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　　(一)
在西方哲学中，哲学的定义一开始就是极其明确和众所周知的。正如该概念的词源学的考察所表明的那样，哲学(philosophia)即“爱知之学”这一看法似乎已成为不易之论。在西方哲学的摇篮的古希腊那里，不仅哲学的思考发轫于人们对自然界的认知，哲学一开始就与自然科学有着不解之缘，而且“最早的希腊哲学家同时也是自然科学家”(恩格斯语)，其先哲们几乎个个都是自然科学的饱学之士。例如，泰勒斯极其精通天象，毕达戈拉斯最早发现了音调和谐的原理。故西方哲学史家梯利正确地指出：“西方哲学从探究客观世界的本质开始”，老黑格尔也说：“一个民族会进入一个时代，在这时精神指向普遍的对象，用普遍的理智概念去理解自然事物，譬如说，去要求认识事物的原因。于是我们可以说，这个民族开始作哲学思考了”，并基于这一看法而把哲学称之为所谓的“世界的智慧”。66　　但是，必须指出的是，显而易见，西方哲学中的这种“爱知‘之’知”不是一种浅尝辄止的一般的、现象的和俗世性之“知”，而是一种打破砂锅问到底的非一般的、本质的和终极性之“知”，即知识之知识，知识之“反思”。这种“知”在巴门尼德那里，其表现为有别于“是者”的“是本身”；在柏拉图那里，其表现为不同于“意见”的“真理”；在亚里士多德那里，其表现为“存在之为存在”的“实体”之知；在黑格尔那里，其表现为与“普遍理智概念”相应的“纯思”；而在现代哲学家胡塞尔那里，其则表现为具有知识的考古学意义的并悬撂了“自然观点”的“纯粹意识”。一言以蔽之，西方哲学之知并非形下之知而是形上之知。这使西方哲学具有极其鲜明的超越特质，一开始就与所谓的“形而上学”(metaphysics)这一概念完全同旨。　　也正是从西方哲学这种具有超越性的“形而上学”的特质出发，使西方哲学家从对世界的经验的、相对的“感知”转向对世界的先验的、绝对的“思知”，思与在之间本质上如何统一这一真之所以为真的知识论问题遂成为西方哲学理论研究的最主要内容，一部西方哲学史实际上不过是思在二者关系的不断的揭秘，“一切哲学都对这个统一发生兴趣”(黑格尔语)。故巴门尼德试图通过用“是”偷换“在”来完成从纯思向纯在的过渡，笛卡尔把“我思”看作是非我之在本身赖以成立的最终依据，黑格尔以思维概念的逻辑运动来统摄整个客观世界发展的历史。甚至在被一些人称作是西方哲学传统的“终结者”的胡塞尔那里，他也依然把思与在的真正统一视为是人类哲学追求的最高宗旨。在他看来，哲学乃为一门所谓的“严格的科学”，该学说能否成立取决于我思能否真iE"切中”我思对象，取决于我思之于我思对象的把握是否具有彻底的明晰性。这种对哲学性质的理解不仅使胡塞尔依然固守于西方知识论哲学的传统，而且使他比其前辈们对于该传统更具理论上的忠诚，以至于对于哲学家胡塞尔来说，求真已经成为其生命中固有的不可或缺的内容，而只要其探索尚未臻至真正的明晰性，那么他就犹如病魔缠身那样痛不欲生。　　同时，也正是从哲学这种具有超越性的“形而上学”的特质出发，使西方哲学既源于科学又高于科学，以一种终极性的“原科学”决定着科学的理论取舍和其致思方向，这意味着知识批判成为该哲学活动的最主要的文化功能。这种知识批判要求哲学家们以一种彻底的怀疑论的精神，以哲学为绝对理论依凭对现世中的一切常见无一例外地存疑待审，而无论这些常见是如何的根深蒂固，也无论这些常见是来自上苍的神佑或是得助于社会强权的庇护。