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第三节会员产品的定价策略
定价是经营当中非常有意思的部分，是经营者永远都要思考改进的课题。有人说“定价定天下”，认为定价可以决定一家企业、一个组织的前景乃至生死。大家普遍都认可，定价这个切入口决定了你认为自己应该提供价值多少钱的产品和服务，也决定了你的客户认为你所提供的产品和服务是不是值得他/她所付出的费用。定价高与定价低都有其生存空间，高与低不是我们关注的核心，我们应该关注的是“有效性”和“一致性”。“有效性”指的是定价与销售量/营业额之间的关系，即我们的定价是否有效地提升了我们的销售量和营业额，从而提升了我们的市场占有率或者利润率。“一致性”指的是各个产品之间是否遵循了一种定价的内在逻辑一致，使得产品之间不会因为价格问题而打架，让客户找到你的定价漏洞。
二、全球管理咨询行业结构转型
2008年前后爆发的“美国次贷危机”和随后引发的“欧洲债务危机”，成为美国管理咨询行业转型的“分水岭”。世界管理咨询行业进入了商业秩序重构、未来机会洞察和市场力量整合阶段，全球著名管理咨询公司纷纷进入了后次贷危机的“影响力时代”。一个时代的商业主题挑战，催生和重塑了管理咨询公司，而管理咨询公司的转型发展，又重新定义了管理咨询行业，这是市场化环境下管理咨询行业发展的基本规律。例如，中国改革开放需引进国外先进的管理经验，催生了“埃森哲、波士顿等”跨国管理咨询公司纷纷进入中国市场，并且将未来成长性的主要业务都放在了中国，个别公司在美国仅留有一间办公室；而上世纪七十年代，日本引入美国戴明的国家质量管理思想，带动了本国以质量管理为基础的管理咨询行业发展，走出了自己的特色之路。过去五年，以美国为首的国际管理咨询同行，转变了过去的“全球化管理、本土化运营”为主导的管理咨询服务思想，纷纷把咨询业务锁定在数字化、科技创新驱动、可持续发展的新型商业组织建设和新消费等领域。国际管理咨询公司在四大领域形成了“策略管理服务、实施外包管理服务、功能专家和行业专家”等四类管理咨询公司的行业结构。2.1策略管理类策略咨询公司是基础型管理咨询公司，譬如：麦肯锡公司、BCG和贝恩公司等第一梯队以服务企业总体战略为主；奥纬、科尔尼、罗兰贝格等第二梯队公司以服务某一领域的业务策略为主。2.2实施外包管理类，也称“解决方案公司”IBM、埃森哲和德勤是三家最大机构，拥有庞大的劳动力、方案支撑技术和全球案例库。2.3功能专家类他们专注于特定功能或少数特定功能的咨询公司。专注于人力资源管理咨询的HAY、美世咨询；专注于研发管理和供应链管理的PRTM等；还有更加细分的功能专家，在公司诉讼中提供经济分析的经济咨询公司，如：CornerstoneResearch、AnalysisGroup；提供定价管理服务公司，如：AppliedPredictiveTechnologies。2.4行业专家类在特定行业提供策略、实施、专业功能服务。医疗保健行业的TheChartisGroup和TrinityPartners。教育、交通、非营利、房地产等所有主要行业也将拥有自己的专注于行业的咨询公司，如化工行业的杜邦、钢铁行业的美国钢铁公司。
一、四大上市公司开打“价格战”
2018年一开年，定制行业就“血雨腥风”，四大定制家居上市公司纷纷举起价格“屠刀”，开始“价格战”。索菲亚的连门带柜每平方米799元，1111每平方米全屋自由定套餐，欧派的22平方米19800元套餐，尚品宅配的每平方米均价518元，好莱客的16800元套餐定制家，整得整个定制家居厂家与经销商都忧心忡忡，“吓死宝宝了”。那么，面对一线品牌主动发起了价格战，二三线品牌会不会闻到死亡的味道？图5-1索菲亚广告POP图5-2好莱客广告POP图5-3欧派广告POP图5-4尚品宅配广告POP笔者认为，定制行业品牌集中度越来越高是不可扭转的大趋势，但深度的价格战在未来很长时期内还不会爆发。我们可以对标两个行业：一是家电业，特别是彩电，这是强技术驱动与强技术迭代的行业，每次技术革新都会掀起一轮价格战。短短20年，彩电经历了显像管、背投、等离子、液晶四代技术革新，而家具三十年来还是基本一样的板材。二是跟定制行业很像的服装行业，服装面料材质基本没什么大的变化，而因个性化、品牌化，有无数的品牌存在。因功能、风格、艺术、服务等都能形成差异化的竞争力，所以只要找准自己生态位，都可以保证活着，而且有的还活得不错。
