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第五节 人力资源制度的设计与创新
企业文化理念不仅需融入企业的业务、组织、财务制度与政策，还必须融入企业的人事政策与制度，把文化理念具体转化为企业招聘、使用、评价、激励和淘汰员工的政策、制度、标准，只有这样企业才能够招进符合自己文化的人，才能够激励积极实践自身文化的人、淘汰与自己文化不符的人。招聘标准的设计与创新打造一支文化特色鲜明的员工队伍，第一步是招对人。如果招对了人，以后的文化落地就容易得多，就会事半功倍；相反，如果招错了人，其不符合企业文化的要求，想要改变他的思维和习惯，就需要花费很大的功夫，还不一定能够改变得了，就会事倍功半。有句话说得好：“与其训练一只狗上树，不如直接养只猴子”。所以，聪明的企业在招聘时就非常注意应聘者在文化信仰上是否与企业一致，例如阿里巴巴招聘员工，总是先“闻味道”，查看与阿里巴巴倡导的核心价值观是否贴合。企业不但要有在招聘过程中关注员工价值倾向的意识，还要把文化要求变成人才招聘标准和素质模型，这样才能够确保文化要求在人才招聘环节得到全面贯彻。例如龙湖地产在文化上提倡员工要“操心”，但如何操心，如何招聘到“操心”的员工，龙湖地产对“操心”员工的特点给出了全面细致的描述，并把它的每一主要特征进一步细化为员工素质模型，作为招聘、晋升的重要制度标准。宝洁的价值观与招聘标准宝洁的核心价值观——领导才能、诚实正直、责任、积极性、主人翁精神：他们的8个核心面试题目中有4个与此有关：⑴请您举一个例子，说明您是如何设定一个目标，然后达到它；⑵请举一个例子说明你在一次团队活动中如何采取主动性，并且起到领导者的作用，最终获得你所希望的结果；⑶请你举一个例子说明你是怎样通过事实来履行你对他人的承诺；⑷请你举例说明在完成一项重要任务时，你是怎样和他人进行有效合作的。在这几个问题中，我们可以发现，其评价标准的核心都是围绕涉及人的自身品质特征和企业内在精神的适配程度上，个人的价值观是否适合企业的文化、价值观，在设置问题时，标准也同时给予了设定。龙湖地产对“尽职敬业”的素质能力定义及关键行为描述热爱劳动，恪尽职守，能从劳动中找到尊严、快乐、职业自豪感；工作标准持续改进；勇于承担责任；以积极心态克服困难、应对压力；注重工作方向、方法和效率；所有工作行为以公司利益为出发点；把个人成长与岗位责任紧密结合；对自己的长远发展负责。􀁹对自己的岗位职责表现出高度的热情和投入􀁹勇于承担有挑战性的工作职责􀁹对承诺的事情积极、及时落实，不能按时实现时及早沟通􀁹即使时间紧迫或有其他压力，也坚持保证工作的质量􀁹为了达到更高质量的结果，愿意付出额外的努力􀁹对简单重复性的工作及小事每次都坚持做好􀁹敢于提出有建设性但不一定受欢迎的意见􀁹以积极的态度接受批评和建议并采取行动􀁹主动做好自己岗位职责与上下游的衔接􀁹主动梳理本职岗位的工作流程及作业指导书􀁹建立与团队目标相一致的个人绩效目标评价标准的设计与创新评价制度就像指挥棒一样对员工有着明显的指引作用，评价制度指向南，员工就会往南走，指向北的话，员工就会往北走。因为评价制度往往与短期的奖惩和长期的晋升挂钩，没有正常人愿意逆评价制度而行。所以，企业的评价制度一定要做到能够恰当、准确地反映企业的文化理念，否则，就可能把员工引向错误的方向。在员工评价方面，企业常犯的错误是员工评价制度与企业文化理念基本不搭界，绩效标准几乎成为员工评价的唯一标准，也可以说，以绩效文化替代所有的其他文化，完全以绩效论英雄。这种情况会导致企业评价的功利主义倾向，继而引发员工大量的短期行为，甚至欺骗行为。很多企业意识到这一点，并在员工评价中除了绩效、能力维度以外，专门设立态度或文化评价维度，并依据企业核心价值理念开发出企业文化考核评价标准，态度或文化维度与绩效、能力维度的结合，形成了员工全面评价的基本框架。这一框架已经得到了华为、中国移动、东阿阿胶等很多国内优秀企业的认可和推广。【案例】阿里巴巴的员工考核为了让企业文化真的影响员工的行为，马云早就开始把员工的业绩考核也和企业文化这些软性的东西联系起来，他试图将企业文化落实在阿里巴巴员工的日常工作中。在阿里旗下各个公司内部每个季度的考核里，员工的业绩考核分两部分，一部分是跟其他公司一样的“绩效”，还有一个就是价值观部分，各占50%。绩效考核实行1分到5分制，1分最低，5分最高，3.5分及格。价值观部分的50%由员工自评、主管对他的评价以及人力资源部门的评价三方来最后评定的。马云认为，三方评定可以确保分数是比较客观公正的。【案例】东阿阿胶的员工评价制度东阿阿胶对于员工的考核评价主要从三个大的维度来进行：一是绩效维度，主要与各种经营指标挂钩，由经营指标的完成情况换算得出；二是能力维度，主要与代表员工能力的各种专业认证、从业经验、培训历程有关；三是文化维度，主要依据员工日常工作中行为态度方面是否符合企业的文化理念，是否符合企业员工行为规范。文化考核的具体操作依据是员工行为规范。分配制度政策的设计与创新利益分配问题是最敏感的问题，利益分配方面的政策与制度是企业中最受关注的，也是对文化落地具有重大影响力的。企业管理当局如果在有关物资利益分配的政策与制度方面能够做到文化理念的一致，则文化落地就不会存在重大障碍，相反，则文化信仰很难翻过现实利益这座山。