热门：快消品零售营销老板
（二）单价增速
根据公司披露的2017年年报营业收入及业务数据可推算下列产品单价，可见各产品单价增速并不明显。如表2-5所示。表2-5安琪酵母产品单价被水印挡住的是：0.37、0.58    综上分析，2013-2017年在各类业务产品单价保持稳定水平情况下，通过提高产能利用率增加产量实现营业收入年均16%增长。说明在既定产能水平下，通过优化产能利用率，拓展新产品类型，实现最优产品单价及销量。未来有望通过建成投产的固定资产扩大产能、提升产量，进而推动销量。另外，通过扩充产品应用领域提高产品单价实现量价同步增长。正如报告中披露“通过打造完整的以酵母工程技术为支撑，链接上下游的酵母产业链，涉及的产品、业务、领域相对全面和完整，开发了动物营养（酵母源生物饲料）、人类健康（安琪纽特健康产品）及微生物营养等多个业务领域”。2018年可以将关注重点放在上述三个方面，如果能够实现有效营业收入，预期2018年营业收入增长将超越目前水平。
后记
　我从一九八八年开始潜心研读现象学的著作，至今已十年有余了。十年磨一剑，我是十年才磨出这么一本略嫌单薄的小册子。慢工出细活本是可用来作为自己“高投入、低产出”的托辞，但扪心自问，现在交出的“活”仍然不免粗糙，一些概念的耙梳、一些问题的处理仍欠一定的火候。写时尚觉透彻的东西，完后难免仍有“不彻”之感。朱子六十岁曾云“假如去年死，便不知有今年境界”，到了六十五岁时又云“到底有一层不透”。学问功夫的体验当与此相类。　　真正说来，本书是从九八年初开始动笔的，此后我的导师冯达文先生不时过问写作的进度。但我一直无法改变自己蜗牛式的行文速度，再加上经常发生的思路“卡壳”现象，使得本书的“怀胎”时间越拖越长，如果不是冯先生的一再督促，以及余小华女士“追债式”的催讨，说不定会成为“跨世纪”的婴儿了。　　很是羡慕古人那种两耳不闻窗外事，一心只读圣贤书的福分，在这个时代、这个都市、这个学校求学，圣贤书固然不难觅到，但“一心”读之的愿望却难以实现。纵有“悬搁”的功夫也难抵窗外事的干扰，毕竟周遭的喧嚣往往会超过两耳不闻的“阈限”，于是得常常面对不闻也得闻的不幸。不过，幸运的是我的一些师友给我营造了一种现象学意义上的“情感空间”，在这里总算有所安顿。我很珍惜也很感激地生存于这片空间中。借此机会，我想表达一下自己的谢意。感谢我已故的导师罗克汀先生，是他让我迷上了现象学。感谢陈少明、李兰芬夫妇对我师长般的爱护。感谢余小华女士对我一如既往的支持。感谢张永义、张建如、夏英林、冯焕珍诸友给我的帮助。至于我的导师冯达文先生，他在“为人”与“为学”两方面对我耳提面命的教诲，让我受益良多，实非感谢两字可以言表，但我还要衷心地说一句：“谢谢您”。最后，我还得对我的妻子黄绮敏女士说一声“谢谢”。　　作者一九九九年春再版后记《自我与世界：以问题为中心的现象学运动研究》初版于近二十年前，这次再版只改动了个别打印的错误，删掉了原来的几个附录，其他则一仍其旧。占小卫编辑为本书的再版做了许多具体细致的工作，在此谨致衷心的谢意！作者于西元2017/7/11
工具5：工作总结表
表5周计划表 周计划表（ 年 月 日至 年 月 日）工作事项计划完成时间完成情况                              周总结（进步与感悟）： 表6月工作目标总结 月工作目标总结（   年  月）目标内容方法和措施完成打“√”                                    本月总结： 
第四章案例四：金通食品，从深度分销升维到数字化分销