2.开好部门会议的“3板斧”
目前，大多数工业品企业的市场部人数都不多，却往往被赋予了林林总总一大堆职能，为了高效迅速地完成这些“项目”和“任务”，开好部门会议至关重要。问题是：有数的几个“虾兵蟹将”有必要一本正经的开会吗？怎么才能让部门会议开得有效率、有质量呢？首先要回答的是有没有必要的问题。答案非常肯定：有必要！无论平时部门成员之间的交流是如何的“亲密无间”，作为市场部负责人，你都有必要定期召开例会、专题会等。“没有规矩，不成方圆”，即使是“一主一辅”的两人团队，定期召开部门会议也会使部门工作的节奏感加强、凝聚力增强、沟通更顺畅、感情更融洽、战斗力更强。   其次要说的是部门会议的质量和效率问题。为了让部门会议不占用太多时间，又能充分沟通和达到会议的目的，采用如下“3板斧”式的部门会议组织方法，将事半功倍：（1）明确主题部门负责人必须在开会前就定好会议主题和组织方式：本次会议主题是什么？采用哪种沟通方式？需要哪些人参加？选在什么时间和地点？等等。最好在会议开始前一段时间先将会议主题通知相关人，让其充分了解和做些准备。总之，良好的会议主题设定和策划组织是部门会议成功的基本保证。（2）确定议程市场部负责人还应在会议前确定好会议的议程，以避免“跑题”，造成时间浪费，甚至“节外生枝”。一般组织者需要确定：需要讨论哪些议题？如何安排次序？要安排哪些事项，可能会有哪些障碍？要重点抓住哪些“关键人”，如何及时引导讨论方向，控制议程节奏？等等。会议“跑题”是非常容易出现的情况，策划和控制好会议议程是保证部门会议高效、高品质的“法宝”。（3）总结升华会议总结是部门会议的重头戏。一方面，要根据讨论情况，提炼出如下要点：项目责任人，工作要点，完成时间等；将讨论达成一致的成果做总结和确认。另一方面，需要安排人做好会议纪要。最后，“麻雀虽小，五脏俱全”——不要以为“兵少”就不需要鼓舞士气，做“思想政治”工作，尤其是对市场部这种主要靠成就感来激励的部门，一个好“政委”是保证部门工作长治久安的秘诀。部门会议进行中，尤其在总结时，千万不要忘了肯定、鼓励和表扬，还要恰如其分的强调当前工作的重要意义、从宏观上展现美好蓝图等等。
第四节搭建计划
搭建业务型HR部门是一项系统工程，搭建的计划涉及时间、空间和内容三个主要方面。时间主要涉及搭建的完成时间、试点时间和最终完成时间，还有阶段性的工作周期和交付成果。另外，时间还包括总目标、分目标之间的前后关联。空间是指是否需要考虑HR架构里的人是否需要集中或者分散办公，比如如果要建立共享中心，共享中心需要在哪里设立，这些人都在哪里办公？专家中心也一样，是否需要设立总部中心和分部中心？BP除了要放在地方，是坐在一起还是跟业务一起办公？这些都需要提前思考和规划。内容主要指如果要实现以上目标，需要设计、搭建哪些板块的工作，表4-2列出了搭建的主要考虑板块和搭建重点。表4-2搭建的主要考虑板块和搭建重点阶段搭建核心板块计划的关键搭建篇1.​ 意识打通与决策上层决议、共识和决心2.​ 蓝图与总体设计总体规划和顶层设计3.​ 组织组织架构设计：组织、岗位、岗级和人数4.​ 政策政策回顾和统一，纠偏和废立5.​ 流程流程标准化、再造，纠偏和废立6.​ 系统IT系统标准化、再造，纠偏和废立落地篇7.​ 过渡总体过渡，核心是人的过渡8.​ 培训能力资质的画像和要求，填补差距9.​ SMF服务管理框架：服务标准、收费模式、质量管理10.​ 新组织的协同机制新组织和体系搭建过程和完成后第一时间完善三支柱配合机制，快速形成ONEHR合作机制11.​ 变革管理变革沟通的设计规划和工具设计及执行12.​ 三支柱能力建设搭建中考虑人才画像，搭建后快速找差距和提升能力，使之能够胜任新角色和新组织13.​ 新的业务型HR部门如何给组织创造价值为组织的第二成长曲线找到解决药方并助力达成基于以上时间、空间和内容，业务型HR部门建设的计划可以从不同角度来看，第一种计划是决定BP、CoE和SSC的搭建顺序如何计划。表4-3给出了不同的排列组合。