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下篇 关键岗位薪酬设计
一、营管部整理单据
核销单据的整理是最重要的一环，关系着整个核销的准确、顺利进行。（1）信息必须全面、简洁。（2）原始销售单据右上角按顺序编上序号，原始销售单据序号必须与汇总表序号一致。（3）经销商人员每日依照原始单据按序号顺序装订好原始单据。（4）必须每日寄出。（5）原始单据不清晰，缺项：必须有店名、电话、地址（或将客户资料提交公司，并及时更新、必须有店内人员签字确认赠品；否则公司一律视为无效，不予核销。
二、目标值的确定
很多企业在进行绩效考核时，遇到的一个突出问题就是如何设定目标值，如果企业的整体管理水平较差，这确实是一个棘手的问题。因为经营计划需要考虑到过去、现在和未来，并且根据市场的情况、生产的实际情况还会有调整，计划的目标值制定会经历上下激励碰撞的过程，管理成本较高。往往制定好的目标，可能经历两个季度就会面目全非。所以，在考虑计划目标值时需要考虑以下几个方面：（1）成长要求。现如今许多企业都是上市公司，企业的发展已经不仅仅是自己一厢情愿的事情，需要有较好的业绩预期展望和盈利性较好的新产品，市场才更向你匹配资源。所以，此类企业往往更加倾向于愿景导向，由大脑袋制定明年的业绩实现目标，例如：签约销售额500亿元，则由主管计划的部门在各城市分公司进行分解，往往考虑每个城市分公司的增长率要求，在逐步夯实的过程中也会权衡每个城市分公司的资源支撑问题。有了签约销售额目标，则要求每个城市分公司考虑每类产品的排布，如住宅签约销售额实现300亿元，项目在哪里？定价多少？土地在哪里？需要多少预算？预售证什么时候取？同理，商业签约销售额、产业类项目签约销售额逐步夯实到一级的业务相关目标、节点等。（2）以变应变。市场经济最突出的特点就是变化较快，企业需要主动迎合市场，开发新兴市场，同时，也得对竞争对手的策略做出及时应对。所以，计划目标往往执行半年就要进行调整，而不能还抱着年初制定的目标不放，那样的话，考核就又形同虚设，或者目标很好达成，或者死活都达不成，起不到激励的效果。（3）以不变应万变。有时候，不能总讲市场如何如何、别人如何如何，企业的发展需要职业经理人迎难而上，需要在看似不可能实现的目标前充分调动人的积极性，寻找更优质的资源来达成目标。所以，这就要看集体决策是否能够高效、负责任且有担当。现在一些企业面临“转型”问题，在我看来，那是过去吃老本吃太多，现在吃不动了，不得不改变的问题。但是，只要抓住客户、流程和绩效三个方面，我相信，无论市场怎么改变，无论科技如何发展，企业都能找到自己的定位，并能积极地达成目标，奔向百年。张伟，华夏基石人力资源顾问公司组织变革与组织绩效产品线的产品经理、项目经理（高级咨询顾问）。专长领域包括调研诊断、企业战略与管控、组织结构及定岗定编设计、绩效管理体系设计、薪酬体系设计、培训体系设计、任职资格体系设计、素质模型构建及流程优化等。著有《我的人力资源咨询笔记》等。
三、第二件事：为组织构建面对未来的能力
（1）​ 三要
1.要让客户参与方案的制定要让客户投入时间和精力，这样他们才会对项目更加重视。“参与实施方案的制定”就是其中一个很重要的方面，一旦这个方案他参与进来了，有很大一部分是他的劳动成果，执行的时候再提出意见的可能性就小很多，反倒会帮助我们“摆平”其他不同的声音。2.要提前做好客户各部门的协同这里又凸显了“协同计划”的重要性，提前认清执行过程中涉及的各部门及其核心关切并做好协同，可以让我们在“方案执行”阶段阻力更小。3.要做好信息同步并让交付部门提前介入这里说的仍是“内部协同”的问题，比如在后期的方案执行过程中会涉及参与交付的运营部门、技术部门等，我们要安排好这些部门“进场”的时间。到了一定阶段，可以一起拜访客户，让他们提出自己的一些疑问，也让交付部门有机会和客户的对应部门建立联系，这样更加有利于项目的落地。
