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2.从战略地图到人才地图的两个案例
（1）AT&T的战略地图到人才地图AT&T在20世纪的战略转型是一个很好的从战略地图到人才地图的案例。作为电信行业曾经的领军企业，2012年的AT&T在竞争者冲击下业绩每况愈下。AT&T的优势业务长途电话市场份额已经跌至52%，它的竞争对手除了MCI和Sprint，还有约300家小长途电话公司，加上即将进入长途市场的市话公司和有线电视公司，它面临的时长形势一片红海。为了扭转公司颓势，AT&T决定进行战略转型，主要是通过收购兼并，力争重塑一个全新的AT&T。美国老牌电信运营商AT&T于2013年启动Domain2.0项目，体现了AT&T对未来运营商发展方向的判断：通过对网络的软件化，实现公司向“软件化”公司的转变。但大部分员工的能力结构都无法胜任新的业务结构。公司面临的选择是进行裁员并且大举招聘互联网人才，却发现招聘无法跟类似谷歌、亚马逊等公司进行直接的竞争。因此，AT&T决定不再大张旗鼓地招聘新人，而是尽最大力量训练现有员工，进行人才战略培养，提升组织战略能力。当时的CEO兰德尔·斯蒂芬森极其惊讶地发现，他的员工严重缺乏应对新技术的能力。员工们尽管对硬件操作游刃有余，可是对大数据、云计算等技术一无所知。公司启动了“Vision2020”的全员再培训计划。该计划由在线教育和线下课堂组成，其课程内容主要包括数字化网络、数据科学、数据分析、编程等。为此，AT&T和著名的专注网上大学的Udacity合作，为员工量身打造学习课程。AT&T公司已经向完成学业的员工发放了10万多枚“勋章”，获得“勋章”意味着这名员工完成了要求的全部课程，获得了技术认证或者Nanodegree等。不仅如此，还有380多名员工学习了佐治亚理工学院的计算机科学专业硕士课程，有多人已经毕业并拿到了证书。通过从战略出发的人才发展方式，AT&T发言人表示：“现在来讲，我们与竞争对手是有很大差别的，我们更加多元化。”（2）WY数据公司的战略地图到人才地图发展了3年的WY数据公司有200多名员工，获得了B轮融资。新加入的HRD李婷发现公司总是面临招人混乱的问题，经常是急吼吼地招聘到的人选最终发现跟公司发展方向不一致，然后又裁掉。李婷跟CEO谈了几次后发现，是公司在招聘上缺乏战略思维的链接，于是确定了公司的战略方向，决定把战略地图落实到人才地图上。战略地图的核心内容包括企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产（学习与成长），创新和建立战略优势和效率（内部流程），进而使公司把特定价值带给市场（客户），从而实现股东价值（财务）。战略地图通过各层面战略主题对传统战略规划的关键举措进行整合，并描述之间的因果逻辑关系。第一步，确定财务层面的目标，CEO提到投资者希望能在五年后销售额达到10亿元，目前WY数据销售收入只有1亿元左右，相差9亿元。第二步，调整客户层面的目标，对现有的客户进行分析，调整客户价值主张和提升时间表。客户价值主张主要有四种：总成本最低、产品创新和领导、提供全面客户解决方案、系统锁定。WY数据是第二种，强调产品创新和领导，因此需要在数据产品研发上进行投入。针对五年实现9亿元股东价值差距的目标，具体时间表确定下来。第三步，确定战略主题（内部流程层面），要找关键的流程，重要的是四个关键内部流程：运营管理流程、客户管理流程、创新流程、社会流程。第四步，分析提升企业学习和成长层面的战略准备度，是否具备支撑关键流程的能力，即人力资本、信息资本、组织资本。很显然，WY数据面临的人力资本和组织资本较弱，导致无法跟上实现战略流程顺畅。第五步，将战略地图所指向的人力资本和组织资本的方向制定成行动方案。