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（一）班组心理繁荣水平分布
通过对天津电力公司部分班组员工发送心理调查问卷，针对各班组员工心理繁荣平均水平及团队内差异性分析，根据不同班组员工心理繁荣水平的集中趋势和离散趋势，描绘了不同班组在公司样本散点图中的位置。由图可发现，有36.5%的班组处于“高繁荣，高离散”水平，积极和消极情绪比为2.4:1，属于“中等班组”范畴；有18.1%的班组处于“低繁荣，高离散”水平，积极和消极情绪比为1.4:1；有24.9%的班组处于“低繁荣，低离散”水平，积极和消极情绪比为1.4:1；而处于第四象限班组（高繁荣，低离散）的积极情绪与消极情绪比例最接近心理学上的理想值，为3.0:1，有20.5%的班组处于该象限，属于“优秀班组”范畴。图7-3各班组员工心理繁荣水平在公司样本中的分布
（二）如何有效组建工作小组？
情景案例MK公司零售经理从一线打拼做到销售负责人，随着规模的扩大，逐步显露出诸多问题，在一场会议交流中，领导问：“你手下有多少人？”王经理人说：“具体的我也不知道，可能就是36～40人吧”，我作为顾问在现场追问到：“为什么呢？”他说：“人来了我就先放下去，用的好了就留下，不行就走了，所以我也不知道”我每天主要抓销售任务和活动的事情，这些人进来，我就管不上了。人力资源补充说道：“每次进人都是我面试后就放到各个区域主管那里了”，如果你是我，听到这里你会有什么想法呢？智行解析首先、这是一个惊奇的发现，自己是一个团队的经理人，只有三四十人的小团队，居然认识不全自己的手下。马老师在公司四五百人时，所有人都要亲自面试，保持公司核心团队能力素质和价值观的一致性，卫哲在工作的一年当中有三分之一的时间是在面试，建立团队的过程，这位经理人只看销售不见人员，看不见管理者销售是下属做出来的，是团队做出来的，不是也不应该是经理人自己冲锋陷阵做出来的，销售的思维频道还没有转换成为管理思维的频道，印证了，我经常说的那句话：“频道不换，努力白费。”其次、由于不重视前端的输入，导致团队价值观分散，团队成员进进出出，离心离德，没有核心领导者，我们都看到清华北大哈弗耶鲁是国内国际名校，他们真的就是教的好出来的吗？人的智力素质各有不同，他们最开始的一关是把所有的高素质高情商的人，通过考试和素质选拔的方式纳入自己的麾下，才成就了后期的发展，而我们经理人重视招聘，重视感召就要像名校招生一样严格要求，成就团队成就品牌，这是经理人对自己的负责，更是对他人和社会的贡献。最后、选拔的核心目的是让团队负责自己的领导文化，自己的价值观，自己的信念，李云龙到了独立团，第一件事是“鼓舞士气”，鼓舞士气的核心是什么，是建立以李云龙为核心的领导团队，是赋能给全团每一个人，有我李云龙在，你们就会摆脱“发面团”的帽子，建立核心的重要性不言而喻，而我们这位经理对这些熟视无睹，如何能够胜任岗位的挑战，只能被市场牵着走，打不了任何硬仗。纵横职场作为职场人我们该如何做好团队的招募工作呢？第一、长期挖掘：作为一个组织的经理，你的团队是你发掘出来的，在市场中、周围的关系中，发现好的大将和苗子，自己就要长期跟踪，培养接触，我服务的客户中，有位负责人跟踪了一位财务总监三年，最后由于对方企业的变动契机，才有机会进入自己的集团，有人说：“刘备借荆州，一借不还”，但他借了公孙瓒的赵云，自己的贴身侍卫，因为凡成大事者，自己要有长期挖掘人才的想法，等待猎头或是人力资源部给你招人，自己已经沦为二流选手。第二、赋能感召：新型的人才，具有未来前瞻性和责任心的人才，已经跟以往大不相同，他们有自己的个性和想法，我们最好用感召，同频做干事业的方式才能够吸引的来，乔布斯去想让一位技术牛人加入自己的团队，但给的工资只是她原来岗位的五分之一，然而他的见到对方的第一句话是：“你准备好改变世界里吗？”