热门：快消品零售营销老板
3.营养素周期推荐法
依美是P药店的店员，她在导购中，发现不少顾客认为营养素买这一次就好了，所以，常常出现“下不为例”的情形，老顾客也较少。是什么原因令顾客只买一次营养素呢？其中涉及的原因可能较多，比如，效果、顾客习惯、员工服务与后续跟进等。不过，与同事在导购时有没有对顾客宣传坚持服用的观念也有关。有些同事可能会说，自己也说了，就是顾客听了不怎么在意。有什么办法可以让顾客在意我们说的“坚持服用”这一句话呢？其实，我们在导购药品时，常会以疗程用药来进行推荐，其道理是相似的。一些药物特别是中成药需要按疗程服用，效果会更好。其实，“坚持服用”与疗程用药想向顾客表达的观点是一样的，那就是“病去如抽丝”，是需要一个过程的，急不得。营养素的服用也是同样的道理，营养素的价值在于坚持服用预防疾病，而不是立竿见影。所以，推荐时有必要进行“周期推荐”。所谓周期推荐，是指按营养补充剂达到一定效果需要服用的时长或瓶数向顾客进行推荐的方法，其核心仍是告知顾客要坚持服用，只是用一种量化的标准来引导顾客形成习惯。当然，也与营养素本身在体内的作用过程相关。一般来说，营养素多可以长期使用，以周期进行循环。举一个例子，比如，以某品牌保健食品的葡萄糖酸锌口服液（12支/盒，每天1支）来讲，葡萄糖酸锌服用周期是2-3个月，以3个月来计算，则需要服用约8盒。尽管顾客不一定会一次性买8盒，但是我们需要将这一道理向顾客讲清楚。一是帮助顾客达到购买产品的目的，二是为顾客下次购买创造机会。具体来说，可以进行以下操作：(1)清楚周期长短。如上面的葡萄糖酸锌以2-3个月为一个周期，一些特定时期吃的营养素也会有明确的起止时间。比如，营养素中的叶酸多维，一般在准备怀孕、孕期与哺乳期服用；比如，鱼肝油软胶囊多从出生一个月后开始补，至两周岁左右。而多数可长期服用的营养素如深海鱼油、卵磷脂则可直接告知顾客长期服用。(2)周期结束。当服用完一个周期后，可以根据情况选择是否继续服用。比如，顾客服用液体钙3个月后，抽筋等症状有明显改善，考虑顾客是年龄在40岁以上女性，钙流失更多，因此应继续服用。如果是年轻人，只是因为短时间缺钙引起了腿抽筋，通过服用液体钙改善后，可以强化饮食中的钙摄入来达到平衡钙的目的。(3)配“营养素盒”。不少顾客之所以没有坚持服用营养素，是因为忘记了一次又一次，最后就索性不吃了。如果能给顾客配一个“营养素盒”，类似于小药盒，从周一到周日的，全部分格放好，则可帮助顾客养成服用习惯。(4)巩固营销。通过推送微信号、发放宣传册、跟进使用效果等多种方式来帮助顾客强化服用营养素的信心，也可使顾客更易形成坚持服用的习惯。以周期推荐，是用量化的方法来提醒顾客，也是根据一些营养素的特点而设置的，目的是为了帮助顾客感知营养素的价值，产生深度认同，形成消费习惯。当然，它也自然会带来业绩的稳定与增长。
1.把握变的哲学
武学秘籍里经典的一句话是“天下功夫唯快不破”。传统企业要顺应时代的发展，就需要转变思维模式，要深刻领会“快时代”的迭代。未来就是迭代为王的时代。产业集中度进入寡头时代，就意味着企业竞争进入“大鱼”时代，“大鱼”时代就是“快鱼吃慢鱼”的时代。在“快时代”，百年老店是“变”出来的，只有与时俱进才能成就百年经典。传统企业要学习小米的成功经验，因为小米的底层逻辑不变，坚持“以顾客需求为中心”的宗旨，取得成功。手机行业是一个技术、资本密集型行业，小米起步晚，一没有技术，二没有资金，它是如何成功的?按照一般传统企业的思维模式，即使做手机，也要从产品研发、生产投入、渠道建设着手。小米并没有这么做，只是整合资源，为己所用。小米的成功案例就是典型的互联网思维模式的实践过程，小米不按常理操作，与时俱进，运用互联网思维，才取得今天的成就。
（一）联合生意计划管理理论
既然经销商在年度合同签订之后，还是无法有效地开展年度销售工作，缺少切实可行的年度总体计划指引，我们就需要采取科学的管理工具，将年度合同落地。试想一下，如果经销商在签订年度合同之后，不区分厂家和经销商，将厂商看成一个组织，和厂家相关人员一起，将厂家的工作重点和要求与经销商区域市场的实际情况结合起来，双方共同制定一份该品牌的全年经营计划，厂商双方基于共同的区域发展目标，将厂家的战略意图在本区域落实，双方分工协作，一起推进。同时，厂商双方在年度计划执行过程中，定期跟踪检讨计划的实施情况，分析差异，找出对策，持续改善，不断精进，我们将这种工作模式称之为“厂商联合生意计划管理”。这种管理模式是一种厂商之间的深度合作方式，改变了传统的一买一卖的销售模式，使厂家和经销商在战略层面和计划执行层面都真正达成一致，实现双赢。联合生意计划管理作为一种管理工具，在众多快速消费品厂家联合经销商开展现代零售渠道的销售管理中得到了成功应用，取得了预期的效果。经销商也应该借鉴业已成熟的管理模式为我所用，经销商可以在与厂家的业务协同中使用该模式，与厂家的战略一致、战术实施步调一致，真正实现双赢。厂商联合生意计划管理的有效实施，有两大关键点：第一，厂商双方认可的市场策略是前提。在运作区域市场时，厂家是借助经销商的资源，支持和辅助经销商开展工作，以达成厂家的销售目标和市场占有率，赢得区域市场的强势地位。而经销商要借助于厂家的产品和服务实现销量，以赢得一定的经营利润。经销商和厂家是互相需要的，都是基于实现共同的销售目标而最终达成自己的不同目的。因此，经销商要主动邀请厂家相关人员协助，共同围绕区域现状和发展目标，达成一致的经营策略。只有厂商双方的认识一致，才能形成战略合力。第二，厂商双方共同制定一份年度经营计划。厂商双方在运作区域市场时，由于角色和资源不同形成不同的分工。因此，制定年度经营计划时，厂家和经销商应该是一体的。
