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第四节股权激励的5个技巧
◎企业如何规划好员工期权池期权池，是期权激励衍生出的一个概念，特指公司股东拿出来激励员工的那部分股权。那么，关于期权池有哪些干货需要我们去了解呢？1.设置期权池有四种形式（1）特定人代持，设立公司时由创始人多持有部分股权（对应于期权池），公司、创始人、员工三方签订合同，行权时由创始人向员工以约定价格转让。（2）设立有限合伙企业作为期权企业持有公司期权池。（3）设立有限责任公司作为期权企业持有公司期权池，员工通过持股公司持有目标公司的股份，可避免员工直接持有公司股权带来的一些不便。（4）虚拟股票。在公司内部建立特殊的账册，员工按照在该账册上虚拟出来的股票享有相应的分红或增值权益。2.期权池比例如何确定一般有种三种方式：其一，投资人要求的比例确定；其二，根据创始团队的情况确定；其三，基于已有的方向/商业模式设计确定。3.期权池有哪些来源一般来说，期权池是由创始股东从自己持有的股权中提取，但也有投资人和创始股东约定按照一定比例从各自持有的股权中提取的情况，届时可以协商确定。通常情况下，建议创始团队之间确定好股权比例后，同比例稀释一个期权池，然后把期权池设计成10000000股（自由约定，以方便计算和统计为主）。有的创始团队早期期权池预留特别大（一般是指在30%以上），这也有一定的道理，一方面避免再次增发带来麻烦；另一方面对于创始人集中投票权的操作方式也是不错的选择，后期再做期权池的切割，形成一个小的资源型期权池，用于以小博大的商业操作模式。
5.理性沉思的决策大师西蒙
西蒙是个很有意思的人物，他尽管在管理学领域享有盛誉，但他一直不承认自己是个管理学家，强调自己是个科学家。他把自己的生活轨迹概括为“政治科学家、组织理论家、经济学家、管理科学家、计算机科学家、心理学家和科学哲学家”（见《我生活的种种模式——赫伯特·西蒙自传》序，东方出版中心1998年版）。作为中国科学院的外籍院士，他还给自己起了个中文名字——司马贺。以管理学家而获得诺贝尔经济学奖的，西蒙是第一人。他的理论，对管理学的发展有着方向性的影响。西蒙在大学时就形成了复合型知识结构。他先学的是政治学，大二以后，他系统学习了物理学、心理学、计量经济学和逻辑学。他的博士论文，实际上就是影响巨大的《管理行为》一书的雏形。博士毕业后到伊利诺伊理工学院任教，承担的课程有宪法学、城市规划、地缘政治学、合同法、统计学、劳动经济学、运筹学、美国史等等，还开设过科学哲学讨论班，其后又到卡内基大学担任行政学教授和工业管理系主任，以他为中心，形成了卡内基学派。50年代以后，他转向心理学研究，并开始在计算机技术领域的创新，是人工智能的创始人之一。西蒙在管理学上的最大贡献，是提出了有限理性。此前，经济学和管理学的经济人假设，都立足于完全理性。但西蒙发现，现实中的人类理性是不完全的，要受到多种限制。人类的知识从来都是不完备的，完全理性要求行为主体具有完整一致的价值偏好体系，实际无法做到。人类大脑并非在某一时间就掌握了所有的结果，而是随着对结果偏好的转移，注意力也会从某一价值要素转向了另一种价值要素；价值偏好的转移，使人不可能在初始状态对各种价值精确排序和加权。人们还要受行为可行性范围的限制。每种备选方案有各自后果，人们不具备每个备选方案所导致后果的所有认知，许多方案无法进入行为主体的评价范围。通俗地说，人的知识是局部性的，偏好是不断变化的，预测是不准确的，可使用的工具和技术是有限的，能够应对的选择不可能无穷多，所有这些，决定了人们在做出选择时不可能达到最优，只能从满足最低需求入手，不满意再追求改善解。有限理性的提出，在经济学和管理学领域产生了深远的影响（需要指出的是，有限理性也是理性，并不包括非理性）。从有限理性出发，西蒙提出了满意型决策的概念。人类可以通过对行为过程的密切观察，探索原来没有进入视野的可能方案，扩大可行方案的抉择范围。只要没有强烈的外部性，实际决策过程往往不是穷尽一切可能方案，而是划定一个只包括有限变量和有限结果的封闭系统，以帮助人们部分地克服知识不完备性。用西蒙自己的话说，“在经验科学中，我们只想逼近真理，我们不幻想我们能找到一个单一的公式，或者甚至一个相当复杂的公式，能掌握全部真理，并且不包含其他东西。我们安心于一种逐步逼近的战略。”西蒙指出，组织实际上是一个人类群体的信息沟通及其相互关系的复杂模式。组织向它的成员提供决策需要的大量信息，并确定了成员的决策前提、预定目标和行为态度。组织结构会影响到管理人员以及他们的群体行为选择。组织向其成员施加影响的关键是决策前提，而不是决策本身。决策前提分为事实前提和价值前提。价值要素和事实要素的区分相当于目的和手段的区分，是可以转化的。在巴纳德理论的基础上，西蒙进一步指出，组织的作用是克服群体行为的不稳定性。所以，组织设计不在于结构多么清晰，而在于能否形成价值选择和认同。组织具有以下功能：第一，克服个人知识的局限，形成决策的信息前提。第二，帮助组织成员了解其他人的行为趋向，使群体形成协作关系。第三，组织可以形成稳定的目标体系和价值尺度，获得行为的整合性和一致性。西蒙的决策程序分析是与他的认知科学研究相关的。他把决策过程分为四个阶段：信息活动，设计活动，选择活动，审验活动。这个四步走的决策过程，是一种认知逻辑。它不是单一线性的，而是多层次的循环。但总体过程是逐一给出下列答案：问题是什么？解决问题的方案是什么？哪个方案要好一些？选定的方案要不要修正？西蒙把决策的心理基础归纳为学习、记忆和习惯三个方面，由此形成决策的两种模式，一种是“刺激-反应”模式，另一种是“犹豫-抉择”模式。所谓直觉，西蒙认为是固化了的习惯。能不能通过学习和训练养成良好的习惯，是事业成败的关键。有趣的是，西蒙爱好国际象棋，他的许多理论发现，都同国际象棋有关。在认知心理学和计算机科学的研究中，国际象棋帮了他的大忙。在自传中西蒙说：“象棋对认知科学的重要性不亚于果蝇对现代基因学的意义——它是一种无法估量其价值的标准研究工具”。正是对象棋大师复盘的探究，使西蒙对直觉有了新的解释。而他的棋艺，又产生出“启发式搜索”和“适应性积累”概念。西蒙作为一个科学家，在生活与工作的融合、游戏与事业的相长方面，给世人做出了榜样。
六、店面开业辅导的流程与技巧
1．如何辅导加盟店员工督导李敏接受老板的命令，去支援辅导加盟店，辅导加盟店员工。到达区域后，她计划对加盟店的伙伴进行7天的封闭式培训，以提升大家的基础知识和销售技能。结果每次到场就六七个人，其他人店里走不开，而且轮换下来，一个人听三天，课程完全被打乱。于是经销商向老板反映封闭式的培训辅导没有效果，希望改善。李敏认为员工行为散漫、底子差、知识薄弱、不集中训练哪有效果。到底问题出在哪里呢？案例分析：（1）方法不对：李敏用传统的方法来培训小规模加盟商的员工，起不到好的效果。传统的封闭式培训固然有它的好处，但是在加盟商这里弊端更大。（2）不会应变：既然发现没有人来，没有办法听完所有的课程，就应该想办法改变策略，放弃封闭式培训，选择更好的培训方式。辅导加盟商店员的方法有：（1）知识竞赛：可以采取知识竞赛PK的形式，设置一些基础的课题进行大比拼，让各个店铺员工熟记后，在公司进行抽查PK，设计竞赛环节进行奖励。获胜者可以赢得一定的礼品，失败者要为胜利者提供服务。（2）现场指导：反正人少，把基础的知识学习完成后，以店铺现场指导的形式来辅导作业，效果最好，有问题及时发现及时解决，这要求督导人员的功力要深厚。