然后告诉他我们是同时做一件改变世界的想法，最后他成功了，有时候对与不差钱的人来说，一个梦想和社会责任的赋能，让他无法拒绝。蔡崇信放弃60万美元的年薪，去干500元人民币月薪的事情，帮助马老师构建和嫁接资源体系，绝对是因为他看到了这个梦想实现之后，将对社会和国家所做的价值，如果只是看自己的薪酬，到现在拿60万年薪的人也不会去阿里巴巴做贡献，何况20年前。第三、五虎上将：把人找对了，其他的事情都自然而解了，从案例的交流来看，如果这位经理下面的主管给力，可以让进来的人复制自己的文化模式和销售技能，也不致于如此，所以第二是要建立自己的核心团队文化，把关的目的是看看谁能够承载更大的责任，有更大的潜能可以挖掘，从猎头到人力资源部的推荐中，找到自己可以培养的五虎上将，为自己的团队搭建框架。海底捞创始人张勇曾说到：“海底捞的核心竞争力在很大程度上取决于单店店长，取决于单店团队的成熟度。”一家店的店长及骨干团队成熟了、扩大了才能够另开新店了，才会去开新店。可见没有核心人才，其他都是“零”。第四、技巧筛选：是不是符合自己团队的价值观是要筛选的，如何筛选呢？每个经理的团队文化不同就要用不同的面试技巧来筛选，卫哲说：“阿里巴巴要招人，一定要招苦大仇深的，所以经常会问一个问题：“说说你经历过的最痛苦的事情是什么？”一位小伙伴答：“有一次，我去无锡没买到坐票，站了两个小时过去的”。这就是新时代伙伴最痛苦的经历了。可以看出这位伙伴根本不能吃苦。团队的人才选拔的过程必须有经理人自己进行的，核心的团队成员要自己敏锐的亲自挖掘到的，入职前后还要你追踪评估，先用着再说，那永远建立不起来自己的团队。《工具赋能——面试方法问题评估解析表》形式关键点分析备注思想类问题说说你认为最有成就感的事情是什么？谈谈你最痛苦的经历是什么？从语言表达中判断对方的思维逻辑和知识储备。每位主管领导都要总结一套总结的打法心智类问题你在什么竞争中胜出并赢得了比赛？谈谈你的缺点和优势分别是什么？给你5分钟时间介绍一下你自己？从动作行为表情和事件中判断出他的志趣所在和承受力。应急类问题你的业余爱好是什么？你最崇拜的人是谁？你为什么选择我们公司？从回答中找出，这位伙伴的想法和他的行动是不是一致，兴趣与专业的联系。备注：三类问题可以锁定面试者从思维频道到心智成长，从体力到意志力的修炼，从而判断面试者的综合能力和文化，挖掘面试者抗压潜力和对成就感的追求动力。（由于面试的形式多种多样，但核心的面谈时无法回避的，此处仅以面谈问答分析举例）未来我们无法招聘到好的员工只能跟好的员工合作，所以在职场要时刻去发掘和感召优秀的伙伴加入您的队伍，去完成一个更加伟大的事业。人才策略与业务策略的搭配——时刻准备孵化人才分析表业务策略业务重点是什么？需要积累的竞争优势和组织能力是什么？组织结构用什么样的组织结构聚焦资源？有效积累竞争优势和组织能力？流程分工即定结构下面，工作流程如何切分？岗位如何分工能够更高效地完成工作？人才需求既定的岗位分工和工作亮相需要什么样的人？需要多少人？人才策略哪些人可以内部获得？哪些人必须外部获得？哪些人需要从现在未雨绸缪开始培养？分析不同性格人的行为特征以及思维模式跟他们沟通协调的时候应该注意些什只有适应他们的逻辑和思维模式才能把它们能量发挥到最大实现团队处理。人才都是在困苦的环境中逼迫出来，所以要保持人员紧张，才能激发人员的潜能。“招人要准、用人要狠、管人要严、待人要好”，把整个人生职业生涯中成长最快进步、最大的时候，那们这才是真真正正的对人好，所以管理是大爱，我们对员工今天你好、我好、大家好，明天你开心员工犯错也不批评，员工业绩差也不开除，员工贪污受贿你也不管，整个团队讲名存实亡。这样就伤害了真真正正工作的员工。「刻意练习」根据公司和团队情况，有效招聘选拔适合自己组织团队的人员，让自己团队快速有效的运行。实践训练一、实践训练二、实践训练三、