八、其他
1、电梯井内壁：不抹灰。2、强电管道井内壁、给水管道井内壁：2CM厚混合砂浆抹灰。
2
7.5.2促销的种类与运用方法促销一般有内部促销和外部促销。内部促销主要指通路促销与业务员激励，外部促销主要指消费者促销。本章节只介绍通路促销，即内部促销。内部促销也叫推的策略，产品到达消费者之前的促销就是内部促销，如制造商针对中间商、零售商开展的促销、中间商针对零售商开展的促销。1.通路促销的定义所谓内部促销，就是利用促销的时效性及额外优惠，刺激内部通路，使其尽快、大量地采购产品，将产品推向下游通路客户。2.通路促销的目的（1）使终端客户囤积产品。 =1\*GB3①避免卖场缺货，无产品陈列现象的发生。 =2\*GB3②终端客户势必会向消费者促销，以减轻库存负担。 =3\*GB3③制造商大量且集中生产，可以降低产品的生产成本。 =4\*GB3④如能顺利地将这些货品推给下游管道，那么就可以降低产品的运输成本。（2）使终端客户主动促销产品。 =1\*GB3①为了消化囤货，终端客户会主动向消费者促销。 =2\*GB3②可使用的方法：做促销广告、自行降价打折、给予特殊陈列待遇。零售商的商品打折，这意味着制造商将原本给零售商的促销降价优惠通过零售给了消费者。零售商在卖场所做的特殊陈列可以吸引选购者的注意，进而增加销售机会。这种做法也可视为卖场产品宣传的另一种形式。（3）期待终端客户的销售人员推广产品。终端客户的销售人员会在很大程度上影响消费者对产品品牌的选择，因此促使销售人员介绍、推广产品十分重要。销售人员对产品的介绍与推荐为顾客提供了重要信息，因此通过内部促销增强终端客户推荐产品的意愿，必然有利于品牌产品的推广。3.常用的通路促销方式（1）终端有奖陈列。（2）终端进货奖励。（3）终端客户销售返利（下次进货时给予赠品或折扣）。（4）降价或打折。（5）随箱赠品。（6）进货搭赠（如强势产品必须搭赠弱势产品，冰红搭冰绿）。（7）坎级促销（如在某一特定时期内，客户进货多，就可享受折扣优惠）。（8）其他（退货服务、承当终端客户广告费、补贴通路费用等）。4.业务人员促销（1）专业特性。职责：提高业绩、为客户提供服务及搜集相关的市场资料。（2）业务工作可能产生的问题。l 关于敬业态度：很难对业务人员拜访客户时所付出的努力进行评估。l 关于时间管理分配的问题：公司很难掌握业务人员具体的时间分配。l 收入问题。l 人员训练问题：业务人员是否称职。由此可见，制造商面临上述种种难以掌控的因素，对业务人员进行内部促销是制造商克服这些难题的有效法宝。（3）业务促销的目的。l 在特定时间内达成预定的业绩目标。l 激励士气，增强向心力。l 降低人员流动率。（4）业务促销的常用方法。l 比赛：在限定的时间内，组织业务人员开展销售比赛，奖励表现优秀者（金钱、旅游、晋升等）。l 奖励：公司奖励在限定的时间内达成既定目标的业务人员（金钱、旅游、晋升等）。l 其他（红利、提供辅助业务材料）：小公司以允许员工参股、员工参与年终分红等形式激励销售人员。5.内部促销应注意的事项（1）内部促销的限制。l 制造商经营管理中的不良问题并不能经由下游管理得到改善。l 业务人员缺乏良好的训练也会使内部促销问题长期存在，业务人员身肩负与中间商联络、沟通的重任，其自身素质的优劣会影响通路促销的成效。