们达到最佳状态”，在实践中两者经常会互换使用。本书更偏向教练与辅导的结合，既要释放潜能，也要在必要的时候传授知识、经验，对被辅导者或被赋能对象而言，这是比较理想的模式。

GROW 模型源自教练的实践总结，1992 年由约翰·惠特默（John Whitmore）在《高绩效教练》（第一版）中首次公开发布，后被广泛应用于商业领域，成为辅导的标配方法。GROW 模型由四个英文单词（Goal、Reality、Options、Will）的首字母组合而成，如图 3-4 所示。

图 3-4 GROW 模型

GROW 模型提供了对话的框架，通过四个阶段的对话，逐步达成想要的目标。其核心在于沟通、引导而非命令，目的是让被辅导者能通过自主思考找到方案，并落地实施。同时，这种方式有助于被辅导者形成责任意识，更利于绩效的提升。

GROW 模型应用起来比较灵活，第一次处理新问题时，通常需经历四个阶段；对于已有讨论基础的任务或流程，可以在任何一个阶段开始或结束。在 GROW 模型中每个阶段应该怎么做？关键点有哪些？下面逐个展开说明。

二、G：目标设定

与传统的先分析现状再设定目标不同的是，GROW 模型主张先设定目标，再分析现状。这样做的理由是，如果基于现状去设定目标，容易仅针对问题被动反应，即受制于过去的表现，导致只能实现小的增长而不是达成本应有的成就。这与 OKR 的理念类似，设置具有挑战性的目标，以目标驱动高绩效的达成。GROW模型设定的目标包括短期目标、长期目标（或终极目标）。

对绩效辅导来说，总体目标在目标制定阶段已经设定了，第二章第八节“个人业务承诺”中有详细说明。因此，在执行管理阶段，更多的是基于绩效目标设定阶段性的目标，即基于总体目标设定短期绩效目标。举一个例子说明。

MM 公司渠道销售部门的吴大壮经理今年的个人业务承诺指标中有一项是销

售量增长 30%（与去年同比），吴大壮经理的上司李倩倩总监在给他做绩效辅导的时候探讨了阶段性目标设定问题，包括落实到第一季度的销量增长目标是多少？第二季度的目标是多少？如何确保即使下半年环境出现变化，仍不影响全年目标的达成？最终吴大壮经理确定第一季度目标同比增长 35%、第二季度为 38%，前期稍微高一点，以应对下半年不确定因素的影响。

管理者在做绩效辅导的时候，应尽量鼓励员工设定属于他们自己的挑战性目标，尽可能让员工有一定的自主权，以此来增强其对绩效目标的主人翁意识。通常情况下，人们倾向于信守诺言，对于领导设定的目标可能以“定高了”“定得不合理”等理由推诿，对于自己设定的目标就难以找到推脱理由，这与个人业务承诺中的“承诺”有异曲同工之妙。

三、R：现状分析

设定目标，让我们知道要到哪里去，在出发之前明白现在所处的位置，这样才能基于现状与目标制定具体的行动方案。对管理者而言，更好地了解被辅导者的现状，才能更有针对性地给予引导。如何才能让现状更好地呈现？这需要遵循以下几个基本原则。

（1）​ 客观性。现状分析的首要原则是客观性，真实地反映现实并不容易，很多因素会干扰甚至扭曲事实，如被辅导者的观点、判断、期望、担忧等。

（2）​ 描述而不是评判。在做现状分析的时候要用描述性词语，而不能用评判性词语。描述性词语指的是对事物进行描述、不带有评价色彩的词语，任何人都可以使用。评判性词语指的是带有评价或判断性质的词语，通常用于对某人或某事进行评判或评价。例如，“吴大壮，男性，身高 165cm，体重 85kg”，这句话中使用的是描述性词语；“吴大壮是一个又矮又胖的男人”一句中“矮”“胖”属于评判性词语。