仿制药企业的八重出路
（一）直接奔向创新药在中国医药产业中，经过几十年的探索和积累，已经有不少于十家药企具备向创新药发展的基础。这些曾经的仿制药企业盈利能力较强，因为产品虽为仿制药，但不是首仿就是破解专利的药品；有较宽阔的融资渠道，吸引投资能力强；人才济济，吸引人才、培养人才、留住人才能力已经形成良性循环；构建和积累了随需而变、整体面对市场的经营体系；研发能力强而且具有相当的国际化能力。几乎同时出发的仿制药企业，为何这些药企能率先进入创新药领域？因素很多，但最主要的因素就是掌门人的远见，他们没有被政策“推着”走，能够看清产业本质和趋势，不投机取巧，主动作为，在迷雾中他们从未迷失方向。（二）做大仿制药仿制药不是死路，如果你拥有大量的仿制药品，并且能够保障大规模、高质量、低成本生产，本身就具有很强的竞争力，梯瓦、山德士等公司就是很好的例子。梯瓦公司于2017年的销售额为235亿美元，全球药厂排名第十，不弱于很多创新药厂。（三）聚焦有限治疗领域如果你没有上述两类仿制药企业的实力和资源，可以在现有产品线中进行取舍，聚焦你擅长市场又有潜力的有限领域，深耕细作，成为细分领域有竞争力的药企。（四）聚焦医药产业链的个别环节，做专、做强在社会分工、社会化大生产和专业化大趋势下，一些仿制药企业根据自己的特长聚焦个别环节，如CRO或CMO或CDMO,形成规模效应、专业化效应和差异化效应，也是不错的选择。（五）转战不发达市场中国虽然属于发展中国家，但是技术进步比较快，可以利用中国在医药产业方面的优势进军中亚、非洲、南美、东南亚国家。这些国家的医药市场在扩大，竞争对手不多，世界跨国医药巨头又不屑于进入，可能是中国仿制药企业的不错选择。（六）与其他药企合作对于有愿望做强而自身实力不足的药企，可以与产品线差异化、产业链环节强弱差异化和市场区域不同的药企在产权、市场、产能、知识产权等方面合作，形成优势互补，共同做强。（七）转型健康领域除了药品以外的健康领域，研发投入少、研发周期短，从事处方药或者仿制药企业在科研及医学专业能力上虽然平平，但通常会强于一般健康类企业，仿制药企业结合其自身特色可以往非处方药、药妆、特医食品、保健食品等大健康商品转型，通过强力的医学能力降维打击，利用自身的科研及专业能力在大健康商品上构建独特的竞争优势。（八）退出医药产业在医药产业政策和生态急剧转型的时刻，一些药企由于长期以来在新产品方面积累甚少，无论是规模还是盈利能力都难以制胜，人才、资源等方面与正在发生的生态重构也无法完全吻合。这样的药企择机退出不失为一种有智慧的选择，变现的资源可以在微商、投资等领域轻松上阵。
用1/2的价格1/3的交期冲击竞争对手，华为凭什么？
华为之所以能成功，是因为它摸索出了一套以项目为中心、以客户为导向的运营机制。华为早期也面临前后台脱节、项目扯皮等问题，后来通过不断试错，总结出了配合LTC流程的项目管理机制和前线铁三角模式。LTC（LeadtoCash）就是把大客户营销从获取信息到回款的全流程拆解成几个阶段，每个阶段明确动作、工具和方法。这样就能实现分工协作，配套产生了铁三角模式。最早在非洲市场，华为连续丢标后尝试让客户经理、技术经理、销售经理捆绑作战，效果非常好，这个经验后来被总结推广。铁三角配合LTC流程，实现了以竞争对手1/2的价格、1/3的交期冲击市场。这不是一个固定部门，而是随项目成立而成立、随项目结束而解散的虚拟团队。
第六章实物供应物料管理
四-1产品审核案例品质
2017年度产品审核计划产品审核记录表备注：计量型检验项目记录具体测量数据，计数型检验项目记录“Y”代表合格，“N”代表不合格××-04-134产品审核检验规程××-04-135产品审核评价报告××-04-136