表4-3排列组合方式路径适用情形特点三支柱一起上1.整体建，整体入驻2.整体建，逐一入驻企业规模大，准备度高周期长、成本高、难度大先上SSC，BP、CoE跟进整体搭建，将HR行政工作从BP手中剥离企业规模大，复杂程度较低，竞争压力较小，BP需要更长时间成长阻力较小，BP、CoE施展空间大先上BP，再上SSC和CoE改个叫法，干BP的活，行政工作不少，同时倒逼SSC建立业务压力大，HR业务支持要求迫切忙、乱，成长也快，但试错成本高，对业务耐心要求高以上计划没有最好，只有最合适，具体的选择可以依据以上判断要点来平衡和决策。除了要考虑谁先上的问题，还要考虑体量有多大，比如多少员工、多少间公司。表4-4是B公司全球业务型HR部门搭建时间表。表4-4B公司全球业务型HR部门搭建时间表2009-2011年2010-2013年2012-2015年2014-2016年2013-2017年全球统一发薪开始建设SSCHR简化项目全球大规模建设SSCHR转型提升服务HRIT系统整合HR数字化卓越运营质量管理体系29国统一发工资热线服务、HRPortal（HR门户）后台服务团队：-​ 招聘、薪酬福利-​ 培训管理、报告-​ 调转入离等-​ HRIT、数据管理新的HR运营模式三支柱搭建和配合进一步流程优化SSC接受更多服务员工管理者自助数据分析与报告三支柱工作IT整合质量管理系统Lean精益以上计划可以看出上一个阶段和现阶段都会有一个重叠，这样可以确保变革有衔接和过渡。不过这个计划比较粗，具体计划到各个时间、内容及空间的还有更多海量的细节需要考虑。在空间上主要考虑有多少公司、分几批上线、如何规划等。制订上线计划，第一个阶段的搭建因为是试点项目，非常关键。选择第一批的业务单位主要考虑以下几个因素：（1）​ 业务的体量和影响力大的优先考虑。（2）​ 意愿度高的，哪怕体量不大也考虑排前。（3）​ HR的整体管理水平和基础好的优先考虑。后面几批原则上按照同样的考虑因素排序，每一家公司的上线时间可以按照流程和项目管理的节奏去调整。有人说，计划可以简单做，后面可以调整。道理没错，但是如果我们能够将后面计划执行中可能出现的问题提前想到和落实到计划中，项目不确定性就会大大降低。对项目组来说就是最大的节约。为了做好计划，需要注意表4-5几个维度和成功关键因素。表4-5关注维度和成功关键因素关注维度成功关键因素对象：受影响的对象和利益相关者是谁取得关键利益相关者的理解和支持难度：充分认识到改变带来的难度，具体方面有哪些既要关注重点，又要注重细节，千万不要低估变革的难度时间：时间是资源也是限制，充分了解和掌握它凡事都要考虑时间的维度预见：凡事预则立，不预则废提前考虑最坏的情况是什么，如何应对内容：搭建涉及的板块和细节尊重专业和专家，不要想当然和经验主义根据以上业务型HR部门搭建的现状分析、目标设定、框架涉及和搭建计划四个方面分析和案例参考，我们可以较清楚地布局和落实后面搭建执行的相关板块的工作。
7.1 用流程传递企业价值链
可以将流程理解为：为达到期望的管理或业务成果，通过明确的组织人员执行的一系列的管理/业务活动，在此期间，获得了各种输入，产生了特定的输出，如图7-1所示。图7-1流程流程往往跨越了多个功能部门，关注整个组织的最终目标。组织中每一个部门通常会涉及许多不同的流程，如市场管理流程、新产品开发流程、订单履行流程。只关注组织就会使我们太接近于树木，而看不到森林。因此，设立流程时要关注整体而非局部，要建立“端到端”的方法建设流段，否则我们是在森林的游戏里，而不是在树木的业务中。7.1.1企业流程的目的和作用企业设立流程的目的是共同为客户创造价值。在实现价值的过程中，要对一组相互关联的活动进行管理并通过它们之间的关系形成流程；流程的执行过程中需要不同的部门、角色来负责完成不同的活动，因而流程往往要跨越多个功能部门。以流程为导向是最重要的，但它是大多数的公司经理最难办到的。绝大多数的企业人员并不是“以流程为导向”的。他们忙于任务，忙于本职工作，重视人事，重视结构，但不重视流程。企业重视流程导向，就是重视客户导向，为了服务客户才设立流程。