明乎此，我们就不难理解为什么苏格拉底极其坦诚又无揶揄地宣称自己是“无知的”，就不难理解为什么柏拉图从哲学洞观出发把囿于现世成见的人喻为“洞穴中的囚徒”，就不难理解为什么在笛卡尔那里“怀疑一切”的方法被视为哲学真理的助产术，就不难理解为什么西方近代的哲学批判实际已成为西方近代科学腾飞的先声之响。因此，这种知识批判的功能使哲学不仅作为一种始终高悬的理想而为人类科学探索引航，而且使哲学作为科学之原动力而驱动了人类科学理论、科学观念的永不止步的变革和解放。而肩负这种知识批判使命的哲学家们则诚如胡塞尔所说的那样，以其“不妥协于任何理论权威”的精神，而成为科学王国中真正的无冕之王。　　哲学这种超越而又自为的知识的探索活动也即是黑格尔所谓的“普遍思想”。在黑格尔看来，这种思想代表了人类的“最优秀的活动”，因为“人之所以比禽兽高尚的地方，在于他有思想”67，并从这种唯知主义的观点出发，进而又导致了作为普遍思想之现实载体的特殊个人在其哲学视野中的消亡。故黑格尔提出：“哲学家越少将个人感情注入哲学之中，则他的哲学也就越好”，又关于哲学史他写道：“在哲学史中，它归给特殊个人的优点和功绩愈少，而归功于自由的思想或人之所以为人的普遍性格愈多，这种没特异性的思想愈是创造的主体，则哲学史就写得愈好。”68　　这种扬此抑彼正是黑格尔哲学乃至整个西方哲学的偏颇和失足之处。它专注真理的真实却无视生命的真实，它在一味向外探求的同时却将人的内在要求抛在脑后，它对形而上的普遍思想的高扬最终又导致对形而下的具体此在不可原谅的失读和遗忘。因此，早在西方的近代，卢梭就针对西方哲学中的那些大名鼎鼎的著作指出，虽然从中我们能够了解到天文地理到昆虫交配等各种知识，但事实上这一切很少能有助于人类社会走向繁荣和幸福。而现代西方思想家尼采对西方哲学的批判则更为鞭辟入里和一针见血，他把那种沉溺于客观真理的学说不无嘲讽地讥为业已失去价值取向、人的激情的“宦官的学说”，而将那些精于此道的人称之为永久的中性人或“永久的旁观者”。在他看来，不是一种无动于衷的思的精妙的逻辑游戏，而是一种由衷而发的人的生命意志、人的价值取舍、人的爱恨情仇才能为哲学谱写出华美的乐章，才能使人实现形而上之理想而使其生命意义得以真正扩张。　　其实，这种对西方传统哲学的无人称性的批判不独为尼采所发起，而且亦是包括费尔巴哈哲学、新康德主义、存在主义、对话主义等等学说在内的整个西方现代人本主义哲学的谈论的主题，几乎所有的西方人本主义学说都把西方传统的唯知主义取向视为“人类思想极端堕落”的“病态的唯心主义”加以抨击。耐人寻思的是，这种之于哲学人称性的关注也恰恰体现在我们中国传统哲学里，因为中国哲学更多的不是与所谓的“爱知之学”而是与所谓的“成人之教”联系在一起的。
6.显示屏
店面的门头上有电子显示屏，能为终端的展示多吸引一些顾客的目光。一屏展示的文字有限，所以展示的内容也不宜过多。虽然文字是可以动态滚动的，但消费者没有太多的时间看这些滚动文字。所以，需要展示的文字应简明扼要，一般以品牌广告语、当前促销主题活动等为主。
三、阻击竞品创造企业生存机会
对老产品调研分析，然后有针对性、策略性开发新产品，目的就是要对竞品采取阻击行动。一种是表面上的阻击；另一种是绕道潜在阻击，即不正面交锋，不让竞品继续扩大市场份额或者夺走自己的市场份额，给自己企业的营销活动赢取更多的时间和空间，延长自身企业生命周期和创造更多的生存机会。以方便面为例，这个行业在2007年普遍涨过一次价，2011年中高端的产品又涨过一次价，2015年这个行业在康师傅引爆下再次普遍涨价，但是康师傅的涨价活动并不顺利，很快又回落了，整个行业都没有达到涨价目的，反而导致零售价格来回波动而痛失市场。