根据前面确定的战略地图，以及相对应的不同目标、指标和目标值，制定行动方案，配备资源，形成预算。表1-1《评估无形资产战略准备度》资料来源：哈佛商业评论，罗伯特·卡普兰，《评估无性资产的战略准备度》李婷跟CEO沟通并且召开了高层会议，分析并且通过《评估无形资产战略准备度》（如表1-1所示）的表格进行分析，完成了人力资本准备度评估报告，最终明确了产品和研发人才是公司的战略岗位，这两类人才升级换代才能重点突破产品创新，最终明确了人才地图的搜寻方向。通过这种方式，企业以战略地图为载体，就战略目标开展有效的全员沟通，最终实现战略的可视化管理，这就是描述战略，是实现有效衡量战略的基础，再将战略地图转化为所需的人才地图实施目标。
一、指向不明：无的放矢，乱箭齐发
这是培训课程设计与开发中最为常见的问题类型之一。经常有企业的培训师拿着他将要实施的培训课程（PPT文本），诚心地想要得到一些改善或者调整的指导建议。但是，在认真浏览完通篇内容之后，常常会给人一种“完美无缺”的感觉——无论是整体的逻辑架构，还是内容的理论支撑，都很难找到明显的所谓“毛病”。所以，往往会在第一时间给出“很好”、“很不错”之类的反馈。可是，问题恰恰隐藏在这样的反馈之中。很多培训师不但没有任何“欣欣然”的反应，甚至还会表现出一种诚惶诚恐的茫然来。进一步交流之后，才明白他们为何在得到肯定的反馈之后，仍然“忧心忡忡”——因为培训师自己对将要实施的这个课程都没有基本的把握！“从架构和内容来看，并没有什么问题呀！你到底有什么顾虑呢？难道是初次登台担心演绎得不好？”在类似这样的追问之后，培训师总算道出了背后的实情：原来该培训任务是其上级主管直接指派下来的，并且非常明确地指定了培训的主题范围。但是，到底为什么要组织这样一次培训？培训的具体对象都包括哪些部门和层级的员工？是什么原因触发了上级主管要求组织此次培训？最终想要解决的问题是什么？期望达成一个什么样的效果？……等等一系列的信息都是模糊不清的。于是，培训师“领命”之后，只好“埋头苦干”，狠命寻找、收集与该培训主题相关的资料，最后“设计”出了这样一个“完美”的课程。最为要命的是，面对PPT页面上那些“权威、正确”的内容，培训师自己也不知道该从哪个角度切入？针对那些可能的“学员”，到底哪一部分的内容才是重点、难点？哪一个具体的内容节点才是关键？学员又会关注、在乎哪些内容？培训内容如何有效因应学员的具体问题？……面对一连串的问题，培训师不仅仅模棱两可，甚至在撰写PPT的时候，头脑也是“一片空白”。如此指向不明，设计与开发一个课程最保险、最安全的思路，自然只能“系统、周全、面面俱到”了。也恰恰因为这样看起来没有任何问题和漏洞的一个课程，最终会在现场实施的时候，出现“无的放矢，乱箭齐发”的状况（指照搬照抄涉及课程主题的相关理论和资料中现成的内容，无视学员的具体情况和需求，看起来很全面，往往没有任何有效的“杀伤力”），难怪培训师不是“欣欣然”而是“惶惶然”了。作者曾经在某培训师提供的一个以思维导图为主题的课程中，看到其中这样一段内容（如图1-1）图1-1思维导图主题PPT乍一看，这些内容都很正确，甚至是权威。但是，由于课程的指向不明，坦率地说，即便是一名经验丰富的培训师，在课程实施过程中，恐怕也只能照着文字“念”一遍了事，再进一步也不外乎基于字面意思进行一番解释。至于如何发挥思维导图的优势去帮助学员改善工作中的实际问题？为什么“都使用线条、符号、词汇和图像”？这些工具的使用到底与学员的具体实践工作有哪些链接，如何链接？……这些问题同样会因为指向不明而“束手无策”！可是，如果仅仅停留在“念”和“解释”字面意思的层面，学员有必要花费时间和精力来“听”吗？很显然，这样“设计、开发”出来的课程必定很难赢得学员的认同，更遑论对学员产生有益的借鉴价值！