盛行管理界几十年的传统的关注功能部门的管理方式在目前的知识经济时代无法快速地满足客户需求，因为在这个时代，产品的生命周期越来越短，我们必须打破纯功能的管理模式，相应地，企业也要对组织架构和管理流程进行必要的调整，以便应对这种环境变化的需要。毕竟，我们不得不承认，唯一不变的就是变化了。在传统的功能型组织中，存在部门间大量的非增值工作。部门之间由于流程设置不完善，导致大量的“丢过墙去”的现象发生，而这种“丢过墙去”的现象由于没有必要的沟通和接口的定义，导致了大量的错误和返工，耗费了资源却不能带来增值效益。正如我们在一个企业中所指出的：“市场部门把不系统、不明确的产品定义交付研发部门来实现，研发部门又把没有考虑到可生产性的样机交付生产体系来生产，因此为了可生产性要返回研发部门重新设计方案，为了实现客户的系统性需求又要从研发部返回到市场体系重新收集需求，对产品重新定义。”各自孤立的目标，导致职责的空白地带。传统功能型组织各个部门具有不同的目标，而共同的目标是基于上级领导“下发”到不同的部门。那么，对于一些需要整个组织或多个部门协同完成的任务，就会出现责任不清的问题，往往也会出现推诿的现象，正如社会现象中所存在的“三不管地带一样”另外，由于所有成员着眼于自己部门的利益，往往损害了整个组织的整体利益。通过流程打破部门墙，就可以有效解决传统功能型组织中所存在的以上问题，关注并满足客户的要求。关注输出而非活动：所有活动的目的是给客户带来有效的输出，并以此为原则进行活动定义和设置，不能出现因人设置活动的现象；关注客户而非上司：在完善的流程管理体制下，整个流程真正服务的目标是最终的客户，部门的领导作为指导者，支持整个流程的有效运行；关注整体而非局部：通过流程管理的方式就可以打通部门之间的障碍，通过全流程的管理实现整体利益。如果履行客户订单要花费很长时间，这往往不是因为完成各项工作本身耗费时日，而是工作之间的衔接浪费了时间和金钱。我们在一个企业调研诊断，曾经收集到这样的信息：“如某个产品入库时，中试人员听研发人员说要在产品入库时加入产品说明书，销售人员告诉说不用加说明书就可以入库。为了这个问题扯了半个月，最后没有加说明书入库了。”实践告诉我们，工作绩效之所以出问题，病因就在于这种零散分割的做法。因此要实现工作绩效的显著改善，唯一的途径就是以全局的眼光总揽这些从头至尾的流程。流程是业务运作的规范，只有按流程办事才可能真正保障整体利益，否则就会为了局部利益而去损坏整体利益。因客户而设置流程，因流程而设置部门，功能部门是为流程服务的，业务流程是为客户服务的。7.1.2企业流程的层次和体系在考察组织流程时，可以首先定义一组基本的高层流程。我们认为这些高层流程适用于各类组织。高层组织流程如图7-2所示。图7-2高层组织流程（1）战略流程。通过这些流程，组织规划和开拓它的未来，包括战略规划、产品/服务开发及新流程的开发等。（2）经营流程。通过这些流程，组织实现其日常功能，如赢得客户、满足客户、客户支持、现金与收支管理、财务报告等。（3）保障流程。为战略流程和经营流程的顺利实施提供保障的流程，如人力资源管理、管理会计、信息系统等。这是从流程的层次上来分析整个企业的流程体系的，可以将企业的流程向这三类流程进行归类。例如，招聘流程就属于保障流程。在企业实际进行流程规划和开发的时候，并不一定按照这种从高层流程到基层流程的方式来进行设计，企业可以根据需要，通过阶段或层次及其他规则进行流程规划。这样一来，组织中会有很多流程，如订单履行、采购、市场规划、集成供应链、客户关系管理等。这些流程组成整个组织的流程体系，如图7-3所示。那么，如何来组织流程体系呢？首先，将企业的流程分为多个主要流程，也许是5～7个，或者更多或者更少，如供应主流程、研发主流程、财务管理主流程等。然后，将主流程层层分解为子流程，通过子流程来实现主流程。子流程还可以分解为更加详细的活动，活动又可以分解为不同的工作步骤，如图7-4所示。图7-3企业主要高层流程图7-4流程的层级关系7.1.3产品研发流程在公司流程体系中的位置1．为什么要制定并严格遵守产品研发流程放眼全球各个产业界，处于世界级的优秀企业都靠流程管理公司，而大多数中国企业靠能人管理公司。法制是一种规范的系统，而人治则带有很大的随意性，很多曾经声名远播的公司都已经销声匿迹了，原因还在于企业没有形成完善的流程体系，领导一个疏忽，就会导致企业的死亡。