l 促销无法改变通路的劣优问题，促销可以使好的通路更加畅通，对于不佳的通路，促销或可阻止其每况愈下，但无论如何，促销不能把劣势通路扭转为优势通路。（2）结果必须是可量化的。结果可量化，方可确定目标是否达成。（3）目标必须是可达到的。（4）游戏规则必须是公平的。（5）促销的额外利益须足够大，这样才能吸引参与者，但促销的额外利益也不能太大，不能超出利润回收。（6）活动时效需够长，这样才能达成业绩目标，但活动时效也不能太长，否则参与者会失去新鲜感，促销活动也会变成一般的活动。 
三、衣着整齐折射身心正
冠必正纽必结袜与履俱紧切【原文解释】我们穿戴仪容要整洁，帽子要戴正，衣服纽扣要扣好；袜子、鞋子要穿好，鞋带应系紧。 仪容是内心的折射，如果一个人的仪容邋邋遢遢、衣着不整，我们可以知道这个人的心一定不正。仪容是自己内心外在的表象，如果我们的心是正的，那自然我们的衣着、仪容就会正。这些都是“谨”，生活当中都要谨慎，养成恭敬、真诚的心，表现出来自然就端庄大方。我们出门或在公众场合亮相前一定要照一下镜子，看看衣服是不是都整齐、整洁。假如衣着很随便、散漫，衣服敞开几颗纽扣，裤子上有几个破洞，给别人第一个印象就不会好。衣着暴露者，自认为吸引的都是羡慕的眼光，但更多还是轻视和不屑的眼神，甚至于受到别人的轻慢、骚扰，因为自身的衣着已经给别人如此的暗示，所以只有自重，而后才能赢得别人的尊重。在古代，君子还注重“正冠而死”，也有因“冠必正，纽必结”而免于一死的真实案例。 春秋时，晋国的一个大臣叫赵宣子，他经常去劝诫晋灵公。晋灵公比较无道，后来就觉得不耐烦，就派遣武艺高强的鉏麑去刺杀他。一天黎明前，鉏麑潜入了赵宣子家的大院，摸到了他的房间，发现门已经大开了。由于上朝时间还早，看到赵宣子坐着闭目养神，但是已经穿得整整齐齐，非常的恭敬。赵宣子的那种威仪，让鉏麑非常感动和震惊，心生崇敬，于是就放弃了杀害赵宣子的想法。但知道不杀，又失信于晋灵公，于是就一头撞死在门口的槐树下。 赵宣子的着装与恭敬让他逃过一劫，我们企业的员工呢？抱怨客户不好沟通、客户不好打交道，我们是不是应该反问下自己，我们对客户有恭敬之心吗？对客户的恭敬心，反映在一点一滴的细节上，反映在着装和言语中，反映在我们的态度上。 美国销售专家乔吉拉德，即使在家给客户打电话时，也穿上西装打上领带。他讲话的时候，好像客户就在他面前一样，在电话这边也是非常恭敬地点头称是。通完电话后，他才把衣服领带脱掉。他的太太很惊讶：“你是不是发疯了？怎么为打一个电话还要西装革履？”他说：“当我穿得很正式的时候，我的内心对客户会非常的尊重，对方一定会在电话那边能感受到我对他的恭敬心，这样会加深客户跟我之间的友情。” 外在形式是仪容礼仪，通过礼仪能够增加我们对他人的尊重；内心是更重要的，只有外在的表象，没有内心的恭敬，礼仪也坚持了不多久。
二、胡塞尔的“心之光”
由于胡塞尔在《逻辑研究》第一卷中对心理主义的严厉抨击以及对本质的强调，使众多的批评者视胡塞尔为柏拉图主义者。然而该书第二卷中对意向性的描述，又使论者指责胡塞尔重新堕回了心理主义的立场。如果我们撇开这些枝节的争论，而从光态语言的解读角度去审视，或许我们会从一个更深的层面上发现两人之间的微妙关系。503　　胡塞尔现象学的一个核心概念是意向性，他曾明确指出意向性乃现象学无所不包的主题。而对意向性的界定从一开始就是用一种光态的语言：意向行为是一种好似物理目光的“心理目光”(mentalglance)，“意识总是关于某物的意识”，知觉、想象、表象总是要知觉点什么、想像点什么、表象点什么，知觉、想象、表象以其“心之光线”(mentalray)指向其相关者。