案例2：适当吹牛，让自己有价值
在OTC销售实战中，我们会碰到两种OTC销售人员：一种是实实在在说实话的，太实诚！还有一种是“满嘴跑火车”的，吹牛吹上天。那么我们究竟该如何拿捏着其中的奥秘呢？刚从公司接手ZL大药房时，采购经理根本就不搭理我，之前的KA经理也没有跟我交接，就给了个对方采购经理的名称。第一次和ZL的采购经理打照面，人家根本就不搭理我，反而人家先声夺人，“你们怎么又换业务员啦，你们这业务员换的太勤了。今年你是第三个了，这个业务你们还想不想做？”听了很不自在，心想，留下这样的不良印象，以后这业务该怎么开展！一是我们不是知名厂家，二是我们不是知名产品，三是产品在这个连锁的销售份额非常低，可以说是可做可不做的状态！因为第一次见面，就产品问题和采购经理做了一个简单的沟通，谈了产品想上量，需要我出哪些支持。过了一天，我又过去找他谈业务。采购经理说：“小鄢，你们董老板一个月给你多少钱啊，你这么替他卖命。”我说：“底薪6000元，加5个点的提成！”采购经理一听，眼睛就放光了，接下来的业务谈判和销售上量都进行得非常顺利，当然中途我也没有少“打点”他。听到这里，大家很多人可能没有明白，为什么一句话“吹牛”会有这么大魅力？我来给大家讲讲。大家想想，采购经理也是人，他不是神仙，也要还房贷，也要生活，理所当然的也需要钱。说实话，很多采购经理的基本底薪就在3000~4000元之间，又不是销售岗位，没有过多的提成，所以综合下来的收入，也没有多少，甚至比我们好多的销售人员要少得多。你说你挣的比他少，就3000元左右，别人怎么有劲儿跟你合作，你连自己都养不活，怎么给别人好处？所以，我们不要惧怕采购经理，但是我们也要尊重采购经理，不仅因为尊重人是一个人的品质。更重要的是，在这个销售系统中，他起的作用非常大。俗话说“小鬼难缠”，所以，我们要适当吹牛，适当展现自己的实力，也可以为销售提供便利。
11. 融会贯通
融会贯通意味着方法、理论、理念、经验、知识、老师被推入到潜意识、无意识中，自己已经意识不到它们的存在了，但是它们恰恰在这个时候，时刻支配着我们的思想和行为。比如对大数据融会贯通了，就不会再说“用大数据发现某某”了，而是说“某某如何如何”了。当听说、学习、看书知道了要具有消费者导向时，豁然开朗、领悟它了，随即就要扔掉它了。消费者导向这句话对我已经没用了，已经意识不到它的存在了，因为我满眼看到的都是消费者了。此刻，自然会想到要调查消费者需求、要研究生活，从消费者角度看产品和研发，开始对心理学感兴趣，对请客送礼失去兴趣，把钱投到调查市场上不觉得心疼了，等等。这才是学习、求知、探索真理的意义所在。否则，任何理论、知识、老师的说教、书本又有何用呢？融会贯通意味着超越了思想、观念、概念，看见了事物自身。比如正直的概念与正直本身是完全不同的事物，一个是思想性质的人的头脑里的事物，一个是客观存在的事物。正直本身只能在我们做的事情里体现出来：在于一家超市当与供应商谈判获得优惠后留给顾客多少的选择中，在于一个老板、高管自己生活的水准与公司利润、顾客让利、员工待遇的比较中，等等。融会贯通体现在这些微小的事情里：比如一家超市，他不是热衷于谈论顾客导向这个理念，而是在研究每个人员工今天上班的心情。这才是在踏实地做好顾客服务，才是顾客导向的企业。
（九）将传播目的及信息分解到各方法及道具上