和那些动辄销售上百亿元的大经销商相比，金通食品（全称徐州金通食品贸易有限公司）小得简直不值一提。2020年，其预估销售收入为8000万元，在本身就具有强烈隐形特征的经销商领域可谓籍籍无名。不过，如果把区域划定到江苏省徐州市西北部的那个人口不足百万人的县城——丰县，如果把目光拉回到6年前的起步时期——只有兄弟两人和一辆电动三轮车，金通食品如今的成就堪称斐然：团队60多人，拥有20辆货车及5000平方米的立体高置仓，销售额比最初有超过40倍的增长。这一切并非因撞上风口或盲目扩张，而是来自对营销策略的深度探求和对组织管理的精耕，金通食品也就有了足够的样板色彩，值得探讨、分析和借鉴。在营销策略上逐步接近深度分销，在组织管理上向数字化不断靠拢，是金通食品近几年迎来快速发展的核心原因，前者出于创始人对市场需求的敏锐感知和精准捕捉，后者则源于对组织问题的深度思考和对新趋势的拥抱。
二、移动商业时代来临
微信用户超6亿，秒杀通信商！小米成立4年，市值达400亿美元！余额宝、货币基金、P2P……互联网金融浪潮！千团大战、滴滴与快的大战、双12大战……互联网商战好不热闹！营销3.0、互联网思维、大数据时代、020模式、微营销等新鲜词汇不断涌现……移动互联网时代的到来，掀起一场场令人眩晕的商业浪潮。随着移动智能终端（智能手机和平板电脑）的普及，移动视频、移动社交、移动电商、移动支付等各类App应用得到快速发展，消费者的交流方式、购物方式、娱乐方式、教育方式等被改变，他们在移动智能终端上就能轻易完成原本需要烦琐步骤才能做的交易。因此，移动互联网的聚合作用也变得越来越强，已经深深融入人们的日常生活当中。移动互联网的快速发展意味着中国未来的商业主战场将向互联网尤其是移动互联网平台转移，传统金融、传统零售、传统旅行社、运营商、传统家电、传统IT硬件等都在向“互联网化”靠近。我们不得不承认，中国移动互联网带来的新的商业时代真正来临了！
七、IATF16949转版认证问与答
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9.2.3经销商基本资料管理1.经销商基本资料的建立（1）填写《经销商基本资料表》。如果制造商与经销商达成一致，组长要填写《经销商基本资料表》（表9-1），将开户相关文件带回营业所审批，审批程序请参阅《经销商基本资料建立流程》。 表9-1 经销商基本资料表  表单填写说明书如表9-2所示。（2）经销商基本资料的建立 =1\*GB3①遴选经销商：组长根据公司遴选经销商的指导原则，在辖区内选择合适的经销商并记录开户相关信息。 =2\*GB3②填写《经销商基本资料表》：各营业所增加新的经销商时，组长填写《经销商基本资料表》，若为需要铁路运输的经销商开户，组长还要向所长提交《铁运基本资料表》。填表时请参看《经销商基本资料表》填写说明书。 =3\*GB3③所长审核：组长将上述资料连同三证影印件一并交由所长审核。所长重点审核经销商的类型、经销商的经营方式及产品售价等内容。 =4\*GB3④核对、输入资料：所长审核签字后，营业部物流科主管核查三证及《经销商基本资料表》，并将资料输入R/3系统。 =5\*GB3⑤打印：物流科主管将输入电脑的资料打印出来，交由组长复核。 =6\*GB3⑥复核：组长对打印出来的资料进行复核，查看打印资料的内容是否与原始资料一致。 =7\*GB3⑦存档：物流科主管将准确无误的资料与原始的《经销商基本资料表》及三证一并存档。 =8\*GB3⑧核准：营业部主管在R/3系统中执行批准动作，然后系统会自动将资料提交给总经理，总经理再对这些材料进行核准。 =9\*GB3⑨总经理核准。 =10\*GB3⑩将经销商的资料下载到EM系统中（EM是一种客户管理软件系统。