流程就是现代企业“法治”的集中体现，新产品研发流程是企业最核心的流程之一。有人会提出这样的疑问，认为在以往的产品研发过程中，并没有严格的流程支持，一样开发出了一些满足市场需要的产品，尤其是一些规模较小的公司或开发部门较小的公司。但是长此以往，企业将在新产品研发方面无法培育起竞争力，更多的还是处于价值链低端的加工阶段，无法获取更高的利润，企业也无法得到更大的发展，因为没有把成功的产品研发管理模式进行复制。为了更好地指导企业进行产品研发、更好地把握市场机会、促进企业的进一步发展，企业必须制定并严格遵循产品研发流程，这是具有市场、产品特性、客户对质量的要求、知识产权等多方面原因的。我们曾经调研过一家中国西南部电子技术企业，该企业是做手机产品的。其市场推广做得非常好，靠一些关键性的营销事件和特殊的产品外观设计，占据了一些市场。但调研发现，这家企业推出的手机大多是直板手机，滑盖手机和翻盖手机推出的比较少（滑盖手机和翻盖手机结构技术水平相对于直板手机要求较高），基本在市场上没有销售。后来经过了解，这家企业是靠营销起家的，企业内部的产品研发流程建设基本是空白，虽然通过了ISO9000认证体系，但实际上只是摆设，产品研发内部管理比较混乱，没有正式的研发项目团队，技术能力得不到提升。这家企业试图推出滑盖手机和翻盖手机，但在产品试销过程中，发现这两类手机结构上出现的问题比较多，最后经销商也没有信心销售了，在试销期间产品就寿终正寝了，最后企业的领导者对推出新产品也没有信心。2．产品研发流程在流程体系中的地位强调组织中的流程并不是一个新观念。哈佛商学院迈克尔·波特教授的价值链模型可以说是这方面最著名的例子之一。波特教授把经营流程看做一条链，将企业的活动分为两类：基本活动和辅助活动。基本活动为公司增加对愿意购买产品的客户而言的价值，辅助活动支持目前和未来的基本增值活动。在向客户提供产品的流程中，价值链上基本活动之间的紧密衔接有助于物流和信息流在这些活动之间的顺畅通过。每项活动及活动间的衔接都要强调对客户的增值，确保各项活动能带来的价值增加不高于该活动的费用。图7-5所示为一个组织的内部价值链。图7-5企业内部价值链我们也可以这样来理解这个价值链图：基本活动可以比做河流中的水流，从投入到交付客户使用不停地有流入和流出，在出口部分就会形成企业的利润。辅助活动则相当于河流的两岸，在两岸的保护下，河水才能有序、有效地流动，这些辅助活动的高度和河床的宽度，即企业保障能力和产品经营业务量决定了流量和效益。在每一类基本和辅助活动中，有三种类型的活动分别对竞争优势起不同的作用：（1）直接活动。直接活动涉及为买方创造价值的各种活动，如总装、零部件加工、销售业务、广告、产品设计、招聘等。（2）间接活动。使直接活动的持续进行成为可能的各种活动，如维护、进度安排、设施管理、销售管理、科研管理、销售记录等。（3）质量管理。确保其他活动质量的各种活动，如监督、视察、检测、复查、核对、调整等。任何企业都有直接、间接和质量管理等价值活动。所有这三种不同类型活动不仅出现在基本活动中，而且存在于各种辅助活动中。例如，在技术开发中，实际的实验队伍是从事直接活动的，而科研管理则是间接活动。根据波特教授的价值链分析方法，技术开发或产品研发属于辅助性活动，但对公司未来的经营和发展发挥极其重要的影响，没有技术和产品的开发，未来的基本活动将会成为无源之水。如果将企业的整个环节分解为三大链条，即产品研发链、供应链和市场链，那么就可以将企业的流程体系分解为图7-6所示的样子。图7-6产品研发价值链在企业中的位置众所周知，整个链条的强度取决于整个链条中最薄弱的那一段。所以这三大链条都会对企业的整体运营绩效产生重要影响。对于一个成功的企业来讲，忽视任何一个环节都会造成致命的影响。企业必须重视产品研发的投入和管理。目前，中国企业的产品研发投入严重不足甚至不到销售额的1%，而国际上一些创新能力强、市场份额高、居于领导地位的企业产品研发投入都会占到销售额的10%左右，一般企业也会有5%左右。从图7-6中的最上级链条继续细分，就可以形成针对产品研发链、供应链和市场链的细分流程。产品研发属于企业最前端的投入，决定了企业未来的持续竞争能力和赢利能力，因而需要进行良好的管理。