第六节 解决品牌的难题
品牌属于企业，但品牌要想获得成功，必须得到消费者的认可。营销中有一句话：“得终端者得天下。”做品牌，不仅要占领渠道终端，关键是占领消费者的心智终端，只有这样，品牌才有价值，才能持续增加销量。从行业的角度看，品牌农业领域还是一片荒漠，正适合建品牌。但是从消费者的角度看，市场上从来都没有荒漠，只有应接不暇的品牌和竞争，心智终端的竞争非常激烈。品牌农业，要建立品牌，要占领消费者的心智终端，除了要充分考虑品牌的问题外，还必须考虑如何解决以下两个现实的营销难题。
一、外部适应问题
任何系统，必须能够在与它相关的不断变化的环境中得以生存。在这个生存过程中，组织与环境的相互作用会形成组织文化，文化又会反作用于环境。这种组织与外界的相互作用在组织文化上表现为以下功能：（1）对中心任务、基本工作、表现形式和内在功能的共识。每一个新的团体或企业，必须对自己如何长期生存的问题形成共同的观念，并从中引申出组织的中心任务，在与环境的互动中形成关于中心任务的最基本的含义或“理应如此”的感觉。也就是说，根据环境，确定该组织究竟要“做什么”。这往往涉及“我们是谁”“我们能做什么”“我们想成为什么样的企业”等问题。大到组织愿景，小到具体产品。需要注意的是，组织文化不仅有显功能，还有潜功能。这个层次的文化，影响着组织的战略和决策。（2）对派生于任务的业务目标的共识。企业需要在明确和一致同意的成本时间制约因素内，通过把抽象的或一般意义的任务转化成设计、制造、销售实际产品或服务等具体目标。组织的中心任务是通过具体的业务目标实现的，宏观战略一旦延伸到具体业务目标，往往会出现歧义和冲突，尤其是在资源配置和利用、具体工作的优先考虑等方面。只有通过妥协、折中和权变，才能达成共识。具体业务目标的共识，表现为形成共同的语言和互相认可的职责。管理上的混乱，往往与没有形成这一层次的共识相关。（3）对方法的共识。一个团体只有对实现目标的方法达成明确的共识，才能完成它的基本工作。企业对于怎样设计、筹资、建设和销售产品等问题必须有统一的意见，这不仅表现在企业的“风格”上，还反映在工作设计、劳动分工、组织结构、报酬和奖励制度、控制系统和信息联系上。方法的共识主要表现在规章制度方面。值得注意的是，真正体现组织文化的并不是成文的“名义规范”，而是现实中运行的“应用规范”，即我们常说的“潜规则”。组织文化在最好的情况下，只能做到显规则与潜规则一致，而不可能消灭潜规则。如果潜规则因人而异，就只有个人文化而没有组织文化。（4）对衡量成果的标准的共识。一旦团体开展工作，就必须对如何判断自己的成果达成共识。没有这种共识，就不能形成协作。但是，这种共识也是很复杂的，例如衡量企业绩效的尺度是什么？盈利和顾客满意哪个更重要？学校里什么教师才算是好教师？科研单位的成就是偏应用还是偏基础理论？即便是具体的财务指标，依然有短期指标和中长期指标的差别。经理人的评判尺度和员工的评判尺度有无不同，高管和基层工头的衡量天平是否一致。这些共识能否达成，对组织的发展影响极大。（5）对补救和修正战略的共识。如果需要改变文化，则要在“做什么”和“怎样做”上达成共识。如果目标不能实现，任务没有完成，或者“应该”与“现实”存在较大差距，都意味着组织文化存在问题。这种补救和修正方式包括负面信息如何传递和处理，出现生存危机如何应对等。必须说明的是，应对来自习惯，没有人能够“设计”出面对危机时的反应方式，但危机时的反应能表现出组织文化的深层要素。
（一）主流换挡都是从产品发动
过去，领导企业的竞争门槛是由渠道门槛与媒体门槛构筑的品牌门槛。在主流换挡的背景下，品牌已经不再是企业的护城河。后发企业凭借“超级魅力产品”，可以轻而易举地将昔日行业龙头边缘化——注意，所有的主流换挡，最开始不是体量对比的变化，而是市场关注度（即热点）的变化。新主流产品以几乎兵不血刃的方式，将行业老大“边缘化”，让昔日老大进入可怕的“遗忘黑洞”。特斯拉出来了，时髦这个词，与昔日的奔驰、宝马等再也无关了。这才是特斯拉可怕的地方：昔日老大连反击的机会都被剥夺。在消费电子行业，在娱乐业，在衣食住行、生老病死的每一个行业，这种主流换挡的产品颠覆，都在或快或慢地发生。唯一肯定的事情是，每个行业都在发生主流换挡，没有感觉到的企业或许正是可怕的老化征兆。由此，我们要提出主流换挡的第二个结论：新主流就是新时尚。换句话说，不能形成新时尚，不能占据舆论头条、媒体热点、大众话题的变化，都不是新主流。“罗辑思维”这个雅痞式小众的社群试验，正在变成一场新时尚的策源地：2014年，“罗辑思维”的几次罗辑实验，对书、月饼、柳桃等的销售，显示了社群的巨大威力。“罗辑思维”卖图书，数小时将冷僻的社科类图书卖出8000套，收款400万元；罗辑月饼从策划到销售，不到3个月，共卖出6万多套，创下新品牌月饼销量纪录；热闹上演的柳桃，聚集了柳传志（联想系）、王中军（华谊系）、雕爷等一大批热点人物，无论柳桃是否在产品上有进步，柳桃热度超过2013年的褚橙已成定局。可怕的真不是罗胖（罗振宇）团队，而是“罗辑思维”确实成了新时尚的策源地。按照罗胖的说法，这是一场以“失控”（K.K.）为模式的聚合与裂变，没有谁会预知未来，唯一可以预知的未来是变化越来越大，速度越来越快，而且谁也不知终点或边界在哪里：“脚踩西瓜皮，滑到哪里是哪里”，成为“罗辑思维”的口头禅。