很多企业都在企业文化中表达“员工是企业价值的主要创造者，是企业的最大财富，企业与员工要成为利益共同体、事业共同体、命运共同体”等理念，但真正能够把这种理念变成分配政策与制度的却是凤毛麟角。华为公司的员工持股计划在华为公司公布的2009年企业社会责任报告中首次公布了员工持股情况。截至2009年底，在华为全球9.5万员工中，有61457名员工持有公司股份，占员工总数的65%，持有股份总数达98.58%，而总裁任正非持股比例只有1.42%。进入华为的员工在任职满一定期限后，根据表现就可获得一定的股权认购额度，员工可自愿购买股权并按照股权获得分红。不过这些股份不允许员工之间相互买卖，员工在离职时，所持股份将由华为公司进行回购。华为通过工会实行员工持股计划，全体在职持股员工选举产生持股员工代表，并通过持股员工代表行使有关权利。沃尔玛的员工分享制度沃尔玛的人才理念倡导“员工是合伙人”，公司通过“利润分享计划”、“雇员购股计划”、“损耗奖励计划”与员工构建伙伴关系，让员工真正能够把企业和自身融为不可分割的一体。利润分享计划规定每个在公司工作了一年以上的，以及每年至少工作1000个小时的员工都有资格分享公司利润。根据利润增长的情况，每个够格员工的工资的一定百分比归入这个计划，预留的金额大约是工薪总额的６％。员工离开公司时可以以现金方式或沃尔玛股票方式连本带利取走这个份额。由于计划中的提留基金的主要部分被投在了公司的股票上，而沃尔玛股票20年里随公司业绩的成长不断飙升，这使许多在沃尔玛长期工作的员工退休后拥有一笔可观的财产。雇员购股计划是员工自愿参加的福利，允许员工以低于市值15％的价格购买股票，并可通过薪资抵扣方式购买。损耗奖励计划对有效控制损耗的分店进行奖励，藉此来抑制零售大敌“盗窃”的发生。如果损耗控制在目标限值内，该店平均每个员工可获得200美元的奖励。通过这一计划，沃尔玛成功地将损耗率控制在整个行业平均水平的一半。培训制度政策的设计与创新组织有效的员工队伍是企业的最大财富，这句话已经被很多企业写进文化大纲，但如何通过系统的培训开发制度保证把员工变成财富还是中国企业应该认真学习的。IBM公司的培训IBM完善和成熟的培训体系本身就是对人才的最大吸引。其“尊重个人”的理念在其中得到了充分的体现。公司的培训投资力度相当大，要占到每年营业额的1％－2％。每名员工每年至少会有15－20天的培训时间。公司通过各种有效的培训和训练方式帮助员工尽快能够在岗位上发挥所长。IBM的新员工培训可以很快将员工带入角色，包括后台人员培训和前台人员培训。销售人员和系统工程师必须接受为期12个月的初步培训，公司决不让一名未经培训或者未经全面培训的人到销售第一线去，因为这不仅会对公司的形象和信用造成极大影响；而且还可能使一个很有潜力的销售人员夭折。公司还提供专门的经理人员培训，也分为两类：一类是为即将升为经理的员工在升任之前提供的，是本地化的培训；另一类则是为员工升为经理之后提供的，是全球统一的，为期一年，主要采用e-learning的培训手段。IBM的“长板凳”接班计划把员工发展的重任交给了各级管理人员。IBM要求主管级以上员工将培养手下员工作为自己业绩的一部分。每个主管级以上员工在上任伊始，都有一个硬性目标：确定自己的位置在一两年内由谁接任；三四年内谁来接；甚至你突然离开了，谁可以接替你。为接任的人提供一些特殊的培育计划及指导。如果主管不能培养出自己的接班人，就只能在一个位置上继续做下去，只有自己的下属有成就，自己方能获取更高的职位。麦肯锡公司的导师制以往传统国企“传帮带”模式实际上也是一种帮助员工成长的非常好的手法。虽然它在国内企业中差不多已经销声匿迹了，但很多日本企业仍然推崇这种方式。麦肯锡的“导师制培养机制”也是如出一辙。除了正式培训以外，每位咨询人员都有条件配备一名合伙人担任“发展小组领导”，作为其专业的导师提供意见和建议，帮助他们确定职业发展方向和专业成长道路。这种机制让麦肯锡员工获益匪浅，被认为是最有力的支持力量。
1装卸及搬运的定义
“装卸是指以垂直位移为主的实物运动形式，装卸是物流的主要作业之一，是决定物流能否顺利进行的关键。”这是在网上查到的关于装卸的定义，它强调的是货物的垂直位移。而搬运的定义也可以在网络上找到，是指“将物品从一个地点移动到另一个地点，是横向的空间位移”。这里强调的是横向，和装卸的纵向正好匹配。这两个定义很好地阐述了装卸和搬运的含义，所以我没有额外地做出新的定义，而是借用网上现有的，这里展示两个关键点。一是这两项操作是横向和纵向关系；二是要清楚这两项操作像树和藤，是伴生关系。那么在接下来的内容里就不会做特别的区分了，装卸和搬运放在一起讲，有需要单独强调的地方再做强调。
第二节 铁的销售管理，打造铁的营销团队—RH的营销管理精髓