七、如何执行不合格品的预防与纠正措施
不合格品的出现存在多种原因，生产过程的各个环节出现偏差都会导致不合格品，因此企业需要制定不合格品的预防和纠正措施。（一）执行不合格品的预防措施（1）制定不合格品控制办法。规定不合格品的标识、隔离、评审、处理和记录办法，并对员工进行培训。（2）明确各部门、岗位的作业规范。（3）明确部门之间、岗位之间、上下工序之间的接口。（4）制定企业品质标准。（5）制定检验部门职责及作业规范。（6）制定不合格品的隔离管制办法。（7）明确划分不合格品评审的责任与权限。（8）加强对不合格现象的统计分析，防止不合格现象的重复产生。（二）执行不合格品的纠正措施采取纠正措施，不能仅局限于发生了不合格品才去查找原因的“事后”处理办法，应重视“生产中可能出现不合格品”的“事前预防”措施，将不合格品控制在生产过程中。对产生不合格品的现象，企业应本着发现问题、分析原因、改进缺陷的顺序，完成对不合格品的管制循环，形成管理的“计划、实施、检查、纠正（PDCA）循环”。按照“原因要查出；责任要分清；纠正措施要落实”的原则进行，为保证预防、纠正措施的正确性、有效性，企业应制定一套完整的“不合格品预防、纠正措施管理办法”来指导对不合格现象的纠正与预防，并纳入文件管理。
三、仓储成本
有时容易混肴，把仓储成本视为库存持有成本，实际上它只是库存持有成本的一部分。这个就是存储这部分库存所需要的空间成本。这和库存的价值并没有直接的关联，仅仅根据货物的实际数量和体积所占用的物理空间来计算，当数量和体积占用更多的空间时候，仓储成本就迅速上升。
五、流程管理监督组织
没有监督就没有执行。流程管理管理的监督组织包括两个部分：一个是业务关联方的监督，一个是专业组织的监督。业务关联方的监督一方面是来自单个流程内部各个流程活动上下衔接，另一方是来自流程与流程之间的衔接，不同活动、不同流程之间的衔接跟生产线上连续的工序之间的衔接类似，都需要遵循“不接受不良品，同时不让不良品流入下一道工序”的原则。不接受不良品是监督上一道工序必须按时、按质做好输出是外部监督，不让不良品流入下一道工序则是自我监督。还有一种业务关联方，未必有直接的流程进行关联，但有流程产生的结果有关联，如质量管理与供应商质量体系、生产过程管理等，各种可能影响质量变化的因素都成为业务关联方，这种场景也会认为是业务关联方监督。业务关联方的监督需要来自自我监督与外部监督共同完成。专业组织的监督，包括多个方面的。首先是流程管理部门，这是流程管理的统筹方，流程运行得好坏都与其脱不了干系，所以必须进行监督；有些规模比较大的公司会成立质量运营管理部，负责流程的运营，监控流程绩效指标达成的情况。其次是内控，内控是控制公司风险的，包括财务风险与运营风险，所以也必须持续对流程进行监督。最后是审计，包括内部审计与外部审计，这是秋后算账式的监督，是要建立起对流程执行者的冷威慑，目的是让流程执行者不敢不作为、乱作为。在流程管理监督组织中，业务关联方的监督应该成为监督组织的主体，专业组织的监督起到辅助作用，同时要在专业上对业务关联方进行赋能。需要强调的是，流程管理的组织包括：决策组织、专业组织、设计组织、执行组织和监督组织并非是孤立的，决策组织是方向盘，起到牵引作用；专业组织是骨架，撑起流程管理体系的轮廓；设计组织是肌肉，将骨架填充完整；执行组织是动力，驱动肌肉发生作用；监督组织是安全装置，随时监控体系的健康度；多个组织共同作用，流程管理的车轮才能持续、稳定向前。
三、先整合、再政策、后招商
有了项目规划、编了园区故事、背了介绍说辞，就急忙去招商了，行业老炮们这时会跟你说：别着急出门，你的招商政策梳理了吗？政策对接准备好了吗？产业园区的招商尽管跟楼宇、房子密不可分，但它绝不仅是房子那点事。一级开发的产业新城涉及土地转移，从事二级开发的园区是以工业厂房或研发办公楼租售为主，全国的园区大多属于二级开发，我们也重点针对二级开发园区来讲。二级开发园区招商人员的工作任务可以分列出两条主线，一条主线是楼宇营销，另一条主线是产业招商。楼宇营销的内容，传统地产转型产业地产业务的人员对此轻车熟路。