3.1阻碍员工理解战略的原因
理解是第一执行力。战略不能为普通员工所理解，战略执行过程中的创造性就会消失。没有创造性的执行，不可能实现有挑战性的战略目标。3.1阻碍员工理解战略的原因战略不能被理解，是上层的问题。基层人员不可能具有高层管理者的视角，与上层对环境和事物认知的全面性、系统性、长远性差距很大，这是客观存在，但企业没有正视这种存在，或者没有采取相应的办法来改变，才是造成战略不能被普通员工所理解的真正原因。一、企业高层本身就没有达成共识大家都明白共识的重要性，中国人有一个习惯是把话留在心里，表面上没有反对，但心里不认同，行动上响应不积极，不被抓到把柄就行。这与中国员工的职业化精神有关，大多数人会把工作理解为为老板干，为企业干，为某种理念、利益干，并没有基于职责的使命感，也没有基于自我价值的使命感。因此，在观念还没有形成的情况下，只能运用机制来强化意识。有些老板抱怨说与多年合作的企业高层没有形成共识，原因就是他们并没有就方向性问题、原则性问题进行深入的、反复的讨论，没有形成长远的共同目标。作为总经理，本身就要有很强的战略思考能力，战略管理部门和外部咨询服务机构只是提供专业性支持。公司的战略不可能仅靠少数服从多数的原则就能确定下来，更多的是依靠总经理的远见卓识和坚定意志。高层务虚会是一个很好的沟通机制，让大家围绕着核心问题自由地畅谈，找出差异和冲突。不但要就那些高层次的、全局性的战略选择核心内容谈透彻，也要非常明确业务策略和当前的管理重心调整，因为上层的一点含糊和偏差会造成执行层面很大的困惑和摇摆。 有一家机械制造企业的董事长和总经理都是股东，企业内形成一种权力相对均衡状态。企业在主业取得竞争优势之后，实施相关业务多元化，发展注塑机业务，但规模一直上不去，前两年加大投入，扩大了产能，希望丰富产品线，形成系列化经营。但这个指导思想有违战略的基本思想，即在弱势地位下，把战线拉长了，弱化了主打产品，使企业盈利能力下降。面对行业增长放缓且自身产能过剩情况，企业下一步怎么办？董事长与总经理对下一步策略的表述完全不同。董事长认为应该大力发展通用产品，因为这一部分市场份额最大，可以通过上量降低生产成本。而如果发展新型大型机种的话，新型大型机种本身不是自己的强项，市场一时难以打开。总经理则认为，应在做好现有中小型机的基础上，加大对大型机、专用机的投入，建立未来的竞争优势。起初，我对企业高层之间如此大的业务方向选择差异感到惊讶，后来发现了其背后的思维逻辑：董事长需要向投资人交代，关注短期业绩表现；总经理出于当期业务的压力，希望减少短期业务压力，多为长远发展做准备。由于缺少明确的业务方向，业务单位只能基于自身对市场的了解，把握市场热点，优化经营指标。这样能做好吗？答案是确定的，他们过去一直是这样做的，当下的结果也是未来的结果。 二、战略被看作公司的机密战略的透明性：竞争对手非常清楚我们所遵从的理念、技术和途径，他们也可以像我们一样遵从它们，但差距在于用来制订和实施战略的相对彻底性和自律性。事实上，如果专门研究我们的竞争对手都无法清晰地了解我们的战略，那么我们的员工又如何能做到呢？很多企业花了一大笔钱，请第三方做了一个战略规划，却只有几个高层管理者能够看到，职能部门也只能看到与其相关的部分，根本无法全面了解公司的战略思想和原则，基层管理者就更是盲人摸象了。三、缺少上下的沟通   上下沟通不但缺少行动，也欠缺方法。首先是老板要将战略沟通视为主要工作内容，将自己定位为一个战略的布道者。“人无远虑，必有近忧”，企业领导者要懂得要做长远的思考。高层次的领导会比低层次的领导思考得更远，而普通员工往往只考虑当下的事情，认为其职责就是把眼前的事情做好。正因为如此，领导和下属有时候就想不到一块。公司老板的主要工作就是与下属做好愿景沟通。