广州名道顾问公司可为客户定制这样的系统）：总经理对经销商资料进行核准后，根节点操作员将经销商的资料下载到EM系统，这时该经销商才能进行交易。2.经销商基本资料的变更（1）填写异动单：经销商的送货地址、税号等基本资料改变时，组长要填写《经销商基本资料异动单》，并将之与原先的《经销商基本资料表》一并交由所长审核（组长修订，所长审核）。 =1\*GB3①如果经销商的送货地址、负责人、经销商名称、发票税务等与债权有关的重要资料有所变化，业代应将经销商书面确认资料和《经销商基本资料异动单》等资料一并交给所长。 =2\*GB3②如果经销商的基本资料有变动，而这些资料（价格、税号等）的变动又会影响发票的开立，那么业代必须注明资料修改的原因及对已开发票、未开发票的处理办法。如果变动的资料涉及经销商的三证，那么经销商就要重新提供三证影印件。（2）审核：所长审核签字后，如果变动的资料涉及财务作业，应将资料交由财务会计部主管签字。（3）将核对后的资料输入R3系统：完成上述工作后，营业部物流科主管负责在R3系统中对异动内容进行更改。（4）复核：物流主管将更改后的经销商基本资料打印出来交由业代复核，业代主要查看输入系统的内容与异动单内容是否一致。物流主管将更改后的经销商基本资料存档并填写《内容变更记录表》。（5）核准：如果异动内容未超出营业部主管的核决权限，那么可在R/3系统中更改资料。如果异动内容超出营业部主管的核决权限，那么系统会自动将异动内容交由总经理核准。 =1\*GB3①营业部主管审批权限：凡型态未改变的经销商的基本资料发生异动时，营业部主管直接签核即可。 =2\*GB3②如果经销商形态有异动，那么必须提报总经理，由总经理核准。（6）将经销商资料下载到EM系统：经销商资料经营业部主管或总经理核准后，由根节点操作员将其同步到EM系统，这时方可与该经销商进行交易。3.清户（1）若公司现有的经销商因某种原因不能达到公司对经销商的要求，组长可提报清户签呈，签呈中应注明： =1\*GB3①清户原因。 =2\*GB3②经销商余额。 =3\*GB3③余额的处理方式。 =4\*GB3④附件：对账单。（2）营业所营销会计审核 =1\*GB3①如果经销商与公司之间存在债务问题，可暂不清户。通知所长及业代向经销商催款，待欠款还清后，再重新申请清户。 =2\*GB3②如果经销商与公司之间无债务问题，那么营销会计可打印出对账单，根据对账作业流程，交由业代和经销商签收并确认。（3）《清户签呈》的审批。 =1\*GB3①所长签核。 =2\*GB3②营业部主管签核。 =3\*GB3③财会部主管签核。 =4\*GB3④总经理核准。（4）对经销商余额的处理。 =1\*GB3①经销商要求以现金的形式返回余额，则营销会计要做会计分录。1）余额 借：应收账款/149000000（依经销商）贷：银行存款/11********（存款金额）2）冲回不再发放的返利TP1借：预提费用-促销费/2280032000贷：销售费用-促销费-通路-返利/632000900     =2\*GB3②经销商要求排货返回余额，则依《产成品受订、出货作业办法》办理出货。（5）清户之系统处理。 =1\*GB3①待余额处理完毕后，营业部物流科主管在系统中进行清户作业，并通知EM系统。 =2\*GB3②《清户签呈》存于营业部物流科。物流科主管填写《内容变更登记表》并存档。（6）对超过一年未与之交易的经销商，系统会自动产生经销商明细，每季由营业部物流科负责打印，然后将打印出的经销商明细提交给各所长及营业部主管。4.附件（1）经销商基本资料建立流程（附件一）。（2）经销商基本资料变更流程（附件二）。（3）经销商清户流程（附件三）。5.相关文件及表单（编号）（1）经销商基本资料异动单。（2）经销商资料目录。（3）月经销商统计分析表。