楼宇营销涉及的主要工作内容：生产或办公类楼宇营销策划与推广、客户寻找与沟通、房产租售流程办理等；而面对企业主的产业招商主要涉及：产业政策梳理筹划、招商宣传推广、产业客群搜寻与对接、辅助招商的园区基础服务到增值服务等。图产业招商与楼宇营销的关系产业招商与楼宇营销的交集在土地转让、楼宇租售、物业管理和商业配套服务。非交集部分的工作性质虽有相似性，但工作内容和难度迥然不同。地产商转型产业地产业务对产业招商不太适应或者搞不定，原因主要在于政策梳理的有效性、客群挖掘的准确性和洽商的达成性，以及运营服务的针对性等方面。​ 政策梳理的有效性首先是产业招商增加了产业政策梳理筹划的环节。产业招商与楼宇营销的客群存在着明显差异，这是“产业”二字所决定的，不管是战略新兴产业，还是现代服务业、文创产业，甚至有点技术含量的制造企业（不涉及环保和高能耗问题），这些企业对产业政策是特别敏感的，它们也是政府以及园区的关注对象乃至梦中情人。招商引进这些企业，必须有政策吸引、政策对接，正所谓“无政策、不前行”。园区要按照产业类型、企业级别和经营能级等进行政策细分，不梳理政策、不备好“政策包”，很难吸引优质产业企业。区域政府是政策的制定者、管控者，园区只是政策的中间协调者、对接者，因此园区必须与区域政府（管委会）保持良好的公共关系，方能获取政府的重视和政策的支持。如果与政府的关系特别紧密，还可能额外获得“一企一策”的政策加持（参见《产业园区/产业地产规划、招商、运营实战》书中的《联合招商与公共关系营销》）。​ 客群挖掘的准确性和洽商的达成性其次，招商为搜寻产业客群尤其是锁定优质产业链客户，一定会搭建不同于传统地产的渠道，采用不同以往的营销举措，像协会组织、产业联盟等渠道不是简单联系、搭接就能获得大水漫灌的招商效果，当中须要围绕产业做足功课，才可能挖掘到有价值的客户。在与产业客群对接的过程中，也须要发挥复合能力，动用多方资源，方能与产业客户达成互动、深入沟通，从而推进招商工作落地。​ 运营服务的针对性中国社会的大运营时代已来，依托运营服务增强自己的竞争力是大势所趋。产业园区/产业地产领域的市场竞争日益加剧，具有先天运营属性的产业园更将运营服务提到了至高位置，“运营即是招商”，笔者6、7年前明确提出的这一观点进一步得到了验证。以产业运营为特色的园区运营服务具有相当的技术含量，针对不同产业、不同发展阶段的企业开展产业运营服务不是个个园区都搞得定、玩得转的，产业地产商尤甚。因此须要借助社会资源、社会中介机构，整合“政产学研资”等复合资源，共同开展园区运营服务，形成园区、企业和中介服务机构的共赢发展。综上所述，园区招商政策梳理、客群挖掘与对接、园区运营服务都离不开资源整合。“招商之前理政策，政策之前先整合”，资源整合能力决定着园区招商运营的最终绩效，“先整合、再政策、后招商”自然成为了一个招商铁律。也正像本人总结过的：规划定位再华丽，资源整合不给力，园区仍在冬天里！事半功倍与事倍功半，这四个字一样，过程与结果大不一样。做产业园区、搞产业地产，同样是那堆工作、那些事情，先后顺序不同、轻重缓急不同，工作绩效大相径庭。
　　(四)
这种中国古代伦理学的长处也恰恰是其短处。由于过分强调这种伦理的自足，同时由于从这种伦理的自足性出发把人的道德自律活动看作是社会协调的主要的甚至唯一的支柱，这使中国古代社会学说既走向了一种极其理想又不无独断的唯道德主义、泛道德主义，又从这种唯道德主义、泛道德主义出发使其对社会的种种他律形式(诸如制度上的法的形式，精神上的宗教形式)很少予以必要的应有的关注，而这种对他律的忽视又反过来导致自律失去了其形式上的支持而使自身往往流于空洞与虚无。这也说明了为什么在中国历史上对这种伦理学思想的批判始终不绝如缕而从未间断。主张“不随适然之善，而行必然之道”的古代法家学说的出现正是该伦理学思想的物极必反，而在精神生活领域佛教长期在中国历史上与儒学分庭抗礼亦暴露出该伦理思想的不足与缺陷。甚至在作为这一伦理学思想的忠实卫道者海外新儒家那里，人们亦可在其对之赞扬声中听到对之责难和抑贬。虽然牟宗三先生在对康德伦理学的批判中独具慧眼地揭示了中国古代伦理学所独具的优点，但与此同时又不得不哀其流于“陈义过高”，提出所谓的“良知坎陷说”而主张对高度膨胀的道德理想予以“坎陷”，以便让应然之理为实然之理留出应有的地盘和空间。　　