二、“顾虑”的表现形式
出于对风险的担忧，客户会表现出诸多顾虑。在很多情况下，客户不会把自己的顾虑直接说出来，而是会通过其他形式表现出来。比如客户感觉你的公司实力较弱，担心承接这么大的项目后会出现问题，或者认为你的公司刚进入这个行业缺乏经验，但又不好直接说。如同一个女孩子嫌男孩子的家境不好，或者个子太矮，不好当面把这些说出来，只会婉转地对男孩子讲：“你是个好人，但咱俩在一起不合适。”作为客户，如果对供应商产生顾虑，担心可能存在的风险，他的表现可能是：​ 重提原来已经解决过的问题。这说明他依旧存在这方面的担心，我们还没有彻底打消这种顾虑。​ 突然大幅压价。这么做的目的：一是感觉你已经无法消除他的顾虑，干脆提出一个“过分”的要求让你知难而退，他的心里就平衡一点。二是他认为如果你真的能做到这个价格，降低的成本就能够支撑由于“风险”带来的成本增加，给你做也无妨。​ 总是在无理由地推迟决策或者干脆不和你见面。这说明客户已经在考虑别的选择了，开始对你疏远。​ 屏蔽信息。有些信息和数据是在业务推进过程中是必须用到的，你发现客户不再愿意提供给你了，而竞争对手则没有受到影响。​ 告诉你这个业务的决策部门有变化，开始“踢皮球”。作为销售人员，我们很难知道客户内部的每一个变化，但要时时关注以上信号，一旦出现，就说明客户对于选择我们已经有了很深的“顾虑”。对此，我们首先不能被客户提供的“理由”迷惑，其次要抓紧时间和客户沟通，找出客户担心的到底是什么样的风险。
4.76大阶段流程-验证阶段
小批量试产阶段为大批量生产前的可靠性验证和试产验证阶段，是为有量产订单的产品而服务的，如表4-14所示。表4-14验证阶段编号活动活动描述负责岗位输出1制造系统验证² 由制造工程师提出产品的可制造性评估需求，联系生产项目工程师，由生产项目工程师负责召集生产部门的制造工程师、工艺工程师和测试工程师参加会议。² 制造工程师提供评估素材，样机2台、PCB板2套、PCB文件、BOM、生产过程指引文件，制造工程师提交可制造性评估报告。² PDT经理召集举行产品试制会议，参与者为市场组、采购部、SQE、硬/软件测试组、生产支持组、生产项目组、生产PC、QA、生产工艺部、整机装配部和生产测试部，会议的内容包括：确认研发提交给生产项目组的相关生产文件列表及时间，培训时间，物料完成采购的时间，测试设备完成采购和调试的时间，生产工艺文件完成的时间，计划安排试生产的时间制造工程师生产资料包2下达生产物料计划² 在TR5后，物料计划工程师根据市场代表滚动刷新并经市场相关部门评审通过的要货计划，按照相关计划操作流程录入预测、排产计划、下达物料采购计划（包括PCB、结构件、外购设备、软件）、制定物料半成品加工计划。以后每两周根据调整的市场要货计划滚动刷新生产物料计划；² 到发布阶段后期及时检查生产物料的齐套性，启动生产制造工程师 3生产试制产品² 与研发及相关部门进行积极、及时的沟通，收集记录试产过程中的所有相关信息，在试产完成后及时提供详细、准确的过程报告。² 研发提供最新版本的生产文件归档清单，生产项目工程师根据清单获取Gerber文件、BOM、生产过程指引。² 研发项目工程组下达采购试产物料PO，采购部负责根据PO按照时间和要求采购物料，并负责跟踪进度。生产项目组根据研发项目工程组的要求安排生产计划，协调生产物料计划组进行试制物料准备，安排供应商品质工程师SQE进行物料的品检，确认所有关于物料品质的客户文件。² 培训准备，知识培训，工艺测试设备准备，执行小批试产。² 试产效果评估，生产部门统计生产数据，包括不良率、各工序的合格率和各工序的数据记录，生产部门召集项目经理、工艺及QA对小批试产进行总结，并完成试产评估报告，项目经理组织项目成员分析试产评估报告，试产问题跟踪。² 项目经理组织会议针对试产总结中的问题提出解决方案，制定改善行动计划，并负责改进措施在产品设计中的实施制造工程师试产报告4BETA测试统筹安排客户服务人员、测试人员、研发人员、试制人员进行客户现场测试，对BETA测试发现问题的解决进度进行跟踪，最终保障问题的解决在客户现场得到验证测试工程师客户试用报告5用户资料出版收集整理资料在测试、出版等各方面的情况，评估用户资料内容能否满足客户使用的要求，评估资料出版、印刷能否满足量产需求资料工程师 6外部认证统筹外部系统认证工作，负责提交认证所需的文件。