（3）半天学习：也可以采取上半天学习下半天店铺实习的方式，因为店铺大多数是两班倒的，这样的方式比较灵活，不会影响日常工作。学习的基础知识通过工作验证效果与反馈，反馈回来后还可以再探讨提高。（4）参观优秀：如果有条件可以带领学员去参观优秀的店铺，看优秀的员工是怎么工作的。如果没有自己品牌的资源，可以选择行业内其他优秀的品牌，进行市场的走访学习，体验别人的服务，回来后大家点评讲解别人做的优秀的地方。行业内有很多品牌值得学习的。2．如何与加盟店老板沟通3·15促销活动要求顾客必须到活动现场才能享受送礼品活动，而经销商黄老板的顾客大部分没有到现场，所以不能拿礼品。黄老板以公司没有通知为由要礼品，并说自己已经承诺顾客不能反悔，要求公司正常发放。督导王彤说：“邮件通知了，微信群也说了，他说他没看？真是无赖啊！”面对这样的经销商，我们督导人员应该这样应对呢？案例分析：（1）老板素质低。这是一种无赖行为，即使当时不知道，过后也不可能不知道。但是由于经销商素质也就这样了，将商业规则抛之脑后，也是没有办法的事情，只能想办法跟低素质的人接触。（2）老板打马虎眼。经销商与厂家之间的关系就是一种博弈，能占点便宜就占点便宜，能打个擦边球过去就打个擦边球，占点便宜，就是自己的利润。这是经销商群体的一种特征。（3）老板故意试探。大家在博弈的过程中，都会互相试探一下，给对方找点麻烦，然后让对方重视，有时候会哭会闹的人占便宜，所以老板故意而为之。无论处于哪种原因，我们都要去解决。下面笔者推荐以下方法来化解矛盾：（1）当面沟通：如果经销商没有看邮件和微信的习惯，我们要慢慢培养。在重大的促销政策和环节上，有条件的就应该见面通知，上门拜访，表示我们的重视，同时沟通感情。这样就可以避免老板故意的情况发生，因为他也不好意思。凡是故意操作的行为，多半是经销商得不到重视，才故意为之，以便引起厂商注意。我们沟通得很好，最多他也就是打马虎眼，占便宜而已。（2）通关练习：重大活动可以让经销商手下人通关，就是把要点都背诵出来，这样下面的人都知道了，上面想赖账也不方便。（3）签字确认：对老板不能通过通关的方式，但是可以让他签字确认，确认下面的人都知道这些正常，而且你自己也明白了。这样虽然只是一个形式，但是经销商已经做出了承诺，从心理学角度来讲，他再次推翻自己承诺的概率就很低了。（4）录音流程：当然，什么人都有，什么情况都可能发生，当面交流时，最好录音留存证据。这样有点不道德，我们也不提倡，根据经销商的情况来定。万一经销商耍无赖，我们再拿出证据，否则容易伤了大家的和气。沟通话术：“你好，张老板，我们都是很好的朋友，但是公司有公司的运行规则，我要提前打好招呼，不然后期出了问题，我对您、对公司都没办法交代。所以这份文件我给你讲一下，你也确认一下。”说话的同时把文件递给经销商让其签字。拒绝处理：经销商可能说：“没事，不要签字了，我都知道了。”你可以说：“走个形式，我回去好交差，代表我传达到位，来签吧！不然公司会在考核上扣我的分数，我想你也不希望公司扣我的奖金吧？”知识扩展：沟通方式：与不同的经销商采取不同的沟通方式，如邮件、微信群、文件、当面沟通。沟通态度：平等沟通、不卑不亢，不是我们求人办事，而是在互利互惠的基础上合作。沟通技巧：先礼后兵、流程严谨、规则优先，让经销商进入我们的沟频道。3．如何端正加盟店老板的品牌观念老板巡视区域发现经销商没有品牌意识，对公司品牌无端损害的行为无处不在，店面里面放置其他品牌的物品，标高价，大折扣的吸引顾客，公司打广告建立的品牌形象终端一点看不见，老板找到督导王华说：“经销商没有品牌意识，公司很难发展壮大啊！你有什么好办法吗？”王华心想：“经销商眼里只是赚钱，他才不管我们品牌死活呢？能怎么办呢？”案例分析：（1）观念：大河有水小河满，通关观念的灌输，这是一个长期的过程，需要日常文化的渗透，点滴的积累，形成一体。思维一致才能上下统御，才能将经销商纳入我们的体系当中。（2）策略：加强标准化巡查，督导就是做这件事情的，加强管理巡查，通过制度的管理达到规范的目的，通过强势的管理来改变加盟商老板的行为，从而使他们的思维进行转变。（3）手段：设定品牌维护奖励。​ 参与宣传：品牌宣传费用中的一部分由经销商承担，当他自己出钱了，从利益上他就参与进来了，跟我们成为一体。这样对品牌也会潜意识中爱护，毕竟自己参与了。这部分费用可以每年要求经销商划拨一部分资金，也可以每年收取。​ 保证金：对于损害品牌形象的行为，予以扣分处罚。收取保证金虽然不太容易，但是却是最有效的手段。人是有追求快乐和逃离痛苦属性的，而且钱本来是他的，随时有被扣的风险这种痛苦是不言而喻的，也就会更好地配合。​ 价值塑造：督导通过塑造品牌价值，让加盟商的了解从品牌价值提升到产品价值，从而促进店铺成交量，这样加盟商才有更多的认同感。（4）关怀：通过情感维护认同。情感维护是很重要的手段，作为督导应该多关注经销商的动态，让他们感受到重视，感受到总公司的关怀，我们爱护好他们，他们才能爱护好我们的品牌。大家属于互利互惠的关系。4．如何让加盟店员工认同品牌文化巡查加盟商的店面时，发现导购员多数不按公司要求着装，不盘发化淡妆，督导李通说道：“要按照公司品牌要求做。”导购不以为然，不屑一顾地说道：“老板又没有要求，而且我们也没有工服，要不你给我们买统一工装啊，还是先管管我们老板吧！”案例解析：（1）加强品牌文化宣传：对这种现象的产生，加盟商老板要负一定的责任，但主要的还是我们的品牌文化宣传不到位，没有能够抓住导购员的心，他们的认同感不足，才会出现顶撞督导的现象。（2）职业化意识与建设：导购员自身的职业化素质很不到位，这是很多终端都存在的问题，需要通过训练普遍提升员工素质。要让导购员知道没人经营他的人是死人，靠别人经营他的人是活人，而能够自我经营的才是职业人。话术举例：“小李啊，你看老板不经营你，你也要自己经营自己啊。让自己变成一个职业化的人，包括形象、行为、心理都要自己塑造，才能不断成长，未来才有更大的发展！（3）设置品牌服务荣誉：导购对品牌没有认同感，说明他们没有参与其中。我们也没有给他们提供一个展现的舞台，让导购从身体到行为都容易到品牌中来。认同品牌文化的方法：​ 品牌技能竞赛：在全员工体系中开展知识竞赛活动，无论是自己直营的员工还是加盟的员工都参加，通过优秀人员的选拔，带动整体员工素质提升。​ 品牌讲师优选：从竞赛获胜的员工当中，选择优秀的导购逐步培养提拔为品牌的兼职培训师，让他们发挥更大的传播作用。这样也可以沉淀下来大批的人才，为品牌发展提供足够的人才储备。​ 品牌公益活动：开展品牌形象大使活动，在公益活动的同时，让导购员溶入其中展现自我，增加更大的文化认同和情感认同。图1-5为不同提高品牌文化认同的方法。图1-5提高品牌文化认同的方法5．如何诊断加盟店问题并给出建议公司南京区域加盟店状况不佳，老板派李晨去看看。李晨到后给店员开了会，说明了总公司的意图和想法，会议现场大家有说有笑其乐融融。李晨回来后跟老板说状况还不错，请老板放心。然而品牌经理王鑫顺路也去了一下南京，发现大多数员工因为收入不高要辞职。李晨被这反馈惊得目瞪口呆，“啊！怎么可能？我跟大家吃饭聊得很好啊！”案例分析：（1）团队氛围好不等于真的好：大家其乐融融不等于团队就一定很好。诚然，好的团队氛围一定会好，但是不好的团队氛围不一定就差，反而有可能大家组成了一个联盟来对抗公司，这样的事情到处都是。（2）表面观察很难获得真实信息：只通过开会聊天的形式是很难发现问题的，作为督导应该运用更多的手段和方向，才能获得真实的信息。发现诊断：（1）市场观察：走访市场，通过对终端的查看，来发现背后隐藏的问题。