504物之构成即是在此心之光照射下进行的，物之直呈(实显)的一面即我之目光直接指向的一面，其他未指向的侧面则潜在于背景中。当我将目光指向这先前未被注意的背景，那么，其中潜在的侧面就会被“挑”出来，进入到“前景”中，成为直呈的了，而原来直呈之面则相应地消退入背景之中了。此即胡塞尔所谓的“内视界”(innerhorizon)之情形。“外视界”(outerhorizon)的情形同样亦是用光态语言进行描述的：我之目光在实际的瞄向中，指向的是某一具体的对象，该对象乃我之注意的“焦点”，其周围的对象则作为背景而附呈着，这潜在于背景中的东西不时撩拨着我的“视线”，争相涌入我之“视野”中。我之注意之目光会依其“惹眼”的程度以及我之“让步”的程度，而将其从背景中挑出来，原来注意的对象则相应地消退入背景了。无论是内视界还是外视界，背景与前景的这种转换是在意向行为这一“照明之光”(anilluminatinglight)下发生的，在此光照下，被照之对象则相应地在“或明或暗的光之锥面”(moreorLessbrightconeofLight)中展现着或退入“半阴影”(half-shadow)、退入“全黑暗”(full-darkness)中。505目光不仅可以指向外，亦可转向内，“返观内照”，于是而有内知觉对象、反省对象的构成。　　　　光自然有其源头——“光源”，“先验自我”即是一切目光之源头，一切心的目光都是“自我射线”。自我乃“属于每一束来而复往的体验，它的‘目光’‘通过’每一现实的我思指向对象。这种视觉光线随每一我思而变化，它伴随每一新的我思的出现而重新射出，又随之一道而消失。但自我仍然是自身同一的”。506既然一切给出的对象都是在光照下的对象，而一切光皆出于先验自我，先验自我便成了“可能意义之宇宙”507：“每一可以设想的意义，每一可以设想的存在，无论后者被称作是内在的抑或是超越的，都落入先验主体性之领域，是先验主体性构成着意义与存在。”508“一旦达到(先验)自我，人们就会意识到自己已立于自我明证性的领域中，这种明证性乃有如此之性质，任何去向其后的探究都是荒谬的。”509　　先验自我成了一切明证性的源头，一切对象都最终在由此源头辐射出的心之光线中给出的：先验自我[光源]→我思[光线]→我思对象[被照者]。　　　　不难看出，无论是柏拉图还是胡塞尔，现实世界诸事物的显现均以光照为先决条件，只不过在胡塞尔那里“光”乃是从先验自我那里辐射出来的，而在柏拉图那里光之源乃是善之形(相)。因此把胡塞尔的现象学称作是主观的观念论(SubjectiveIdealism)，把柏拉图哲学称作是客观的观念论(ObiectiveIdealism)大致也说得过去。不过如果我们更留心一下两者所谓的“光”之具体含义，就会发现两人思想的更多亲近之处。因为从先验自我辐射之光无非“意义”，此意义作为noema既非主观心理的东西，又非外界实在的某物，意识之指向对象乃意向的指向，此意向的指向性亦不是与实在物的实在关联，而是赋予意义的指向，对象在此意义中给了出来。意义乃“理念对象”(idealobjectivity)，是每个人都可以不断诉诸、共同分享的东西。所以胡塞尔之《观念》第一卷第八十九节曾生动地指出：花园中的那棵花朵盛开的苹果树本身可以被烧光，可以被分解为不同的化学成分，但作为“noema”的苹果树的意义“即必然隶属于其本质的东西，则不能被烧掉，它没有什么化学成分，没有力，没有实在的属性”。