第二节 铁的销售管理，打造铁的营销团队—RH的营销管理精髓程建军铁的纪律才有铁的军队，优秀的管理才有优秀的团队！优秀的销售管理就是要让人要拼，就是要过程可控，就是要令出必行，就是要让制度建立权威，就是通过构建组织系统的力量，打造强有力的营销指挥系统。笔者认为，销售管理是个系统的工程，是关于策略制定、执行并服务于目标达成的一套体系，包括计划管理、财务管理、团队管理、客户管理、后勤管理等多个分（子）系统。不同模式和类型企业的销售管理功能基本相同，重点有所不同。笔者有幸服务业内领先企业RH，将自己些许感受与读者分享。RH是笔者曾经服务过的国内领先的医药企业。其销售管理有其特色，也是其曾经成功的法宝之一。总结来看，其核心可总体概括为几点。第一，PK（PlayerKilling）文化为核心，保持激活状态，压力始终背身。在与RH合作过程中，感觉最为深刻的是内部PK文化。无论在组织体系、业务体系、部门建设都贯穿如此精神，即通过组织化的内部竞争机制和体系的建立，实现优胜劣汰、自我提升和组织升级。通过内部PK可以始终保持营销团队的活力，让团队处在激活之中。内部PK也为其培养了不少骨干人才，其梯队培养也从中得以保障。同时，PK文化也为不同模式创造宽松的成长环境，有助于不同模式的摸索和实践。当然，PK文化在其发展的某个阶段也造成内部恶性竞争，资源内耗的状况，但客观来讲，其在历史发展初中期，PK文化的建立利大于弊。第二，重奖重罚保执行，令出必行，敢想敢打敢拼。自上而下理思路，自下而上想办法。要想创造性地完成销售目标，需要依靠一线团队，其前提是利益。只不过一线看“钱”更多，往上看“前”更多。RH销售团队的企业认同感和执行力在业界是领先的。打造这样一支团队并非一朝一夕。其最为核心的就是激励与考核。不管最初是粗放式的业务增长，还是几经磨炼升级下通过销售管理实现的增长，前提都是到位的激励和考核。其团队总体的收入在行业也是领先的，是具有相当竞争力的。这也是为什么企业不断变革调整，仍能保持相对稳定骨干团队的主要原因之一。其实，不论是粗放还是精细，首先要保证销售团队能够获得丰厚的收益，才能激励其创造办法、不拘一格的完成公司的目标和任务。当然，一味奖励也并不能达成公司要求，RH的考核和处罚也是到位的。笔者有幸参加其销售工作会议，会议的管理之严格，处罚之及时，团队对其之重视在别的企业较为少见。这也从侧面反映，RH的销售管理之严格。第三，信息体系保基础，管理统筹，打造可管控营销体系。管理的边界取决于信息的边界。坦白讲，RH之前的成功是粗放式的，来自于历史机遇，来自于销售团队的拼杀。但是，随着多元销售模式的建立，随着团队的日益庞大，其越加重视信息体系的构建。庞大、完整的信息体系为销售管理的实施做了较好的支撑和保障。信息体系的缺失恰恰也是诸多医药企业的软肋。“数据拿不出。一切都是估”也是很多企业的常态。说不清楚增长在哪，为什么增长，稀里糊涂占市场、稀里糊涂丢市场。虽然RH在此投入很多，但信息体系的建设没有终点，信息的整合应用是个难点也是重点。第四，从“人治”到“法治”，组织制度保障，从固化、优化到活化。公司小的时候靠人的盯关跟是能够发挥作用的，但是公司壮大的时候，单纯靠人就会出现问题。因此，销售管理的升级演进也是从“人治”向“法治”演进的过程。RH也同样经历了这样的过程。在合作过程中，我们可以看到显在的企业感受，井井有条，每个岗位对其工作的理解都很到位。这些都是其制度化、专业化实现的结果。也就是我们常说的制度固化、优化、活化的过程。如果说RH销售管理还有值得称道的，我觉得就是建立了“法治”。“法治”的建立也是其通过自身蜕变、职业经理引入和吸收、咨询力量介入的结果。笔者在咨询过程中深深感受到：制度、模式容易复制学习，最难学是其骨子里的东西，这是团队创建人骨子里的东西。现在很多企业也在不断学习和借鉴，有的虽然也有模有样，但实在的讲有形无魂。总之，优秀的销售管理要打造的不仅仅是体系、团队、模式，而是那种始终拼搏的魂。
案例31:过程审核程序
第七章 品牌建设：企业财富的积累
农牧企业推进品牌建设：第一，通过市场调研，了解市场环境和企业产品与消费者的关系、与竞争对手品牌的关系，竞争对手的品牌战略目标、架构和运作情况。第二，确定品牌建设的战略目标和规划，明确本企业产品的个性和特色，表达对市场和全社会消费者的庄严承诺。第三，告诉本企业的股东、员工和消费者，本企业产品想进什么样市场、与市场的关系如何、如何投入有效资源、如何建立品牌、财务目标是什么。第四，确定品牌建设的工作方针、品牌架构、品牌识别系统、品牌传播活动的计划和推进各项工作的步骤等。第五，由总经理亲自挂帅，市场部和企管部配合组织、调动企业内外部的相关资源，推动品牌建设工作有条不紊地进行。
3.2战略规划
在战略过程中，起点是战略规划，可以采用BLM框架（或者其他框架）来完成，后者是解决战略问题的统一语言和思维框架，可以应用于公司、业务和职能等不同层面。本书大部分内容都是在介绍该框架，且在华为等公司的影响，应用这个框架作为战略规划基本方法论的公司越来越多了。但是稍微不足的是，BLM框架并不是只适用于公司层面和业务层面（在实际中，用于业务层面战略规划最多，因为BLM本身就叫做“业务领导力模型”）。BLM框架的一个主要特点和优势是，它是一个语言统一的框架，即适用于公司、业务和职能三个层面，但是在职能层面笔者观察发现国内企业应用不多。究其原因，笔者猜测可能有两点：一是BLM被称为“业务领导力模型”或者“业务领先模型”，容易被人误以为更加擅长用于指定业务战略，而对职能无能为力或不适合；二是BLM框架应用于职能战略规划相关资料很少，一定程度影响了它的应用。有鉴于此，以下将分别就不同职能战略应用BLM框架进行说明，尽管可能存在一定程度的内容重复。BLM框架是一个统一的战略规划的工具，不管是销售线、品牌线、职能线，最终战略规划都可以应用这个工具。公司层面、业务层面的BLM战略规划模板是类似的，以下从研发等就职能战略如何应用BLM框架进行说明。需要说明的是，职能战略本质上是“运营活动的战略”而不是“战略部门的战略”，这是一个实践中一个常见的误区。