（2）内部消息：做事情要有内部人才好，平时督导要在各个地方安插“自己人”，不用自己去，他们都会传递消息，说明他们当地的情况，有什么变化等。（3）竞品了解：有时候自己人这边是铁桶一块，其实竞争对手都知道你们品牌发生了什么事情。作为督导，不仅要跟自己人关系好，跟竞品的人关系也要不错。如果不认识也没有关系，自己装作应聘的员工来调查一下，竞品的人也会跟你说明你们公司情况的。（3）相关数据：通关加盟商的离职率、营业额、货品及盈亏情况等数据来判断到底加盟商的经营情况怎么样，因为数字是不会骗人的。一些公司流传一句话：“请用数字说服我”，这很重要。给出策略：（1）给老板以方向：我们走过一个市场之后，要给老板以方向，让他们知道该怎么走，不该怎么走。有明确的目标方向，就算是完成任务了。话术举例：以案例为例，我们回去可以这样汇报：“南京区域是重点，靠近上海，消费潜力很大，绝不能放弃，一定要做好！您给我一点时间，我一定保证业绩有重大改观。”（2）给公司以策略：公司希望你能够拿出改进的方法，到底该如何操作才能有所改观，这些需要我们根据调查的情况来做出详细的解决方案，当然本书有很多工具可以使用。话术举例：“南京区域我看是有一定问题，改善方向是调整员工绩效，并且做活动，短期内把销量拉升上去。“（3）给员工以信心：对基层员工就是需要不断打气、鼓劲，让他们相信企业、相信公司、相信你，这就需要你的煽动能力了。话术举例：“请大家放心，我一定在最短时间内解决大家的问题，公司不会置之不理，请大家再给公司一点时间，一定会有改观的，大家拭目以待。（4）给自己以时间：有时候督导会惹事上身，很多事情不是你操作的，最后也会变成以你为主。谁让你会的多、懂得多，同时职位又不高呢？所以在整个操作过程中，要自己留好回旋的余地和时间。不然所有事情一下子堆过来，一定做不好。方法策略：（1）暗访：悄无声息地进入市场，先走市场，了解基本情况再去当地公司，这样就可以验证他们说的话是真是假。（2）约访：约谈个别人员，逐个了解每个人的想法，最后汇总大家的信息，就能够清晰呈现出现实状况。（3）观察：从人员、办公环境、店铺维护等细节进行观察，从而推断经营现状。（4）数据：收集销售、工资收入、市场物价水平、人员流动等数据。总之，发现问题、诊断问题，再给出建议是一个系统的工程，不是一两句话能说清楚的，请各位督导在实践的工作中不断摸索、不断完善，让事情做得更好。
这三类经销商将首先出局
从2018年上市公司的报表来看，定制家居行业靠自然增长的野蛮增长的时代基本宣告结束。虽然不能绝对的以批露的数据为准，但能过现象看本质，行业终端市场真正的洗牌行动正在逐步拉开序幕。厂家的业绩数据基本也能直接反映终端经销商的生存状况。目前的大部份品牌企业主要的销量贡献还是主要来源于连锁加盟的经销商渠道。说洗牌大家的第一感觉就是要淘汰，洗牌的真正意义是重新分配牌局；对于家居行业来说，洗牌就是对厂家与经销商利益分配的新一轮调整。从定制家居行业终端发展的脉络看，单品衣柜逐渐取代木工制作、全屋定制融合掉单品衣柜、现在有点苗头就是整装服务融合全屋定制，在这一轮又一轮表面看似重新洗牌的市场行为中，好像并没有把原来所谓传统模式的经销商给全部革了命。生命力强的经销商还是与时俱进的跟上了行业发展的步伐。什么是传统经营模式？一是在传统的大卖场开店，靠卖场自然客流成交，给顾客输出的核心是产品应用设计+产品+安装+售后。二是在传统的大卖场开店，客流以门店自然客流+主动营销引流，给顾客输出的是产品应用设计+产品+安装+售后。应该来说，在2017年以前的近15年时间，定制家居行业的主流都是这种模式；在这种模式下导购+安装是最核心的关键；至于引流与体验则是锦上添花。经销商面临的3大关键威胁一、客源渠道发生革命性的变革随着终端本身的竞争加剧，以及客流被行业其它环节的前置截流，导致终端卖场客户的集中性越来越差。完全靠坐店等客的模式已经是坐以待毙。当然有的经销商说，我已经在搞促销、跑小区、家装合作、搞联盟活动了，已经是主动进行渠道开拓进行主动引流了。但是，这些方式是基于原来毛坯房为基础的渠道模式，而且渠道的粘性与主动权根本不在商家手里。近几年，有不少大商的订单量很大比例来源于家装公司的带单贡献，但现在家装公司的生存现状也发生了很大的改变，自身的客源也被截流；过往靠搞定客户，自己做设计、主材、基装的模式开始受到明显冲击。家装公司开始把原有的家装业务当作增值服务，后续增加产品销售来达到盈利的目的，就是把原来带给定制产品经销商的订单开始由自己进行消化。这种现象也就意味着产品经销商这一条渠道逐步得变得边缘化。同样，小区渠道也开始逐步被边缘化。传统的跑小区模式就是硬性的寻找意向客户进行推销，这种模式在之前的环境下让不少经销商享受了小区渠道的红利。但随着精装房的推行与房地产不断地向家居产品的延伸，也发性了根本性的变化：第一轮精装房收割掉厨柜与部份柜子产品，只留下部分定制产品由经销商零散消化；第二轮由地产公司旗下的产品服务公司如拎包入住公司、物业公司再次消化。客源渠道发生大变革，最直接要改变经销商的现状就是开店模式的变革。还有线上渠道客流，这个渠道基本就是总部模式才能搞定，也不是经销商自己能左右的。基于以上情况，终端市场的客户引流模式变革升级，已经是不少经销商要开始探索的重大课题了。二、客户的内在需求变革催化经销商经营模式变革以前的客户都是自己挨家挨户地寻找家居产品，现在基本都是80后90后的消费群体，接下来就是00年群体。他们很少会愿意在整个家装环节投入过多的时间与精力。他们更多要的是从设计方案效果、产品方案顾问、全流程服务的一站式搞定模式，从另一个角度来讲，就是要实现拎包入住的目的，当然这是针对于大部份的年轻刚需群体来说的。按效果图决定购买与按效果图付费已经成为他们内心深入最直接的需求。而经销商传统的经营模式是基于产品设计与产品功能应用为核心，团队也是基于此模式进行设置与培养。这种模式在面对消费者的全案设计需求来讲简直就是心有余而力不足。然有人说，这还不容易，直接转型就可以了。说到容易做到难，家居行业本身就缺乏专业的行业人才，再加上经销商管理体系相对较弱，大部份都是夫妻作坊的经营模式，就定制行业传统的模式做顺利都有很大的难度，更何况转型。从当前的市场创新来看，以拎包入住、整装为出发点的不同经营模式开始不断地把手伸向消费者，由当初的渠道争夺到销售入口争夺，上升为终极的消费者认知争夺，从而反过来经营销售入口与销售渠道；这种模式与传统销售模式的逻辑是刚好反过来的，而且这种消费者的争夺是致命的。所以，如何从以产品销售为核心的模式真正升级为以全案服务为核心的经营模式是经销商当下所面临的第二大挑战。三、日益复杂的市场环境要求更扎实的运营体系市场竞争环境只会对经销商的要求越来越高，有一点不可否认，无论用什么模式经销商的经营后台体系必须越来越强大。相对于大部分以单品经营或单店经营的经销商来说，谈运营体系太虚，不谈运营体系前途渺茫。公司想要真正做大，必须靠体系驱动而不是单一靠销售驱动。我认识一个省会经销商，年销售额5个亿左右，如果我问一个问题，这家公司为什么能做这么大的话，有不少人可能会说他的销售能力强大啊！持这个观点的人基本上是没干过这个规模公司的或是非本行业的人。我要告诉你的是，他公司总的员工有1100多人，安装与服务相关的人员占了700多人，他外围的营销基本上都是围绕服务为核心线索展开的。在5个亿的销售额里，差不多有一半的业绩是由于客户口碑带来的。他的服务不是简单的客情关系维护这种方式，而是通过实实在在具体的专业素养来赢得客户的好评。就光安装这个模块，这家公司都有不少申请了专业的操作标准。