第四章 格局：新零售未来格局与业态成长
三、功能点
功能点是对信息系统中业务功能数量的估算。功能点用于计算软件系统的功能规模测量(FSM)。它基于客观的外部应用接口和主观的内部应用复杂度，以及总体的性能特征。功能点进行估算的时候具体过程是：（1）对估算功能单元的类型进行识别。（2）计算每种类型的复杂度。（3）计算总体的调整前的功能点数。（4）根据调整因子对功能点数进行调整。功能点估算中有5种信息域需要进行描述：其中事务类的有EI、EO和EQ，数据存储类有ILF和EIF。（1）外部输入(EI)：通过界面等的输入，插入更新等操作都是典型外部输入。（2）外部输出(EO)：仅仅输出、导出报表、打印等输出。（3）外部查询(EQ)：先输入数据，在根据输入数据计算输出，如查询。（4）内部逻辑文件(ILF)：可以理解为业务对象，可能对应多个数据表。（5）外部接口文件(EIF)：其他应用提供的接口数据。
10.收银与导购巧配合
永丽是T连锁药店有限公司R店的店员，吉萍是收银员。永丽是一位导购营养素的高手，顾客进店后，永丽去导购，很多顾客都会带着营养素来收银台，永丽也会跟着到收银台。到了收银台后，吉萍会向顾客推荐会员卡与收银台的一些商品，每当吉萍推荐这些东西的时候，永丽就担心顾客可能会因为吉萍的推荐而不买营养素了。于是，永丽常会催吉萍快点给顾客结账，吉萍也明白永丽的意思，但是吉萍也有会员卡与收银台商品的任务，所以吉萍还是要坚持推荐。后来，顾客走后，吉萍就对永丽说：“我知道你怕盘里的鸭子会飞走，可是也没有必要催我呀，我也有任务的。”不过，也有几次，因为吉萍的推荐，留顾客时间在收银台时间较长，有些顾客的确不想买永丽推荐的营养素了。虽然这种情况不多，但是还是影响到了吉萍和永丽的关系。这个问题该怎么解决呢？让我们仔细分析一下。好好研究一下上面的案例，其实不难发现，永丽与吉萍都希望能为门店多创造效益，矛盾的焦点是怎样才能既让吉萍办更多的会员卡，推荐更多的收银台商品，又不影响到永丽推荐的营养素。其实，这还是需要永丽与吉萍一起来解决。当永丽导购时，应问一下顾客有没有会员卡，如果顾客没有，可以将会员权益也告知顾客，甚至可以将顾客引至会员积分专区，让顾客了解一下积分奖品，建议顾客办一张。并且可以将收银台陈列的商品向顾客进行关联推荐，这样，顾客还没有到收银台，但是已经接收到了会员卡与收银台商品的信息。有的顾客听了永丽的介绍，可能会直接到收银台办卡，并且买一些收银台的商品，这样吉萍的压力就小了，不必花太多时间再介绍。有的顾客可能并不太清楚永丽关于会员卡与收银台商品的推荐，只要吉萍在收银台将相关内容说一下，顾客便很快能明白过来，决定买不买了。换句话说，就是永丽可以将吉萍的一些推荐工作前置，这样一来，吉萍的成功率也会更高，而且还会感谢永丽。看来，永丽要想让盘子里的鸭子不飞走，需要摆正心态，帮吉萍一下。反过来，吉萍在收银台也可对营养素进行推荐，也能起到带动顾客购买营养素的作用。笔者在门店时，经常看到当导购人员推荐营养素没有成功，顾客到收银台付款时，收银员再次推荐营养素，结果不少成功了，看来团队的力量比一个人力量大多了。药店零售导购过程中总会有各种各样的问题，但是只要开动脑筋，多想办法，就能创造更多的业绩。
第一条作战原则：没准备，没把握，没实力，不打阵地战