系统工程师提出外部系统认证的需求，测试工程师进行前期准备，包括设备调试和协助认证资料的准备。与外部测试单位对认证的测试方法进行沟通，协助外部认证单位工程师进行认证测试认证工程师认证证书7工艺验证与改进总结工艺准备阶段工作，总结工艺、工装在试制中验证情况，对下一步改进工艺、工装的意见和对批量生产建议，反馈和改进设计问题工艺工程师工艺总结8组织产品技术鉴定根据公司确定的生产能力需求，在试制工艺方案的基础上，设计批产工艺方案，修改、新编工艺规程，改进、新增工艺装备工艺工程师鉴定报告9技术评审6（TR6）² PDT经理申请召开TR6评审会。² 研发总监成立项目评审小组，确定成员，指定项目评审主持。² PDT经理提交测试计划与报告、物料审核报告，发给评审委员提前评审。² 进行TR6评审：项目经理进行项目情况简单介绍，展示项目管理问题跟踪表，评审委员对TR6交付物和项目管理问题提出疑问，项目成员进行解答，评审小组根据评审检查表为项目打分，评审小组确定是否通过该阶段评审；² 若通过评审，则验证阶段结束。² 如果没有确定的客户订单则项目视为结束，由PDT经理申请挂起项目，有客户订单再开始验证阶段的试产PDT经理TR6评审要素TR6评审报告10测试结果评审对测试结果进行评估测试工程师测试总结11发布准备² 产品准备评估：评审产品各个方面的技术，包括产品成熟度、质量、可靠性等，明确没有解决的问题，评估风险，制定风险规避活动计划，按优先等级解决问题，分析BETA测试反馈，并为产品发布评估产品准备就绪情况如产品是否可操作和稳定、是否满足规定需求和规格、是否符合规定的成本目标等。² 市场准备评估：根据产品的目标市场和定位，制定相应的市场宣传策略，宣传媒体的计划（行业杂志、相关网站等），自有专门针对性宣传资料的策划（如演示稿、展板、彩页、海报、专刊、其他特性宣传品）。制定宣传内容的重点和试点客户计划。² 制造准备评估：审视所有的制造方面的输出，明确尚未解决的问题并评估风险，制定风险缓解行动计划。评估面向发布的总体制造准备完成程度，产品能否在不同的地点按照要求的质量批量生产，制造的基础架构能否运作（生产线设备、测试设备、工艺路线、操作指导、培训等）。制造工艺是否经过测试与验证，制造人员是否受过维护与解决生产线问题的培训等。² 采购准备评估：明确所有采购方面尚未解决的问题并评估风险，制定风险缓解行动计划，评估面向发布的总体采购准备完成程度，是否能通过不同的供应商采购到符合质量要求的供批量生产的零部件，采购系统是否是可操作的和稳定的以支持器件订购等。² 资料准备评估：明确所有的文档尚未解决的问题并评估风险，制定风险缓解行动计划，评估面向发布的总体测试准备完成程度，审视所有产品文档、在线帮助，检查准确度，变更及修正材料。² 订单履行评估：明确订单履行方面尚未解决的问题并评估风险，制定风险缓解行动计划。评估面向发布的总体订单履行方面的准备完成程度，如产品能否在各地合适地配置和订购，有没有合适的培训与帮助来支持订货问题。客户订单是否可以精确转化为制造订单，零部件的库存是否充足，可以满足预期的需求。运作机制是否可以满足发货。² 销售准备评估：明确产品包的与销售相关尚未解决的问题并评估风险，制定风险缓解行动计划。评估面向发布的总体销售准备完成程度，现场销售人员是否得到充分的培训来支持产品包销售，销售人员是否了解产品的特性/功能/好处，他们是否能利用知识在竞争中胜出，是否有销售人员进行配置、定价并提供客户快速报价的支撑机制。² 技术支持准备评估：明确技术支援未解决的问题并评估风险，制定风险规避活动计划并评估为产品发布评估技术支援方面全面的准备就绪情况。技术文档是否可以满足批量要求，技术支持的同事是否经过安装支持和故障排除的培训，是否明确了要打的补丁及其优先级PDT经理发布计划价格策略12可获得性决策阶段评审ADCP² PDT经理申请召开可获得性决策阶段评审会。² PDT经理提交试产评估报告和测试报告，发给评审委员提前评审。² 进行ADCP阶段评审：PDT经理进行项目情况简单介绍，展示项目管理问题跟踪表，评审委员对产品需求规格说明书和项目管理问题提出疑问，项目成员进行解答，评审小组根据评审检查表为项目打分，确定是否通过该阶段评审。² 若通过评审，经总经理签字确认可进入项目结束阶段，同时准备进行批量生产PDT经理APCP评审要素APCP评审报告
第四章激活微创新提案活动的办法
微创新提案活动要追求员工特别是一线员工的广泛参与，充分发掘他们参与的热情和改善的智慧图3-5激活微创新提案活动的方法在日本出版的有关TPM改善活动的书籍里面，很少有对激活改善活动方法的叙述。原因在于，在日本企业里，员工从小接受较多纪律训练，很容易做到“听话照做”，只要公司号召，员工就能积极响应并投身其中。因此，在日本开展这项活动并不难。但在中国企业里，要让员工积极主动地提出微创新提案，促成员工的广泛关注和参与，确实不是一件容易的事。而如果没有员工的广泛参与，微创新提案活动的积极意义将不能很好地体现出来。因此，我们有必要对激活提案活动的方法进行研究。下面是笔者长期在企业负责人力资源管理、改善活动推动工作中，及在为客户企业提供顾问服务过程中积累的一些可供借鉴的经验。激活微创新提案活动的方法如图3-5所示。