1、研发研发战略规划编制报告框架建议包括战略执行回顾、市场洞察、战略意图、业务设计、关键任务和正式组织和人才等内容，分别介绍如下：（1）战略执行回顾职能战略执行回顾，主要分析业绩差距（职能战略规划不做机会差距分析；下同），包括分析现有经营结果和期望值（目标值）之间的差距及其根因（以2022年为例，当时目标值是多少，结果是多少？两者差距是多少？形成差距的根因是什么？）；可能的解决之道或者创新解决方式是什么？（2）市场洞察研发战略市场洞察（五看）聚焦于与技术职能相关的宏观、产业、竞争、客户以及内部变化情况分析（包括但不限于以下，由规划编制人员根据职能单元具体情况进行选择）：其中宏观分析包括5G+ABCDE，人工智能、区块链、云计算、大数据、边缘计算分析等；产业分析包括汽车电子及其相关产业技术动态分析等；竞争分析包括竞争对手技术储备分析；客户分析包括客户如何评价公司技术能力等；内部分析包括公司技术盘点等。（3）战略意图——上位战略解读上位战略解读关注要点包括：公司核心价值观、使命、愿景是什么？公司、不同业务板块H1、H2、H3业务分别是什么？各层级业务设计是什么？对本职能单元的总体要求是什么（本职能单元需要达到什么状态，才能实现上位规划的价值主张）？战略意图——职能定位职能定位关注要点是根据公司的战略意图以及所处的发展阶段，本职能单元的定位应该是什么？目前是什么？将来是什么？（职能单元的准确定位在职能单元战略规划中至关重要）战略意图——战略目标（财务目标与非财务目标），与业务战略类似，不再赘述。（4）研发职能战略业务设计核心逻辑研发职能战略业务设计核心逻辑如图3-6所示：（注意：公司、业务战略牵引示例，要根据实际情况重新思考，不能也不必照搬；根据该逻辑编制本职能的长期部署如技术路线，下同）图3-6研发职能战略业务设计核心逻辑（5）关键任务－职能单元关键任务、子任务的确定这与业务战略类似，请参考2.4.2节相关内容。（6正式组织与人才这与业务战略类似，请参考2.4.4和2.4.3节相关内容。（为节约篇幅，其他职能战略的（5）与（6）不再分别列出）2、采购采购战略规划编制报告框架建议包括战略执行回顾、市场洞察、战略意图、业务设计、关键任务和正式组织和人才等内容，分别介绍如下：（1）战略执行回顾战略执行回顾，主要分析业绩差距，包括分析现有经营结果和期望值（目标值）之间的差距及其根因（以2022年为例，当时目标值是多少，结果是多少？两者差距是多少？形成差距的根因是什么？）；可能的解决之道或者创新解决方式是什么？（2）市场洞察采购战略市场洞察（五看）聚焦于与采购职能相关的宏观、产业、竞争、客户以及内部变化情况分析（包括但不限于以下，由规划编制人员根据职能单元具体情况进行选择）：其中宏观分析包括宏观经济景气分析等；产业分析包括采购经理指数PMI分析等；竞争分析包括竞争对手采购资源、采购价格分析等；客户分析包括客户如何评价公司采购资源、能力等；内部分析包括公司采购资源、能力盘点等。（3）战略意图■战略意图——上位战略解读上位战略解读关注要点包括：公司核心价值观、使命、愿景是什么？公司、不同业务板块H1、H2、H3业务分别是什么？各层级业务设计是什么？对本职能单元的总体要求是什么（本职能单元需要达到什么状态，才能实现上位规划的价值主张）？■战略意图——职能定位职能定位关注要点是根据公司的战略意图以及所处的发展阶段，本职能单元的定位应该是什么？目前是什么？将来是什么？（职能单元的准确定位在职能单元战略规划中至关重要）■战略目标（财务目标与非财务目标），与业务战略类似，不再赘述。（4）采购职能战略业务设计核心逻辑采购职能战略业务设计核心逻辑如图3-7所示：图3-7采购职能战略业务设计核心逻辑3、制造制造战略规划编制报告框架建议包括战略执行回顾、市场洞察、战略意图、业务设计、关键任务和正式组织和人才等内容，分别介绍如下：（1）战略执行回顾战略执行回顾，主要分析业绩差距，包括分析现有经营结果和期望值（目标值）之间的差距及其根因（以2022年为例，当时目标值是多少，结果是多少？两者差距是多少？形成差距的根因是什么？）；可能的解决之道或者创新解决方式是什么？（2）市场洞察制造战略市场洞察关注要点聚焦于与制造职能相关的宏观、产业、竞争、客户以及内部变化情况分析（包括但不限于以下，由规划编制人员根据职能单元具体情况进行选择）：其中宏观分析包括工业4.0、智能制造分析等；产业分析包括汽车产业及其相关产业制造智能化水平分析；竞争分析包括竞争对手制造能力、制造水平分析等；客户分析包括客户如何评价公司制造资源、能力等；内部分析包括公司制造资源（生产线）、能力（生产瓶颈）盘点等。（3）战略意图■战略意图——上位战略解读上位战略解读关注要点包括：公司核心价值观、使命、愿景是什么？公司、不同业务板块H1、H2、H3业务分别是什么？各层级业务设计是什么？对本职能单元的总体要求是什么（本职能单元需要达到什么状态，才能实现上位规划的价值主张）？■战略意图——职能定位职能定位关注要点是根据公司的战略意图以及所处的发展阶段，本职能单元的定位应该是什么？目前是什么？将来是什么？（职能单元的准确定位在职能单元战略规划中至关重要）■战略意图——战略目标（财务目标与非财务目标，例如降低成本、产能扩张、质量提升、智能生产...），与业务战略类似，不再赘述。