特别是统一企业推出的满汉宴，在线上测试没多久就退出了，但是为什么要推出这款新产品，其目的是什么，外界再多的解读都不如统一自己清楚。2017年，康师傅等部分企业对部分产品又开始潜在涨价，把原来的克重减少了但是价格不变，也就是变相减肥涨价，目的是阻击竞品和相关行业产品。对竞品市场的阻击策略有很多种，比如裁掉畅销无利润产品，转做区隔产品或者高毛利新产品（未来经销商要敢于卖高毛利产品，而且要研究怎么卖高毛利产品）。2016年，某方便食品企业在营销上就采取了这种战术打法，在8月这样的淡季还能做到同期增长30多个点实属不易。在对市场竞品和自身产品进行充分调研后，裁掉了畅销但没有利润的产品，集中精力打造标杆产品，这样就不需要在与竞品对抗了，这就是“不参与竞争的竞争”，从而节省了费用资源和腾出了更多的思考时间，转而做强项产品。结果形成相对于竞品没有的产品：一是不会引起竞争对手的注意；二是不会因互相干涉而打价格战；三是有更多的精力和时间做自身最优势的产品，节省了大量成本，还增加了企业收益，同时对竞品进行了有效的潜在阻击。企业策略性研发出独特的创新型产品，参与市场营销活动中作为企业核心绝杀性武器。比如华为手机，总是在对标苹果手机和三星手机，每次新产品一问市就引起消费者尖叫。产品创新一般有两种形式：一是全新产品创新；二是改进产品创新。全新产品创新是指产品用途及其原理有显著的变化，经历从思想、构思、研发、生产、需求到投放试用，研发技术要求相对较高，投入成本也相对要高。改进产品创新是指在技术原理没有重大变化的情况下，基于市场需要对现有产品所做的功能上的扩展和技术上的改进，属于需求拉引，即从市场需求、构思、开发、生产到投放，开发技术相对较低，投入消耗的成本相对较低。比如大多数电子产品，每次出的新产品总是比上一次的优秀一点点。
第五章 企业公众号的运营法则
营销将领的任命
由于地缘文化的因素，朱拉伊可能更愿意任命自己潮汕家乡的亲戚朋友，这也必然会跟职业经理人团队产生在文化上的不和谐。当然，职业经理人也有自身的局限性，营销战策略上也喜欢以阵地战为主，销量上得快，跌得也快。大多数大企业的职业经理人是单一岗位出身，比如从基层的业务员一直奋斗做到大区销售经理或销售总监，或者从市场部助理一直干到市场部某个职能经理，但缺乏运营管理经验和品牌管理的系统思维，特别是缺乏对项目盈亏平衡关键点的把握。就算有这方面经验，也是成熟大品牌的，不能直接套用到一个从无到有的新品牌身上。新品牌的成功，好的品牌定位战略只是前提条件之一，如果没有优秀的营销战略相配合，帮助企业在前二年建立一个盈亏平衡体系，亏到后面，企业的决策层会非常担心项目前景，要不就是临阵换将，要不就是不敢追加投入，这都会引起军心动摇。业内经常称赞可口可乐、百事可乐、康师傅是饮料界的三大黄埔军校。可是，如果这些军校培养出来的大多是执行一类的人才，而不是具有战略思维，并能以弱胜强的元帅和将才，这个称赞是值得商榷的。所以，营销战虽然常被外行人所轻视，但实践证明营销战是有其独特的规律与作战方式的。

2.0​ PDT