这充分应验了一句话：在定制家居行业，营销就是服务、服务就是营销。但要把服务做好，必须要有合理的团队架构、规范的工作流程、完善的激励机制。再说，未来的终端很少会有单一的产品销售的模式存在。一个经销商会变成当地的运营商或服务商，可能要同时对接B端的合作伙伴与C端的消费者。在当地的很多销售都是通过整合资源的方式来完成，而不是能过传统的销售方法来达成。这种B对B的对接模式，合作伙伴更需要的是经销商的系统服务能力。三种经销商会被淘汰出局：一、只顾开店却没有有效经营模式的经销商按照传统的终端经营模式，一个经销商代理一个品牌开始，主要做2件事：开店与建团队，这也是之前市场环境下行之有效的模式。当然并不是说现在这2件事不重要了，应该说现在光靠这2件事已经不能保证能成功了。比如大城市，传统做法是在主流卖场分别开店，一般的经销商一个省会城市至少开个3-5家店，大商会开到10家以上的店（当然还有更多的），这种逻辑就是店多等于销量多。现在的实际情况下，店租成本越来越高、卖场客流越来越少，2种现象双向夹击，让越来越多的经销商生存在高风险的状态下。大市场环境在变化，无论经销商怎么优化战术方法，都难以根本上改变格局。如何应对呢？首先要针对当地市场的特点设计适合自己发展的经营模式。中国的房地产市场开始慢慢进化：北上广深市场开始进入存量房时代，新房的销售机会很少，那么经销商就要考虑针对存量房的环境要用什么模式最有效。比如存量房里有很大部份是老房子，老房子最大的需求是局部改造，那么局装+全屋定制或者局装+整装的模式就是可以考虑的方向。就象尚品宅配广州东宝店年销售3.8亿，其中有接近一半是源于这部份需求的客户。针对大多数县城市场，绝大多数的经销商要么是开单品店模式，要么是开多品综合店的模式，还是用传统的卖产品的方式，因为县城还是处于毛坯时代，大家对危机的感觉不是很明显，还是传统的三板斧：开店、打广告、搞促销。但随着年轻一代消费群体的到来，光靠这3招也开始起不到决定性的作用；因为这3招只能解决让客户注意你，但不能解决客户强烈在你这里购买的问题。你要有比别人更好的体验与服务便利性才能胜出一畴。可以考虑建一个以空间基础的体验大店，然后以拎包入住为交付结果的方式。你的模式是否前行一步，最终决定经销商在市场的真正地位。二、只会埋头苦干却不会整合市场资源的经销商现在的终端市场有一个明显的现象，通过传统模式一家搞定客源越来越吃力；客户对一站式服务的要求越来越高。大家都明白一个道理，就是要做好生意就尽力迎合趋势满足客户这些要求。可事实并不是如此！比如客户对整装越来越有需求，就是希望什么东西在预算范围内你一家帮他搞定。这种要求对于大多数经销商来说是很难做到的。比如做产品的经销商把装修一起搞定，做装修的经销商要把产品一起搞定，对于大家来说，短期内都是个瓶颈。近日我走访市场，有一个经销商的模式可以借鉴一下。这位经销商自己是做全屋定制产品的，把几个合得来的朋友的公司用相互参股的模式绑在一起。家装公司在前面引流并做自己的主流业务，在做方案的时候就把后面的合作公司的产品与服务直接融入设计方案，对外是形成了一条龙的整装服务。由于是相互参股，大家对利益的计较就不会象传统商家带单模式那样费力。也有的经销商与当地的地产公司或物业公司一起成立家居公司，双方共同开发市场。也就是把相关的市场链条用合理的机制充分绑定在一起。三、运营体系不健全的经销商经销商的销售体系、设计体系、服务体系三个核心体系如果不能做得扎实，就很难搞定未来更年轻一代的消费者。只注重销售的经销商，短期内发展会很快，但到后面会发展停滞。注重系统建设的经销商短期内可能发展会较慢，但一旦走上轨道，后面发展就会很稳。这里说的销售体系、设计体系、服务体系是围绕经销商的经营模式展开的。比如以整装模式为核心的话，门店的设计师其实就是家装设计师，而当前很多经销商的设计师其实就是产品设计师。如果这个环节不解决，所谓的模式转型其实就是个伪命题。体系要健全，首先是团队要健全，大多数经销商的门店团队建设是个大问题；如果经销商在经营模式设计好的前提下，对于核心的团队成员再设计有效的合伙机制与培养机制也是有效解决的途径之一。
导读
本书的主要结构客户在购买大宗商品时有四大关注点：需求、方案、风险和成本，在采购流程的不同阶段，客户的关注点还会有所不同。开始是需求，接下来关注产品和方案，最后是担心风险、考虑成本。既然要从客户的角度看问题，像客户那样思考，我们的销售流程就应该跟着客户的采购流程和关注点的变化向前推进。根据客户的采购流程和关注点的变化，我们将一个完整的销售过程分成十个阶段，分别是：（1）筛选客户、（2）拜访准备、（3）设定目标、（4）接近客户、（5）发现需求、（6）制定策略、（7）客户沟通、（8）介绍产品、（9）异议处理、（10）最终成交。本书也围绕这十个阶段一一展开内容。第一章阐述以客户为中心的销售理念。第二章客户筛选——选择什么样的客户有潜力、成交的概率最大？第三章资讯准备——拜访前需要了解客户和竞争对手的信息有哪些？第四章拜访目标——每次拜访需要获得客户的哪些承诺，才能把销售工作向前推进？第五章接近客户——如何赢得客户信任，建立持久关系？第六章客户需求——如何发现需求背后的问题，引导客户采购标准？第七章竞争策略——针对不同类型的客户，应该采取什么样的竞争策略？第八章沟通技巧——如何提问、倾听与陈述，才能获得最有效的沟通效果？第九章策略性提问——如何发现客户的痛点，营造客户自我说服的氛围？第十章介绍产品——如何有针对性地向客户呈现产品优势和价值主张？第十一章解决方案——从产品到解决方案，规避同质化产品的价格竞争的思路？第十二章应对异议——成交前客户的最大顾虑是什么，有效消除客户顾虑的方法？第十三章最后成交——以完美的最后临门一脚，帮助你最终拿到订单。工业客户采购有三种类型：（1）直接重购：客户按照以往惯例再行采购。（2）修正重购：客户对产品规格、价格、发货条件等加以调整。（3）新购：客户首次购买某种产品或服务。销售流程的十个阶段是一个比较理想化的过程，更接近一个新客户或老客户新产品的开发销售过程——即新购；如果是老客户再次购买——即直接重购或修正重购，就有可能跳过前面八个或者九个阶段直接成交。即使是新客户的开发，销售流程也不一定按顺序进行，要根据实际情况灵活掌握。因此，十三章的内容，每一章都可以独立成篇，读者可以根据自己的需要有选择地阅读。如果有时间，我更希望你能完整地阅读，因为本书结构和内容安排毕竟有其内在的逻辑性。本书的阅读对象本书不适合消费品行业的销售人员阅读，本书适合的阅读对象是B2B行业的从业人员：工业原料和原材料行业、大中型设备行业、建材和装饰材料行业、汽车和汽配行业、电气和自动化行业、IT信息行业、工程机械行业、移动通信等，同时至少有2~3年工作经验的销售人员。此外，本书配有的PPT投影片、测验题、练习和案例，可以作为企业的培训教材，非常适合营销自由讲师、企业内部讲师或销售团队领导作为销售人员的培训教材之用，如需要上述教材电子版，请关注公众号“B2B营销微课堂”。
5.杂物区
专卖店杂物区，是店面设计需要融入的空间设计元素，可设置在展厅后区、楼梯下或模拟间背后。杂物区也相当于展厅的小仓库，所以如何维护和管理好杂物区同样是一项非常重要的工作。杂物区按照空间的大小进行区域划分，可以设置清洁工具区域、促销礼品区域、废弃物品区域等，用黄色的线划分好，进行统一管理。定期对杂物区进行整理清洁，包括地面、墙面、天花板等，以7天为一个周期。如有顾客需要自提的小数量产品放在杂物区的，2天之内必须提走，如有延期，则接待导购要负责清理。