这种对中国古代伦理学思想的批判同时恰恰也暗示出、凸显出了西方传统伦理学思想自身的优点，说明了对于人类伦理学来说，一种伦理上的外在的他律和一种伦理上的内在的自律一样亦不可或缺和难以避免。而我们之所以坚持二者的并重，其原因在于，人不仅是一种共在的社会的人，而且也是一种在世的自然的人；人不仅是先天地趋向善的，而且也是后天地具有恶的局限；人不仅使自己审美地生活在一个内在的理想世界里，而且也使自己理智地、功利地生活在一个外在的现实世界中间。因此，人是“先天而天弗违，后天而奉天时”的，人处于社会与自然、先验与经验、理想与现实的中点。而正是人的这种“浑然中处”的性质，决定了人的伦理行为的一体两面的特征，决定了人的伦理行为既是一种自为的行为，又是一种自觉的行为；其既需要率性自然地通过意志的“自律”来完成，又需要顺天必然地借助认知的“他律”来规定。　　这样，我们就来到了本论题的最终结论：中西伦理学的歧异并不意味着否定二者之间的会通。无论是中国古代的伦理学还是西方传统的伦理学，它们都可看作是从其法尔本有的不同层面对人类伦理学问题所做出的合理的解答和回应。因此，人类伦理学的最终答案，不是在二者之间的一种非此即彼的选择，而是应体现在二者的和光相配、兼举并统之中。

9.​ 你们有没有保证金

情景再现：客户和你深入交流后，准备签订合同，你在旁边逐一解读合同条款，最后，客户问你：很多企业都提供保证金，你们怎么没有？情景分析：经销商对新接触的厂家都有些担心，尤其是怕产品出现问题后，厂家推诿不予解决，用保证金作为对自己的保障，同时，随着生意的扩大，资金占用会越来越多，保证金可以让自己减少压力。1、客户担忧厂家的售后服务，万一产品质量有问题，怕厂家推诿，自己承担责任；2、做生意需要投入不菲的资金，有保证金，能减少自己的投入；3、有的厂家返利兑现拖拖拉拉，客户可以用保证金来抵充返利，从而避免扯皮。解决要点：1、产品质量真有问题的话，也不是一两万就能解决的事，而且，很多时候，并不是油品问题，而是司机操作不当；2、个别厂家确实有保证金，但也就占首批订单的10%-30%，对操作市场来说，是杯水车薪，资金还需要经销商来解决；3、返利，是对经销商完成任务的奖励，是利润的弥补，不是利润的来源。客户问到保证金，大都是希望获得额外的惊喜，也不是指望这点额度来做生意，我们需要给客户合理的解释，让他放心合作。异议解答：1、某总，你都说是“保证金”了，也就是厂家给你的承诺，您从事润滑油这么多年，您也知道，油品几乎不会出问题的，大都是操作或使用不当造成的，您看，我们公司的硬件、仪器都是国内一流水平，在品质上尽可放心，有什么问题，我们有专门的售后部门。如果一个企业没有实力，即使有保证金也解决不了实质问题。再次介绍公司的实力，介绍服务流程，让客户无需担忧。2、某总，确实有一些小企业会提供保证金的，但大的企业，在品质管控、售后服务、财务管理上都有完善的体系，有什么问题，都会得到及时的反馈。如果用户质疑我们的产品，您可以自行选择当地的质检机构来检测，费用我们承担，这样，就可以第一时间给客户反馈。对客户的担忧，介绍服务流程，尤其是费用的处理，让客户没有后顾之忧。3、某总，刚才我介绍了我们的市场支持政策，比如做活动，我们会根据你的申请，直接提供产品、礼品、人员等支持；至于返利，我们会在合同期满后的15个工作日内兑现，如果有经销商大会，我们说不定会在会场现场颁发，请你上台领奖。给经销商再次解说各项政策的落实细节，引开客户的注意力。4、某总，做市场确实需要我们厂家的支持，我们有比“保证金”更大的支持，就是您首批订货达到30万，我们赠送您金杯汽车一辆，能更好的满足您配送的需求，让您的生意越做越大。您看，我们是不是先从土石方、物流市场做起？给客户抛出更大的诱惑，用送车淡化“保证金”，然后在就市场开发方向，做探讨。应对雷区：1、保证金就一两万，没什么用。轻描淡写，却不说为什么没用，白浪费唾沫。2、我们这么大的公司，你怕什么。古往今来，店大欺客，客户正因为怕今后的扯皮，才要保证金的。3、白纸黑字的合同，您就别担心了。如果客户对合同放心，就不会要求保证金了。
  
    
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