这一部分讲述如何落实第一章里所提到的促销信息传播的原则。任何广宣物料都不可能涵盖所有要传播的信息，合理地将信息分布到不同的道具上去，合起来整体形成一个完整的信息传播。而不是试图将所有信息分布到一个物料上，显得信息杂乱。但如果不做这一步的工作，很容易出现信息缺损，无法有效影响目标人群。整体信息及信息分布规划，提供给设计人员进行设计所用。1.表格式规划分布表3-2表格式规划分布2.分解式规划订货会的信息传播规划案例一、订货会策略展开-营销策略、品牌沟通1．下半年营销策略及公司远景战略沟通（1）拜访经销商​ 对于50万元/月以上级别经销商，由总监以上级别单独拜访，着重沟通。​ 对于10万~50万元/月级别经销商，总监以上级别礼节拜访，区域经理单独拜访，着重沟通。​ 对于10万元/月以下级别经销商，总监、区域经理以上级别礼节拜访，业务员单独拜访，着重沟通。 （2）公开沟通订货会第一步骤，进行介绍、宣导。2．品牌沟通 （1）产品沟通​ 公司全产品系列展示（陈列架）。​ 公司主力产品展示（堆头、单独展柜）。​ 公司下半年主推产品展（堆头、单独展柜）。​ 主力产品FAB、形象沟通于广宣之上（见效果图）。​ 下半年主推产品展示FAB、品尝。​ 由市场、研发、品管人员进行产品品质Q&A答疑。       （2）品牌形象、个性、关系​ 公司与会人员个性保持统一之展示，要求活泼、开朗、热情、诚实之体现。​ 公司与会人员的服饰统一、举止、礼仪、语言统一，与会人员统一进行一次培训。​ 品牌关系之体现：与经销商、与消费者（案例展示在易拉宝上）。​ 关怀维度：对待经销商公平，一视同仁，不论大小，一样热情，不歧视。（3）品牌LOGO、名称、历史​ 所有广宣上之添加。​ 礼品、道具上之添加。（4）公司组织之体现​ 公司远景、宗旨、精神、文化、战略（企业、产品类别）运用广宣表达。​ 与经销商沟通时体现。​ 厂貌、厂容、生产现场之实际展示与宣传品之体现。​ 公司之歌播放。​ 公司标志书面媒体之体现，标志记录纸、记录本。​ 现场记录（书面、视觉、听觉），工作规范，开会规范申求等，体现正式性 。二、公司主力产品展示1．公司主力产品：××系列、××系列系列1：××产品系列（展柜+堆头）、××产品展柜+堆头）。系列2：××产品系列（展柜+堆头）、××产品展柜+堆头）。2．展示方式订货会现场堆头各1，陈列柜各1，海报若干。3．数量根据实际需要。4．堆头方式按照分类纲要摆放，大品类在中心，小品类在四维；堆头上，上轻下重，左小右大陈列。三、公司主力产品FAB介绍1．公司下半年主推产品（1）系列1：××产品（2）系列2：××产品······2．地点厂区、订货会现场。3．人员在订货会上，由资深专家介绍，提前培训。4．方式现场解说产品的FAB（见FAB稿件）。5．广宣品在厂区布置各自产品太阳伞若干把。 订货会现场，采用X展架各1，见效果图，摆放在陈列现场，点缀堆头。6.工具耳麦1个，其余略。
第一辑 历史上的税人.税事
四、销售指标分解表
主要包括内容：年度销售任务（销量和销售额）销售品项分解表、月度销售任务分解表、销售费用分解表、各区域年度、月度销售任务和销售费用分解表、经销商年度、月度任务分解表等
9卓越的企业为何不用计件工资？
在员工绩效评价工作中，要追求过程的公平性，让评价结果经得起推敲，也就是实现人们常说的程序公平。计件工资制是不是一个好制度？在国内，包括专家学者在内的许多人大概都认为，计件工资制是个好制度、好方法，甚至认为特别符合中国国情，以至于采用计件工资制的企业比比皆是。时至今日，还经常有人问我，到底是计件工资制好，还是计时工资制好？其实，问这个问题的人大都深受计件工资制的困扰，但又无法逃离。每当这个时候，我会和提问者一起确认一个事实——丰田、三星、理光等优秀企业里有没有计件工资制？回答是否定的。从长远看，计件工资制并不是什么好制度、好方法。那么，计件工资制到底会给企业带来哪些困扰呢？　首先，计件工资制对提升效率的作用有限。我们承认，导入计件工资制确实可以提高效率，甚至能很快提高效率，这是不争的事实。但是，计件工资制给效率带来的提升幅度是十分有限的，也就是说，由此带来的效率提升很快就会遇到天花板，要突破这个天花板基本不可能。所以，通过导入计件工资制提高效率的做法，与“效率提升无极限”的价值主张是相违背的。　　