IPMTIntegratedProductManagementTeam，IPMT是集成产品组合管理团队，决定公司的产品投资。在IPD体系中，有时也俗称为投资评审委员会。下图是某公司IPMT组成人员。图7IPMT组成示例图PDTProductDevelopmentTeam，产品开发团队，执行产品开发项目。新产品开发团队是跨部门的团队，由研发、市场、服务、采购、制造、财务、质量等共同组成，其中质量保证人员是公司领导指派的第三方人员。PDT团队往往采用核心小组法，各体系的代表和LPDT共同组成PDT核心组，对项目的日常运行起到决策作用。核心组外围是项目的扩展组成员。CharterCharter，项目任务书，描述IPMT交给PDT任务。新产品开发项目任务书往往由营销体系为主开发出来，再经过IPMT决策评审后，下发给LPDT。业务计划是PDT产品开发过程中的关键文档之一，其中包括产品的市场定位、市场策略、开发计划、生产制造策略以及财务分析等内容。在开发的各个阶段需要不断进行修正、丰富。是CDCP、PDCP的关键交付物。端到端的项目计划就是从接收产品开发任务书到产品发布上市的整个过程的全要素计划。工作分解结构WBS，WorkBreakdownStructure工作分解结构（WBS）实际上就是将一个复杂的开发系统分层逐步细化为一个个工作任务单元。图8WBS示例图WBS1/2/3/4级计划WBS1级计划是关键的DCP点的计划，是IPMT控制项目的依据，如一级里程碑点计划。WBS2级计划是IPD流程要求的活动的计划，是LPDT控制项目的依据。WBS3级计划是IPD流程活动的细化，是PDT核心代表控制各自领域工作的依据。WBS4级计划是IPD流程活动的进一步细化，是指导PDT到扩展团队活动的依据。PDT角色LPDT，PDTleaderPDT经理,PDT经理类似于一个新成立公司的首席执行官，他将业务计划提交给IPMT，并争取获得项目开发所需的资金。PDT经理全面负责新产品的成功开发。通常PDT经理在一个或多个功能领域有管理层和操作层经验，并有管理过开发项目的经历。PDT经理可以来自财务、R&D、市场、制造、客户服务或采购等任何功能部门，在公司是专职的岗位。PDT经理组织项目开发团队，对团队的结果负责并代表整个团队在产品开发合同上签字。PDT经理富有项目管理经验很重要，理想情况下，PDT经理应有项目经理的任职资格证书。PDT经理管理项目计划进度、预算、人员配置、资源并向有关方面汇报。他/她负责创建和维护项目综合文档，评估并管理项目风险，整合决策点材料和建议书并提交给IPMT以做出投资决策和评审。FPDT，PDTFinancePDT财务代表,财务人员负责研发产品的专项核算，涉及到产品的研发阶段，材料采购阶段，试产阶段，正式投产阶段及销售阶段的实际投入及收益的财务核算。并据相应的财务数据分析研发产品的实际获利及贡献情况。RDPDT，PDTR&D开发代表,RDPDT开发代表关注和管理产品包中所包含的硬件、软件和结构的具体开发工作。通常由于项目的内容和复杂度不同，一个项目根据复杂程度可能会有一个或多个硬件、软件、结构人员作为RDPDT代表，他们和系统工程师一起共同代表开发部门对产品的开发作出具体的规划和承诺。在项目初期，各RDPDT开发代表会和系统工程师一起工作，将各方面提出的对产品需求转化为开发目标，其后对产品包内容进行详细的定义和计划，并最终开发出合格的产品包，RDPDT负责开发部分的内容。在具体的开发过程中，RDPDT代表负责创建和维护产品包的质量计划、生命周期结束计划、升级计划、硬件测试计划、软件测试计划、全球化支持（NLS－NationalLanguageSupport）和翻译验证计划。RDPDT是项目组内的软件、硬件、结构开发人员、测试人员、研发计划人员、知识产权分析人员、产品资料开发人员等所有成员的代表和项目工作管理者，他们通过制定项目计划来管理研发组成员的活动。CSPDT，CustomerServicePDT客户服务代表,PDT客户服务代表是包括硬件或软件在内的产品所需要的所有支持服务的接口人，代表所有服务部门做出承诺。