如果公司理念中的员工与公司利益不一致，说不清楚在做什么、为什么做、如何做，这种沟通就会显得空洞，就很难再深入下去。有时候，随着环境和经营情况的变化，老板的思路又发生变化，即使思路没有变，但用词和语气发生了变化，下属又会觉得老板善变。其次要有布道的道具。基督教的布道者需要一本《圣经》，我们的老板也需要一本企业的圣经，这本圣经就是企业的战略文件。所谓布道，应该是先有道而后去布，而这个道要具象化，否则就是空谈，反复谈而没有行动，就会让人厌烦。 有一家化妆品公司的老板抱怨说：“针对新一年的工作，我参加销售部的会议，详细讲了明年的工作思路，讲了两三个小时，讲话记录就有上万字，但他们还是连计划都做不出来。”后来我看了会议纪要，觉得这位老板的讲话非常到位，也很有前瞻性，可以看出其EMBA优秀学员的影子。但问题是，其内容都是方向、思想和原则，没有讲具体的事，更没有指定事情由谁做，做到什么水准，什么时间完成。在5W1H里，最多只讲了为什么要做。 如果企业不大，老板安排的工作能够很清晰地看到结果，也就是从要做到做、做好、评估整个过程的信息流，在老板这里是闭环的，那么战略思想、战略原则和战略举措就不需要展现出来，老板本人就可以监控战略的落地。所以，即使是很小的企业，其战略管理也是在起作用的。只是当企业发展到一定规模，很多指令的操作过程和效果已经很难被真实看到了，老板才会感叹战略落地的困难。四、战略本身难于被理解就战略本身的内容和结构而言，也让员工难以理解。（1）概念太大：一线的业务人员学历不高，资历尚浅，对于体系、系统、机制、市场、价值链等这样一些概念难以理解，因为概念太大，超出他们的所见所及。（2）距离太远：未来的方向、长远的目标等也会让人觉得太遥远，即使员工明白了道理，也因为与当下的切身利益关系不大，而对行为的影响不大。企业必须要面对的事实是：基层的员工只是将工作当作当下的谋生手段，还难以达到做事业的层次。（3）纠结太多：在没有对战略内容有系统性了解之前，各单一方面的观点往往容易表现为一种冲突。例如，为了控制成本，在同等质量条件下，偏向于选用没有品牌影响力的促销品，但无形中会对自身产品的品牌形象产生负面影响。对于业务单位，过程管理与结果性目标冲突非常普遍，即大量的过程性管理工作短期内未必能促成预期的经营结果，大量的劳动付出没有回报，员工的思想就会产生动摇，影响对战略的理解。
二、华为的英雄观变迁与管理进化
文吴春波华为的“英雄主义”大概经历了三个阶段：呼唤英雄、消灭英雄，再到呼唤群体英雄，背后是特定的历史阶段、环境条件。
二、并购的本质与核心问题解析
（一）并购的双重属性并购本质上具有“硬币的两面”： 交易属性：表现为股权与资产的转让，是买卖双方对价值判断的博弈。有人套现离场，有人逆势布局，例如ST生化原实控人在股价低迷时出售股权，而泽明投则看中其长期价值。变革属性：并购往往伴随公司治理的“革命”。新控制人入主后，必然对股东会、董事会、管理层进行调整，触及原有利益格局。如宝万大战中，王石坚决反对宝能入主，正是担忧原有管理体系被颠覆。 这种变革可能是残酷的，甚至引发激烈冲突。例如，海信集团收购科林电器时，不仅与原实控人争夺股权，还与河北当地国资产生冲突，最终通过要约收购“抢”得控制权，体现了并购中权力更迭的复杂性。（二）并购需关注的核心问题沈永丰律师在直播中强调，任何并购操作都需回答五个问题： 什么是并购？并购不仅是股权买卖，更是对企业控制权、资产价值、治理结构的重构。例如，收购ST生化不仅是买股票，更是获取血液制品牌照、渠道和生产能力。为什么要并购？企业并购的动因包括快速进入新赛道（如陕煤基金通过收购布局大健康）、获取核心资源（如技术、牌照）、实现协同效应（如泽明投整合旗下血液制品资产）等。为什么要被并购？被并购方可能因经营困境需要资金、缺乏发展资源，或希望通过并入大平台实现价值变现。