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1.项目方案试行的意义
借鉴高速公路、高铁正式通车之前试运行的做法，我从咨询生涯伊始，就坚持项目方案试行制度，确保方案符合企业的实际情况，确保企业管理不出现大的偏差。十多年来，此法行之有效，屡试不爽。项目方案设计得再好，不经过实践检验，谁也不知道效果好坏。让试行结果说话，对项目推行和减少阻力大有帮助。总结起来，项目方案试行的作用和意义如下：（1）消除对立。企业规范化管理是一场全面全方位的变革，没有阻力、没有质疑、没有反对是不可能的。虽然很少有人敢站出来公开反对，但心中充满怀疑的人一定大有人在。对此，项目专家必须有清醒的认识。在方案设计阶段，特别是一些创新方法的导入，往往会遇到强大的阻力，辩论异常激烈，交锋“剑拔弩张”，谁也说服不了谁，相持不下，最好使的一句话就是：“今天不做结论，我们到时候先试试再看，怎么样？”此时交战双方无不点头同意。用事实说话最管用，让试行的效果消除怀疑、去除阻力。（2）引导适应。习惯的力量是最强大的，即便企业员工认同新体系认同新方法，但是想要员工放弃多年养成的习惯，没有一个适应过程恐怕很难做到，试行就是给员工一个适应期。在适应期内允许员工犯错、允许员工失误，员工一旦适应了新方法，转变过来就会成为新方法最强有力的推动者。（3）改变行为。去掉旧习惯不容易，养成新习惯更难。通过新旧方法的对比，让员工体会新方法的简洁便利，尝到新方法的好处，让员工逐渐适应新的体系新的做法，养成习惯之后，就能达成项目设计预期——好体系能够帮助员工价值倍增。（4）发现问题。项目方案设计得再好，都只是停留在纸面上。同样的方案在其他企业曾经有效，在新的企业不一定有效，因为这牵涉到企业文化、企业规模、行业特点、员工素质和地域差别等。对此，项目专家也同样要有清醒的认识。不经过实践检验证明是可行的方案，最好不要轻易下结论。也正是如此，项目方案在试行过程发现问题也属正常。通过试行，除了发现项目方案设计的不足，还可能发现设计方案出现遗漏，比如有缺失的制度、缺失的流程图或缺失的表格等。（5）修正错误。修正错误也是方案试行最主要的目的之一，毕竟参与项目方案设计的只是企业的少数人，虽然听取过部分人的意见，但始终都是“纸上谈兵”。只有经过试行、实践检验才能发现错误或不足，才能找出错误或不足。试行中发现错误，需马上更正。试行中发现错误，比盲目地全面推行出现的错误所造成的损失要小很多。发现遗漏，安排人补充设计，会使管理体系更完善、更全面。（6）举一反三。试行中不论发现问题，还是出现好的经验，项目专家都要第一时间做出反应：同类方案是不是也存在类似问题，或者同类方案可不可以推广运用成功经验。见微知著、举一反三，是项目专家的必备本领。（7）总结经验。方案试行通常以三个月为期，每个月各单位或部门主管要进行试行小结，项目专家也要进行月度总结，总结经验和教训。三个月结束进行试行总结，表彰试行先进单位、先进个人，通报批评阳奉阴违、不配合、不支持的极少数个别人。同时，启动管理体系全面运行工作。（8）坚定信心。一般来说，项目方案试行成功，可以极大地提振干部员工士气，增强参与管理体系全面运行的决心和勇气，对项目成功推行有百利而无一害。
关于战略的分歧
咨询案例2这个案例中的公司是一家大型公司，参与咨询是为了寻求转型变革。公司管理者深入研究了转型变革策略，选择了最容易成功的“体外孵化模式”。所谓“体外孵化模式”，就是公司以在外部投资成立新的创业公司的方式，来完成现有公司的转型升级。这是非常明智的选择，可以大大提高转型升级的成功率。但管理新的创业公司的管理者和原企业的管理者在“创业公司是否需要战略”这一问题上产生了分歧。创业公司的管理者认为，既然公司选择以孵化创业公司的方式来实现转型变革，就要放开手，任由创业公司折腾，而不是经常过问创业公司是否有清晰的战略。他认为，创业公司很难有清晰的战略。而原企业的管理者如今作为投资人，虽然是投资孵化自己的新公司，但仍然认为这些新公司要有清晰的战略，才能很好地发展。双方争执不下，希望第三方咨询顾问帮他们一起分析清楚这个问题，因此参与了咨询活动。