（三）KA门店（专卖店）增长挑战奖励
用于刺激团队挑战较高的目标达成，设置不同难度的坎级目标。表2-10KA门店（专卖店）增长挑战奖励单店挑战增长目标挑战奖励（每店）备注较去年同期回款增长超出5万元（含）500元想证明自己就来拿吧较去年回款增长超出2万元（含）300元较去年增长1万元200元备注：先承诺，签承诺书，仪式感要强。
还原圣人们的本来面目
其实，只有让我们的心完全清净下来，才是真正的解决之道。平时我们不妨听一听能够净心的音乐，无论是欧洲的古典音乐，还是中国的古典音乐，大多能给人的内心带来安宁。今天上午，我们去参加了一个活动，活动中有一个古琴演奏《梅花三弄》，古琴那舒缓、单纯的音乐一响起，听众马上就进入安详、平静的状态。所以，音乐是很能够打动人的，但我们首先要弄清楚的是，自己需要什么样地打动？是那种令人心灵净化地打动呢，还是让你欲望膨胀、疯狂发泄地打动？所以，孔夫子在这里说“后世有述焉，吾弗为之矣”，后世有很多人可能对这些“素隐行怪”的人很推崇、很赞叹，很愿意为之树碑立传，但是孔夫子他老人家不干，非但不干，还要提出批评。我们后来的人，的确喜欢去转述那些“素隐行怪”，喜欢去传讲那些神秘怪诞的事迹，喜欢神化古人、高推圣境。我们看三教圣人，释迦牟尼、老子、孔子，都被后人越吹越神、越传越离奇。我们从历代帝王对孔子的封号来看，就看得出来这么一个神化过程。本来《论语》中的孔夫子，只是一个温柔敦厚的长者、循循善诱的教师、“学而不厌，好古敏求”的学者，以及“君子固穷”的道人形象，但是，自他老人家去世以后，从鲁哀公诔称“尼父”开始，孔夫子的帽子就越戴越多，也越戴越高，最后敕封到了极点，终于成了“大成至圣先师文宣王”。面对这种神化的现象，禅宗的历代祖师是看得非常清楚，而且在破除神化上也是最有力的。以前有人问德山禅师：“如何是佛？”德山禅师回答说：“佛是西天老比丘”。你看，在德山禅师眼中，释迦牟尼佛不是什么神通广大、无所不能、高不可攀的神仙教主，他就是在印度出家的那个老和尚、老比丘，一辈子就是带着一帮学生，然后给他们讲经说法，内容也不外乎就是“诸恶莫做，众善奉行，自净其意，是诸佛教”，变着法子让人们去除贪嗔痴，趋向真善美。后来，德山禅师的法孙、云门宗的开山祖师云门文偃禅师，也继承了德山禅的精神。有人对他说，我见有些书上说释迦牟尼佛一生下来就很有神通，生下来就能周行七步，而且一手指天一手指地，说天上地下唯我独尊，是不是这样的？云门祖师回答说：只可惜当时我没有在跟前，不然，我一棒子把他打死了喂狗，免得以后惑乱众生。中国禅宗了不起啊！从马祖、南泉到赵州和尚，只树立一句“平常心是道”，就把多少妖魔鬼怪扫出了禅门！现在，中国佛教界力倡人间佛教、生活禅，也正是秉承了“平常心是道”的千古禅门之旨。还有老子，也是被后来的道教神化，被称为太上老君。道教中说“老子一气化三清”，说他修炼得道，真气化成了玉清、上清、太清三位尊神。实际上，我们看春秋历史，老子本人也是一个做官的士大夫嘛！老子在周天子的朝廷里做守藏室之史，就是管理国家文化典籍方面的领导啊！现在中国国家图书馆的馆长，一般都是文化部副部长兼任，起码也是副部长级别的高层领导，对不对？我们看老子在周朝做官做了几十年，后来看到天下要乱了，就辞了职，骑着青牛准备出函谷关隐居。这跟孔夫子说的“道不行，乘桴浮于海”，完全是一个路数嘛，都是因为天下无道，所以才想避世隐居，只不过一个是想隐于西北昆仑，一个是想隐于东海蓬莱。如果不是因为老子出关的时候，关令尹喜请他留下墨宝，让他写出了《道德经》五千言，后来谁知道有一个老子？我们学习传统文化，一定要破除神化和迷信。老子本人，其实就是一个从官位上退休下来的老隐士，我们看《道德经》，它作为道教最高、最根本的经典，你去读一读，通篇都没有后世道教中那些神秘怪诞的东西嘛！它就是给我们讲“道”是什么样的，“德”是什么样的，人间世界是什么样的，大道自然是什么样的，然后让我们通过自己进德修业，去接近自然之道。所以，我们要还原圣人的本来面目，还原学术的本来面目，不要去迷信那些奇奇怪怪的东西，不要用那些神异怪诞的东西去哗众取宠。如果一个佛教修行人，动不动就制造出那些神神怪怪的气氛，靠这些东西去吸引大众，那就完蛋了。这样的话，佛教就变成了神教，变成了外道，心外求法就是外道！
5.3打造高效医药O20服务环五步法
移动互联时代下的医药消费，更强调线上线下的O2O协同运作，更需要关注到相关影响要素，这就需要强化高效医药服务，通过分症式辨症施治用药、集合式用药指导、互联式医药服务等进行协同操作，推动线上线下的高效互通、互联和互动，打造“高效医药电商服务环”，由此成为医药行业新秀。图5-6打造高效医药O20服务环五步法一、分症式辨症施治给药每个患者都有其症状类别，每个患者的症状都有所不同，既使是同类病种也有不同的病症特征，对于医药电商来说，其不仅要根据患者疾病特征诊断病情，更要针对不同病情提出不同的治疗用药建议，这也是医药电商最关键的一步。1.