例如，ST生化原实控人出售股权，既规避了经营风险，也实现了资产套现。何时并购？时机选择至关重要。新桥资本在金融危机时抄底银行，泽明投在ST生化股价低估时入手，均是把握了市场窗口。反之，若在行业高峰或标的价值虚高时收购，可能面临亏损。如何并购？涉及交易结构设计、谈判策略、风险控制等。泽明投通过“否决增发+要约收购”组合策略，比宝能的单一收购股票更高效；新桥资本则通过“尽调+整改+退出”的标准化流程降低风险。 通过对具体案例的分析和研究，能够更清晰地理解这些问题，为实际的并购操作提供指导。（三）股权与资产的关系股权是企业资产价值的载体，并购的核心是对底层资产的争夺。这些资产包括： 有形资产：土地、厂房、设备（如制造业并购中的生产线）；无形资产：专利技术、品牌、渠道（如血液制品企业的采血浆站牌照）；资源性资产：客户名单、供应链关系（如零售企业的门店网络）。 泽明投之所以选择ST生化，正是看中其血液制品牌照（强监管行业，稀缺性高）、稳定的采浆量和生产能力。而海信收购科林电器，则是为了获取其在电气设备领域的技术和渠道资源。
第四节 助推X牌电动车三省标杆市场纪录
X牌电动车科技公司是2004年成立的，一直致力于电动车的研发、生产、销售，符合国家节能减排绿色出行的标准，能源电动车也是现代出行的首选工具，2016年公司年产电动车的能力达到100多万辆。但是面对众多强大的竞争对手的挤压，在云贵川三省，即便质量非常过硬，X牌电动车在市场几乎找不到任何身影。到底是什么原因阻碍了X牌电动车在云贵川三省的前行道路，是对手太强大还是自身的产品的问题？
五、推广部日常管理相关报表
周总结计划表（模板）本周工作总结（年/月/日-年/月/日）序号已达成计划事项序号未达成计划事项及原因阐述1　1　2　2　3　3　4　4　5　5　序号工作中存在的问题及方法序号需要的支持1　1　2　2　3　3　下周工作计划（年/月/日-年/月/日）日期工作行程安排预期目标星期一　　星期二　　星期三　　星期四　　星期五　　重点跟进终端　代表培训会计划　学术会议计划　专家维护计划　2.各项活动总结表：代表培训活动总结表（模板）区域活动时间活动地点兼职销售员讲者批准费用实际费用合计费用使用明细礼品费餐费交通费用其他费用拟邀请人数实际到会人数代表培训后反馈问题及解答：结果及评价阐述（活动负责人）：报销人区域主管省区经理部门负责人小型学术活动总结表（模板）区域活动时间活动名称（医院/科室）活动负责人公司参加人员批准费用实际费用合计费用使用明细主持/讲课费会务费交通费用其他费用科会后销量科会后医生数量拟邀请人数实际到会人数活动过程描述及后续跟进计划（临床代表）：结果及评价（区域主管/省区负责人）：结果及评价（推广专员）：报销人区域主管省区经理部门负责人大型学术活动总结表（模板）区域活动时间活动名称（医院/科室）活动负责人公司参加人员批准费用实际费用合计费用使用明细主持/讲课费会务费交通费用其他费用会后专家维护名单会后区域预计增量拟邀请人数实际到会人数活动过程描述及后续跟进计划（推广人员填写）：第一周：事项：目标：第二周：事项：目标：第三周：事项：目标：第四周：事项：目标：结果及评价（省区/区域主管填写）：报销人区域主管部门负责人其他上级领导
二、新型营销工具：工厂厂区