客户服务PDT代表制定和执行计划，确保根据时间进度表的要求，完成该产品包所需要的支持服务。客户服务PDT代表负责产品服务，通过支持那些产品包在用户环境中的运作，帮助用户从这些硬件和软件中得到更多的价值。一般地，这些服务包括帮助客户安装、客户化、调整/调试产品、备份和恢复硬件、软件、系统和网络。PDT客户服务代表可以是客户服务组织里的专家，或是市场部的、开发部的以及业务伙伴组织里的，根据PDT需要和上市途径对服务的需求而定。PDT客户服务代表为客户提供产品安装使用和问题处理方面的客户服务，和PDT开发代表紧密合作以完成产品维护工作。MNFPDT，manufacturingPDT制造代表,PDT制造代表关注所要提供的产品包需要的硬件和软件生产工艺，代表生产部门做出承诺。PDT制造代表为有效和高效地生产产品而开发工艺，这包括给设计提供输入来改进产品的可制造性、制造工艺设计和开发、对工人进行培训，以确保所需的数量能被生产出来并如期交付，满足预期的要求。这也包括硬件的重用、再使用和回收。该PDT代表负责制定和维护制造策略和计划。制造PDT代表也代表需求和供应计划、高级制造工程、硬件制造操作、测试装备工程、资产管理、硬件重用、再利用和收回、软件制造。PROPDT，procurementPDT采购代表,PDT采购代表关注产品包交付所需的所有采购流程，代表采购功能部门做出承诺。采购代表制定计划，当需要（时间和地点）时提供所有硬件、软件，和/或服务部件/资源，这包括认证、洽谈和监控所有的供应商。采购PDT代表代表生产采购、非生产采购、供应商管理、业务伙伴等。MKTPDT，PDTmarketingmember市场代表,PDT市场代表代表营销部门做出承诺，PDT市场代表进行市场竞争状况分析、市场需求定义，营销方案和产品上市管理。PQA，ProductQualityAssurancePQA是PDT核心组的成员之一，确保产品开发按照公司既定的IPD流程进行，全流程统筹协调各功能领域的质量保证活动。相对于PDT团队，PQA是独立的第三方。图9PQA与其它角色关系图POP，projectoperationsperson项目操作员,项目操作员(POP)协助建立项目的基础设施和设备，按照PDT核心组、经理和/或IPMT的指示，负责项目的日常运作。SE，systemengineer系统工程师,系统工程师在预测需求和产品整个生命周期中的挑战，及指导产品开发满足这些需求和挑战方面扮演重要的角色。系统工程师与PDT开发代表和其他代表一起将市场需求翻译成产品包需求，更进一步以技术规格表示出来。他/她监视/检查整个产品的开发过程以确保开发过程一直满足预先规定的产品需求和规格。系统工程师开发产品的总体架构，并推动产品集成和测试策略和计划的实施。系统工程师要保证产品数据的准确性、可制造性、可维护性和及时齐套性。LLMT，leader life-cyclemanagementteamLMT团队通常由销售部、制造部、质管部、服务部、采购部的工程师组成。在产品进入稳定生产后LMT团队全面接手产品的维护工作，这种维护工作将持续到产品最终退出市场才停止。LMT经理对各个LMT团队的工作进行管理，在产品即将停产退出市场时，需要启动产品的生命终止程序，提出产品生命终止请求，并准备材料与IPMT充分沟通，在产品生命终止流程中要跟踪具体的落实和组织对项目的经验进行总结。
第一节 案例背景与操作思路
