热门：快消品零售营销老板
实效出真知
本书是关于一位销售经理多年在销售前线打拼、历经风雨、不屈不挠，转变为优秀职业经理人的故事。我与蒋军认识多年，我认识他时，他还只是个销售经理，他最让我欣赏的地方就是对工作的热情与负责，兢兢业业，一丝不苟。当我知道他要出书的时候，我并不觉得惊讶，因为我知道实效出真知。现在中国的营销书籍“满天飞”，而质量却良莠不齐，且实效性不强。而本书是作者实战经验的总结，从一线销售的角度出发，以笔记的方式呈现出来，从事销售的人读起来会感觉亲切。书中的营销案例都是真实的，解决方法也实在有用。例如，经销商管理的问题，可以毫不夸张地讲，有什么样的经销商就有什么样的市场。同样的产品、同样的价位、同样的广告投入，甚至是基本相似的市场环境,有的经销商能把市场做得“风生水起”，而有些经销商的区域市场却可能一败涂地。经销商管理工作很复杂，但深究一下就会发现，并非像大多数企业抱怨的那样——中国的经销商很烂，而是我们对经销商的管理工作太不扎实了。本书有关团队管理的论述，相当有说服力，我个人也非常认同。团队管理工作是一种高瞻远瞩、沟通与协调的艺术。优秀的管理者不应该把自己看成是高高在上的领导，凌驾于员工之上，而应该将自己融入团队，充分发挥自己的核心作用，让整个团队凝聚力更强。管理者不仅是领头者，更是执行者和教练。不管是管理者还是员工，都是企业团体不可或缺的组成部分，只有以身作则的管理者才能带领团队做得更好。这些观点我相信一定会引起读者的共鸣！企业的各项工作最终是以获取市场为目的，销售是实现这一目标的关键。销售部门是企业最直接的效益实现者，在企业中有举足轻重的地位，销售工作的成功与否直接决定企业的成败。那么销售经理作为销售部门的负责人，应该具备怎样的素质才能做好呢？蒋老师在本书中会给大家带来答案。虽然我在营销界打拼多年，也出版了不少书籍，但读完本书真的令我别有一番体会。本书生动有趣，是一本不可多得的营销实战宝典。你读完之后一定会受益良多。采纳品牌营销顾问有限公司总经理朱玉童2012年6月25日
一、直播内容回顾与核心框架
王春强老师“企业中的权力逻辑”第三讲直播内容整理权力是管理的难题还是利器?看透权力，才能善用权力。为您构建从设计、运用到约束的完整闭环体系，助您洞悉组织博弈，帮助领导者理顺权责利关系，解决协作与决策难题，打造健康长效的治理体系。 专家：王春强，资深企业管理咨询顾问、组织与管理变革专家。超过20年一线实战经验的资深企业管理咨询顾问和组织管理专家。服务近百家企业，横跨20多个行业。咨询领域覆盖战略规划、组织变革、流程再造（BPR）、人力资源、研发（IPD）、供应链（ISC）、销售、内控等企业管理全域。深度参与华为ISC、IPD、ERP等关键变革项目，奠定管理咨询职业基础。创办管理咨询公司，聚焦流程与组织变革、人力资源、战略规划等领域，积累了丰富的跨行业、跨类型企业服务经验。曾任大型手机制造企业执行副总兼COO，具备甲方视角和运营管理实战经验。著有：《规则定成败：突破中国式管理死弯》《管理：以规则驾驭人性》《打造集成供应链：走出挂一漏十的改善困境》《不读韩非子，怎么当老板》。主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。一、直播内容回顾与核心框架1.1前两讲内容简要回顾本次直播是“企业中的权力逻辑”系列第三讲，前两讲已完成基础理论铺垫与核心内容拆解：第一讲：聚焦权力基础概念与理论，综合管理学、政治学、社会学领域的权力观点（管理学中仅巴纳德、德鲁克稍有涉及，主流权力理论多源于政治学与社会学），并提炼出权力的七种来源，打破“权力仅源于组织任命”的单一认知。第二讲：核心围绕企业组织的权力设计，明确权力设计需与组织设计、流程设计同步推进，本质是“权责利的配称”；同时开启经理人员权力应用的讲解，重点分享“理事”相关的三大权力——决策权、奏事权（对应“向上管理”，即管理上司）、外交权（与跨部门协作相关）。1.2第三讲核心内容框架第三讲共分为三大模块：一是经理人员权力应用的剩余部分（“管人”与应对权责失衡）；二是组织层面的权力约束（防范权力异化）；三是结合现实案例与理论的延伸解读，全程贯穿“从现实到理论，再回归现实”的逻辑。