510而且任何世间对象的给出，都是在视界中给出的，视界作为前所予(pre-givenness)领域在实质上亦是某种“意义类型”“超越的意义”。对象的给出从一开始就有一个“意义的开放视界”(《现象学的心理学》)、一个“意义库”(《经验与判断》)，“没有此一同被意味的视界，知觉的超越对象就是不可设想的”。511意义视界从根本上规定了超越物显现的方式：“任何一个‘客观的’对象，任何一个对象(甚至是一个内在的对象)都指向一个在先验自我内受规则统辖的结构。”512　　　　现象学的意义之维的开出表明意义乃世间诸存在物得以敞开、在场之场所，此“意义”与柏拉图之形(相)至少有五方面相通之处：(1)两者均是世间超越物得以显现的条件；(2)两者均非主观心理、非外在实在之客观之本质；(3)两者均以光态语言的形式得到表达(形相)；(4)两者均追溯至一超验存在的层面(善之形相／先验自我)，后者乃一切实在得以被理解之终极的根源；(5)无论在柏拉图还是胡塞尔那里，“形相”与“意义”在世俗态度、自然态度下均处于被“遗忘”状态中。在柏氏那里，由于灵魂受“昏沉与罪恶”之拖累而堕入尘世，与肉体结合而受到染污，遂遗忘了早先在天界与“形相”打交道之情景；在胡氏那里，由于人们生活于自然态度中，完全受制于所感兴趣的对象而沉溺于“对象极取向”中，对象本身显现的方式、对象本身显现的可能性条件被忽视了，即便科学建构世界的活动亦是在此被遗忘的基础上进行的。于是发现“形相”“意义”便成了如何由“失忆”走向“回忆”、由“遗忘”走向“反省”的所谓方法论之问题。在柏拉图那里是“回忆法”，在胡塞尔处是“还原法”。“回忆”与“还原”无非都是要回到一度被遗忘的源头。　　无论是柏氏的“回忆”还是胡氏的“还原”，实质上都是一种“精神的看”(spiritualseeing)，这在柏氏那里自不待言513，在胡氏，人们亦“必须首先学会以适当方式去看”514，这种对“普遍性的洞见”拥有一套特殊的方法论程序即“自由想像的变更”，通过此程序而达到“对先天的、纯粹的形相(eidos)的看”。比如为看到红色之本质，我们便自由想像一切红颜色的东西，红苹果、红脸蛋、红嘴唇、红旗、红灯笼……作为自由变换的这些红东西不过是纯粹可能的红本质的一个实例而已，在自由变更实例的过程中，有一条界限就会显示出来，越过这个界限，红东西即不成其为红。这个不可越过的界限即是红本质本身。　　胡塞尔本质还原(直观)法至少有三方面与柏拉图的回忆法是共通的：(1)两者均有本质取向。在胡氏，变更中的单个例子的现实性是无关紧要的，现实性只不过“作为别的诸可能性中的一个可能”而已；在柏氏，本质主义取向的意味更加浓厚，现实的东西只不过是本质(形相)的一个“分有”“模写”而已。(2)程序的相似性。在胡氏，本质直观以现实个例的自由变更为手段；而在柏氏，如《会饮篇》对美自身(形相)的直观，柏氏明确区分三个步骤，从爱一个美的形体，扩展到其他美的形体，在此扩展中，美的形体之美“相”透过具体的差异而逐渐显示出来，美之形体无非是此美之相的个例，爱美者之眼光由此个例移开而摆脱个体性，而最终观照“美自身”。515(3)共同的预设。在胡氏，自由想像变更中浮现出的界限实际上早已潜藏于意识中了，不然它又从何处呈现出来呢?但如果它早已潜藏于意识中，那么在想像之先，它不过只是处于非觉察的状态而已，通过个例的变更，它遂由“潜”态而至“显”态，由非觉察而至觉察。甚至在前构成、前述谓的领域里，亦有柏拉图式的“遗忘”现象发生：每个当下的体验在意向生活中都沉入相应的非源始样式中即持存之反响(retentionalreverberation)，并最终潜入完全空洞的死寂的过去，于是源始之体验遂被“遗忘”，但它并不因此而“消失得无影无踪，它只不过是变成潜在的”，因此完全可以由“主动的联想”而将之“唤醒”。