（4）制造职能战略业务设计核心逻辑制造职能战略业务设计核心逻辑如图3-8所示：图3-8制造职能战略业务设计核心逻辑4、营销营销战略规划编制报告框架建议如包括战略执行回顾、市场洞察、战略意图、业务设计、关键任务和正式组织和人才等内容，分别介绍如下：（1）战略执行回顾职能战略执行回顾，主要分析业绩差距，包括分析现有经营结果和期望值（目标值）之间的差距及其根因（以2022年为例，当时目标值是多少，结果是多少？两者差距是多少？形成差距的根因是什么？）；可能的解决之道或者创新解决方式是什么？（2）市场洞察营销战略市场洞察（五看）聚焦于与营销职能相关的宏观、产业、竞争、客户以及内部变化情况分析（例如新的政策、竞争对手新动向等）：其中宏观分析包括国家营销、传播发展变化情况分析等；产业分析包括汽车电子及其相关产业新营销手段分析等；竞争分析包括竞争对手营销资源、能力、方式、水平分析等；客户分析包括客户如何评价公司营销能力等；内部分析包括公司营销资源、能力盘点等。（3）战略意图■战略意图——上位战略解读上位战略解读关注要点包括：公司核心价值观、使命、愿景是什么？公司、不同业务板块H1、H2、H3业务分别是什么？各层级业务设计是什么？对本职能单元的总体要求是什么（本职能单元需要达到什么状态，才能实现上位规划的价值主张）？■战略意图——职能定位职能定位关注要点是根据公司的战略意图以及所处的发展阶段，本职能单元的定位应该是什么？目前是什么？将来是什么？（职能单元的准确定位在职能单元战略规划中至关重要）■战略意图——战略目标（财务目标与非财务目标），与业务战略类似，不再赘述。（4）营销职能战略业务设计核心逻辑营销职能战略业务设计核心逻辑如图3-9所示：图3-9营销职能战略业务设计核心逻辑5、质量质量战略规划编制报告框架建议包括战略执行回顾、市场洞察、战略意图、业务设计、关键任务和正式组织和人才等内容，分别介绍如下：（1）战略执行回顾战略执行回顾，主要分析业绩差距，包括分析现有经营结果和期望值（目标值）之间的差距及其根因（以2022年为例，当时目标值是多少，结果是多少？两者差距是多少？形成差距的根因是什么？）；可能的解决之道或者创新解决方式是什么？（2）市场洞察质量战略市场洞察（五看）聚焦于与质量职能相关的宏观、产业、竞争、客户以及内部变化情况分析（包括但不限于以下，由规划编制人员根据职能单元具体情况进行选择）：其中宏观分析包括国家一定时期对产品或服务质量目标要求和质量监督政策的分析等；产业分析包括国内外市场对产品或服务的质量需求变化趋势和发展动向的分析等；竞争分析包括竞争对手质量能力分析等；客户分析包括客户如何评价公司质量建设情况等；内部分析包括公司质量能力分析等。（3）战略意图■战略意图——上位战略解读上位战略解读关注要点包括公司核心价值观、使命、愿景是什么？公司、不同业务板块H1、H2、H3业务分别是什么？各层级业务设计是什么？对本职能单元的总体要求是什么（本职能单元需要达到什么状态，才能实现上位规划的价值主张）？■战略意图——战略目标（财务目标与非财务目标），与业务战略类似，不再赘述。（4）质量职能战略业务设计核心逻辑质量职能战略业务设计核心逻辑如图3-10所示：图3-10质量职能战略业务设计核心逻辑6、人力人力资源战略规划编制报告框架建议包括战略执行回顾、市场洞察、战略意图、业务设计、关键任务和正式组织和人才等内容，分别介绍如下：（1）战略执行回顾战略执行回顾，主要分析业绩差距，包括分析现有经营结果和期望值（目标值）之间的差距及其根因（以2022年为例，当时目标值是多少，结果是多少？两者差距是多少？形成差距的根因是什么？）；可能的解决之道或者创新解决方式是什么？（2）市场洞察人力战略市场洞察（五看）聚焦于与人力资源职能相关的宏观、产业、竞争、客户以及内部变化情况分析（包括但不限于以下，由规划编制人员根据职能单元具体情况进行选择）：其中宏观分析：国家人力资源政策变化情况等；产业分析包括汽车电子产业人才吸引力、供给情况等；竞争分析包括竞争对手人力储备、薪酬对比（尤其是高管、核心技术、营销人员）分析等；客户分析包括客户、供应商如何评价公司人力资源建设情况（例如项目经理能力需要提升）等；内部分析包括公司人才盘点等。（3）战略意图■战略意图——上位战略解读上位战略解读关注要点包括公司核心价值观、使命、愿景是什么？公司、不同业务板块H1、H2、H3业务分别是什么？各层级业务设计是什么？对本职能单元的总体要求是什么（本职能单元需要达到什么状态，才能实现上位规划的价值主张）？■战略意图——职能定位职能定位关注要点是根据公司的战略意图以及所处的发展阶段，本职能单元的定位应该是什么？目前是什么？将来是什么？（职能单元的准确定位在职能单元战略规划中至关重要）■战略意图——战略目标（财务目标与非财务目标），与业务战略类似，不再赘述。（4）人力职能战略业务设计核心逻辑人力职能战略业务设计核心逻辑如图3-11所示：图3-11人力职能战略业务设计核心逻辑7、文化文化战略规划编制报告框架建议包括战略执行回顾、市场洞察、战略意图、业务设计、关键任务和正式组织和人才等内容，分别介绍如下：（1）战略执行回顾战略执行回顾，主要分析业绩差距，包括分析现有经营结果和期望值（目标值）之间的差距及其根因（以2022年为例，当时目标值是多少，结果是多少？两者差距是多少？形成差距的根因是什么？）；可能的解决之道或者创新解决方式是什么？）