“董老师，这是我们独立子公司的创业CEO，小林。我是和您联系的老袁。”“袁总、林总好，请坐！很高兴认识二位！“林总，我想先听听您的观点，为什么创业公司不该做战略上的思考？”根据上述分析，我决定先听听反对者的意见。否则，可能会引发他对此次咨询目的的怀疑和情绪上的变化，影响咨询的效果。“董老师，我认为创业公司应该集中精力，寻找能够确保公司独立盈利项目，赶快着手开展工作，尽早实现公司的盈利。“有些人认为，我们这种性质的创业公司和一般意义上的创业公司不同，我们有后台，有母公司持续的投资，因此有条件优雅地创业。“但我认为，正是这种思考方式，让创业公司本该拥有的狼性受到了伤害。“长期来看，如果我们孵化的创业公司不能实现盈利，那么公司的转型战略就彻底的失败了！“所以，我宁愿不要花母公司那么多钱，限制母公司投入的资源，来倒逼我这边公司下属的狼性。“只有这样，我认为才能早日实现独立经营。正因为如此，我觉得，这家小公司不需要考虑太多战略上的事情。”听上去，林总的这番分析有理有据。其实，他并不知道，就在这番分析之中，他已经做了“资源本位企业观”的战略思考。资源本位企业观中，将现金资源（母公司的投资）作为企业发展的低级资源，因为当企业积累了足够的核心能力之后，资金的获取完全可以在公开的市场上获得，不具备企业的独特性。所以，他宁愿削减母公司的资金投入，制造一些资金上的限制，以此来激发创业团队的斗志，以便获得比现金更高的能力资源。企业能力资源及由能力资源发展而来的核心竞争力，是塑造企业竞争优势的重要基础。“您说得没错，我非常同意您的观点。创业公司的团队的确需要一些狼性！”他看着我，对我的反应感到意外。同时，这句肯定的回答，也打消了他一大半的抵触。“我没想到您也是这么认为的。那么，是不是说您是站在我这边的？”林总笑着看着老袁，老袁不动声色。“我当然是站在客户这边的。不过，您先别急着下结论。我们来一起仔细分析一下这个问题。“接下来，我想请教的是，您认为团队的狼性是如何定义的？也就是说，我们说一个团队有狼性，意味着团队会有什么具体的行为？说一个团队没有狼性，意味着团队会有什么行为？”“这个很好解释。有狼性的团队，只要给团队一个目标，他们就会十分努力、克服各种困难、承受各种打击地实现目标；而缺乏狼性的团队，一遇到挫折就会放弃、抱怨，或者干脆混日子。“我们要想转型成功，绝不能让团队成员认为公司有母公司的资金支持，所以无须奋斗，只要坐享其成就行。”“那么，为什么为公司做一些战略上的思考，会限制团队狼性的养成呢？”我继续问。
42.酒中酒霸，小酒传奇如何缔造
它产于大曲酱香型的鼻祖生产基地仁怀市；它是中国小酒中最具代表性的产品之一；它在湖南、贵州两地的销售额过亿；它在1998年上市，是小酒中“出道”较早的，它的名字看到就觉得霸气——酒中酒霸。众所周知，2012年中旬，白酒行业进入了深度调整期和整体寒冬期。在特殊的背景和严峻的形势下，许多酒企和商家的状况不容乐观，销量和利润双下滑是酒企面临的普遍状况。但酒中酒霸属于反应最迅速的一款产品，全面做出战略挑战调整。渠道全面下沉至农村，开展“天网工程”占领终端在行业调整时期，在市县级单位取得一定成果的时候，酒中酒霸进一步将渠道下沉至乡镇市场，甚至构建以“村级网络”为基础单位的终端网点，这就是酒中酒霸在渠道构建方面打造的“天网工程”，时至今日都被终端老板赞叹，业内闻名。“天网工程”把酒中酒霸构建的众多终端网络连成一张大网，其中，湖南、湖北、贵州、江西等地小酒市场竞争激烈。酒中酒霸为了进一步维护好市场终端，在“天网工程”的基础上扩充团队人数，全面推行终端网点精细化管理。2013年，共进行天网扫盲行动1000余场，终端铺市率在90%以上，其中有酒中酒霸战略的光芒，有团队人员精神的体现。“天网工程”是促进销售增长、宣传品牌形象、完善终端服务的利器，几乎让酒中酒霸“店店有陈列、店店好氛围”，为全国经销商带来视觉震撼。酒中酒霸把商家的工作放在自己的肩上，把终端商的工作做到自己心里，得到了终端老板的好评、业内认可。打造样板市场，实施终端网点精细化管理酒中酒霸在维护好“天网工程”的前提下，积极稳步扩张。