四、第四法则，从销售向营销转变，实现营销的现代化
1.转变观念与做法从真正意义上讲，大多传统化肥企业还停留在做销售阶段，还没有做营销。接受南方略咨询服务后，建峰化工要求业务员不仅要进行经销商开发、客户洽谈、产品报价、合同签订、货款回收等工作，确保产品的销售、业绩提升与实现，还要求业务员广泛开展目标如何完成，对外宣传、市场策划、促销推广、价格管理、市场的跟踪和调研、品牌建设和整合传播等工作。2.充分调查市场需求，从产品颗粒度等方面实施改造，提升产品品质，为产品赢得较好的市场卖点为此，建议应成立自己的技术中心，除了化工方面的技术人员参与技术革新外，应充实一些农学专业的研发人员，以便更好地把握市场需求，并将市场的现实需求和潜在需求转化为差异化的产品，从而充实建峰品牌的内涵。没有特色和卖点的产品，其营销特色很难有着力点。3.提升产品包装形象“人靠衣装，马靠鞍”，产品也不例外。南方略公司对建峰尿素与复合肥产品外包装进行了全方位形象升级与设计，如图3-11所示。图3-11建峰化工部分产品包装设计4.精耕细作把对周边市场的精耕细作作为营销战略的一部分予以确定，从而不管货源多紧，与其他省外市场有无比价优势，必须不间断地跟进货源，尤其是旺季的货价跟进，以此提高周边市场的铺货率，实现市场份额的增长。5.以适当的宣传形式加强产品的广告宣传农村市场口碑宣传很重要，而重要的宣传途径主要是在经销商和当地种粮农户中有影响力的人物，因此对终端经销商的选择和服务，以及通过当地有影响力的人物进行宣传推广至关重要。再辅以必要的宣传传单、适应农时的科技种粮辅导性光盘资料宣传、墙体广告及资助贫困学生的公益活动等宣传形式，逐步提升建峰化肥在农村市场中的知名度、美誉度、忠诚度和品牌形象。6.组建自己的农化服务队伍围绕新农村建设、国家测土配方施肥工程的实施及配合复合肥的推广工作，组建自己的农化服务队伍，大力推广农化技术服务，以服务创品牌，走产、销、学、研、技术推广相结合的产业化之路。
（一）当前经销商对于售后服务管理的认知
1.售后服务应该由厂家负责很多经销商认为自己的公司只是商贸公司，买进卖出，产品是厂家制造的，出现了质量问题当然要厂家来负责，自己做好销售工作就行了。这样经销商就不会在人员配置上投入资源，根本没有能力承担售后服务工作。用户一旦出现质量问题，经销商将相关信息转给厂家相应部门后就不再关注了。事实上，售后服务工作是一项涉及多个流程及部门的系统化的工作。经销商传递售后服务信息只是开始，后续还需要详细了解客户现场状况、给出初步的处理方案、上门处理或者指导客户处理、售后服务回访、质量改进等，这些工作都需要厂商之间高度配合，只有这样才能圆满处理售后服务问题。经销商只做一个“二传手”，显然是不够的。2.售后服务只是修理或者更换，自己没技术能力开展售后服务在经销商的认知里，售后服务只是给客户维修或者更换，自己没有相应的技术能力和零配件库存，只能由厂家来负责。但一些重视售后服务管理的厂家已经开始行动了，在对经销商的考察评估中有关于售后服务能力的认定，明文规定作为合格的经销商必须有多名经厂家认定合格的售后服务人员，他们必须到厂家接受相关技术和维修技能培训，同时经销商必须储备相应的易损零配件，能够做到自行解决区域内用户的售后服务问题。3.售后服务是一项成本经销商认为售后服务工作是需要花费成本的，即使是质保期之内的服务工作，厂家补贴一定的费用，但从效益方面来看终究是不合算的。所以，经销商能推则推，全部让厂家处理。这样的操作方式，就导致经销商售后服务的响应能力降低，往往会造成客户不满，进而影响后续的再销售工作。4.售后服务只能被动接受用户对质量问题的抱怨水平一般的经销商，只会附和用户对厂家产品质量的抱怨，认为厂家产品的质量问题都是厂家自己的事情，与经销商没有一点关系。殊不知，所有售后服务质量信息，以及客户对产品的抱怨都是非常有价值的信息，对于厂家产品改善、服务效率的提高都有重大的参考价值。经销商认为，解决了客户的质量问题往往就代表了售后服务的完结，这在很多厂家都是实际存在的现象。尽管在ISO管理程序文件或制度中对售后服务信息的利用有相关的规定，但执行起来就是另外一回事儿，只是流转给其他部门而已，没有引起足够的重视，除非是一些批量性的重大质量问题才会被纳入后续改善的环节，必须做出预防改进措施。事实上，经销商接触了大量的用户售后服务信息，这些信息对公司来说绝对是一个宝藏，有多方面的利用价值。首先，它是现有产品质量缺陷的表现，从中可以分析出原因，进而从工艺、材料、制程等方面提出改善方案，完善产品功能。其次，对于掌握的大量一手客户需求信息，我们可以充分挖掘提炼，找出现有产品未能满足的客户需求，进而提炼出行业新产品研发的方向，很多行业专用产品都是企业在深入洞察客户需求之后才研发出来的定制品。利用这些信息，研发人员再也不必为找不到客户需求点而苦恼了。最后，这些信息做成教材，作为新进销售人员、技术人员的培训教材，是最实效的教材了。
翻译
治理民众、俸侍上天，与其奢华，不如俭省。只有俭省处理，才能算得上是早做贮备，早做贮备就叫作深厚地积累德性。深厚储备德性，就能无往而不任事，事情都能办得妥帖，就不知道还有什么不能办的，什么事情都能办好，就可以保有国家。知道国家是怎么保持安定的原因，就能够长久保持政权。这就叫根扎得深、扎得牢固，是永久安宁、永久保持政权的方法。
5. 自测题：请你给这家公司的会议困境帮帮忙
各位读者，以下案例是关于腾飞公司的会议困境，请您从“会议”的视角来分析，以帮助这家企业的经理。 夜幕不知不觉地悄悄垂下，远处星罗棋布的高楼上，霓虹灯闪闪发光。十一月的上海，已经有一些寒意了。今天是星期五，路上不多的行人也行色匆匆，看来正急着往家里赶。吴云飞已经在窗前站了有一会儿，他发现自己似乎从来没有这样仔细地观察过浦东的夜色。他这才意识到来上海四年了，浦东变化是如此之快，尽管自己每天都生活在这里，但是只是沉迷于自己的工作，却从来没有注意过身边静悄悄发生的变化。吴云飞所在的企业是腾飞电信设备制造公司，这家企业主要是研发、生产、销售无线通信的终端产品，如手机、对讲机等。回想起自己四年前刚从清华大学研究生毕业来到这家企业时，当时的腾飞公司还不叫这个名字，而是一家邮电部所属的电信研究院。当时自己也还是个义气勃发的毛头小伙子，凭着自己对科研工作的浓厚兴趣，吴云飞婉言谢绝了深圳一家民营企业的高薪邀请，义无反顾地来到了上海，从事自己喜爱的研发工作。但是从1999年开始国家政府机构开始进行改革，国家各个部委所属的研究院所开始了企业化经营和运作。当时的上海设计院还是一个纯粹的国家设计研究院，大家已经习惯了原来的科研节奏，一切科研费用来自国家计划下拨，每项科研只要把科研计划写好，一切就等国家的拨款了。没有人真正关心这个项目是否能应用于生产，将来是否能有产品投入市场。当设计院转制初始之时，甚至直到现在所有的人对自己能否适应这种变化都没有做好足够的心理准备。1999年的年底，设计研究院与上海的一家电信设备厂共同组成了一家企业公司，正式被命名为腾飞公司，寓意着中国信息产业的腾飞。当时的工厂主要生产小型程控交换机，工厂的效益还不错。新的腾飞公司成立以后，公司决定利用原设计研究院的科研实力和强大的生产制造能力介入无线通信领域，开始生产无线对讲机。在2000年上半年，公司看到国内手机市场潜力巨大，开始利用自己的科研实力，在引进国外技术和设备的同时，开始生产手机。现在公司不但建立了覆盖全国的产品销售网络，同时，还通过国外著名的手机制造商共同建立了联合实验室，进行手机的研发和开发工作。