（2）市场洞察文化战略市场洞察（五看）聚焦于与企业文化职能相关的宏观、产业、竞争、客户以及内部变化情况分析（包括但不限于以下，由规划编制人员根据职能单元具体情况进行选择）：其中宏观分析包括Z世代文化、00后文化、跨文化分析等；产业分析包括汽车文化、互联网文化分析等；竞争分析包括竞争对手文化建设分析等；客户分析包括客户如何评价公司文化建设情况等；内部分析包括文化解读、战略－文化匹配分析（企业文化是否阻碍企业战略的实现）等。（3）战略意图■战略意图——上位战略解读上位战略解读关注要点包括公司核心价值观、使命、愿景是什么？公司、不同业务板块H1、H2、H3业务分别是什么？各层级业务设计是什么？对本职能单元的总体要求是什么（本职能单元需要达到什么状态，才能实现上位规划的价值主张）？■战略意图——职能定位职能定位关注要点根据公司的战略意图以及所处的发展阶段，本职能部门的定位应该是什么？目前是什么？将来是什么？（职能单元的准确定位在职能单元战略规划中至关重要）■战略意图——战略目标（财务目标与非财务目标），与业务战略类似，不再赘述。（4）文化职能战略业务设计核心逻辑文化职能战略业务设计核心逻辑如图3-12所示：图3-12文化职能战略业务设计核心逻辑8、信息化信息化战略规划编制报告框架建议包括战略执行回顾、市场洞察、战略意图、业务设计、关键任务和正式组织和人才等内容，分别介绍如下：（1）战略执行回顾战略执行回顾，主要分析业绩差距，包括分析现有经营结果和期望值（目标值）之间的差距及其根因（以2022年为例，当时目标值是多少，结果是多少？两者差距是多少？形成差距的根因是什么？）；可能的解决之道或者创新解决方式是什么？（2）市场洞察信息化市场洞察（五看）聚焦于与信息化职能相关的宏观、产业、竞争、客户以及内部变化情况分析（包括但不限于以下，由规划编制人员根据职能单元具体情况进行选择）：其中宏观分析包括ICT发展现状与趋势分析（5G+ABCDE，人工智能、区块链、云计算、大数据、边缘计算）等；产业分析包括汽车电子及其相关产业信息与通信技术水平分析等；竞争分析包括竞争对手信息化建设分析、数字化转型情况分析、异业对标（最佳实践）等；客户分析包括客户信息化建设分析、数字化转型情况分析等；客户如何评价公司信息资源建设（包括安全方面）等；内部分析包括公司战略-IT一致性分析，业务与IT匹配程度分析等。（3）战略意图■战略意图——上位战略解读上位战略解读关注要点包括公司核心价值观、使命、愿景是什么？公司、不同业务板块H1、H2、H3业务分别是什么？各层级业务设计是什么？对本职能单元的总体要求是什么（本职能单元需要达到什么状态，才能实现上位规划的价值主张）？■战略意图——职能定位职能定位关注要点是根据公司的战略意图以及所处的发展阶段，本职能单元的定位应该是什么？目前是什么？将来是什么？（职能单元的准确定位在职能单元战略规划中至关重要）■战略意图——战略目标（财务目标与非财务目标），与业务战略类似，不再赘述。（4）信息化（数字化）职能战略业务设计核心逻辑信息化（数字化）职能战略业务设计核心逻辑如图3-13所示：图3-13信息化（数字化）职能战略业务设计核心逻辑9、财务财务战略规划编制报框架建议包括战略执行回顾、市场洞察、战略意图、业务设计、关键任务和正式组织和人才等内容，分别介绍如下：（1）战略执行回顾战略执行回顾，主要分析业绩差距，包括分析现有经营结果和期望值（目标值）之间的差距及其根因（以2022年为例，当时目标值是多少，结果是多少？两者差距是多少？形成差距的根因是什么？）；可能的解决之道或者创新解决方式是什么？（2）市场洞察财务战略市场洞察（五看）聚焦于与财务职能相关的宏观、产业、竞争、客户以及内部变化情况分析（包括但不限于以下，由规划编制人员根据职能单元具体情况进行选择）：其中宏观分析包括重大宏观经济政策（产业政策、财政、货币、价格、税收、收入分配、外贸等）变动情况等；产业分析包括汽车电子及其相关产业资本市场、货币市场发展情况等；竞争分析包括竞争对手财务资源分析等；客户分析包括客户如何评价公司财务资源、能力情况等；内部分析包括公司财务资源、能力盘点等。（3）战略意图■战略意图——上位战略解读上位战略解读关注要点包括公司核心价值观、使命、愿景是什么？公司、不同业务板块H1、H2、H3业务分别是什么？各层级业务设计是什么？对本职能单元的总体要求是什么（本职能单元需要达到什么状态，才能实现上位规划的价值主张）？■战略意图——职能定位职能定位关注要点是根据公司的战略意图以及所处的发展阶段，本职能单元的定位应该是什么？目前是什么？将来是什么？（职能单元的准确定位在职能单元战略规划中至关重要）■战略意图——战略目标（财务目标与非财务目标），与业务战略类似，不再赘述。（4）财务职能战略业务设计核心逻辑财务职能战略业务设计核心逻辑如图3-14所示：图3-14财务职能战略业务设计核心逻辑10、投资并购投资并购战略规划编制报告框架建议包括战略执行回顾、市场洞察、战略意图、业务设计、关键任务和正式组织和人才等内容，分别介绍如下：（1）战略执行回顾战略执行回顾，主要分析业绩差距，包括分析现有经营结果和期望值（目标值）之间的差距及其根因（以2022年为例，当时目标值是多少，结果是多少？两者差距是多少？形成差距的根因是什么？）；可能的解决之道或者创新解决方式是什么？