在湖北的荆州、武汉、湖南的岳阳、常德、怀化、长沙、株洲、湘潭、衡阳等地重点打造市场，全面推重终端建设和消费者培育，同时在产品结构上做出相应的调整，适度创新和丰富产品。在部分乡镇、农村无网络、无客情的区域实现了零到1的突破。在资源使用和消费者促销等层面进行倾斜，虽然也整合了经销商的资源，但更重要的是酒中酒霸的战略决策和团队执行能力。在推广酒中酒霸小酒的前期，公司高层经过深入调研发现，将主要竞争对手锁定为郎酒的“歪嘴郎”，当时本款小酒在全国市场表现良好，但价格略高、利润偏低，终端商主动推荐力不足，主要靠消费者自点消费。酒中酒霸抓住湖南终端商单瓶利润高回报的想法，增加单瓶利润，进一步打开市场。从“压”商家到“帮”商家，采用“零库存、净渠道”策略有多少企业都在告诉自己的业务员压货给商家的“妙招”，有多少商家为了完成销售额拿到返利而被迫压货。酒中酒霸逆势而为，除对初期合作的经销商首批款有一定要求之外，从第二次开始就是自然进货。我了解到，酒中酒霸不想商家压货，并且要求经销商不得主动向终端压库存，鼓励客户“少进勤销”。除此之外，酒中酒霸在终端管理方面构建了一整套盘查制度，将服务团队进行区域划分，服务人员对所属区域的终端网点库存量定期盘查，登记并录入后台数据库。盘查制度一方面是监督销售人员不得向终端压货；另一方面，通过大数据分析某一终端网点销售规律，帮助终端商管理库存、把握进出货时机、解决动销困难等。酒中酒霸推出库存盘查制度之后，如果还有一定量的产品想要囤货是不行的。酒中酒霸通过打造零库存工程，净化渠道，彻彻底底的从压商家到帮助商家管理市场。小酒沿用经典牛皮纸包装，在大酒层面创新市场的小酒中，只有酒中酒霸的牛皮纸包装最显眼，并且质量最好，包装和品牌已经融为一体。就像酒鬼酒的“麻袋瓶”一样，既是一款包装又是一个品牌。目前湖南、湖北、江西等市场小酒氛围良好，涌入的小酒品牌也逐渐增多。酒中酒霸也在丰富产品结构，逐渐上延产品价位，以弥补酒中酒霸在小酒较高价位上的空缺。据了解，酒中酒霸推出了酒中酒霸精品、酒中酒霸金樽金十五、酒中酒霸商务等一系列产品，以增强竞争优势。重视酒店渠道，开展主题促销活动我在走访市场中发现，40%左右的酒店都销售酒中酒霸的小酒，从A类酒店到D类小餐饮店均有销售。店里产品陈列比较好，店内的宣传物料也比较有序。还有部分酒店开展“加一元换购本品一瓶“的活动，全面吸引消费者自点消费。在所有小酒的酒店运作中，我认为酒中酒霸是从全方位进行分析，并且将其付诸行动，最后在酒店这个渠道起到一定的作用。重视文化营销，建设“情感、市场一体化”营销大团队　　酒中酒霸企业作为一个有责任感的企业，从未放弃过对社会的关注。四川雅安捐款、多次捐资助学和去福利院献爱心等活动证明了自己的社会责任心。开展“传递爱心·点燃希望”系列活动，和湖南部分大学联合开展，让这些学生到酒中酒霸市场学习，提升自己的社会适应能力，了解酒中酒霸的运作模式。在学校开展市场调研竞赛、爱心义卖酒中酒霸，不同于其他公益活动依靠社会爱心人士直接捐赠，这是学生的劳动成果，增强他们和酒中酒霸的黏度。在公益和企业文化方面齐头并进，履行企业的社会责任，让企业成为员工心灵的家园，建设情感、市场一体化营销大团队。酒中酒霸在1998年做小酒，销售团队一共十几个人，品牌力也不强，但17年来，它坚持做高端小酒，坚持就是胜利。如今酒中酒霸已经成为小酒市场中的高端明星品牌，其中有太多的模式值得我们学习，有太多的亮点值得我们效仿，有太多的方式值得我们借鉴。
4.月例会
月例会的作用实际上和周例会相同，只是时间安排的不同，以及处理问题的机制不同。组织的范围及组织的形式也和周会基本相同，此处不做赘述。
第一节：从何处入手-扩张战略的分类