二、发展演变
产业园区的内容丰富，市面上对于产业园区的升级迭代有很多分类，都是按照建筑形态和功能分成1.0、2.0、3.0、4.0甚至是5.0版本，但笔者认为，产业园区不管如何迭代升级，形态如何变化，核心还是“产业”，从产业、城市、人口的融合程度可分为以下三类。
四级文件××-04-011记录总表
记录总表
战略转型，本质上是寻找新的战略增长点 夏惊鸣
所谓战略转型，本质上就是寻找新的战略增长点。如何思考战略增长呢？我们总结了一个战略增长路径模型，如图1-1所示。图1-1战略转型创新路径模型战略转型创新路径的核心是思考增长点。增长点，其实就是“机会”，所以这个模型的横坐标用机会来表示。对风口论，我的观点是：风口论没有错，机会没有错。企业家最核心的竞争力恰恰就是去寻找机会，或者创造机会。当然，机会有两种形式，一种是增量市场，也就是市场处于高速增长中；另一种是存量市场。纵坐标是创造机会的方式。创造机会的本质就是“创新”，创新有两类：一类是突破性创新，叫战略创新，如互联网发明；另一类是战术性的创新。根据不同类型的机会和创新，有四种不同的战略增长模式。
第一章如何看待招商
中国实行改革开放后，随着市场化程度不断提高，企业要在激烈的市场竞争中占据优势，就必须发展连锁经营模式，招商引资，扩大经营规模，将企业做大做强。在招商之前，企业负责人需要厘清招商的概念，掌握连锁授权加盟招商全流程，规避加盟招商乱象中常见的陷阱，精准定位目标加盟商，成功招商引资，实现效益最大化。
天地乾坤的真精神
现在人们都把道和德连起来说，做好事就有道德，做坏事就没道德。如果只在这一层面理解，就把道和德给局限了、狭隘化了，就落入到诸如“道德法庭”、“道德审判”之类的低层面上了。这样理解当然不能与中国传统文化中最推崇的、天地间至尊至贵的道和德相提并论。为什么至尊者道呢？我们说整篇《周子通书》是在《易经》的基础上进行发挥的，体现的是《易经》的精神，所以，“至尊者道”体现的就是《易经》乾卦的精神。乾为天嘛！就是天道嘛！乾卦精神是至刚至正至大，是诸善之长，是自强不息。所谓男儿当自强，只有自强不息，把至刚至正至大精神体会到，才可能体会天道。世上没有什么东西可以超过天道，所以它就是至尊。至贵者德呢？天地间最可贵的是什么呢？是德！它体现的是《易经》坤卦的精神。坤为地，地德深厚，大地的精神表现在我们的精神中，就是君子进德修业，就是君子厚德载物，同时在性情上至柔至顺，顺应天道而行。这才是最了不起的德行，所以是至贵者德而已矣。坤卦与乾卦是相对应的，一刚一柔，一阳一阴，就相辅相成，成就天地万物。我们平常所说的“道德”二字，实际所体现的，乃是天地乾坤的真精神啊！
四、项目展示
客户拜访的最后一个环节就是项目展示。有的企业有展厅，有的企业是单店展示，项目展示里有一项是陈列，企业想给客户传达的信息都会在项目展示里体现。有的招商人员不善言辞，但是项目展示做得比较好，你就把项目优势罗列出来，让客户一眼就能看明白，获取重要信息。招商人员需要注意，你展示的东西必须让人觉得可信。项目展示也是最后“临门一脚”的关键环节。项目展示中有主打产品、重点产品，项目展示的产品要与参观流程配套。
三、评审点