2008年，政府四万亿元投资刺激经济增长，但并没有改善经济结构，,没有起到拉动消费需求的目的，如今各行各业都出现了产能过剩的局面。然而，“屋漏又偏逢连夜雨”，随着欧美经济的不景气，国内各行业的好多企业都面临破产、转型的抉择，先是钢铁行业的兼并重组，接着是光伏产业的纷纷倒闭，进而是建材行业的消费疲软。为了释放产能，解决严重积压的库存。今天有很多企业开始进行项目营销，但是他们在营销过程中，并没有掌握到项目营销的精髓，大部分还停留在“见招拆招”的层面，只要其业务与客户项目的某一个环节有一点沾边，就不遗余力地去承接项目，并且毫无底线的应诺客户的需求，满足短期获利，或是单一项目的签订，而缺乏对公司长远发展的定位和核心竞争优势的培养。这种只注重眼前而忽视长远发展规划，只为解决库存积压的行销模式，很难在今后的市场竞争中获得企业发展需要的足够订单。同样的事情，也发生在我们服务的客户天津春发身上。天津春发生物科技集团有限公司的前身是天津春发食品配料有限公司（简称春发），始建于1992年，是国内较早应用现代技术生产咸味食品香精的专业企业，在经历了多次跨越式发展后，春发顺利实现了由手工作坊式企业向现代企业的转变，成功完成了由创业期向成长期的过渡。然而，进入2010年以来，春发香料香精的营销出现了很大的问题，库存积压严重，现金流面临极大的危机。人有不适需找医生把脉，企业有不适需让咨询策划公司进行诊断，春发领导通过综合对比各咨询企业的优劣势，最终选择了我们为其服务。通过内诊外调，我们一致认为春发面临的问题是销售问题，尤其是在大客户和项目营销方面存在很大的问题。以前春发的香精香料是国内几家方便面巨头和大型食品厂家的首选供应商，可是，因为春发自身或市场的原因，以前的客户已经慢慢开始不再将春发香精香料作为首选供应商了。有鉴于此，我们重新对春发的营销做了一个梳理，提出了新的解决方案：全面导入项目营销，实现销售业绩新突破。为此，我们做了以下几步：
五 用事业部的模式做自采
买手制提出来之后，很多企业觉得很难实现。难在哪里？难在它的专业性。比如，服装买手需要对面料、行情和消费者需求等做深入的了解，食品买手必须得亲自品尝，买手要做很多功课。买手制对买手的专业性要求很高，买手越专业，就越能在市场上采到畅销商品。专业性也是中国零售企业最薄弱的地方，像家乐福、沃尔玛、大润发等外资企业，他们都有全国统一的采购体系。比如沃尔玛的自采商品利润非常高，他们到中国义乌去采购螺丝刀，十字形和一字形的螺丝刀组合套装价格是2.5元人民币，到美国做促销的价格是2.5美元，中间的差价非常大，这才是真正的自采。乐城超市推出的现金自采模式和其他同行推行的全国统采模式其实是一条路，但是这条路确实很曲折。在此之前，乐城超市的买手曾到义乌采购了很多干花，结果采回来之后发现很难卖出去。但乐城超市坚持认为，自采是一条出路，必须走下去。如果不做自采，商品就没有办法打破同质化，就没有办法建立优势品类，所以越来越多的企业在尝试培养一些自有品牌。但期间也会遇到很多问题，比如培养一个自有品牌需要一定的周期，而消费者接受品牌也需要一段时间，结果这段时间很有可能会造成商品的滞销，甚至过期和报损，而报损会打击买手的信心。有些企业采取很多办法去考核买手，比如报损达到多少就罚多少钱。从买手的角度来讲，采购量越少，报损的比率就越小，被罚的机会也就越少。这样会形成恶性循环，致使买手越来越不敢采货，买手越不敢采货，销售就越差。为了解决这类问题，乐城超市在实践中探索了一种新的模式，通过成立事业部来做自采，从采到卖一条龙，就是自采团队不仅要采，还要负责卖。