热门：快消品零售营销老板
案例1：巧妙比喻赢合作
在开发LT的过程中，友惠堂大药房的王总一直拒绝合作。理由是，虽然产品是品牌厂家生产的，但是现在没有广告支持，没有临床带动，并且我们却以七五折扣供货，较高的零售价也会为推荐带来困难。最后总结就一句话，不要！还不如卖坤宝丸。我说：“王总，在商言商，我们就抛开产品的治疗效果的区别不谈，就利润而言，一盒坤宝丸你零售才买12元，并且是流通产品，你还不敢卖高价，还要用它打价格战。抛开这些不谈，就算你这盒药是捡回来的，也就挣12元。但是，我们LT这个产品，虽然供货价贵，核算完促销政策之后，您一盒有20元的利润。虽然推荐在价格上有困难，但毕竟药品是特殊的商品，消费者买药一定不是为了图便宜，而是为了治病，治疗效果才是硬道理。再说了，咱们药店又不是红十字会，高额的房租和人员工资要支付吧，靠十几块钱的东西，您支撑也很难吧，一个品牌的高毛利产品，舍它取谁？”王总立马笑着说：“我的药可不是捡回来的，你可别瞎说，行啦，你说的分析的也有道理，先搞20盒销销看！”我也笑着回应道：“没有，就是打个比方，话糙理不糙，道理就是这样，您想想是不是，你也会认同我的观点的。”这个故事是我经常在产品进场讲给单体药店听的。他们总是希望零售价低点，因为零售价低可以减少推荐的阻力，似乎零售价是影响产品销售的主要因素，但是，他们又希望利润空间大。这个事儿就难了，一个零售价10元的药，利润空间再大，能大过10元？所以，我们用这个比喻，晓之以理，动之以情，来达到合作的目的。
第三节餐饮批发渠道运行模式
餐饮批发渠道类型复杂，涵盖了对餐饮门店的前厅和后厨产品到达消费者的流通过程。一、餐饮渠道运作规律消费者直接使用的产品，如酒水、饮料等，与经过厨师加工的，如米面粮油、调味料的销售运作模式不一样。（一）调味品餐饮渠道运作流程米面粮油、调味料等由于涉及餐饮门店的菜品加工环节，所需种类繁多，多为一揽子集中采购，目前主要是通过餐饮批发市场的批发商这一渠道供货。全国各地的大中小城市坐落大量的餐饮批发市场，市场内大量的批发商供应种类齐全的各式餐饮门店用品。对于很多餐饮产品来说，做好餐饮批发市场的营销至关重要。图2-5调味品餐饮批发市场的运作规律如图2-5所示，流通餐饮批发市场的运作，需要打通经销商通路环、批发商批发商通路环、餐饮门店环。（1）餐饮批发市场的运作规律与流通市场类似，一家企业的成功取决于在终端餐饮店进货环节是否有销量。存在于经销商库里和批发商仓库里的产品，并不是真正售出。（2）不同的是，餐饮门店除了酒水、饮料等顾客直接购买使用的产品外，米面粮油、调味料等产品必须经过厨师加工成美味可口的饭菜，提供给顾客食用。厨师认为，使用哪一个品牌的产品能够让其作出好的饭菜，决定了这家餐饮店要购买的品牌。而饭店的采购决策人员，在成本的控制上具有决定权。在餐饮门店购买环节，其购买是在竞争性的环境中产生的，如何给予他们一个比竞争品牌更能满足其需求的理由是关键。这里面同样涉及与竞争品牌比较产品力、品牌力和价格（促销力，额外的诱惑）。会用到产品利益的传递行为：现场比对菜肴测试、销售技巧、DM单、产品海报；加上促销活动，还要做好陈列、爆炸卡、促销贴、促销活动海报等辅助。只要有证据表明产品能被餐饮门店购买，保持足够的毛利率，批发商进货的意愿没有太大问题。如果有良好的客情做铺垫，进货就是顺理成章的事。（二）酒水类餐饮渠道运作流程酒水类餐饮渠道的运作规律，符合餐饮店场所消费的夜场、即饮类餐饮店等封闭通路，以及消费者去烟酒店、超市、便利店等购买的自带酒水两大类通路运作规律。如图2-6所示。图2-6酒水类餐饮渠道的运作规律酒水、饮料的操作模式与消费品渠道类似，很多主要是通过代理商直接，或通过分销商等配送到餐饮门店的方式，少部分通过餐饮批发市场的批发商进货。烟酒店、便利店、超市的运作与流通市场的小店、KA店运作模式相似。