流程文件评审最忌讳的是照着流程文件从前到后评审，这对于评审组来说是极其痛苦的，很难让大家找到评审的获得感，次数一多，部门负责人就会找各种理由推脱或派其他人参加。流程文件评审要重点突出，围绕以下三个方面进行：​ （一）关键点对于新建的流程，评审的重点是：流程的目的、流程绩效指标、流程图、涉及角色及职责，以及关键节点的说明。如果是全新的业务，要重点关注是否借鉴了外部标杆；如果是已有业务隐性流程显性化，则要重点说明是否将内部最佳实践进行了固化。对于再设计的流程，评审重点是变化点，与之前的版本有哪些变化点，这些变化点解决了什么问题，带来了什么改善与价值。​ （二）风险点流程设计存在什么风险？对于这些风险，我们的评估结论及应对措施是什么？比如我们在设计流程中发现漏洞，但暂时没有好的办法管控，通常会将这个风险点列入审计checklist中，作为后续审计的必审事项。​ （三）分歧点流程涉及的相关部门对于流程文件的分歧点是什么？不同方案的优劣分析结果是什么？流程设计团队的建议是什么？企业现实业务中，分歧点最多的是职责定义，有利可图的活大家抢着干，脏活累活则拼命推给别人。对于缺乏协同文化的公司而言，这种情况往往会让流程部门很难受，很多时候很难从逻辑上说服，一个双方都不愿意承接的工作，到底交给谁更合适？我的建议是，如果逻辑上说不清楚，或者说服的成本过高，就交给决策者快速地拍板定案。所以，流程管理部门要敢于将问题升级，否则这样的问题就永远得不到彻底地解决。这不禁让我想起多年前听到的一个故事。在某公司发生了制造部与采购部的扯皮事件，双方都认为某项工作不是自己的职责范围，应当由对方承担。双方大致表达意见之后，立刻回到办公位上找文件，后来采购同事找到文件证明该工作由制造部承担。生产部门人员看到文件后二话不说，就回去干活了。组织需要这样的执行力，有的时候成功一半讲逻辑，另一半是不讲逻辑的，就是这种霸蛮的执行力与服从力。

第5节​ 搞企业，还需要巨资建厂吗

医药行业中，经常会看到一个奇怪场景：“同一个药厂里，一边是正在火热开工新建的生产线，一边是闲置的厂房设备。”其中原因，一方面是为了拓宽药品生产剂型范围，不得不新建生产线，另一方面是一些研发项目需要产业化，需要新投资建厂。过去只有医药企业才可以作为药品批文的持有者，为此，企业在新产品上市前，必须先投入巨资建厂，简单的理解就是产品还未上市销售，重资产的厂区已经建立起来，投资少则几千万，多则过亿，企业也因此背上了沉重的包袱，一旦产品后期销售不佳，企业前期投资血本无归。我们咨询服务的一家客户，刚刚由化工转型进入医药行业，由于对医药产业政策不熟悉，在收购了一家医药企业后，又先后投入了近2亿元建设新厂区，而新产品还处于临床阶段，短时间内无法上市，企业老板和我交谈过后，直拍大腿懊悔，直言交了一笔不小的学费。这类企业还不在少数，尤其是刚进入医药行业的新企业，完全没有利用产业政策进行轻资产运作。如今，搞企业，可以不用再建生产线了！药品上市许可人制度（MAH）可以说是近年来反响最大，呼声最高的一项医药政策改革，它改变了我国对国产药品实行上市许可与生产许可“捆绑”式的管理模式。拥有药品技术的药品研发机构、科研人员、药品生产企业都可以提出药品上市许可申请，获得药品上市许可批件。申请人可以自行生产，也可委托具备条件的生产企业“代工”，真正实现药品的所有权和生产权的解绑。药品上市许可人制度魅力在哪？魅力一：产业资源得到优化配置，成为共享产业的“平台经济”。首先，上市许可持有人制度魅力表现在突出专业化分工，让专业的企业进行研发、生产，分工协同，突破土地资源和环境资源的约束，极大地提高了医药企业的效率，真正创造了医药产业的“平台经济”。魅力二：科研机构和科研人员“翻身成主人”。对科研机构和科研人员来说，上市许可人制度让研发者拥有研发成果的所有权和处置权。