（2）市场洞察投资并购战略市场洞察关注要点聚焦于与投资并购职能相关的宏观、产业、竞争、客户以及内部变化情况分析（包括但不限于以下，由规划编制人员根据职能单元具体情况进行选择）：其中宏观分析包括货币政策、财政政策、融资利率等；产业分析包括汽车电子及其相关产业投融资动态、行业与技术趋势动态分析、新商业模式研究等；竞争分析包括竞争对手投融资情况分析等；客户分析包括客户如何评价公司资源与能力情况等；内部分析包括公司投资并购能力分析、产业链布局完成率等。（3）战略意图■战略意图——上位战略解读上位战略解读关注要点包括公司核心价值观、使命、愿景是什么？公司、不同业务板块H1、H2、H3业务分别是什么？各层级业务设计是什么？对本职能单元的总体要求是什么（本职能单元需要达到什么状态，才能实现上位规划的价值主张）？■战略意图——职能定位职能定位关注要点是根据公司的战略意图以及所处的发展阶段，本职能单元的定位应该是什么？目前是什么？将来是什么？（职能单元的准确定位在职能单元战略规划中至关重要）■战略意图——战略目标（财务目标与非财务目标），与业务战略类似，不再赘述。（4）投资并购职能战略业务设计核心逻辑投资并购职能战略业务设计核心逻辑如图3-15所示：图3-15投资并购职能战略业务设计核心逻辑11、产品产品战略规划编制报告框架建议包括战略执行回顾、市场洞察、战略意图、业务设计、关键任务和正式组织和人才等内容，分别介绍如下：（1）战略执行回顾战略执行回顾，主要分析业绩差距，包括分析现有经营结果和期望值（目标值）之间的差距及其根因（以2022年为例，当时目标值是多少，结果是多少？两者差距是多少？形成差距的根因是什么？）；可能的解决之道或者创新解决方式是什么？（2）市场洞察产品战略市场洞察（五看）聚焦于与产品职能相关的宏观、产业、竞争、客户以及内部变化情况分析（包括但不限于以下，由规划编制人员根据职能单元具体情况进行选择）：其中宏观分析包括5G+ABCDE，人工智能、区块链、云计算、大数据、边缘计算分析等；产业分析包括汽车电子及其相关产业产品分析等；竞争分析包括竞争对手产品（线）分析等；客户分析包括客户如何评价公司产品（线）情况等；内部分析包括公司产品（线）盘点等。（3）战略意图■战略意图——上位战略解读上位战略解读关注要点包括公司核心价值观、使命、愿景是什么？公司、不同业务板块H1、H2、H3业务分别是什么？各层级业务设计是什么？对本职能单元的总体要求是什么（本职能单元需要达到什么状态，才能实现上位规划的价值主张）？■战略意图——职能定位职能定位关注要点是根据公司的战略意图以及所处的发展阶段，本职能单元的定位应该是什么？目前是什么？将来是什么？（职能单元的准确定位在职能单元战略规划中至关重要）■战略意图——战略目标（财务目标与非财务目标），与业务战略类似，不再赘述。（4）产品职能战略业务设计核心逻辑产品职能战略业务设计核心逻辑如图3-16所示：图3-16产品职能战略业务设计核心逻辑鉴于BLM框架具体内容在前面章节已经展开论述，此次不再赘述。但是BLM框架并非唯一（也不一定是最好）的战略规划框架，以下介绍其他在领先公司应用较长时间、经过验证的方法论。
2.损人不利己的负和博弈
负和博弈，是比零和博弈更坏的一种博弈结果，是指博弈双方博弈总收益为负数，即出现了两败俱伤的情况。在这种情况下，博弈双方都出现了不同程度的损失，但胜利一方取得的收益小于失败一方承受的损失。例如，甲在高速公路上行驶时，无意中别到了乙的车，乙十分气愤，加速超过甲的车后又在甲的车前突然刹车，导致甲的车失控撞上护栏，车辆损毁，甲受伤住院。甲虽然获得了乙的赔偿和保险公司的赔偿，但因车祸落下终身残疾，而乙因危险驾驶罪被判入狱三年，并要赔偿甲一笔巨款。这就是典型的负和博弈，其结果是损人又不利己。在多次重复博弈的情况下，如果持续出现负和博弈的结果，双方很难建立长期合作的关系。有的读者会问：如果零和博弈和负和博弈的结果都不能使双方建立长期合作的关系，什么样的谈判结果才能促使双方长期合作呢？答案就是第三种谈判博弈结果——双赢的正和博弈。
第三章 营销竞争战略的卡位论
营销竞争战略的终极目标是使品牌成为需求的最佳解决方案，围绕潜在顾客的需求展开营销活动，是万法归宗的根本方法。企业在洞察需求之后，如何激发需求、撬动需求、强化需求、扩大需求、黏合需求，是营销竞争战略实现落地的主轴线，指导着一切营销行为，并贯穿于整个营销竞争行为的始终。在对学生学习生活的观察中，黏合剂技术的全球领先者3M公司发现学生们经常做的事情就是重点标出书本或笔记本的某一页，但在这之后，他们又常常找不到那一页，由此，3M公司洞察到学生们有更加方便做记号的需求，推出了报事贴指示标签荧光笔，即用明显的荧光笔标出需要记号的重点部分，再使用报事贴指示标签来标注做了记号的页码，为后期复习能够快速找到，非常方便快捷。3M公司将目标群锁定为大学生，通过校园报刊广告和电视广告，再依靠学生口碑传播，从认知上激发和强化学生们的需求，同时，产品制定合适的价格，以单支装和连包装的方式先在校园书店、文具用品店销售，进一步扩展到超市等销售渠道，实现需求的满足，并推出报事贴指示标签钢笔，将对方便记号的需求扩大到办公室人群。满足方便记号的需求始终贯穿在3M的营销行为中，3M报事贴指示标签笔成为方便记号这一需求的最佳解决方案，这使得3M赢得了文具用品市场竞争中稳定可观的份额。以满足需求为营销战略的原点，对如何激发、撬动、强化、扩大及黏合需求，尚扬提出了营销竞争战略的卡位论，即消费示范人群的卡位、消费示范时机的卡位和消费购买方式的卡位。正是基于这三个方面的精准卡位，六个核桃的营销战略才被执行得如此高效，使六个核桃健脑饮料在营销活动中实现品类价值，发挥巨大的市场作用，推动了品类的形成和快速发展。