（3）​ 深入观察。要想更准确、客观地了解被辅导者，必须深入观察他。“知人善任”，任的前提是知，要知就要深入观察。只有这样才不会被“演技派”蒙蔽双眼。正如约翰·惠特默（John Whitmore）所说：“对于觉察到的事物，我们拥有主动权；而没有觉察到的事物却对我们有着主动权。”

（4）​ 多渠道聆听。“兼听则明，偏信则暗”。从多个渠道（如平行部门、上下

游协作同事、外部合作伙伴等）聆听大家真实的反馈。多方信息可以互相印证，这样更有说服力，也更稳妥。

（5）​ 事实验证。过往的绩效表现、在关键事件上的行为表现等同样具有说服力，毕竟事实胜于雄辩。

同样以 MM 公司的吴大壮经理为例，看看现状是怎么样的。

去年，行业的平均销售量增长为 15%，公司销售量的增长率为 26%（前年的同比），吴大壮经理个人的业绩增长为 28%，其表现在公司所有销售经理的排名中位于中间位置，个人业务承诺达标率为 95%，个人能力提升计划中有两项超过预期。当前，吴大壮经理负责对接的客户中，业绩保持 25%以上增长，意向客户有 12 个……

四、O：方案选择

方案选择是指想出可供选择的策略或行动方案，这个阶段的目的不是找到“对的”答案，而是创造出尽可能多的可供选择的方案。数量多，可选择性才大，进而才能激发创造性。

在这个阶段，管理者可以通过头脑风暴等方法引导被辅导者充分表达想法，确保其不会遭到评判、嘲笑等。同时，也要进行更多的可能性假设（隐含条件建设），既要做最坏的打算，又要做最好的准备。

同样以 MM 公司的吴大壮经理为例，其列举的方案如下。

（1）​ 针对当前的客户，丰富销售产品的品类。比如，原来只供应 A 产品，现在把 B、C、D 等产品同步推荐给客户，让客户有更多的选择，以增加销售机会。

（2）​ 针对潜在的客户，首批订单优惠 5%，优惠部分纳入营销费用管理。

（3）​ 施行订货量阶梯返利政策，订货越多，返利越多。

（4）​ 加大营销推广费用投入，在机场贵宾休息室、高铁商务座车厢等商务人士流动比较多的地方重点推广，获取更多的销售线索。

（5）​ ……

将所有的方案汇总成清单，为行动意愿阶段的选择做准备。

五、W：行动意愿

行动意愿阶段的目标是将讨论转变成有效的决策，包括该做什么（What）、何时做（When）、谁来做（Who）及这样做的意愿（Will）。这是一个基于全面、深入的现状分析，并在最大范围内罗列可选方案的基础上，为了满足已经清晰定义的需求而构建行动计划的过程。如何确定行动意愿？约翰·惠特默（John Whitmore）提出了十个问题，被辅导者需要通过思考做出决策。十个问题分别如下。

（1）​ 你准备怎么做？

（2）​ 你准备什么时候实施计划呢？

（3）​ 这个做法会使你实现目标吗？

（4）​ 在这个过程中，你可能遇到哪些问题？

（5）​ 谁需要知情？

（6）​ 你需要哪些支援？

（7）​ 你准备什么时候、如何获得这些支援？

（8）​ 还有哪些需要考虑的事项？

（9）​ 分十个等级，估计一下你有几成把握会执行计划？

（10）​ 是什么导致你无法有十成把握？

在实际操作中，是思考十个问题还是八个问题或十二个问题，需要根据方案的复杂程度而定，合适的就是最好的。需要说明的是，确定行动意愿并非终点，还需要持续跟进与沟通反馈。

GROW 模型提供了一个很好的思考与实践的框架，但光有框架还不够，还需要根据组织的实际情况进行导入、适配。这好比手中有菜谱和厨具，但未必能做出一桌好菜。很多时候，“火候”无法言传，还需要在实践中验证、总结，正如陆放翁所言：“纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行。”