“不打无准备之仗，不打无把握之仗”，这是营销战中的常胜秘诀，或者至少可以看成是企业的不败法宝。在残酷的战争当中，是没有百分百保证胜利的作战方式和谋略的。打营销战，失败的概率还高过战争。根据对凉茶业阵地战进攻案例的统计，失败率超过了90%。毛泽东教育我们：“每战都应力求有准备，力求在敌我条件对比下有胜利的把握。”《孙子兵法·始计篇》云：“夫未战而庙胜算者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜，而况于无算乎！吾以此观之，胜负见矣。”《孙子兵法·军形篇》也强调：“是故胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜。”每一个企业在打营销战之前，他们的最高统帅（CEO）、将军（营销负责人CMO）、参谋部（市场部）都很有信心，认为自身的营销计划做得不错，如果能够按计划执行，是能够去进攻强敌，抢夺市场份额了。甚至很多公司还请了国内外著名的策划公司、广告公司为其提供营销战略上的建议。人们曾经一度非常好奇，为什么凉茶和饮料行业的新品失败率那么高？我们有见过很多饮料企业的营销策划方案，包括所谓策划公司、广告公司给出的品牌方案、营销咨询建议案。看完之后，啼笑皆非。举个例子，很多策划公司和广告公司都会给出所谓的实际操作建议，往往都会给出类似的建议，如“做好凉茶的终端生动化陈列”并且举了一些知名品牌的生动化案例。对于很多刚进入饮料或凉茶行业的企业领导人来说，会觉得很有道理。可是，在真实的竞争环境中，终端生动化是很难做到的，对于新品上市来说就属于没把握的事情。以凉茶为例，一般都是以单品形式上市的，当你既不是知名品牌，一开始也没有销量的情况下，哪个超市或者小店老板敢给新品很多陈列面？就算你能给得起陈列费用，难道王老吉和加多宝给不起？何况，红罐王老吉在很多小店一个月都可以销售数十箱、上百箱，一个月给小店一百元甚至数百元的陈列费（一般是货抵费用）或者送一两箱作为生动化的费用，其费用占比是很低的，但是对于新产品来说，这个费用就很高了。KA和餐饮店的生动化，更加难操作。再举一个例子，一个营销作战计划出台前，是应该做很多市场分析工作。策划公司和广告公司也会帮助企业做很多分析工作。可是作者发现策划公司和广告公司的市场分析部分，基本多以消费者分析为主，竞争分析得非常少，甚至是严重缺乏实战竞争层面的深入分析，特别是对竞争对手的营销战略、战术的优劣势分析得很浅、很少。所以，这样出台的营销作战计划，在残酷的营销战场上打胜仗的概率是很低的。太多企业的市场策划方案，大部分都是属于自娱自乐的方案，基本都是没把握、没充分准备的作战。外表看上去有一个很华丽的计划，但是实际上肯定执行不了，或者没法按时完成，其实也是属于是空想，属于没有准备充分。在饮料行业的一二线城市，可口可乐、康师傅等已经建筑起了坚实的阵地；在农村，娃哈哈用联销体构筑起一道道防御阵地；在凉茶业，加多宝也早已修建好了一流的防守工事。那么，什么样的企业才能打阵地战？谁敢向当年市场占有率第一的果汁：统一鲜橙多发起阵地战进攻？——可口可乐的果粒橙。谁会直接对市场占有率第一的娃哈哈营养快线发起正面进攻？——可口可乐的果粒奶优。谁能同时在九百六十万平方公里的广阔战场的阵地上向茶饮料市场的三大巨无霸：康师傅、统一、娃哈哈展开规模空前的进攻？——可口可乐的原叶茶。所以，如果你不是饮料市场的巨头，没有身家过百亿的实力，那么最好还是不要轻易打阵地战。冒然向行业巨头开展阵地进攻，地球人都可以预料到悲惨的结局。作为初创阶段的饮料企业——哪怕是某一个大集团下的饮料事业部也一样——一开始时也面临人员数量少，市场策划能力差，敌我力量悬殊大，根本不具备打多个渠道、多个区域、多个产品同时出击的阵地战等大规模进攻作战条件。如果不顾客观条件，硬要与敌人开打阵地战，拼命投电视广告，招大量销售人员和终端促销人员，最后只会导致自身的失败。潘高寿、上清饮、念慈庵、万吉乐等凉茶新品，以及K可人参饮料当年在电视上投放了数以千万计甚至亿计的广告费，在全国招了大量的销售和促销人员，但是回款额都还不够这些费用额度，连王老吉、力保健等对手防线的一个缺口都没有撕开。