乐城超市这种事业部式的自采，对一线营业员不定指标、不考核，而是用提成制来对他们进行销售奖励，提高他们的积极性。乐城超市认为，任何一个新事物在发展初期都会或多或少地产生一些问题，如果只看问题不看目的，就会有偏差。比如生鲜自采，如果事业部对毛利和损耗都定考核指标的话，那么采购人员就会想办法控制毛利和损耗，上货就会很小心谨慎。他们会想少上货损耗就小，损耗小毛利就高，但是这样做就会产生新的问题，从而达不到自采的目的。王卫以前在红府超市的时候，一开始做生鲜也很难，也是到菜市场去采购一些蔬菜放到超市里卖，当时给采购人员定的指标是负指标，是亏损的指标。第一年下达亏损指标200万元，第二年下达亏损指标1000万元，很多人不理解，甚至质疑。但是正是通过亏损快速换取了市场，极大缩短了成长期，使后来销售额翻了几十倍，来客量也出现大幅上升。红府超市把量做起来后，第二年不仅没有亏损1000万元，反倒从下半年就开始挣钱了。现在，乐城超市用事业部模式做生鲜自采，也是一样的道理。乐城超市一开始给采购人员定的指标也是负指标，都是激励性的指标而不是考核性的指标。比如蔬果，以前一天卖到3万元，1个月后定了新指标，如果销售额能连续10天达到4万元，就奖励课长一部iPhone5，同时奖励每位销售员200元。这种激励性指标极大地提高了员工的积极性。从心理学角度讲，员工一看到这样的指标，第一时间想到的是达到目标以后能得到什么奖励，而不是想没有达到目标会接受怎样的处罚。比如在激励指标下，散称休闲食品试卖不到半个月，每天的销售额就从8000元增长到12000元。乐城超市制定的指标是，在3个月内日销售额如果达到2万元，销售额的5%作为奖励。乐城超市自采商品的价格跟淘宝的价格差不多，就是多增加了6元运费，这跟外面的其他商场相比几乎要便宜一半，所以利润是比较高的，毛利一般在35%~40%。如果按照正常的市场价来出售的话，毛利至少在60%以上。自采的确是未来的趋势，但是这条路确实不好走。买手在选品的时候都会有失误，这是必然的。乐城超市除了乐采团队以外，还有果果特工队，专门做水果自采，目的就是为了应对来自水果专营店的竞争。以前乐城超市提出要向大卖场学习，现在反过来，提出要向那些专营店学习，因为专营店专人专项钻研一个品类，对产品组合和品项的研究非常深入。
一、课程核心框架
质量问题反复出现?供应商来料质量不稳定?小批量试产没问题，大批量生产就出质量偏差?深耕汽车行业20年的宋华老师带来质量管理实战系列课(共9节):从前期策划(APOP)预防问题，到管好供应商、优化生产过程，再通过质量审核、AI知识库、完善追溯体系来查漏补缺，最后用质量成本分析证明价值，并落地QMS系统和低代码工具，让质量管理真正变轻松、变高效!宋华，机械硕士，汽车行业从业20年，先后在国内，国外知名汽车公司和第三方咨询公司从事产品开发、供应商质量管理和项目管理等工作，积累了丰富的产品项目实施和质量管理经验。一、课程核心框架本次课程聚焦质量过程控制和改进管理，主要涵盖两大核心模块。第一模块为过程质量控制，包含过程质量控制核心内容、SPC（统计过程控制）与CPK（过程能力指数）应用、生产数字化案例三部分；第二模块为质量改进管理，围绕不合格品管理和八D基本原理展开，同时串联质量管理工具的逻辑关联与实际应用场景。
一家智能锁企业的转型案例