在腾飞公司的发展过程中，吴云飞也凭借自己的学识与才干，从一名普通的研发人员晋升为腾飞公司的总经理助理，此外，现在吴云飞还利用业余时间在复旦大学攻读MBA学位。“零”的一声，电话铃响了起来，吴云飞皱了皱眉头，快步走到公办桌前拿起电话。“小吴，今天下午的公司经营会议怎么样呀？”电话的另一端是公司总经理叶子逸的声音。叶子逸今年年初刚刚从北京调来当腾飞公司的董事长兼总经理，在刚刚调任过来时叶子逸的职务还只是个公司的副总经理，主要负责管理科研工作。在今年十月，原来的老经理要退休了。在集团公司领导换届时，大家都以为公司的董事长肯定会是现在主管生产的副总经理李同明。因为李同明是腾飞公司元老之一，在腾飞集团公司被重组成立之前，他是电信设备厂的厂长，对生产的每一个方面都非常熟悉。但是上级任命的结果却出乎每个人的意外，任命叶子逸为腾飞集团公司的董事长兼总经理。这一点也出乎叶子逸的意料，他没有想到自己会这么快就成为这样一个拥有五六千人的大型集团的老总。在叶子逸负责管理研发部门的时候，吴云飞是当时的研发部门经理，直接协助他开展工作。由于当时叶子逸刚刚来上海腾飞，吴云飞给予了他非常大的帮助和支持，同时他也发现吴云飞是一个非常踏实肯干的青年人，尽管刚刚三十出头，但是他稳健的工作作风、得体的工作方法一直很得他的赏识。在叶子逸成为集团公司的第一把手后，他迅速把吴云飞提升为总经理助理，让他主管公司的日常经营，而自己可以腾出手来，着重研究公司下一步的发展战略和市场开拓工作。现在叶子逸正在北京出差，和合作伙伴商谈手机销售的渠道问题，因此，他安排吴云飞待他主持这一周的经营会议，现在他想知道公司的情况如何。吴云飞接起电话，并没有马上回答，他回想起了下午在公司参加生产经营会议时的情景。生产部经理刘明生在下午的会议上首先发言：“我们现在的零部件采购计划已经报给采购部两周了，可是很多零部件到现在一直都没有到货。如果本周四还不能到货的话，我无法保证本月生产任务能及时完成。”刘明生的话刚刚说完，销售部经理唐强就迫不及待地发言：“这个月的订单一定要保证及时交货，这个客户是我们今年刚刚合作的伙伴，对我们公司未来的发展极为重要！”采购部经理杜雪良无奈地说：“我们上周才接到订单，我们一接到生产部的订单，就积极联系。但是现在国际市场上电子元件的供应极为紧张，很难说采购周期有多长。目前，我们正在采取措施，准备在国内企业订购一部分替代元器件，但是现在我还是无法给大家一个确切的时间表。”生产部经理刘明生问道：“订单在两周前，我就报给财务部进行审批了，你们怎么刚刚收到呢？”财务部经理王美云歉疚地回答说：“两周前，我一直在外地出差，我上周回来后才批。”人力资源经理陈志强这时说：“今天上午，研发部门的周彤向我提出辞职！”“什么，他要辞职！”研发部经理秦军宁差点从椅子上跳起来，“如果他走了，现在的研发项目就要停顿下来，怎么会这样呢？”陈志强补充道：“今天上午，周彤对我讲现在有一家外企正在准备用年薪30万元聘请他，他考虑了很久，觉得外面的机会更多一些。是呀，你们看看，我们这里的研发人员一年平均也就能拿到七八万元左右，外面的高工资的确对很多人有一些吸引力，我建议我们能否对研发人员给予一定幅度的加薪。”没想到话音未落，公司的副总经理李同明就说话了：“现在不要开口闭口就要求提高待遇，你们自己也应该清楚现在研发人员的平均工资已经是整个公司人均工资的两倍了，在座的大部分人的工资恐怕都没有刚刚毕业两年的研发人员挣得多吧。我们公司现在不能向外面的跨国公司那样，动辄给二三十万元的年薪。而且我们公司现在研发人员工资结构也不合理，干活多的和干活少的都挣一样的钱，这种情况不改变，我看再怎么涨工资也没有用处。”生产部经理说道：“现在的研发管理非常混乱，研发项目进展缓慢，问题很多，而且很多产品在投产后，还要不断更改设计。”“我看现在最主要的问题还是科研体制的问题，我们现在虽然是研究院变成了公司，但是科研管理的体制还停留在过去的研究院，最关键还是改变公司的研发体制。”人力资源部经理陈志强说道。研发部经理秦军宁叹了口气，说到“大家说的都非常有道理，但是我们这种研究院式的研发体系存在几十年了，要真正改起来谈何容易呀！现在有很多事情都无法理顺，我们公司在今年年初就提出要将研发重点由传统的GSM手机转向CDMA手机的研发上来，但是现在过去了半年，我们还是没有定下来。还有现在由于我们生产扩张非常快，研发人员经常被市场部的人员拉去参加各种市场推广活动，宣传产品特点，而且参加的这些人都是技术骨干，对我们的研发进度肯定会造成影响。此外，研发部门在申请研发设备购买时，一台测试仪表只有两千元，但是财务审批的过程要一个星期，我们的研发进度怎么能保证……”会议开到最后已经演变成了一场论战，大家都在互相推诿和攻击，指责其他部门的工作。尽管会议由下午两点一直开到晚上八点多，但是依然什么结论也没有得出。吴云飞心情沉重地回到办公室，默默地站在窗前一直在想公司近来的状况。“喂，小吴，你听到我的话了吗？”电话另一端传来叶总略带责备的声音。“叶总，我听到了，只是下午开会时讨论的问题都比较尖锐，我一时不知从何说起……”吴云飞把下午的情况简要地给叶子逸说了说。最后，吴云飞谈了谈自己的想法：“叶总，我觉得现在公司的管理一直没有走上正轨，虽然我们集团公司成立已经一年多了，但是合并后两种不同的企业文化还在碰撞和磨合过程中，加之这两年一直处于扩张过程中，配套的各种管理制度也没有跟上，我觉得我们现在正处于一个十分重要的时刻，现在应该在企业内部进行一次管理改造。”“小吴呀，你的想法非常好，我支持你！我最近要一直在北京谈判，可能要一个星期之后才能回去，我希望你能把负责企业日常经营的担子担起来，要注意和李总搞好关系，多听听他的意见和想法，你能行的！”电话里叶子逸并没有给吴云飞明确的指示，也没有提出明确的方案。吴云飞放下电话，又久久地陷入了沉思，他要好好想想自己从何处入手，又采取什么步骤来改善管理。注：本案例中企业及人物为虚构，若有雷同纯属巧合。 两位人士对本案例的简要分析，供读者参考第一位，郭建荣先生（AMTConsulting高级顾问）腾飞公司已经采用了业务部门和职能部门经理一起召开经营会议的模式，这是一个很好的起点。从案例中，可以看出公司管理在HR、产供销协调等方面存在突出的问题。解决这些问题，需要企业做出一次变革及之后的长期执行，这些都需要时间来改变。那么，在短期方面，从哪些地方改进可以迅速见效呢？从案例中，我们还可以看到，这次经营会议呈现出一个特点，一连串发言的焦点并不是指向同一处，生产、销售、采购、财务关心订单的协作问题，人事、研发关心人员去留，科研管理制也在这次会议上被讨论。这些议题并不属于同一个层面，也就是说同一个会议的议题是发散的，讨论也会变成发散的，这样的讨论很难就某个具体问题得出最终的结论，最终演变成“互相推诿和攻击，指责其他部门的工作”，会议效率极其低下。对于腾飞公司来说，研发管理机制等问题需要一次变革，解决起来时间较长。短期内需要迅速见效的方案，可以先建立体系化的会议管理，在一个体系化的框架基础上，解决一个个实际的问题。比如，在业务层次的会议上，研究产供销环节在当月如何协调；在人事会议上，研究其他企业高薪吸引本公司人才的对策。会议管理做到何种程度才能称为是好的会议管理？我认为，概括起来，运行良好的会议管理体系有3个特征：（1）会议组织有效率，包括会议安排的系统性、整合性和高层时间的利用效率。（2）会议决策有效率，包括明确每次会议议题、会议目标及会议参与人角色和职责，提供对议题有针对性的支持信息。（3）知识积累有效果，高层会议积累和沉淀企业经验，并添加到决策支持信息中。如何让会议更高效？