网络对症施治给药针对OTC类药品而言，患者往往根据自己的患者表现、体表特征等自主预估病情病症，通过医生的诊疗建议选购药品，而对于处方药，上海韬慧咨询王鹏飞认为，因其涉及到疑难病症，涉及到更复杂的治疗手段，需要医药电商或者与医院医生结合，或者自主构建“网络诊断治疗的体系”，旨在提供患者以对症的诊断及相应用药指导。2.闭环式诊疗给药服务设计医药电商不同于其它电商运作，其需要线上线下的协同服务，除了对患者进行线上的对证诊断、网络沟通、用药指导外，更要指导患者在线下终端进行实际的病症复核、用药复核等，并且推动线上线下的患者数据同步、症状同步、用药方案同步等；只有线上线下的持续操作、复核设计，才能提升患者用药的安全感，提升其对医药电商平台的认同感。“分症式辨症施治给药”的典型做法有：（1）整合必要的“线上病症诊断系统”，可以通过网络轻问诊的方式，可以通过线上远程诊断的方式，对患者进行“辨症施治”，从而提升患者用药的科学性、针对性；（2）严格执行“用药服务流程”规范化设计，无论是网络问诊的程序设定、专任医师对接，还是线下的病症复核、用药复检等，都需要规范化的设计用药服务流程，从而保证患者用药的科学性。二、集合式用药建议患者的病情多种多样，其症状也变化较多，对于患者来说，及时服药、科学用药是减少其病痛的最佳方式，也是医药电商的最大用药价值所在；面对多种体质、多种病情、多种禁忌的患者，医药电商需要提供更集合化的用药建议给患者，提供更优质的用药服务给患者，提升患者的整体诊治用药感受。1.提供集合式治疗方案每个患者患病的原因很多，每个患者都有自己独特的体质，医药电商的用药方案就要保持相对的灵活性，在强化“同病群治疗”的同时，更要针对特殊人群、特殊体质的等做好设定工作，特殊情况特殊对待，因病施治，提供集合式的治疗方案。2.整合专业医疗医药资源医药电商不仅仅在卖药，在卖药前还要根据患者的不同体质、不同症状等量化其病情，这就不是单一的医药资源所能实现的，医药电商需要整合更多医疗资源以服务患者，可以整合当地的专业医院、专业科室和专业医生等，可以整合网络问诊平台等，旨在为患者提供一站式、整合式的诊断、治疗、用药等多种服务。3.“泛家人医药服务”推进从患者患病情况来看，患者诊治往往以个体居多，而患者的家庭健康管理也是同样重要的，尤其是对于一些容易传播、容易感染的病种，更需要我们关注患者家人健康。同时，还有另外一种情形，一些慢性病，因其治疗相对简单、诊疗方案比较稳定，患者在家庭中即可完成治疗。上海韬慧咨询王鹏飞认为，医药电商在做好患者个体服务的同时，可以涉足家庭健康管理市场，可以涉足家庭用药管理等，主要开拓家有婴幼儿、家有老人的患者群体等。“集合式用药建议”旨在提升单个患者的效益产出，一方面强化患者的集合式用药，一方面彰显集合式用药服务，此类的典型做法有：（1）推进“单症药”、“集合药”、“周期药”等的运作，针对单独的病症提出更好的用药建议，针对同一病症提出不同的解决方案，对于OTC药品可以给予更加对症的组合建议，对于慢性病等提供更全面的用药指南；（2）从“单个患者”向“家庭用户”演变，从单个患者的用药指导向家庭的用药指导推进，推进用药疗程设计、用药提醒等环节，提供患者更全面、更集合的服务。三、互联式医药服务在移动互联消费的伟大时代，医药的移动互联消费是行业大势所趋，更是发展前景所在；推动医药电商事业，就需要在医药消费的移动互联情境上下功夫，在用药消费的互联互通上下功夫，在线上线下的医药互联服务上做文章。1.移动互联的“新地点服务”患者的用药服务是多种多样的，其具有很强的地点服务特性；医药电商需要基于“用户所处位置”就近选择合适的医疗服务点、药品取药点等，这些购药特性在移动互联消费时代更显突出，医药电商在推进“移动互联新地点”服务时需要更加强化地点的价值，把线下的优质服务终端整合进来，除了卖产品外，更提供优秀的服务价值。2.线上指导、线下服务相结合医药电商的药品销售不同于传统药店，患者首先接触的不是药品，而是更多的网络沟通，或是远程的诊断沟通，或是医药商城的在线咨询，这些都是患者的“第一触点”，也是患者首先所能感触到的品牌体验，线上进行必要的病症初诊、病情初断、用药建议等，线下实际复核、实施指导用药等服务，这些都可以极大创造良好的患者的医药O2O体验。“互联式医药服务”旨在打通线上的症状诊断、治疗方案集合、用药指导等环节，强化线下的复核服务、现场指导等环节，通过线上线下的互联、互通和互动实现医药电商的跨越式发展。（1）亮化网络诊疗体验，使每个患者在网络上都可以得到很好的症状初判、用药建议等沟通体验，得到较好的自我诊断指导、用药服务等，同时也可以通过线下复核服务、现场指导等强化患者对电商平台的信任感、依赖度；（2）强化线下终端的功能集成，将传统的医药终端从单一的卖货变得更加全面、更加集成，由其承担一定的医疗服务、用药指导、患者沟通、品牌宣传等职能，从而实现线上线下医疗医药服务的立体化、互通互联更互动。四、多圈层医患社群构建做医药电商，推进医药O2O是需要做社群的，医药行业毕竟是涉及到人身安全、用药健康的行业，此类行业需要专业化医疗资源的支持，需要构建专业化的社群体系，需要医患双方更好的交流互动。1.