其次，导入计件工资制，管理成本会大大增加。我们都知道，为了实施计件工资制，必须出台关于标准工时定义、工时单价测算、工作数量统计等办法和制度。而且，在决定工价过程中，免不了要讨价还价，多方博弈。标准决定后，随之而来的，还有一连串无价值管理活动，诸如每天工作量记录与核准、不良品清点和责任判定、工序间移交手续办理以及复杂的工资计算等等，不一而足。　　第三，导入计件工资制，工作或产品质量难以保障。许多人都抱怨，计件工资制导入后，员工的心思全在数量上，对工作或产品质量则得过且过。有些人本来就有做事马虎的坏毛病，加上计件工资的刺激，哪还有心思精益求精，追求工匠精神？以至于疏忽大意的有之，隐瞒不报的有之，以次充好的有之。总之，公司视之为生命的质量保障标准和要求往往被员工漠视，从而影响客户满意度和企业信誉。　　第四，导入计件工资制，员工变得不听使唤了。有此经历的管理者都知道，导入计件工资制之后，员工通常会变得我行我素，不再顺从管理者的工作安排，对不能直接挣钱的事提不起兴趣。比如，员工对现场5S没有动力，对设备保全管理没有兴趣，对精益改善更是没有想法，因为这些事情都不计工钱。一切向钱看的结果是，工作现场脏乱差没人管，中间库存大量堆积没人管，工序或部门间不能协同……看上去员工在拼命干活，但对客户的质量交付和数量交付并不尽如人意，企业效益大打折扣。　　第五，导入计件工资制，劳资间博弈不断，损坏企业文化。公司和员工需要常常就工时测定和工价标准讨价还价，谁也不愿在博弈中吃亏，因此会损害劳资间的信任关系，损害企业文化……我们就见过这样的情况，员工平时以某种速度工作，一旦遇到有IE工程师测速，员工工作速度立马下降，因为担心公司会因此调低工时单价。经常有企业员工抱怨，只要看到员工拿得多了，企业就会很快调低单价，到头来吃亏的还是员工。在企业里，这样的博弈不仅不利于提高效率，最大的危害在于破坏团队凝聚力。以上种种问题，即便专家学者无感，企业管理者也是知晓的。既然如此，为什么许许多多的企业还离不开计件工资制呢？据我观察，主客观理由主要有三：▼一是企业文化、机制或制度环境恶劣，员工行为和工作结果基本不可控，计件工资制可以在某种程度上约束和控制员工。▼二是团队管理者能力低下，又不想动脑筋想办法解决管理中存在的问题，导入计件工资制既可以降低管理责任和管理难度，又能够保持一定的效率水平。▼三是企业高层无需承担由诸如设备故障、来料延迟以及图纸错误等造成的停机、停线损失责任。也就是说，企业之所以不能逃离计件工资制的困扰，是因为计件工资制给人们带来了这些令人欲罢不能的“好处”，正所谓一俊遮百丑，纵使遇到再多问题，也是一百个放不下。如何逃离计件工资制的苦海，成了企业管理者必须面对的课题。逃离计件工资制的苦海对于绝大多数采用计件工资制的企业来说，即便知道其坏处，也不敢贸然用计时工资制取而代之。人们担心，万一改了之后，员工出工不出力，生产效率一落千丈，岂不是自掘陷阱，坑害自己？要解决这个问题，逐步走出当下的困境，企业应做好以下几个方面工作：第一，通过统计分析，确定产能基准值。对过去半年或一年员工人数和产量变动情况进行统计分析，以便得出单位时间人均产出能力和团队（或班组）产出能力数据，确定产能基准值。许多企业要求IE工程师测定标准作业时间，以便用标准作业时间来计算产能，但从持续改善的角度思考，这样做既不经济，也无必要。其实，以现状较宏观的“统计数据”作为评价基准值，不仅做起来简单，而且团队易于接受。第二，用团队计件替代个人计件，促进团队协同。为了避免发生员工怠工误工或效率下降现象，需要事先做好几个准备工作：一是以达成或超越现状产能基准值作为团队目标；二是设计好团队目标达成与团队绩效奖励之间的关系；三是设计好员工个人所得（包括奖金）的计算标准和办法。