从战略到执行：BLM 模型领导力实践与项目管理工具应用

战略报告精美，执行却一地鸡毛?高层共识的“星辰大海”，到部门行动时只剩“各自为战”?战略与执行间的巨大鸿沟，往往缺了关键一环:精准的战略解码!聚焦BLM核心:拆解战略解码，让组织力出一孔!

专家：牛俊伟，企业教练、企业变革和组织能力管理顾问、实战派专家

在战略管理、运营管理、人力资源管理、咨询和教练领域深耕三十余年，除了担任多家上市公司的董事、常务副总裁职务，还为海尔集团、中集集团、青岛啤酒、中广核集团等等三十余家企业提供过管理咨询服务。

主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。

一、BLM 模型的核心演进与领导力定位

1.1 BLM 模型的起源与优化迭代

BLM（业务领先模型）源自 IBM，由郭士纳最初推出，后经两次关键优化形成当前的完整框架。IBM 后续接任总裁彭明胜发现，企业基业长青的核心在于凝聚人心，而价值观是团结员工的基石，因此新增了 “价值观” 横线，为业务发展划定底线。2016 年左右模型传入华为后，华为针对营销大系统的管理痛点 —— 全球各区域营销一把手的能力直接决定区域业务成败，一旦出现问题便可能导致集体塌方，进而新增 “领导力” 横线，使其贯穿战略到执行的全周期。

这两条横线的加入堪称 “神来之笔”：价值观是企业的底线思维，确保执行过程不偏离原则、不陷入混乱，避免企业虽有良好起点却因无底线约束而走向衰败；领导力则决定企业的成长高度，为组织发展指明方向，拓展成长空间。二者贯穿 BLM 模型的 11 个模块，成为连接战略与执行的核心纽带，让模型更贴合企业长期经营的实际需求。

1.2 领导力在 BLM 模型中的核心内涵

在 BLM 体系中，领导力并非单一维度的能力，而是由牵引力、方向感、推动力构成的基本盘，三者共同支撑组织从战略制定到落地执行的全流程。

牵引力的核心是打破组织舒适圈，通过双差分析、对标管理等方式，让组织看到与优秀企业、理想状态的差距，产生强烈的不满意感，从而主动向上突破。这要求领导者具备敏锐的差距分析能力，不满足于现状，持续推动组织自我革新。

方向感体现为战略设计能力，在组织跳出舒适圈后，领导者需明确长中短期目标，通过市场洞察、创新焦点挖掘和业务设计，为组织找准前进方向。避免组织因盲目行动而分散资源，确保所有努力都围绕核心目标展开。

推动力强调将战略转化为实际行动，领导者需带领团队快速尝试、大胆实践，在执行中验证方向是否正确，通过不断调整优化达成目标。正如郭士纳所强调的，不要害怕失败，行动本身就是探明方向的过程，唯有持续推进才能将想法转化为成果。

同时，BLM 模型中的领导力并非局限于企业高层，而是一种分布式的组织领导力体系。无论是带三名硬件工程师的开发团队负责人，还是采购主管，只要承担团队管理职责，就必须具备领导力。不同管理层级的领导力要求虽在颗粒度、范围和深度上存在差异，但核心都是推动团队达成目标、助力组织发展。