建设医疗医药多圈层纵观医药电商推进，无论是线上专业化的远程症状诊断、患者用药指导，还是线下的用药复核、家庭用药跟进等，无不需要专业的医疗知识、精进的医药服务，这些都需要专业的医药医疗圈层建设，需要更多的专业化医生加入，需要更多的终端药师服务人员，需要更多的专业化在线医疗医药客服，建设这些优秀的医疗医药圈层是医药电商成功推进的重点步骤。2.强化医患社群交流互动疾病无情人有情，医生的专业精神需要更好的传递给患者，患者对于症状的自我描述需要更好更快的让医生知晓，良好的医患互动是成功的医疗医药事务顺利推进的关键环节，提升医生对移动医疗的认同感、专业感，提升其专业化的医疗医药水平，同时促进医患双方更多的互动、更多的交流，也是消减医患矛盾、提升医药电商社群黏性的关键环节之一。3.植入医药电商品牌精神移动互联时代大家都在谈社群，而医药社群需要更加关注自己的品牌价值，在亮化自主品牌价值的同时，需要强化自有的品牌精神，将品牌精神充分植入品牌社群建设当中，充分表达专业化医疗理念，充分彰显专业化医疗服务，充分传递关爱、仁怀的职业情怀。移动互联社群有了品牌，用户才能产生很高的品牌黏性；有了很高的品牌黏性，医药电商才能快速成长，为用户提供更高品质的医疗医药服务体验。“多圈层医患社群构建”旨在为医药电商运作提供核心的社群互动平台，提供各主流圈层、各网络社群相互交流的场所，提升对患者医疗医药服务，创造良好的社群互动体验。（1）建设品牌社群而非单纯组建社群，医患纠纷多、医患矛盾多，为了更好的的解决问题医药电商需要亮化“电商平台品牌”的力量，通过弘扬医药电商平台的品牌价值更好的与患者沟通，做强了品牌患者的信任感自然会水涨船高。（2）推动各圈层的有效连接，可以在线下举办“品牌聚会日”，召集各医疗医药圈层VIP、达人等共同探讨医疗专业问题、生活健康事项等，也可以组建“品牌联谊会”，将高频率购买患者、高影响力专业医生、高影响力医药品牌等共集于此，推进各圈层认知，推动其高效沟通。五、高黏性健康管理对于常见病而言，小小的药片往往就能解决问题；而对于一些慢性病、大病种等而言，其不但需要购买医药产品，更需要持续的健康管理，需要从一个小药片的服用到周期服药的设定、定时服药的提醒等一系列服务，这也是提升医药电商品牌黏性的重要一环。1.持续用药跟踪提醒据国内一项移动医药APP的专项调查显示，国内患者对医药APP使用最关心的一个事项就是“用药定时提醒”、“用药指导”等，其更关注持续用药体验，更关注药品的后续使用，更关注身体持续的用药指导。上海韬慧咨询王鹏飞认为，与之相对应，医药电商也应关注患者真切的用药跟踪服务，从单纯的卖药向“持续用药服务”发展，从定时的服药提醒到有规律、有周期的服药指导，从单纯的用药核对向集合式服药管理发展，真正站在患者用药的角度考虑问题，提升患者的“贴心感”用药体验。2.后期康复护理指导对于一些慢性病而言，其治疗周期长、治疗方案相对比较稳定，患者除关注产药品安全、高品质外，更关注药品的优惠价格、后期的康复指导等，药品价格相对还是刚性的，医药电商在药品价格可操作空间是有限的，为了更好的推进“慢性病健康管理”，其可以推进后期的康复护理、用药指导等相关服务，这样患者用药体验会更好。“高黏性健康管理”是围绕患者用药做精服务、做深服务、做强服务的关键环节之一，也是提升医药电商整体销售额、整体毛利率的核心环节之一。（1）做精慢性病健康管理，真正从患者的“慢性病”发病机理、诊断方法、治疗方案、注意事项等方面入手，根据患者个人特质，量化日常运动、日常饮食、日常家居等行为；（2）做深做强关联服务，服药是患者恢复健康的一个环节，器械辅助、自主锻练等是康复的必要动作，也是患者意图统筹应用的动作，围绕患者的“健康管理需求”整合用药服务、训练指导、日常饮食、运动建议等，相信这样会很受患者欢迎。中国医药O2O建设方兴未艾，其必将伴随着中国互联网医疗的快速发展而迅猛成长，时势造英雄，做好分症式辨症施治给药、集合式用药建议、互联式医药服务、多圈层医患社群构建和高黏性健康管理，医药企业必能成长为行业新秀，在激烈行业竞争中占据优势地位。延伸阅读：京东在医药业务板块已经成了从医药流通到终端消费者轻问诊及购药送药的全面覆盖，具有较强的业务关联性和协同性，京东在医药板块的投入已不容小觑。健康到家京东到家定位是生鲜O2O电商平台。而健康到家是京东到家平台下的一个业务子版块，通过与线下药店合作，对消费者提供药品配送服务，配送方式为众包物流平台达达。达达配送成立于2014年6月，是基于众包和移动互联网提供同城即时配送的平台。具体方式为机构和个人在达达平台下单，配送人员接单之后按照订单要求在规定时间送达并获得报酬，可理解为物流配送的分享经济。2016年6月，达达与京东到家合并为新达达，京东拥有新达达47%的股权。合并之后，二者业务独立发展，达达为京东到家提供配送服务。新达达的众包物流平台目前已经覆盖全国300多个重要城市，拥有230多万众包配送员，服务超过40多万家商户，日单量峰值超过200万单。新达达的众包物流平台，通过移动和众包的的方式，为国内众多的零售、服务和O2O企业提供低成本、高效率、规模化的‘最后三公里’物流配送服务，希望成为O2O电商们的基础设施，达达物流平台是新达达进行全国扩张及品类扩张的基础。