一年之后，反而是可乐的原叶茶花费了同样的广告费，却一举打开了茶饮料市场，撕开了康师傅、统一、娃哈哈已经布好的阵地防线。同样是阵地进攻，为何差距这么大？潘高寿、上清饮、念慈庵、万吉乐、K可饮料等虽然各具实力，但其饮料事业部当初毕竟都是新成立的公司，全国的市场网络尚未建立起来，销售团队也没有组建完整，市场部也正在搭建中，各方面还没有磨合好。在这样的情况下，冒然投入重兵于电视广告，就相当于在缺少步兵、缺乏优秀参谋部的支持，妄图只用强大的空军来解决战斗。更何况，你的空军是否强大，不是广告费多决定的，而在是你的广告炸弹是否能准确有效的击中目标消费者。号称拥有二战时最强大空军的希特勒，妄图只用空军的轰炸就直接逼迫英国投降，最后证明是痴心妄想。同样，拥有二战后最强大空军的美国，在朝鲜战场上也不能靠这个绝对优势扭转整个战局，最后不得不在停战协议上签字，这是美国有史以来第一场没有打赢的战争。而若干年后，美国在越南战场上又经历了同样的失败。相比之下，推出原叶茶之前，可口可乐已经在中国市场上投入了数以亿计的资金，每个一二线城市的传统小店和现代商超中，已经铺满可口可乐的冰箱和POP广告。在大家看到原叶茶的电视广告、户外广告、网络广告之前的数周，可口可乐就已经通过它的强大分销能力和密布全国的渠道，把原叶茶铺进了全国大大小小数以百万计的终端。在强大空中广告火力投放的同时，可口可乐也已经在各大城市提前准备好了周密的地面推广活动，如：试饮、路演、有奖促销等。阵地战，说到底是一场立体化的三军协同作战。如果妄想在没有强大陆军（销售人员和分销商）和优秀的作战参谋部（市场部）的配合下，靠空军拼命丢炸弹（空中广告狂轰乱炸）来赢得市场份额（获取消费者的心智认同并转化成购买），战争的结局一定是惨败。霸王凉茶就是一个MBA式的典型阵地战案例，其一上市就鲁莽地开打阵地战进攻：空中广告、地面促销、全国招商、高举高打。然而在凉茶业，凡是用阵地战方式向王老吉进攻的新品牌，结局全都是壮烈阵亡。霸王凉茶用阵地战的方式进攻，在上市的第一年就取得了近7000万的业绩，对于一个凉茶业的新军算是非常不错的了。而在第二年，霸王凉茶销量突破一个亿，达到1.673亿，但是营销费用却比销售额更高，达到1.706亿，使得霸王集团总部不敢再继续这样“烧钱”下去。这种营销战打法，简直就是“杀敌三千，自伤六千”，投入与产出完全不成正比。且不说杀敌，霸王凉茶这种阵地战方式，简直就是“玩火自焚”。这种阵地战的作战模式，销量冲得快，但是下滑也快，霸王凉茶第三年的销量就下滑到只有0.176亿，但是之前跟KA签的协议要继续执行，为了经销商和股民的信心，空中广告继续投放，这样一来，又接着亏了一个亿。阵地战模式，在高销量的外表之下，其实是靠高费用透支市场而来，加上销售管控不力，也很容易发生费用流失和贪腐等问题。没十足的把握和准备，千万不要打阵地战。
4.如何让业务持续稳定、逐步提升
猎头是一个以结果为导向的工作，而良好的业绩结果需要稳健的过程管理“保驾护航”，切忌业绩像“过山车”一样忽高忽低，持续稳定且逐步提升的业绩趋势才是有竞争力的。对于猎头顾问乃至猎头公司来说，需要紧盯过程数据，监测其健康度，并定期做数据分析与总结，及时发现问题，制定解决方案。那么，如何制定过程指标并有效分析数据的健康度呢？简单来看，猎头的工作无非是两个重要的维度：一是客户端；二是候选人端。两端都要保持动态平衡，通过数据监测，确保其是良性运行的。我制定了一个工作逻辑图：客户开发—客户拜访—新增职位—候选人面试数—简历推荐数—安排面试数—offer数—成功入职数。