二、核心工作分解（一）品牌力强的企业大型品牌铺货率广，餐饮饭店接受度高，只要做好客户拜访、关系维护、陈列和促销活动就可以。（二）品牌力弱的企业中小品牌面临的难题同样是品牌知名度不高，餐饮店不知晓也不认可公司的产品。因此，中小品牌操作餐饮渠道除了做好铺货，给予代理商、批发商、餐饮门店较大的促销力度，使其将产品陈列出来，还要做好中端餐饮门店的产品推广。可以通过客情和大力度的促销活动让分销商进货，还可以通过陈列政策让分销商将产品陈列做好，针对餐饮门店做促销活动。米面粮油、调味料等行业在终端餐饮店，可以选择与代理商一起进行集中扫街式铺货活动，将产品通过先行进入终端餐饮门店，倒着拉动批发商的进货与出货。可以选择拜访终端餐饮店，通过与厨师做好本精品的菜肴比对测试，让厨师对公司产品作出正确的判断。还可以通过与当地厨师学校、烹饪协会等做联合试用促销和菜肴设计大赛等，影响厨师的选择。三、定核心技能（1）大品牌的核心技能：·经销商和批发商铺货和关系打造，核心技能。·举办针对批发商的促销活动，核心技能。·批发商、流通小店陈列调整，核心技能。·盘点技能，核心技能。·订货技能，核心技能。·客户拜访管理，核心技能。（2）中小品牌除了大型品牌具备的上述技能外，额外加强以下技能：·举办针对批发商、餐饮门店的促销活动，特别加强通路促销的分解式核算技能开发，核心技能。·DM单的设计，核心技能。·爆炸卡和海报的写法，核心技能。·促销告知函的书写，核心技能。·比对菜肴测试，核心技能。·餐饮门店的扫街式铺货，核心技能。·导购卖货技能。
一、从组织和管理机制入手
要使员工积极参与提案活动绝不是一件简单的事情。最有效的办法是在推进提案活动的初期，从组织和管理机制出发，创造一个不得不参与提案的环境。以下是一些可供借鉴的方法：1、部门长承诺制。在提案活动初期，经常会出现有些部门积极参与，有些部门迟疑观望，还有些部门消极对待的情况。如果没有办法及时消除迟疑观望和消极对待现象，那些积极提案部门也会受到打击，不仅提案活动后进部门有可能激而不活，甚至有可能使整个提案活动夭折于初期。部门长承诺制就是要创造一个机会，让那些愿意的、犹豫的和消极对待的部门长，一起向员工和领导表明推动部门参与的决心。具体做法是，召集提案活动动员会，要求部门长上台承诺部门提案件数和员工参与度。需要特别留意的是，承诺的数字不能太低，必须要满足企业最低要求。如企业要求月度人均1件以上，参与率60%以上。通常部门长必须承诺比这更高的目标。2、与部门或个人绩效评价挂钩。把部门有效提案件数和员工参与率作为部门绩效评价指标之一，每月予以评价，也可以把个人有效提案件数与个人工作绩效直接挂钩。这样做的好处显而易见，即告诉部门管理者和员工，企业重视提案活动。某企业对一线员工每月评价一次，评价结果分为A、B、C、D、E五等，根据评价结果予以不同的奖励。评价结果与提案数量的相关关系如下：1)同时满足工作评价为A和有效提案2件或以上者，最终评价为A。如有效提案件数1件或0件的，最终评价降一级为B。2)同时满足工作评价为B和有效提案件数1件或以上者，最终评价为B。没有提案者，最终评价降一级为C。3)整个年度获得12个A的员工可以获得三级晋升推荐（还需要获得人力资源部考核和上级批准）；10个A的员工可以获得两级晋升推荐；8个A的员工可以获得一级晋升推荐……这样的评价晋级机制向员工说明了一个重要的道理，那就是优秀员工必须在做好本职工作的同时，积极参与提案活动，改善提案是一件高尚和有创造性的工作。
六、退出不能
如果名义股东因个人原因（比如想从事某个不允许经商的职业），需要退出公司，就必须把股权转让出去。但是，如果找不到人接手呢？就会出现退出不能的局面。
第三十一章：天下至圣，德配于天