四、战略管理实施的关键支撑体系
（一）组织支撑：战略小组的搭建与运作成员构成：核心成员（10人左右）：董事长（组长）、总经理（副组长）、顾问（副组长）、生产/销售/研发/财务/人力资源等关键部门一把手；扩大成员（20人左右）：部门主管（参与专题会议，提供板块信息）。核心职能：信息收集：负责填写“战略思考问卷”，提供一手信息；战略制定：参与“战略方针、五年纲要”的讨论与审议；执行监督：审核部门年度计划，跟踪执行进度；复盘优化：参与战略复盘，提出调整建议。运作原则：动态调整：成员需“能者上、庸者下”，如某部门负责人多次敷衍工作，需替换为更合适的人选；集体决策：避免老板一言堂，“有事大家商量”，通过头脑风暴整合团队智慧，同时让成员“共同扛责”，减少后期执行阻力。（二）工具支撑：实战型工具包（9.9元链接包含内容）本次直播配套的战略管理工具包，均来自陈凯洁具实战应用，无需二次开发，可直接填空使用，具体包含五大核心工具：《企业战略管理导入实施计划》：将六步法拆解为20项具体事项，明确“事项要求、输出成果、责任主体、时间节点”，如“第一步基本认知”需完成“干部培训、战略小组成立”两项任务，主导部门为人力资源部，耗时3天；《战略思考提纲（20问）》：含外部环境6问、内部条件14问，每问均提供“示例引导”，如“客户需求”问需填写“核心客户最关注的3个产品特性（如耐用性、美观度）”；《五年战略发展纲要模板（基础版+进阶版）》：基础版含“战略方向、目标、措施、衡量指标、部门分工、五年规划”模块，进阶版增加平衡计分卡维度，标注“填写说明”；《部门年度目标分解与行动计划模板》：含甘特图模板、数据来源说明表，如“预期效果”栏需标注“数据来自XX部门XX报表”；《战略小组工作章程》：明确战略小组的“目的、成员构成、职能、决策程序、复盘机制”，如“决策程序”规定“重大事项需2/3以上成员同意方可通过”。此外，工具包还包含本次直播的50页PPT，涵盖陈凯洁具战略管理咨询的方案细节、会议纪要截图、计划模板示例等核心内容，客服会在下单后“现场发送”。（三）思想支撑：四大核心共识文化与战略的关系：文化不是口号，需通过战略落地——如陈凯洁具“成为行业龙头”的愿景，需通过“两融腾飞战略”中的技术升级、产品拓展来实现；战略的三层逻辑：总体战略（公司层面）、经营战略（业务层面，如销售战略、生产战略）、职能战略（部门层面，如人力资源战略）需层层衔接，如“总体战略要拓展东欧市场”，销售部需制定“东欧市场拓展战略”，人力资源部需配套“外贸人才招聘与培训战略”；战略管理的四环节闭环：制定（战略方针、五年纲要）、分解（部门计划）、执行（日常工作）、迭代（复盘调整）缺一不可，缺少任何一环都会导致战略失效；战略与绩效的关联：绩效考核需以战略目标为导向，如“研发部考核指标”需包含“新品研发数量（来自五年纲要）”，而非仅考核“专利数量”，避免“考核优秀但战略未达成”。
第四章 培训师的精力管理：取之有道，用之有度
第一节代理商流失率高的5个原因
对所有微商团队长来说，有一个核心问题始终绕不开，就是代理商的流失率特别高。你耗费大量时间、精力培养代理商的速度却赶不上代理商流失的速度。打江山容易，守江山难，代理商能在你的团队里待多久，直接影响到你的收入。你或许会疑惑：为什么这么用心培养，最后代理商说不干就不干了？怎样才能降低微商团队代理商的流失率？这应该是每一个微商团队长最关心的问题。想要解决这个问题，首先要分析代理商流失率高的原因。一般来说，代理商流失率高不外乎以下五个原因。
3.计算机效果图会令人产生错觉，进而影响投资决策
无论是否包含设计（通常是概念设计），都应该有手绘图。制作手绘图的过程也是思考的过程，是验证战略定位策划的可行性的过程。一般情况下，战略定位都是对接设计的，不是规划设计，就是建筑设计。如果能够通过快速手绘，使战略意图可视化，就可以反过来检验战略定位的可行性。计算机效果图容易使人产生错觉，这是做过项目全程管理的人的普遍感受。究其原因，我归纳出以下几点：（1）计算机效果图的渲染效果很好，但现实效果很差，对商业街这样的“泛商业地产”项目来说，情况更是如此；（2）计算机效果鸟瞰图最容易蒙人，因为这样的视角，在现实生活中基本上是不存在，消费者更不可能感受得到；（3）计算机效果图基本上是计算机技术人员制作的，有的甚至是在校大学生做的，多是拼凑而成，针对性不强。即使具有针对性强，图片局部上的拼凑痕迹也比较明显；（4）单体建筑及城市综合体项目完全可以使用计算机效果图。即便这样，真正的高手也是先手绘，再将手绘图上传到计算机上的，只是我们看不到这个手绘图而已。我们应该始终牢记，计算机效果图只是表现形式。以动画形式展现战略定位的人更要注意，因为这样的动画线路虽然好看，但通常不是以消费者的视角得出的线路，所以这种动画线路会有很多假象。在为中国（长沙）工程机械交易展示中心做战略定位策划时，我们工作室还做了五个手绘方案供委托方选择，也供工作室专家深入研讨，判断战略定位固化时可能会遇到什么问题。这样的手绘图，出图的速度很快。
  
    
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