工厂厂区视觉化营销不应被忽视工业品营销的本质是信任营销，要解决的首要问题是组织之间的信任。品牌能够使客户增强对企业的信任，有效地降低购买风险。客户对品牌的感知是通过品牌接触点来完成的，通常认为的品牌接触点主要有销售代表的沟通、展会、会议、网站、宣传资料、展厅等。其实还有一个很重要的品牌接触点——工厂厂区，这往往为很多工业品企业所忽视。在确定业务合作前，客户往往会提出考察工厂厂区的要求，就是基于对信任度的考虑。与其他品牌接触点相比，工厂最能够全面真实地反映企业规模、实力、管理能力和生产、研发、质检等各个环节的状况。当客户提出要考察工厂时，说明销售过程已经进入到关键阶段，务必要引起企业的特别重视。在工厂这个重要的品牌接触点上，做好品牌策划和传播，进行有效的视觉化营销，这在工业品品牌营销中处于很重要的地位。人类80%以上的信息是通过视觉来获取的，工业品企业的产品、技术、作业规范和管理流程比较复杂，通过视觉化可将抽象的文字和概念转化成容易理解的图像和符号信息，能够让受众迅速理解，产生深刻印象，有利于积累品牌资产。工业品品牌营销不仅仅限于对外部营销，在对内部营销上也同样重要。企业每一个员工对品牌核心价值和品牌承诺的深刻理解以及在行为上的一致贯彻，会直接影响到品牌价值对客户的最终传递效果。工厂厂区的视觉化营销对传达品牌核心价值和企业文化，统一员工思想，提高员工士气，都起着积极作用。工厂厂区的视觉化营销要点第一，围绕企业视觉识别系统（VIS）的策划与传播。工业品企业视觉识别系统要在工厂厂区得到广泛应用，无论是工厂大门、厂房、办公楼、车间和交通工具，还是各种办公和事物用品，VIS都有发挥的空间。需要注意的是，近几年VIS中的环境识别显得十分重要，甚至从VIS中单独分离出来，自成一套系统。环境识别主要以品牌化的环境导示功能作为核心，连接工厂各个空间和区域。企业视觉识别系统（VIS）在工厂厂区的视觉化营销中扮演着基础性的角色。第二，企业理念和文化的视觉化传达。企业理念和文化一般是抽象的、概念化的，受众对标语式文字很难留下深刻印象。通过视觉化方式传达精彩的创意，同目标受众产生情感共鸣；要通过不断曝光和重复来加强记忆，起到潜移默化的效果，进而让受众产生自觉的行动力。企业理念和文化可以出现在厂区的不同区域和环境，如厂区内广告牌、办公楼大堂、门厅、走道、办公室、车间等，应用范围广泛。第三，与职能部门的定位、规范、标准等相关的视觉化传达。主要涉及营运、生产、研发、销售、质检、营销等各个方面。重点传达部门的重要性、工作方法、工作态度、服务精神等，比如，一家德国机械企业位于上海的新工厂职能部门的视觉化传达中，涉及质检部门的传达标语有：“只有不完美的产品，没有挑剔的客户”，“有品质才有市场，有改善才有进步”；涉及到生产部门的传达标语有“始终如一，以完美的品质创造价值”等，都是为了统一思想，传递为客户提供最优质的产品和服务的理念。第四，做好一线操作车间的视觉化传达。车间是工业品企业最基本的生产单元，它的管理水平和安全意识，决定了工厂的整体水平。一线工人文化程度不高，抽象的文字和概念很难引起他们的兴趣，而视觉化的创作则是让他们理解规范和树立安全意识的最好表现形式，特别是采用喜闻乐见的漫画形式，深受他们的欢迎。这种方式，既能适当缓解工作的单调，又能促进工作效率。车间的视觉化传达要与5S管理结合起来，将物品堆放区间、通道、物品所处工序等都用统一的符号和颜色做出标志，做到一目了然。第五，做好重点区域的视觉化传达。企业展厅、办公楼大堂、走道、会议室、培训中心等区域，人流量大，瞩目度高，要特别策划和布置。专业品牌策划公司要在与企业VIS规范保持一致的前提下，创作出有特色、能提升品牌形象的作品。大多数工业品企业对硬件很在乎，办公楼建造得很气派，家具和地毯用得很高档，在门面方面舍得花大钱，可是，不愿意对软性的品牌设计和品牌文化提升进行投入。试想客户在这样的环境氛围下，感受不到企业精神与文化内涵，长期合作的信心自然会受到影响。工厂厂区是品牌塑造和传播的一块很好的阵地，在这样一个层次众多、空间区域复杂、受众背景和关注点各异的大环境下，做好品牌的视觉化营销，确实非常重要。
  
    
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