唯天下至圣，为能聪明睿知，足以有临也；宽裕温柔，足以有容也；发强刚毅，足以有执也；齐庄中正，足以有敬也；文理密察，足以有别也。溥博渊泉，而时出之。溥博如天，渊泉如渊。见而民莫不敬，言而民莫不信，行而民莫不说。是以声名洋溢乎中国，施及蛮貊。舟车所至，人力所通；天之所覆，地之所载；日月所照，霜露所队；凡有血气者，莫不尊亲。故曰配天。——《中庸》第三十一章“修身”这一章的题目为“修身”，实际上呢，是对上一章所讲的“仲尼祖述尧舜，宪章文武”等一系列的圣人之德的进一步发挥。
十四、“流水作业”和“传送作业”
“流水作业”是指物品在流动过程中，在各道工序上得以加工，附加其价值。只使用传送带运输物品不叫“流水作业”，叫“传送作业”。丰田生产方式的基本条件就是在生产现场“建立流动装置”，就是建立“流水作业线”。
一、两个“复合渠道模式”案例
前几章分别谈到直供、分销以及深度分销等流通模式或渠道模式。实际上，在快速消费品、消费类电子产品（如手机、电视、数码产品）等领域，企业往往采取复合渠道模式，即多种流通模式并存：既有直营，亦有分销，甚至包括直销；既有线上流通模式，也有线下流通模式。复合立体模式的出现和存在，主要有两个背景：一是随着消费者细分程度的提高以及零售业态的丰富，单一的流通模式不足以覆盖所有的或大部分的消费群以及零售卖场、网点；二是厂家在渠道变革的过程中，原有的渠道体系和新导入的渠道体系（如线上渠道）同时存在，从整个渠道体系的横截面看，呈现出“多元”“复合”的特征。我们先看某饮料企业的通路结构（图8-1）：上图所示的渠道体系具有两个特征：第一，针对多种零售业态以及细分顾客群，分别设计开发渠道模式。对于机关、学校、大型企业等集团顾客，厂家上门直销；对于喜欢线上购物的人群，则由网上商店去覆盖和服务；对于大型零售卖场及规模较大的连锁超市，可以直接供货；对于一般超市，酒店餐厅以及数量众多的小店，由分销商去辐射。这种复合结构，既能够有效覆盖，又能够分类管理，有利于在每种零售业态中都取得一定的竞争优势。第二，网上商店，有的是厂家自营的——这意味着厂家直销；有的是线上经销商从厂家直接进货经营的——这意味着厂家直营（直供）；有的是线上经销商从线上分销商（批发商）那里进货经营的——这意味着厂家分销。当然，对厂家来说，线上渠道的形态和宽度是可以有所取舍的：可以只做直销，或者直销+直营；也可以只做直营，不做直销和分销；还可以直销+分销，直营+分销……。第三，在分销体系中，选择专业性的分销商分别面对不同的零售网络。这里所说的“专业性”，实际上就是“专门”的意思——专门服务特定的零售业态，它们彼此的势力范围不交叉。将分销商进行区隔，有利于防范渠道冲突，发挥分销商的专业优势，促使其在自耕地里做深做细，提升销售业绩和效率。我们再来看看某外资手机品牌的渠道结构（图8-2）：几乎所有的外资手机品牌的流通模式最初以“大分销”（选择几家全国性的大分销商）为主。近年来由于竞争环境的变化——一方面零售业集中度不断提高，运营商对手机流通的介入加深；另一方面某些国产手机通过扁平化、密集式的渠道策略取得一定成效，使得一些外资手机品牌对原有的渠道体系进行变革：第一，大力拓展直供。直接向各地的零售巨头和移动运营商供货；如果在回款、配送等方面存在障碍，则引入和利用具有资金实力和配送能力的合作伙伴（它们的定位是服务商或分货商）。第二，开发、利用区域性分销商（主要是省级分销商；个别外资品牌试图将管理的触角延伸至省级以下分销商），既缩短了渠道总长度，也增强了制造商的谈判地位。有的外资品牌将省级分销商定位为资金、物流平台（即前面提及的服务商或分货商），而零售网络规划、零售商服务与管理、零售终端建设与维护等工作则主要由厂家业务人员负责，这属于真正的深度分销。第三，为利用全国性分销商的资金优势和网络资源，同时也为了在这一层面抑制竞争对手，仍然给予其一定的生存空间（不同品牌对全国性分销商的依重程度不同），但控制全国性分销商在厂家销售总盘子中的份额。