第三，科学设计员工个人所得及其计算方法，确保改革平稳实施。这是重中之重。根据经验，员工所得计算方法设计必须遵循两个原则：一是基本所得保障原则，即设定一个保底工资标准，相当于计时工资部分，提高这部分工资比例，有利于让员工对改革有安全感。二是多劳多得原则，即设定一定额度的奖金，并通过评价员工工作的质、量和日常工作态度、行为等决定个人奖金的等级，体现多劳多得的原则。需要说明的是，所谓多劳多得并不是完全按线性比例计算待遇，而是要保证表现不同的员工之间待遇不倒挂，即好的员工多得，差的员工少得。所以，在员工绩效评价工作中要追求过程的公平性，让评价结果经得起推敲，也就是实现人们常说的程序公平。第四，管理层深度参与，带领并辅导团队与员工。由于管理机制的变更，管理层可以腾出越来越多的时间，自己参与或带领员工进行全方位的革新改善，辅导和帮助团队和员工达成目标或超越目标，提升企业管理水平。随着管理水平的提升，当文化、机制（含流水作业等）和制度等对员工约束力越来越强的时候，可以适时提高固定薪酬，降低评价奖金的额度。如此这般，企业就可以从零和博弈的计件工资制，逐步走向协同共赢的计时工资制。最后，企业要持续提高效率和效益水平，必须设法打造利于员工广泛参与精益改善的文化、机制、制度氛围与条件，逐步提升员工素养，培养员工的改善意识和能力，最终建成持续改善和可持续发展的优秀文化。
3.HRD是公司最高的HRBP
午休后，哲涛来到李健办公室，两人接着沟通，HRD如何做好公司最大的BP。李健说：“首先，我认为HRD的思维要时刻与CEO及业务高层在同一个频道上。你要时刻问自己是否做到了，这是对HRD战略性思维能力的要求。”哲涛点点头：“嗯，这个要求很高，我有点儿感觉了，但还是有不少差距，要努力跟上你的思维。以前我做HRBP的时候，我逐步从HR的视角转到业务的视角，是从水平面上去转的（也就是宽度上的问题），现在更要从垂直面上去转（也就是高度上的问题）。”李健半调侃地用手拍拍自己的椅子：“你可以想象自己是坐在这个椅子上的人……”哲涛被他逗得笑起来，本来挺紧张，现在放松了一些，把紧握在手里的笔放了下来。李健接着告诉哲涛，从CEO的角度，自己经常思考的问题有三个，而HRD应该思考如何帮助自己落实这三个问题：​ 企业要做什么？其业务的组合是什么？​ 这些事应该由谁来做？​ 这些事有没有做？有没有做出好的业绩？李健说完这三个问题后，让哲涛思考一下，从HR的角度看这是什么问题，通过什么方法落实。哲涛考虑了几分钟，在笔记本上写了几个要点，开始作答：“第一个问题，对HR来说，要做好人力资源的规划问题就是资源优先投入什么方向与领域，一定要与公司的业务布局匹配，不仅是眼前看到的布局，还要看到未来的布局，提前做好人才的储备与投入。”“很好，那第二个问题呢。”回答了第一个问题，哲涛心里有了点底：“第二个问题是关于人才选用的问题，就是识别好人才，包括管理者、专业人才，并对他们有比较全面的评估，如绩效、能力（技能）、态度等，当有岗位空缺的时候，很快能识别什么人适合这个岗位。这就要求HR要有比较好的人才评估机制、方法与工具，同时做好人才数据的管理。”李健用手轻轻敲着办公桌，半眯着眼点头：“这个问题也回答得比较好，但考虑得还不够全面。我补充一下，岗位职责、目标的明确，以及岗位对胜任能力的要求也很重要，这是做好人岗匹配的前提。而且这个岗位职责与要求要定期刷新，我发现我们的岗位说明书都是两年前的，现在内外部形势已经有了一定的变化，需要同步审视刷新。”“是的，我们会尽快组织各部门审视刷新。”“另外，除了岗位职责与目标的明确，要同步做好人员的分工，分工越清晰、明确，内部沟通的消耗越小。但是，无论怎么分工明确，总会有些灰色地带是覆盖不了的，或者会出现一些新的事情，这就要求员工能自动自发地去完成非工作范围内的事情。”