我把自己的工作量化到每一个关键点，明确日常工作行动的相互逻辑关系，并定期回顾、对比数据差异，制订下一阶段行动计划，形成行为习惯，并做好自我管理与优化提升。工作逻辑图的主要作用是发现自己的不足，知道哪里需要花力气。当然，猎头的工作不是一成不变的，会因为临时的项目或其他安排而影响当周的实际数据达成与目标有差异，不需要补足没有完成的数据量，我们不是为了数字而做过程，而是为了结果做过程；如果达不到理想的结果，那么我们要及时反思是否策略或者过程出了问题，尽快回到正确的轨道上。对于新顾问来说，第一个月一般不接触客户，每周往前推进一点。采用“拉动式生产”的方式，明确“我缺什么，应该做什么”，可以每天列出工作目标清单，把时间和精力花在打电话和候选人见面等关键动作上，要把自己专注领域的人才群体尽快摸透。作为猎头团队的管理者，一方面要尽量使管理精细化，形成可追溯、可量化的工作管理方式；另一方面要让团队享受猎头“做销售”的过程，不是“开单”了才快乐，而是要享受销售的过程。每家猎头公司的管理方式不同，成功的原动力也不同，没有准确的标准说哪种是对的，哪种是错的，需要取其精髓，去其糟粕。有几个战术层面的原则是比较重要的：第一，关于pipeline(管道，在猎头行业意思是正在操作的职位进展情况，也指某一个职位正在进行的候选人情况等），无论是严格的数据管理，还是过程的精细化管理，其结果都是希望业绩好，业绩好的前提是要有一个稳定的pipeline。我是这制定目标的：平均每周会完成20个左右的客户开发或维护，拿到5个左右新职位。如果是在同一城市的客户，我更倾向见面和客户交流合作事宜，见过面的客户对猎头的信任感是完全不一样的。在异地的客户，也会尽量约到一天，出差时几个客户逐一拜访。在职位操作方面，我每周至少保证给客户推荐10份简历，在同质化岗位较多的前提下，可以实现候选人“一推多”的情况，那么报告数每周20份以上也是可以达到的。推荐数量足、速度快、准确度高是保证后续过程数据健康的关键点，这需要猎头的投入度、专业度、对行业和岗位理解度、专注领域的资源积累程度。在客户面试人数方面,每周至少安排5个候选人进行一面，并且一面（初面）、二面（复面）、终面等面试环节中的人数要保证动态数据不低于20个，这样才能具备抗风险能力，保证offer数量。在入职人数方面，大多数猎头公司平均一个顾问一个月入职一个人左右。但猎头应该对自己有更高的要求，每月入职4~5个中高端职位是可以做到的。关于如何保证pipeline稳定，“仁者见仁，智者见智”，需要探索、选择适合自己的方式。但我不建议把顾问当成“小学生”一样去监控，而是建议把pipeline的管理作为自我驱动的方式，通过检查pipeline中的关键节点，检查自己在哪个环节还没有做好，这个检查不是去追责，而是指导自己后续的行动方向与工作重点。很多人可能会有疑惑，对于那些没有自觉性的人怎么办？我想说：“你永远也叫不醒一个装睡的人，也没有任何人有义务无条件地为你安排谋划一切，你唯一能做的就是自己快速学习，自己强大起来，和周围的人和事形成一个良性的互动，在这之前你需要做的就是沉淀、忍耐和自我管理。”一个健康的、良性循环的状态是在流程中各个节点的人数处于大体均衡、可持续发展的状态，不会因运气或偶然事件导致业绩忽上忽下。此外，猎头顾问可以重点关注“保证期通过率”这个指标，猎头追求的永远不是“快单”，而是你真正把一位优秀的人才放在了适合的岗位上，候选人在岗位上产生的价值越大，猎头顾问的成就感越大。最终要关注回款情况，因为猎头毕竟是业务岗位，服务费及时到账也是很重要的环节。猎头业务的服务周期本身比较长，为了保证现金流，回款是要重点管理的，所以涉及催款的情况，猎头顾问需要冲在第一线去解决的。第二，PS模式最后要达到”查漏补缺”的状态。