在和全国性分销商合作时，分产品品种对其进行不同的定位。也就是说，对某些产品品种而言，全国性分销商是资金、物流平台；面对另一些产品品种而言，全国性分销商则是功能较为齐全的代理商甚至经销商。这样做，保持了与全国性分销合作的主动性和灵活性，也有利于调节与全国性代理商的利益及合作关系；还可以平衡全国性代理商之间的均衡，调动全国性代理商的积极性。通俗地说，给点骨头给点肉，使自身在复杂博弈结构（厂厂博弈、产商博弈、商商博弈）之中保持有利地位。近年来，苹果手机在中国市场采取了纵向分层次和国内渠道合作的模式：在分销层面，引进资金实力强的全国性分销商；在零售层面，引进具有零售管理经验的经销商在较大区域（数个省市区）范围内开设苹果手机专卖店；在零售终端管理层面，引进专业机构提供服务。这种厂商分工模式是外资品牌基于中国市场特点和自身优势，对深度分销的创新。
七、产品物理特征、性能定位
然后，进行产品物理特征、性能定位分析，在这个属性上能确立第一的，都是不可超越的品牌，需要极强的技术实力来实现。食品行业，一提到红烧牛肉方便面，难以超出康师傅；老坛酸菜，难以超越统一；肥肠味粉丝，难以超越白家；酱油里的上色，难以超越海天草菇老抽；鲜度，难以超越味达美；辣酱的辣，难以超越国民女神“老干妈”；亨氏番茄酱号称“最稠的番茄酱”；等等。家电行业，老板抽油烟机定位于“大吸力”这个吸油烟机的核心属性，直接与方太区隔开了。要尽量在产品物理、特征、性能的期望值上定点超越，才能赢得消费者的真正内心。哪怕你没有抢到定位第一，也是消费者选择你的强大理由。我：产品物理、特征、性能是产品的期望产品属性，要在这上面下大功夫。小王：张总，我知道了，这个根据比对测试的雷达图结果来制定。我：具体考虑哪些因素呢？小王：让研发部看着来吧，给他们，最好都超越。我：要知道不可能所有属性全面超越，要有区别性。我们在制定时，每一个都分别制定出来，将必须超越的、可以持平的、可以略低的、额外添加的等都清楚地标出来，再提供给研发部。有的靠原料增添多少就可以实现，难度不大，比如咸度、甜度，这个好解决。有的需要靠技术实力来实现，难度比较大。每个品牌的技术优势不一样，可能有的专长于香气，有的专长于味道，有的专长于鲜度，有的都表现中规中矩。比如方便面行业，康师傅的口味开发是无法超越的经典，其他品牌只能在面体（华龙的今麦郎弹面）、汤（白象大骨面）、营养健康（五谷道场的五谷面、非油炸）等方面来超越。某调味料品牌的鲜度确实无法超越，其他品牌就只能在鲜度上认输，通过别的重要度高的属性上来超越就可以。有些属性，消费者不太重视，持平甚至略输都可以。小王：明白了，我立刻去制定。
自序
综合打造 系统提升                             在目前房产调控、市场低迷的大环境下，企业依靠“渠道为王、终端制胜”，希望通过建设旗舰店、大店和体验店等来拉拢人气、彰显品牌形象；然而店租、装修等终端成本急剧上升，建材市场又门可罗雀、人气越来越淡……两者之间的矛盾，使得终端越来越难以盈利。销量提升是系统工程。“终端制胜”如何真正完美实现？影响门店销售的因素有哪些？如何系统提升门店的销量？这是每个以门店为主销售的建材家居企业所必须关注的。门店销量提升绝不只是靠一场促销活动就能带来结果，因为那只是套现未来，或者是门店销量提升的短期行为而已。在电子商务的时代，店面职能不会弱化，特别是O2O模式的出现，说明店面的体验功能是无可取代的，只不过店面销量提升的因素要调整、要优化。打造“完整营销体系”，构建“全面市场竞争能力”，才是提升店面终端销量、企业基业长青的根本所在！本书主要是从影响门店销量的多种因素出发（店面选址、广告投放、推广助销、空间布局、生动展示、店面运营、导购技能、服务能力和团队建设等），系统、全面地分析影响门店销量的因素，提出相应的对策，以期破解门店销量提升的密码！