李健说完，便接着问：“那第三个问题呢？”哲涛说：“第三个问题就要通过做好绩效管理达到，评估事情有没有做、做得怎么样，绩效管理的全流程管理就显得非常关键。绩效目标的设定、绩效目标的辅导、绩效考核的实施、绩效结果的沟通与应用，要扎扎实实做好，才能支撑第三个问题的落地。“除了绩效管理，激励机制也需要同步跟上，这样才能确保做得好的员工得到相应的正面激励，做得不好的员工也受到相应的负面激励，才能形成一股正向的力量。”听了哲涛的回答，李健闭目沉思了一会儿，似乎在想刚才的沟通有没有遗漏什么。他突然睁开眼睛：“我们刚才谈的基本都是人才的问题，但是遗漏了组织的问题，还有文化的问题。“比如第一个问题，‘企业要做什么？其业务的组合是什么’，你可能先从组织上考虑，比如企业需要在组织上做什么调整、需要设置或撤销什么部门、各部门应该设置什么岗位、配备多少人等。组织考虑好了，再考虑人的事情。“还有文化，我们需要什么样的文化，才能支撑公司的持续发展。我们的愿景与使命是否清晰、是否传达到每一位员工、公司的核心价值观是否落地，使每一位员工都践行了……这些问题都需要HRD去思考。”哲涛在笔记本上写下“组织、人才、文化”，然后说：“我觉得最关键的、对我最有挑战的就是要有CEO一样的使命感，然后主动思考这些问题，就如你刚才所说的，思维的到位、意识的到位，是最重要的，也是首要的因素。”
五、落实一张表，提升大客户业务开发的战斗力！
模块问题评分策略准1、市场细分能落到客户类型上□5分,□3分,□1分2、跟客户接触时，抓到其需求兴奋点□10分,□5分,□2分3、找出客户经营的难点并提出满足方向□5分,□3分,□1分4、业务启动到项目开展的加速度□10分,□5分,□2分5、有项目开发、无项目开发的战备状态□5分,□3分,□1分执行快6、信息收集的渠道宽度与可靠度□10分,□5分,□2分7、客户需求分析有没有做到常规化□10分,□5分,□2分8、需求分析兼顾到行业特征与客户特质□5分,□3分,□1分9、正式提交方案之前内部有无预案□10分,□5分,□2分10、预案打动客户并获得业务先机□10分,□5分,□2分11、业务团队的人型搭配协调□10分,□5分,□2分12、业务开发的物质与精神激励机制□10分,□5分,□2分实际得分：
2.专业知识能力
配件业务与维修保养服务是共生共长的关系，配件的需求来自于车辆维修与保养。因此，配件经理除了掌握配件本身的各项专业知识，更要对配件的客户与用户的需求有较为深度的了解，掌握汽车维修与保养等专业性识，做到知己知彼，方能无往而不利。具体来说，专业知识能力体现在以下三个方面：（1）掌握配件需求方的相关专业知识。具体而言，就是需要了解并掌握所服务车辆、发动机、变速箱等产品的结构、配件构成等知识，以及维修中常见的问题。（2）配件专业采购的商务规则。配件采购的渠道有很多种，不同的渠道在商务政策、业务规则、零件编码、配件替代、配件物流等方面各有其自身特点。配件经理需要研究掌握每种渠道的特点，做到心中有数，让配件的采购高效有效、物美价实。（3）配件管理与库房管理的专业能力。配件部门需要管理成千上万个品种的配件，要能高效地查询到现有配件的库存数量与位置，保证能及时准确地发出配件，并在配送过程中保持完好性。要做好这些工作，就需要配件经理在仓库管理、进出库流程建设、配件分类等方面深下功夫。专业知识能力是配件经理职位胜任的重要支撑，只有当配件经理具备深厚展示的专业知识能力，才能轻松面对来自于客户和同事各方面的需求，才能够支撑得起经销商的服务业务。不过，专业知识能力更多是一种实践性知识，需要配件经理在具体业务实践中不断摸索和总结。
上承战略下接运营集成绩效管理
徐均颂赵成著
  
    
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