为法，但韩非子认知到垂范成法是君主自己都不能掌控的，所以才反复讲君主要“去好去恶”！【节总评】：为什么我称《韩非子》为最早的管理实学？从本节立法角度的见解便可有体会，考虑很全面、很细致。但以今日眼光看，韩非子立法精神的缺陷同样突出，即在他那里法不过是君主意志的书面化、例行化。韩非子是以君主即代表道、代表国、代表公为前提的，但如何应对君主本身的局限性？韩非子没有给出答案，在他那里君主是没有制约的。所以读史书我们可以看到很多只是彰显皇帝私欲的所谓法，比如皇帝选美女，多大岁数的少女必须要参与等等都是以立法方式固定下来的。
第七节流程治理团队自身能力不足
前面我们介绍那么多影响因素，但是这些因素背后产生的原因可能是流程治理团队的自身能力不足，流程治理团队是流程治理体系建设的中坚力量，将会直接影响流程治理体系建设的结果。为什么要强调流程治理团队自身的问题呢？我觉得流程治理团队在构建流程治理体系时首先就应该做好规划，应该去规避我们前面提到的这些影响因素，而不是在遇到这些问题后开始抱怨，然后便是沮丧，放弃了流程治理体系建设。流程治理团队主要会在以下方面做的不够好：第一，未能充分影响高层，没有获得高层的充分认可便开始实施流程治理体系。在流程治理未开始之前，一定是要取得领导的充分认可才会开始实施流程治理体系建设。但是流程治理团队一开始并没有收到高层领导的明确指令，或者虽然表面同意，但内心还是持怀疑态度，仅仅是让你试试看而已。这种情况下，流程治理团队应该先考虑如何从正面和侧面的去影响高层领导。一般来讲正面影响的方式是找到战略和问题驱动的改进点，结合流程治理体系的理论知识，从逻辑上能通过流程治理最终解决业务问题，并管理好领导的阶段性成果预期，这种方式需要的是正面影响。而侧面影响，主要是通过外部专家或者其他能对高层领导施加一定影响的人和事，这个需要一些技巧。我曾经在上一家公司任职的时候，为了开展一个流程变革项目，在项目还未立项之前就请咨询公司的专家跟董事长沟通了半小时，后来原定半小时的沟通，实际沟通了三个小时。最终，这个项目成功立项，并邀请了这家咨询公司来辅导该项目，这就是侧面影响的力量；第二，自身专业能力不足，未能被认可为公司内部的咨询专家。流程治理团队成员并非一定是这个领域的专家，但是至少一定是能胜任流程治理的日常工作的，否则不可能进入流程治理团队。但是某些流程治理团队从业人员自持清高，总是把自己当成管理的部门，要求业务部门做这个做那个，而业务部门一旦有问题或者有求助的时候，又不能完全帮助他们解决问题，这个时候，流程治理团队就会不被认可，最终失去了流程治理的公信力和美誉度，进而影响流程治理体系的建设。那么流程治理团队应该如何取得认可呢？1）首先要用通俗的语言来阐述流程治理体系，同业务部门做到无障碍沟通。流程治理作为一门细分的管理领域，有太多的专业术语，如果不能转换为业务部门听得懂的语言，就会造成沟通障碍，进而影响流程治理体系的建设。业务部门有他们自己长期以来的工作习惯，以及在工作中他们共同形成的认知，这种认知一般很难在短时间内改变，最好的方式是通过变通，转换成大家认可的语言来沟通，这样才会取得业务部门的认可；2）转换心态，做好流程治理领域的服务专家。虽然我们在说流程治理，好像流程治理团队就是管理者的角色，实际上我认为流程治理的服务职能要远远大于管理的职能。作为公司的流程治理团队成员，要通过培训、辅导传授流程治理的理论、方法和工具，帮助业务团队运用流程治理的规则开展流程变革项目，达成项目目标，这才是流程治理团队最大的价值。第三，未能营造出积极的流程文化氛围。前面我们讲过流程文化氛围不足而造成的影响，而流程氛围不足实际上很多原因是流程治理团队自身能力不足所造成的。在开始流程治理体系建设前，流程治理团队一定要清醒的认识到所在公司的流程文化氛围，要充分认识到流程治理文化的问题，基于这些问题在开展流程治理体系建设的过程中就要不断的施加影响来营造出积极的流程文化氛围。如通过请外部专家培训，以及内部自主培训、流程知识宣导、文化建设等，条件允许的情况下，还可以经常组织团队去其他公司参观交流学习。通过这些方式，虽然不能马上就改变现状，但是持续不断的做下去，总能产生一些效果，流程治理团队要对这项工作投入更多的耐心，坚持不断的营造文化氛围，这是流程治理团队必须要承担的责任；-----------------------------------------------------------以上是关于流程治理团队自身能力不足所造成的影响，这种影响更多需要流程治理团队能不断总结经验，多找自身的问题，再来思考如何去面对外部因素的影响，如何通过流程治理团队自身的努力来尽量化解外部因素造成的影响，这才是流程治理团队应该具有的思维。
  
    
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