这本书适合什么人看？看到市面上有些介绍店面销量提升的书目，大多都是聚焦于店面的运营，笔者觉得很好、很翔实，也比较适合店长或导购去阅读。但现在影响店面销售的因素太多，在建材家居行业销量比较好的店面有一半的成交都是在店外，店面销量的提升是系统工程，店内店外的功夫都需要具备。还有一些书目介绍店面销量提升是偏重于促销活动的，提出了“集中爆破、倍增”等概念，笔者认为这是店面运营的一种补充，属于“西药”疗法，可以少用，不能依赖，否则会有副作用。店面销量提升是个系统工程，涉及因素比较多，本书的内容应该属于“中药”调理的范畴。另外，有些书目的内容缺少了对“人”的关注，比如填鸭式地让导购学这学那，机械式地运用技巧及话术。如何激发店员的原动力也值得思考，这就需要店老板或区域经销商来进行统筹，不能天天盯着店面、店长和导购，而且也要从自己身上开始反思。故此，这本书比较适合门店老板、经销商或企业中高层管理者阅读。门店销量提升板块是联纵智达服务客户的一项重要内容，积累了大量的经验，笔者有幸成为这一过程的见证者。根据多人的积累和沉淀，笔者做了进一步的梳理，促成了本书的面世。在编写过程中，得到了联纵智达家居事业部人员的大力帮助，特别是毛海舰和熊亚柱等，给予了大量的支持，在此一并向他们表示诚挚的谢意！由于行文仓促，加之笔者能力有限，营销环境、手段又在不断变化，文中肯定有不足之处，敬请读者批评指正！ 
二、对改善业务系统的指导
为了计算多维组合成本，业务系统对信息的收集显然更全面更细致了。基于多维组合成本的计算结果，业务系统的控制标准更严密了。例如原来针对不同产品不区分工序制定材料或工时定额，不同工序的班组责任是混淆的。现在基于多维组合成本提供的数据，可针对不同产品不同工序制定材料或工时定额，不同工序的班组责任是清晰的。多维组合成本的计算本身是不起控制作用的。控制标准是事前制定的，控制是事中执行的，成本计算则是事后。要达到控制目的，需要在事中即业务发生时就使控制标准发挥作用，显然事后的成本计算起不到控制作用。成本控制是在业务系统完成的，例如，制定差旅费用标准，对差旅费用进行控制，这属于费用报销系统，不属于成本管理系统。再如，制定材料定额标准，对材料费用进行控制，这属于生产管理系统，不属于成本管理系统。当然也应该看到，多维组合成本的"多"是指维度而不是颗粒度，颗粒度取决于管理需要，而管理需要无论如何都不会比生产需要更详细，即无论颗粒度多么详细，也不会比生产一线更详细。例如钳工工序，可以细分为划线、锯割、铲削、锉削、钻孔、扩孔等十余项具体操作。多维组合成本的成本对象设置，作业可能只设置10项，而生产一线实际可能有上百项，且各维度的颗粒度是相互匹配的，生产一线作业细分会促使员工类别等维度也相应细分，如多维组合成本的成本对象设置，员工类别可能只设置生产人员、管理人员等少数几类，而生产一线实际可能有钳工、焊工、电镀工等上百类。在生产现场起控制作用的是具体的详细的定额标准，如钳工的划线操作的工时定额，而不是生产工人的"钳"工序的工时定额。尽管如此，我们也不能否认生产工人的"钳"工序的成本，对钳工的划线等操作的定额制定的指导作用。多维组合成本与业务处理系统的关系，类似于搜索网站与普通网站的关系。普通网站为搜索网站提供了数据资源，搜索网站对这些数据资源进行整合，并为普通网站提供了流量指引；业务处理系统为多维组合成本提供了数据资源，多维组合成本对这些数据资源进行了深加工，并为业务处理系统提供了改善指导。这也符合数据产业链的分工原则，即业务处理系统进行数据生产，多维组合成本进行数据加工，并基于加工后的结果进行数据利用。
第八章 品牌营销常见问题探讨
第五章：借势亚马逊平台——低成本走通出海第一站
  
    
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