新达达在超市生鲜业务上继续使用“京东到家”的品牌，除了上面提到的医药业务之外，京东到家还包含超市生鲜、外卖餐饮、上门服务等业务，覆盖北京、上海、广州等19个城市，合作的门店数量超过4万家，注册用户超过2500万。具体到医药业务板块，接入京东健康到家的门店数量为5000多家，日均订单量7000单左右，客单价在53-56元，其中OTC药品占到70%，日化、消字号、器械等也有可观的份额。以此判断，下一步京东的打算是提高知名度和客单价，让健康到家为更多的用户提供更优质的服务。京东到家在业务拓展上也有一定的优势。京东到家在京东商城拥有一级入口，京东商城数亿的流量可以便捷导入到京东到家；同时，京东到家还拥有独立的APP，能够有效留住重度用户。事实上，从消费者行为来说，购药本身是一类低频业务，与类似生鲜这样的业务进行绑定，可以有效提升业务的曝光度，便捷的入口也能持续吸引新用户进驻。值得一提的是，动脉网体验发现该板块还有乌镇互联网医院的入口，用户可进行免费的图文/视频问诊，并取得电子处方，解决了处方药处方来源的问题，对慢病及长期用药者来说，非常便捷。从市场环境来看，目前做药品O2O业务的公司包括快方送药、叮当快药、阿里健康“先锋联盟”等。前两者都是以自建门店为主，业务范围拓展需要大量的资金支持；后者与健康到家业务类似，全国覆盖的范围亦有重合，或可看做未来药品O2O业务的方向。 平台+自营B2C除了药品O2O之外，京东此前早已布局另外一块针对终端消费者的医药业务，即2016年5月上线的京东大药房。京东大药房的前身是京东旗下京东善元（青岛）电子商务有限公司在2013年收购的青岛安吉堂大药房，2015年11月，安吉堂正式获得互联网药品交易服务C证，可进行对终端消费者的药品售卖。京东自营药品B2C的逻辑，主要的目的是补全交易的品类以满足消费者“一站式购齐”的消费习惯。京东在医药B2C上做法是平台+自营B2C。平台B2C指的是京东医药类目接受其他拥有互联网药品交易C证的企业入驻，类似于德生堂大药房、健民大药房、益丰大药房等，主要售卖OTC药品及个护健康、滋补保健、成人用品等；自营即京东大药房，同时经营OTC药品和处方药，处方药购买流程是提交申请→药师电话回拨确认→京东药房邮寄。目前尚没有京东医药业务经营情况的确切数据，但此前有消息称去年双11期间京东大药房订单超过10万单，京东医药全网数据超过4个亿，以此预计，京东医药B2C（平台+自营）年销售额数字不菲事实上，近年医药电商（B2C）成长速度惊人，年均增长率均保持在50%以上。截至2016年末，持有医药电商C证件的企业近600家，全年交易额超过200亿。今年1月，国务院又下达行政命令，取消了医药电商B、C证的审核，对京东医药来说无疑是利好消息。B、C证审批取消之后，也会有大批医药商业公司涌入，或可推动行业良性健康发展。业务层面的探索亦可倒逼行政改革，促进网售药全面放开及处方药解禁。 医药分销已获得国字头入场券京东的医药分销业务，较C端业务的拓展还要为早。资质文件显示，京东于2014年12月23日就拿到了医药电商A证（为医药工业企业、商业企业提供交易平台，即医药B2B），该证书的有效期至2019年12月。2016年5月18日，京东又与上海医药宣布达成合作，双方将在战略、资本、业务三个层面建立合作伙伴关系。要知道，上海医药可是国内医药流通真正的“翘楚”，年报显示其2016年营收达到1207亿，医药流通业务占到总收入90%以上。京东医药B2B与上海医药达成合作，等于拿到了医药流通的“国”字级入场券。根据当时的协议内容，双方将在处方药电子商务领域展开合作，共同建立处方药的线上销售平台及线下仓配网络。同时，双方将增资上海医药大健康云商股份有限公司（上药云健康）。具体形式为上海医药以增资方式将上海医药众协药业有限公司（“上药众协”）100%股权注入上药云健康；京东则以现金以及相关资源作价，对上药云健康实施增资。作为双方合作的主要承接平台，上药云健康主打“电子处方”、“药品数据”、“患者数据”三大平台，电子处方对接医院HIS系统及自费药处方系统；药品数据对接零售药店库存配送信息；患者数据可跟踪患者长期的就诊、购药、用药信息。以此整合，市场规模及增量空间非常可观。京东医药药京采官网信息显示，现已上架品类包括呼吸、消化、泌尿、心脑血管、抗过敏、抗肿瘤等类别药品，药品提供商包括广东振康医药、北京悦康源通医药、四季汇通医药、河北众信医药等，配送范围包括北京、天津、河北、广东四个省区。除此之外，京东在其他领域的采购打法也被延续下来，可为采购商提供“白条”金融服务。“药白条”资料称，药品采购专享先下单后付款，最高额度为50万，30天内免息。实际上，在线下药品采购中，医药公司垫款非常常见，京东医药将此模式承袭下来，或可获得采购商的首肯。综上，京东在医药业务上布局可罗列为B2B、B2C（自营+平台）、O2O（合作药店+众包配送）三大板块，如果几块业务产生协同（比如合作药店用京东医药采购，以及开设旗舰店），或可驱动京东医药在医药领域构建足够的影响力。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载