当PS模式做得很到位的时候，当你碰到一个以前没有接触的客户或候选人，就会自我提问：“这是不是我漏掉的那个客户或候选人，我还可能会漏掉哪些客户或候选人？”这就是PS模式做到极致的状态，你几乎在这个行业、这个领域达到“穷尽”的状态。这是完全不同的境界，说明顾问在细分市场已经摸得很透，对商机也非常敏感，市场动态全部在自己的掌握之中。你可能因为疏忽而错过某个商机或某个候选人，但完全不知道其存在，是万万不可的。第三，时间是制约业务的最大因素。如何高效工作是每一个顾问都要思考的问题，把资源（包括客户、候选人、内部同事、顾问自身等）最大化地进行开发与运用，使这些资源的价值能够得到相互共享、协同。前面提到了同质化岗位的概念，我们专注在特定领域，操作同质化的岗位，就是要保证岗位对你的边际成本足够低，如果是一个收费很高但你找到的这个候选人此后不会再用到，那索性不要承接，因为时间最宝贵。第四，工作中每个环节都可以关联到BD客户、开发候选人，这是PS模式的顾问应该具备的基本素质。要有“客户在线”“候选人在线”的意识，任何一个线索都会与原有的客户资源、候选人资源产生连接、融为一体并迅速得到应用，形成“生产力”。除了以上四点战术方面的原则，以下是两点战略层面的原则：一是永远不要放弃大客户。因为大客户是我们的根基，而且要不断拓展新客户，眼光要长远，不管你手里有三个岗位还是三十个岗位，BD都不能停止，要保证持续的业务量。二是以优质候选人为中心，持续积累优质候选人资源，并保证人才库的活跃度。尽量见更多的候选人，见面是人与人链接最好的纽带。以上提到如何确保猎头业务指标的达成，对于猎头顾问来说，他们不是财务人员，但是可以培养、学习与应用财务思维。财务思维具体有哪些特点，猎头顾问可以做哪些应用呢?很多猎头顾问采用的是业务的视角，走向了另一个极端，就是过于讲究过程管理，却忽略了结果。但是财务视角讲究的是结果，无论有哪些业务的变量，最后都希望体现在一定的财务变量上。财务变量就是收入的上升、利润的增加、现金流的充裕等。在人力资源管理上，平衡记分卡使得具体的业务变量与财务变量连接起来，把战略进行落地。平衡记分卡最高等级的就是财务变量，在财务变量下一个等级是客户方面的变量，就是说我们为了追求好的财务绩效，必须要服务客户，要去了解市场；然后在客户的下一个维度是业务流程的问题，用具体的业务流程来支撑我们的客户，支撑我们的产品；最后一个维度是学习与发展的维度……以上每一个维度都会有具体的一些指标。这个工具的作用就是将我们的战略目标进行层层分解为具体的业务指标，让业务指标与战略性目标，以及财务性目标顺利对接。一个猎头公司的业务变量再优秀，如果不能顺利转换成财务变量，这样的业务活动是不可持续的。猎头顾问要形成财务思维的第一个方面，就是一定要强调财务结果，这就是结果导向性的思维。猎头顾问也要关注公司经营层面的财务数据，财务数据可以反映企业运营的全貌，企业中任何一个部门的运营状况和效率，都可以从财务数据中看出。财务数据的背后是鲜活的企业具体业务，所以人人都应了解财务知识，具备财务思维。财务思维让猎头顾问不仅关注眼前手头的工作，还看到这项工作与企业其他工作的关系，甚至了解这项工作对企业整体运营的意义。每个猎头顾问的工作都会体现在猎头公司层面的财务数据中，财务数据不仅体现了工作的完成状况，还可以进行分析和评价，让你知道各项工作的效益、效率状况及对企业最终经营结果有何贡献。财务思维给了猎头顾问一个俯瞰企业的视角，对于猎头顾问后续晋升到企业管理层，甚至后续开启自己的事业，都会有莫大的帮助组。
  
    
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