516在柏氏，回忆之所以能成立，当然与灵魂曾与形／相有过交往有关，一度对形／相谙熟的灵魂因受肉体之染污而发生了遗忘，但此遗忘并非彻底干净之遗忘，不然回忆就根本无从忆起(这也是苏格拉底之著名的Meno问题)，因此只能在回忆之先，形／相已潜存于回忆者的意识中，回忆亦只不过将形／相由潜态(遗忘态)带到显态(忆起态)而已。　　　当然，胡塞尔的本质直观与柏拉图的回忆法之间的相似性是有限度的，毕竟胡塞尔的现象学悬搁已将任何形而上学的设定存而不论了，这自然也包括了柏拉图的形而上学。在《现象学的心理学》中，胡塞尔对此曾特别点出过：“普遍的本质乃是形相(theeidos)，是柏拉图意义上的‘相’(idea)，但是，这一点应得到纯正的把握，应避免一切形而上学的诠释……”517在胡塞尔的现象学中，本质只不过是对象呈现的先天性之根据。因而属于知识论的范畴；而在柏拉图哲学中，“相”既作为知识论的原则同时又作为存在的原则，作为存在的原则，它是个别事物追求的目标、目的，是创造的模型，万物只不过是对相的摹仿。518在柏拉图的回忆法中，回忆之所以可能乃由于灵魂不灭，灵魂原本看遍过万有，灵魂之翼普遍游过相界，只是后来深陷尘世，而致遗忘的发生，因此只要摆脱肉体与尘世之染污，重新培养灵魂之翼，就完全可以重返相界；而在胡塞尔的本质直观中，本质乃植于先验主体之意识构成中，但究竟如何可能，胡塞尔似无可奉告，他对形而上学的神话建构不感兴趣。关键的分歧在于，“光”在柏拉图那里乃是超越者、形上之存在，而在胡塞尔处，此超越者、形上之存在被移至主体性之内而成为“心之光”，成为内在的超越者。于是，在柏拉图那里，面向“光”，即要超越此世而最终徜徉于彼岸“相”界，从“洞穴”走出的人，当然不会再回到洞穴中去安身立命，毕竟洞穴中无真实可言；而在胡塞尔处，从自然态度走出的人(现象学家)，毕竟还得返回到生活世界中，悬搁只不过是现象学家的一种“职业态度”(vocationalattitude)，因而只在“职业时间”(vocationaltime)有效519，在悬搁中，“自然的世俗态度”得到了重新定向(reorientation)，但是“我们可以从这一重新定向返回到自然的态度”。520在此意义上，我们可以说胡塞尔乃生活世界中的人，而柏拉图乃“相”世界中的人。　　在我看来，柏拉图的洞穴说从根本上是难以成立的，理由有两点：其一，如果洞穴人生来只能看到阴影，那么他们就根本不可能产生真实的观念，换言之，如果他们视阴影为唯一真实者，则必针对一相对立的虚假者的观念而言才有可能，但此处的情形恰恰不可能产生虚假者的观念，除非有阴影的阴影，但阴影的阴影显然是不存在的。其二，如果洞穴人一直被缚而只能看到阴影，但至少他要吃东西才能存活下去，而食物的阴影是无法充饥的。当然，每当进食时候，我们可以将洞穴人的眼睛给蒙住。注意在蒙住他眼睛过程中，千万不要让他看到蒙住他眼睛的手或东西，暂且勿计此项技术之高难。但是在食物被咀嚼过程所构成的味觉对象、触觉对象与平时视觉所构成的阴影对象是殊异的，阴影世界的唯一性由此而失去其合法性。
四级文件××-04-052供应商实地评鉴表
供应商实地评鉴表编号：××-04-052/A0
八、专家著作推荐：《曹子祥教你做激励性薪酬设计》及新版动态