一开始，tenon处于非常尴尬的位置，一是原来制造经营的汽车配套产品在众多汽车厂家将其产品进行“标配”之后，利润空间一下子没有了；二是产品的外贸在这些年制造产品出口整体环境不好的情况下，也是举步维艰。企业转型升级成为必然的选择，还好tenon创始人的战略眼光独到，在早些年已经投入指纹智能门锁的研发，为创新转型埋下了伏笔。然而，并不是所有的创新都能够大获全胜，因为通过技术转化为商业价值之路，还有一座横亘在我们面前的桥梁待为跨越。这里，tenon为我们显现了三大创新，希冀通过这座创新桥梁的经验萃取，为我们中国企业在转型升级点亮些火花。
2.1.3核心路径：新型能力建设是数字化转型核心路径
转型不确定属性亟需新型能力建设。数字化时代下，业务需求快速多变、理论技术层出不穷，持续的外部冲击倒逼转型企业进行频繁的颠覆重构，造成重复建设投资、加重运营管理风险，而数字化系统需要稳定扩展与平滑演进，外部环境的快速变化与组织内在的稳健经营要求形成了强烈矛盾。应对转型和创新引发的高度不确定性，组织需要不断强化应对挑战、抢抓机遇的新型能力，通过数字时代新型能力建设来应对数字化转型的不确定性挑战。整合内外部相关资源建设新型能力体系。随着数字化转型的深入推进，企业核心能力不再局限于基于技术驱动的纵向封闭价值体系，而是要通过深化应用新一代信息技术，整合所有相关的资源和条件，建立、提升、整合、重构组织的内外部能力，将其转化为应对挑战、抢抓机遇和响应不确定性的新型能力，通过打造“开放式”赋能平台，向下支持企业内外部资源按需配置，向上支持以用户体验为中心的业务服务轻量化、协同化、社会化发展和按需供给，以新型能力赋能商业模式创新，构建业务新体系，形成发展新生态。
八、调校时间运转的模式
我们知道，时间的运转其实是单一方向、线性进程的。所以，任何一个人无法从客观上对时间进行左右或者调控。但是，如果我们能够有效地利用时间，在主观层面完全可能对时间的运转模式进行有限度的调校——前面所探讨的时间管理矩阵及多线程工作方式，就是很重要的调校方式之一，只不过侧重将线性进程调校为平面，甚至立体进程。接下来作者简单与读者诸君分享，调校时间运转模式的另外一种尝试性的思路：将单一方向调校成多维方向。举个例子：当我们在设计、编写一份培训教材的时候，一般而言，会将相关理论资料或者其他感性素材聚焦到当下的课程主题中，甚至穷尽一切可能的角度为该主题服务。但是，如果我们在认知上愿意尝试，你会发现，同样一份资料不仅仅可以对接当下课程的主题，很有可能为过往某一次课程中的某一个节点提供了新的阐释（演绎）视角，更有可能为将来某一次课程的某个节点储备了一份资料。作者在近些年的课程中会在不同的课程节点中，反复提及两个非常重要的观念：问题追溯意识和自我训练意识。其实，问题追溯意识这一观念最早的触发点是，在指导学员做课程设计与开发的环节中。我发现，其实这一意识的建立同样适合其他一些技能改善方面的训练。比如：当我们在内容演绎过程中出现一些问题，有问题追溯意识的伙伴就能够更快、更准确地找到改善的切入点。同样，自我训练意识的提出，最初也是源于指导学员运用不同层次的眼神这一节点上。因为哪怕我在课堂现场一次又一次地示范，并指导学员伙伴多次练习，仍然无法在短时间内让学员掌握不同层次眼神的运用。实际上，所有的学员伙伴在日常的生活场景中，常常能够无意识地运用各种层次的眼神……事实上，自我训练意识不仅仅能够帮助学员找到运用不同层次眼神的方法，在其他很多技能改善方面也有异曲同工之妙……在即将结束本章内容（即时间管理）的探讨之前，作者还是愿意用一首打油诗来做总结：时间管理都知道，无奈茫然做不到；若问根源在何处，愿景使命缺席了；其实工具随处有，关键还是习惯少；逐步养成有希望，美妙人生开怀笑。
  
    
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