要做到会议组织有效率，最重要的就是需要对不同的会议进行分类，明确各种会议之间的逻辑关系、会议时间和参与人，那么如何进行会议分类呢？从会议产生的动因来看：决策规律的不同，引发不同的管理会议类型。一家企业的思考决策和决定存在规律性，根据我们对许多企业实践的总结，主要有三类决策：时间触发型决策、流程触发型决策、事件触发型决策。时间触发型的决策。举例来说，CEO每年或者每半年就要对当年战略执行效果进行评估，销售总监每月都需检视销售计划的达成情况，这样的决策形成固定周期的管理例会。流程触发型的决策相对来说比较复杂，不同的企业，流程的特点也会有所不同。部分行业，例如服装行业，业务呈现出季节性的特点，此类的决策也有季节周期性。一般来说，企业的日常决策都有战略层和业务运营层两个方面。在战略层，战略一般从公司财年的中期开始，此时CEO和管理团队聚在一起开会，明确阐明公司的战略愿景，并重新调整战略规划，确定公司及各部门预算，对员工进行年度绩效评估。在业务运营层，市场、产品研发和开发、采购、生产、销售等环节通常是常年需要做的。除了日常决策，企业还会启动若干大大小小的项目，项目立项审批、关键里程碑及项目验收也需要高层介入进行决策。因此，可以把流程触发型的决策分成三类：战略管理流程上的决策、业务运作流程上的决策和项目管理流程上的决策，这些决策引申出了战略会议、业务运作会议和项目管理会议这三类会议。事件触发型决策是指当企业各业务负责人发现问题时，需要紧急进行决策，需要召集相关人员开会。在公共关系领域，有时某个新产品出现问题或者媒体披露某件不良影响的事件，这时需要开会决策用何种策略进行危机公关。对于每一类决策，确定各类会议的先后逻辑和时间安排。需要重点注意的是，会议的时间有时会出现冲突，需要协调，这时要优先安排高层（CEO/CFO及其他高管）的时间。会议的安排还会受到节假日等因素的影响，需要对时间进行调整。让知识更好地沉淀。高层会议的结果需要保留，做到知识的沉淀，对于形成可积累的企业非常有帮助。会议体系中的知识积累工具主要有会议纪要和会议卡片等形式，每次开会结束，及时记录会议主要决议，并把会议相关信息填入会议卡片中，用于存档。会议卡片需要注明会议时间、地点、人员、议题、议题所需报告报表和会议待决事项跟踪记录等信息。会议管理体系相当于一棵树的树干，而各种管理上的问题相当于树枝上的叶子，只有一个一个地去解决，才能丰满整棵树。对于腾飞公司的案例，应当在确立会议管理体系后，在会议体系的总体框架下讨论问题，逐个解决产供销协调、人事问题、研发管理机制等问题，逐步改善公司管理。可以说，经营和管理会议是企业发展的核心推动力，成为公司管理的发动机。第二位，莫琳女士（AMTConsulting高级顾问）这篇文章里出现了企业管理会议中很常见的两种通病：（1）大家都在互相推诿和攻击，很少对自己职责范围内的工作做总结和检讨，都是在指责其他部门的工作。（2）人人都在埋怨，对出现的问题很少思考和讨论如何改进和解决，更多的只是在强调情况的无奈和改变的难度。于是，讨论变成了论战，时间白白浪费，问题提出来了又全都不了了之。会议是企业管理中最重要的实现和执行方式之一。小到一个小组、一个部门，大到一个公司、一个集团，管理会议无处不在，而这些通病就像个摆脱不掉的幽灵，在大大小小的会议上烙下了它的烙印。吴云飞的困扰，更是千千万万企业中千千万万管理人员的困扰。通病一的对症下药：用数据说话，为会议提供企业经营管理报表的支撑。通过建立配套的企业经营管理报表，能有效客观地反映企业整个价值链上各个环节的执行情况和各个部门的运作绩效，为会议提供数据支撑。这样，在企业管理会议上“用数据说话”，可以避免很多纠缠不清的互相推诿和攻击。企业每天都在产生大量的操作层面的数据，来自企业日常工作的方方面面，如采购、销售、库存、财务等。各个层面的信息没有经过加工或者只经过简单加工，一般为直接统计和汇总的工作清单和状态报告，产生的数量往往很大。操作层面的数据为操作提供着数据支撑，主要为业务人员和中层管理人员使用。随着企业的发展、管理的完善和对管理要求的提高，在此基础之上，应当建立一套企业管理报表：它需要能反应部门的绩效、部门的协作、价值链关键环节运作是否正常，以及对异常的发生提供预警。对于容易引起互相推诿现象的部门协作、接口环节，在明确流程设计和职责划定的基础上，将报表中的各项指标指派给对应价值链环节中相关要点的责任方。这套企业管理报表属于监控层面的数据，为中高层管理者所用。通过数据的支撑，将大大提高企业对业务的管控能力：随时掌握企业各个方面的日常运作状况，对发生的问题能及时发现并依据数据快速做出分析和判断。通过这样一套企业管理报表，在企业管理会议上，各部门通过报表来展示自己的工作和绩效，上级领导通过报表来审核和掌握各个部门、各个方面的运作情况；对于报表反映出来的异常，通过相关报表数据对问题进行分析，就能找出“是谁的问题？是什么问题？哪方面出了问题？”从而可以有效降低会议上互相推诿和攻击的情况发生。通病二对症下药：达成协议与解决问题的六步骤。会议最重要的目的之一就是达成协议和解决问题，而这一般要经历以下6个步骤，如图5-17所示：图5-17达成协议与解决问题的六个步骤 这需要会议主持人和与会者共同按着这6个步骤推进会议讨论的进度，最终实现协议的产生和问题的解决。Step1：点明困难所在。要展开整个议程，首先必须把困难阐述清楚。“点明困难”本身一般来说比较容易完成，难在场面的控制：要避免对困难的抱怨一发不可收拾的情况，及时停止对解决难度的不断强调。Step2：发现问题并寻找解决方法。人们不愿意面对问题有时原因很奇怪，如恐惧、幻想和不切实际的担忧。如果把这些顾虑摆出来，它们可能很快会在阳光下化为乌有。当与会者在某个问题的处理上逡巡不前时，主持人可以建议他们分析比较一下解决与不解决这个问题分别会出现哪种最好、最差和最可能的结果。有时，经这样直接一问，大家就不会总是考虑可怕的后果，从而愿意努力解决问题。与不解决问题所可能出现的后果一比较，解决问题的好处就会很有说服力。这个步骤要做的是感知问题、界定问题并分析问题：◆感知问题：有什么问题？是什么问题？它确实是个问题吗？是谁的问题？◆界定问题：这是对问题可能性的限定，即问题的范围。◆分析问题：把问题分拆成各个部分，研究他们是怎么组合在一起的，努力更多的了解问题。Step3：衡量问题的轻重缓急。对问题的轻重缓急进行分析，是很有必要的。每个企业总会有着很多问题、很多事情要处理、很多工作要做。因此，一方面，不阐明问题的重要性，无法引起足够的重视，不分析清楚情况的缓急，则很容易出现问题处理不及时；另一方面，同一时间出现了无法同时都处理的多个问题，也需要做这样的分析和排序。Step4：想出新点子。这个步骤要鼓励大家踊跃发言，关键就是要激发创造性而不急于下定断。“头脑风暴法”是这一阶段很有效的方法，其规则就是：让每个人尽可能地提出自己的主意，同时不允许对提出的主意进行批评或评估，除非这项工作结束。Step5：评议新点子。经常发生的情况是，与会者不先寻找共同的评估标准，而直接对可选方案进行评估，这种做法对不太重要的决策是可行的。如果进行一个重要决策，要让大家列出每个可选方案的优缺点，这种方法可以保证每个方案的各个方面都能检查到。一开始不要担心出现互相评估的矛盾，把它们都记录下来，做完第一轮评估工作。有时，当所有的可选方案都用这个方法检查完时，一两个最合适的方案就会出现。设立一个规则：每个人在对某个意见提出批评之前，必须先说出他对这个意见喜欢的方面，如“我喜欢的方面是……”而主持人要不断提醒并督促大家多说喜欢的方面，如“你对这个意见还有哪些喜欢的地方？”当大家被推着寻找某个方案的长处时，他们就会被迫打破定势思维而去思考别人的观点。同时，这样做还可以使提出该意见的人免受打击。提出批评意见的人在说了许多喜欢的方面后，再把不喜欢的方面作为忧虑说出来，“我对这个意见喜欢的方面是……，但我的担心是……”Step6：确定行动纲领。最后，就需要在主持人的主持下，以某种方式将行动纲领定下来：它可能是几项建议的聚合体，也可能直接采纳了某个建议；它可能是个立刻可以执行的方案，也可能还需要进一步考虑才能确定。完成这一步骤，问题也就讨论出解决方案或者已经取得了在当前的时间和情况下本次会议所能达成的最大成果了。