曹子祥老师的《曹子祥教你做激励性薪酬设计》是一本实战性极强的薪酬管理工具书。书中从薪酬管理的底层逻辑出发，详细讲解了激励性薪酬体系的设计流程、方法和技巧，还包含大量实际案例，手把手教读者如何解决薪酬设计中的常见问题。目前，该书正在进行再版修订。曹老师花费一年多时间，结合最新的行业趋势和自己近年来的咨询案例，对内容进行了全面补充和升级。预计新版不久后将正式出版，感兴趣的读者可以持续关注，相信这本书会成为企业管理者和 HR 的案头必备参考书。九、专家理念分享1、需求是对经营和管理的源头，这个世界上的所有商业机会都是由于需求带来的。2、价值创造，决定价格分配是经营和管理的基础。
一、BLM 模型的核心演进与领导力定位
从战略到执行：BLM模型领导力实践与项目管理工具应用战略报告精美，执行却一地鸡毛?高层共识的“星辰大海”，到部门行动时只剩“各自为战”?战略与执行间的巨大鸿沟，往往缺了关键一环:精准的战略解码!聚焦BLM核心:拆解战略解码，让组织力出一孔! 专家：牛俊伟，企业教练、企业变革和组织能力管理顾问、实战派专家在战略管理、运营管理、人力资源管理、咨询和教练领域深耕三十余年，除了担任多家上市公司的董事、常务副总裁职务，还为海尔集团、中集集团、青岛啤酒、中广核集团等等三十余家企业提供过管理咨询服务。 主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。一、BLM模型的核心演进与领导力定位1.1BLM模型的起源与优化迭代BLM（业务领先模型）源自IBM，由郭士纳最初推出，后经两次关键优化形成当前的完整框架。IBM后续接任总裁彭明胜发现，企业基业长青的核心在于凝聚人心，而价值观是团结员工的基石，因此新增了“价值观”横线，为业务发展划定底线。2016年左右模型传入华为后，华为针对营销大系统的管理痛点——全球各区域营销一把手的能力直接决定区域业务成败，一旦出现问题便可能导致集体塌方，进而新增“领导力”横线，使其贯穿战略到执行的全周期。这两条横线的加入堪称“神来之笔”：价值观是企业的底线思维，确保执行过程不偏离原则、不陷入混乱，避免企业虽有良好起点却因无底线约束而走向衰败；领导力则决定企业的成长高度，为组织发展指明方向，拓展成长空间。二者贯穿BLM模型的11个模块，成为连接战略与执行的核心纽带，让模型更贴合企业长期经营的实际需求。1.2领导力在BLM模型中的核心内涵在BLM体系中，领导力并非单一维度的能力，而是由牵引力、方向感、推动力构成的基本盘，三者共同支撑组织从战略制定到落地执行的全流程。牵引力的核心是打破组织舒适圈，通过双差分析、对标管理等方式，让组织看到与优秀企业、理想状态的差距，产生强烈的不满意感，从而主动向上突破。这要求领导者具备敏锐的差距分析能力，不满足于现状，持续推动组织自我革新。方向感体现为战略设计能力，在组织跳出舒适圈后，领导者需明确长中短期目标，通过市场洞察、创新焦点挖掘和业务设计，为组织找准前进方向。避免组织因盲目行动而分散资源，确保所有努力都围绕核心目标展开。推动力强调将战略转化为实际行动，领导者需带领团队快速尝试、大胆实践，在执行中验证方向是否正确，通过不断调整优化达成目标。正如郭士纳所强调的，不要害怕失败，行动本身就是探明方向的过程，唯有持续推进才能将想法转化为成果。同时，BLM模型中的领导力并非局限于企业高层，而是一种分布式的组织领导力体系。无论是带三名硬件工程师的开发团队负责人，还是采购主管，只要承担团队管理职责，就必须具备领导力。不同管理层级的领导力要求虽在颗粒度、范围和深度上存在差异，但核心都是推动团队达成目标、助力组织发展。
  
    
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