过去，研发机构和科研人员只有两种选择：一种是花上亿元自建生产企业来取得药品批准文号；另一种是低价“卖青苗”转让技术获得收益。上市许可人制度提升了研发机构和科研人员的主人翁意识，大大激发了研发热情，让研发者回归产品技术创新本身。同时，科研机构或科研人员可以和药品生产企业订立委托生产合同，生产环节外包，实现创新成果的产业化，研发价值的最大化。魅力三：企业走上了轻资产发展之路。过去，生产企业开发新的剂型，需要新建厂房或生产线，并且通过GMP认证才能开始生产，而旧的生产线因此闲置，导致生产资源浪费、产能过剩。尤其是一些中小型企业，生产线资金投入回报不理想，加之设备折旧和定期维护带来的成本上升，导致资金状况进一步恶化，企业生存步履维艰。上市许可人制度为企业轻资产发展战略创造有利条件，未来，企业可以省去建厂、购买设备的大量资金投入，持有品种上市许可后通过委托生产便能完成产业化的过程。【典型案例—：首个MAH试点品种花落山东】2016年12月，齐鲁制药研发的抗肿瘤新药吉非替尼原料药及片剂，经CFDA批准取得上市许可持有人文号，也是我国首个上市许可持有人制度试点品种。山东省药监局建设了试点品种供需信息平台，全省共有105家药品生产企业有意愿接受委托生产。之前，齐鲁制药可能需要扩大产能建设新厂区，甚至需要到不同的地方建厂，而MAH制度帮助齐鲁制药省下了上亿的新产区建设费用，把更多的资金资源投入到药品研发。此外，持有人多点委托生产的政策有利于提升生产规模效益。【典型案例二：MAH制度，盘活白云山75个品种】2015年年底，广州白云山下属子公司奇星药业所在厂区被划入征拆范围，奇星药业要继续生产只能选择建立新厂或者在集团内做技术转让。无论是新建厂房还是内部技术转移，均是费时费力的大工程，75个品种意味着将进入冬眠期，停产期间企业将面临没有利润的惨痛局面。2016年8月，广东省出台MAH试点实施方案，“试点行政区域内，药品生产企业整体搬迁或者被兼并后整体搬迁的，该企业持有药品批准文号的药品”可视为MAH品种范围,75个品种的快速盘活方案就此诞生。奇星药业只要申请成为这75个品种的上市许可人，便可以委托具备相应资质企业生产。MAH制度让白云山避免了企业搬迁带来的重复建设成本，也有利于白云山打造规模化、集约化的生产模式，进一步优化产能结构。
（三）小批量试生产的输出
小批量试生产，一般由输出部分批准这个过程是否可以结束。小批量试生产过程的输出批准，如表10-1所示。表10-1某公司小批量试生产过程的输出批准表
第四节 从社群到社区
马化腾说：“未来替代你的，一定是在另外一个地方满足了消费者的另外一个需求。”他的观点道出了颠覆性事件出现的规律——行业之外，差异化覆盖。2015年7月13日，鲜誉海洋科技的酒香海鲈鱼上市，48小时，3600条鱼全部销完。第三天，用户体验的反馈迅速转化为销量。其中，西安的一个客户定了1000条，当作烧烤店的新产品来连接用户；福建的邮政系统，下了中秋团购的2000条订单。宁德是大黄鱼的原产地，为什么一个并不新的新产品会取得这样的效果呢？我认为，我们做的就是在行业之外发现新的需求。一般来说，大多数消费者是不会做鱼的，所以不敢买鱼。当然，担心鱼不好、不新鲜、有刺等问题，都是影响消费者消费的因素。首先是产品。这条鱼我们的研发部门花了近六个月时间来研究，不断尝试、不断测试。很多人认为海鲈鱼肉质不好，海鲈鱼是便宜的、低档的鱼。但我们注意到牦牛肉就是以粗为美！在找产品上，我们下了很大功夫，最终找到一条又白又嫩又滑的海鲈鱼。当拥有一款极致单品时，我们需要找到接近用户的路径，这个路径就是社群的构建。当用户完成产品体验之后，营销开始了！社群能够把碎片式用户的需求聚变成一股强大的力量。鲜誉海鲈鱼的首轮推广只有几千条，通过鉴鲜、品鲜、抢鲜，让鲜誉酒香海鲈鱼的极致产品得到了最大限度的扩散。