二、新生代消费者的消费价值观
不同于经历过物质贫乏生活的“60后”“70后”，成长在家庭可支配收入显著增加和互联网改变生活的新时代的“泛90后”新生代消费者，心智和行为都发生了巨变。可以很时尚，也可以很内敛；可以很“烧包”（大手大脚），也可以“抠搜”（斤斤计较）；可以“信誓忠贞专一”，也可能“翻脸比翻书还快”……新生代消费者个性上更追求自我、与众不同，消费行为也因此呈现出独有的特征：其一，崇尚多元化的消费方式。喜欢尝试新品，在获得商品功能层面的基本利益外，更希望能够获得一种审美体验、快乐感觉的价值，会为买到最新的产品而欣喜不已。他们喜欢刺激，新奇的、好玩的产品往往能吸引他们的注意，从而进一步彰显自我的个性追求、生活品位、学识修养和社会地位。其二，消费不失理性。更愿意为快乐花钱，迫于有限的赚钱能力，他们更崇尚“买对不贵”“品质与价格兼得”和“品牌与实用不分”的消费理念。其三，购买决策深受互联网影响。互联网不仅是一个工具，更是一种生活方式。新生代成长在互联网时代，在生活和消费等方面，他们也爱分享，更在意网络群体或社群的意见与观点。从互联网和移动互联网形成的超越时空的虚拟群体中获得的品牌效应、朋友推荐、网络口碑，潜移默化地影响着他们的消费决策。透过小米的成功、奢侈品牌的衰弱、优衣库的自我救赎的案例，可以清晰地看出新生代消费者的众生相：品质主义者、性价比主义者、自我价值主义者、被尊重主义者。1.品质主义者——ZARA“快”的代价：陷业绩增速放缓尴尬2014年3月20日，时尚品牌ZARA母公司InditexSA(ITX.MC)、全球最大的服装零售商发布2013财报，全年净利润增长不到1％，而在过去三年，Inditex一直保持双位数的净利增长。对于业绩下滑，各方总结原因：汇率所致、一线市场饱和、近两年扩张太快和提价等原因，最终导致库存增加，毛利率下降。不可否认，这些原因都是有数据和事实佐证的，逻辑上也无可挑剔，但一切原因都归结为一个不可绕过的话题：“消费者为什么不买了？”品质（感）太差、独特性降低和消费群体流失！ZARA制胜法宝就是“快”，从产品设计到店铺上市15天的时间，着实让半年才能上新款的服装企业汗颜。只是这种“快”的背后，损失的是产品质量。品质低劣，一直被许多消费者所诟病，也是回头客户流失的重要原因。“与众不同”“独一无二”一直是ZARA所推崇的价值观。真正的品牌都有自己独有的DNA，许多追随者也因为这种特有的DNA风格而钟情于此品牌，而ZARA的粉丝明显就缺少这种忠诚度，这或许就是“快”的代价。另外，随着国内电商的迅速发展，消费者对于快时尚品牌的新鲜感和新奇度逐步回归平淡，ZARA所谓的“爆款”已经很难有“与众不同”的效应了。根据2017年第一季网络购物行为研究：90后女性网购最多的是衣服，而且更注重价位，ZARA的销售额就是从这里流失的。2006年ZARA进入中国，随着时间的流逝，最初的70后、80后追随者也逐渐成长，快时尚已不是排在第一位的追求，人们越来越能接受价格高、质量好、大品牌的商品，而ZARA、H&M、GAP和优衣库等快时尚品牌则是‘低端消费’的代表。同时，也有更多新的时尚品牌不断分食。而新生代的90后、00后并不是ZARA的主要消费人群。90后、00后的核心消费观是：从这个东西“值不值”，变为这个东西我“要不要”。比如一款包，正在打折，质量好、很耐用，品牌也够“响亮”，但这个包包的配色非常不友好，款式也过时了。很多70后、80后会因为它的质量和价格，忽略包包本身的配色和款式，从而选择购买，即便不是很适合他们的东西，他们也会被打折而吸引。但90后会更在意款式和配色，即便是再便宜、质量再好、品牌再“响亮”，也不是她们真正想要的。如果不是适合自己的，他们不会为此掏一分钱。相反，如果有一款包包非常受欢迎，还是限量款产品，80后和90后都非常喜欢，但是它的价格不菲，许多80后会选择找替代品或者放弃购买；但90后，只要是适合自己的，就会选择买下来，背在身上。这就是新生代90后、00后消费者！如果你不能给予“与众不同”（哪怕是局部、一个小东西、小部分），她们也会很理性地选择“品质”和“价格”，而不是品牌。2.性价比主义者——名创优品“野蛮生长”背后的逻辑名创优品可以说是传统行业中杀出的一匹黑马，快速成长态势令人错愕！名创优品两年时间在全世界开1100家店，销售额突破50亿元，第三年目标是100亿元，在销售规模、店铺数和区域三个零售经营维度上取得傲人的成绩。为什么名创优品人群是大量的80后、90后务实的身影？名创优品有三个原则是产品开发必须坚持的：女性、刚需、快销。三个基本原则背后是“爆款”。名创现有几千个单品，都是从各个细分领域挑选出来卖得最好的。这保证了新的品类都是“爆款”，对入店的消费者有足够的吸引力。一般来说，门店平均每周都会推出2~3款新品。因为名创优品每个店都有固定的客群，要给客户不断的新鲜感，让消费者觉得每次来都有以前没见过的新品，并且又便宜又实惠，以此来提高消费者的重复购买率。除了产品是“爆款”，包装也采用“日式风格”。名创优品所有的外包装设计都是由联合创始人三宅顺及日本设计公司设计，满足年轻人哈韩和哈日的心理。同时，造成更强的外国品质，价格却如此低的“反差”感。“我跟雷军的理念是一样的，大规模买断。我们的价格一定是超市的三分之一到五分之一，是商场的十分之一，价格没有三倍以上的差距是没有冲击力的。”这就是名创优品创始人叶国富认为的“高品质、低价格最具有杀伤力”，也是名创优品成功的“密码”。相比来看，ZARA并没有深刻检讨自己成功的“密码”，而是向二三级甚至四级市场进军，吃中国地域的红利、人口的红利。虽然表面上门店数量和销售额在增长，但背后却是进一步的“滑落”。
（一）为什么要定位？
（1）因为客户的心智模式有限，如图1-7所示。如关于坚果品牌，你能记住三只松鼠，你还能记住其他品牌吗？关于精油你能记住阿芙，还记得其他品牌吗？答案是：NO，为什么？因为客户的心智被前三位所占据。图1-7客户的心智模式（2）人的惰性决定了人的习惯！人都是有惰性的，客户已经认可百事可乐和可口可乐了，即使你做了市场调查，即使你做出来的可乐比他们的好，客户也是不太愿意搞清楚你的产品到底是什么样的。再者，客户也缺乏安全感，他要承担金钱的风险、产品功能的风险、生理的风险、心理的风险，等等。所以这些概念性的东西，很多人已经在店铺首页中加以运用或者在详情页中加以运用，且确实给他们带来了成交量。（3）客户都有从众的心理！如果你的旺铺产品有很多人买，然后好评又多，客户会觉得从你这里买是相对比较安全的。这是爆款成交越来越容易的原因之一。有时候客户他不知道你这款产品到底好不好，他只是在寻求证明，而此刻在和店家不熟悉前所做的工作就是看购买过的人怎么说这款宝贝。
  
    
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