这个过程其实就是培育KOL，借助KOL的口碑与推荐把这股市场的力量组织起来，就形成了全新的战场——这个战场不是批发市场，不是餐馆、不是商超，而是一个全新的增量市场。截至2016年1月，鲜誉海鲈鱼已经构建起超20万家庭的用户社区。当你用极致产品去连接社群、创建增量市场、构建需求链时，市场颠倒过来了。以前消费者首先认厂家、认品牌，然后才是了解产品。现在的消费者，他根本不管是谁生产的，但他在乎是谁销售的、信不信任、是不是符合自己的价值标准。鲜誉用这条鱼把消费者组织起来，形成各种社群，然后让他们自由发挥，尽情表现。好吃、好玩，而且还带来全家的温馨、朋友的融洽、社群的话题、外围的分享。当然，这只是第一步。从产品到社群，到供求一体化社区的建立，我们的战略路径设计是十分清晰的。这种路径，不是我们自以为是的产品或者渠道，也不是按照传统大叔思维理解的客户或消费者，而是从产品到社区的产消一体化价值链构建。从产品到社群，再到社区，必须建立新战场。这个战场是增量，是用户价值，是从长尾市场到全盘市场的产消一体化服务价值链构建，是建立在用户价值之上的品牌忠诚。用这种方式建立的战场，很难被竞争对手替代。互联网时代，有第一、无第二的品类认知十分明显。我们把这条海鲈鱼做成之后，任何一家企业进入都会遭遇认知上的阻隔。从社群到社区的产销一体化，要回归渠道、回归服务价值链，通过服务价值链架构起服务保障与支持系统。这种回归，也就是建立连接的支撑系统。既不能靠天猫，也不能靠顺丰，也不能靠微商，必须建立强大的B端，让B端形成集配中心，这是水产品、生鲜产品绕不开的课题。从社群到社区的产消一体化，需要不断分化。很多大企业或者怀揣资本的企业，到了这个阶段往往第一个想到的就是O2O。我一直认为，O2O只是满足需求的一种形式，它不是未来，也不一定有未来。分化什么呢？这个阶段需要用产品来分化市场，或者说分流市场，比如餐饮细分渠道、商超细分渠道、团餐细分渠道、礼品细分渠道、家庭细分渠道等。产消一体化意味着不仅需要连接，还要无缝。我们一定要非常清楚，产消一体化是供应链和需求链的一体化，是产品与用户的一体化，而不是其他，更不是跟分销商、零售商的一体化。跟分销商的一体化是传统大叔玩的；跟零售商的一体化是分销商玩的。这些现在都玩不转了，所以，我们要把散落在市场上的珍珠（而不是单纯的碎片，单纯的碎片没有价值）串联起来，这样，你就构建了一个全新的战场。产消一体化进程，其实也就是持续营销的进程，只不过这里我们所强调的营销跟传统大叔认知中的营销有着本质上的不同。在市场的解构与重构进程中，产消会有一个从脱节到重新连接的过程。这个过程越漫长，或者越难以逾越，企业的日子就越难过。这就是为什么这几年水产巨头、龙头企业普遍感到市场难做的症结。产消脱节了，品牌再大、品质再好，消费者不认同，还是没用。因此，从原有的地方走出来，用市场端、用户端的思维和方法来重构战略、重回原来的地方，你的姿态完全不同。传统的供应链体系，是基于制造思维，或者信息不对称而形成的强推型输送带；产消一体化的供应链，是基于用户价值链或客户价值链的连通器。从养殖端到用户端，如果无法拥有用户价值链或客户价值链，很难想象你养那么多鱼虾干什么、卖给谁。所以，只能被动地在市场解构和重构的搅动中逐渐边缘化或成为碎片。如果把近些年互联网引发的所有创新人物、创新事件、创新案例，用德鲁克的创新的七个来源解读，我们发现：所有的各种喧嚣的营销理论都包含在德先生的观点中。如果我们把自己圈起来，限定在紧箍咒中，困囿在人为的圈子里，就会不知不觉地失去潜在顾客，丢掉可能属于自己的市场。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载