造成创业公司在扩张过程中失败率极高的原因很复杂。但总体上来说，根本原因是创业公司未能够对公司本身以及扩张期的种种情况有深刻的认识，以致做出了错误的战略选择。为了提高扩张成功的概率，摆在公司经营者面前的首要问题是，如何认清自己的企业创办初期所取得的收获。对初期企业经营收获的梳理和分析，是选择下一步扩张战略的前提条件。处于扩张期的公司希望将已经被验证的商业模式，扩展到更大的市场范围，获得更大的市场占有率和更多的收入。这是进入扩张期的企业所拥有的共同目的。在扩张战略开始实施的节点上，公司所拥有的最有价值的能力，是一份经过单点验证的商业模式背后沉淀的竞争力。按照我对商业模式的定义（注1-1），它包括一套公司的内外流程，一个清晰的组织构架和一支配合默契的团队。你可能和其他人一样认为扩张初期的公司最重要收获的是赚到了第一桶金。第一桶金可以作为下一步扩张的“弹药”。但事实上，第一桶金或者第一笔大的投资，只在某一种极其特殊的情况下才会对扩张产生强大的作用。而且，你要为采取这种扩张方式承担极大的风险！！我们会在后面的章节详述这部分内容。除了这种特殊情况外，对于其余类型商业扩张来说，资金往往不是关键要素。至于为什么这么说，我觉得我们要先从区分几种不同的扩张战略方向开始，深入地探讨这一问题。扩张战略按照实施角度的不同分为以下三类：1：产品和服务种类扩张公司可以通过延伸所提供的产品类型和服务种类来实现扩张目的。采取这种扩张战略的公司有很多，比如著名的宝洁公司，就是通过丰富产品种类，实现了品牌和企业规模以及用户人群规模的扩大。产品和服务种类的扩张战略方向，还可以细分成相关领域的多元化以及非相关领域多元化。比如小米公司，产品涉及手机，厨卫，家电等不同领域。这些产品和服务不具备直接相关性，却存在另外一种全新概念的相关性-我称之为场景相关性。（注1-2）宝洁公司的产品，多数集中在日用化工产品领域内，具备直接的，一目了然的相关性。虽然宝洁尝试打破这一状态，研发了品客薯片，试图进入食品领域，但并不成功。（注1-3）事实上，在场景相关性这一概念诞生之前，很多巨头公司的非相关领域多元化业务都受到了阻碍。只有极少数大公司因为早期积累了巨大的优势，可以在不同领域中有所建树，但它们几乎都曾经大幅度收窄自己的产品范围，朝着相关性多元化收敛。2：市场区域扩张市场区域扩张是另外一种常见的扩张战略。公司将在一个区域市场中销售火爆的产品，推广到其他市场区域中去，就是市场区域扩张战略的典型代表。细分下来，这种扩张战略可以分为三大类：1，本土市场到国家市场。2，本国市场到国际市场或全球市场。3，本地用户到规模用户。本土市场到国家市场，是指将产品由本地市场推广到国家范围内的市场。比如著名的阳澄湖大闸蟹，原本是活跃在江苏、上海、浙江范围内的生鲜品牌。近些年借助新零售方式（线上+线下）和冷链运输，产品和品牌影响力逐渐渗透到全国市场。从本国市场到国际市场乃至全球市场的扩张也很好理解，华为公司的手机本来是以国内为主要销售市场的，如今通过在海外举办发布会，逐步渗透到全球市场中去。小米公司的手机以及其他电子设备也在布局全球市场。创业公司中，有很多在扩张初期就采取国际化战略的。比如华为公司早期，利用国内的“工程师红利”，制造性价比极高的通讯产品，销往全球市场；大疆无人机一开始的扩张战略就是瞄准欧美等国际市场。此外，港澳台地区的创业公司，因为本土市场很小，所以大多数企业的初步扩张战略就是全球化。这些公司自诞生时起，就不得不以国际市场和全球化为扩张目标的。本地用户到规模用户，是互联网软件产品和服务出现后，产生的一种新兴的市场区域扩张思路。这种思路下，扩张不再受地理区域的限制。一款新的App，理论上可以从最基本的少数几个用户，扩张到全国，乃至全球所有用户手中。这种扩张模式，本质上也是属于市场区域扩张的范畴内。只不过，它不取决于地理区域的限制，而是直接通过无处不在的互联网，直达用户，因此，我们更关注这类扩张战略的用户规模，而不是地理位置。3：跨行业扩张战略跨行业扩张战略和产品多元化扩张，也就是产品和服务种类扩张不同。虽然，非相关性的多元化也跨越很多行业，但它要以实物型产品和面对面的服务为依托。这里所说的跨行业扩张战略，有两种细分情况：一种是科技公司跨行业的进入不属于科技范畴的行业领域。比如，全球最大的出租车公司其实是软件公司Uber，全球最大的酒店公司其实是AirBnB(爱彼迎)。另外一种情况是以商业逻辑为载体的扩张：将在一个行业运行良好的高维商业逻辑，运用到另外一个低维行业中去。用高维逻辑来建立跨行业的商业模式创新。举例来说，小米公司奉行手机硬件0利润的市场战略，以低价高性能，性价比极高的产品切入到手机大战中去，并用预装App的方式赚取利润。实际上，借用了互联网和免费软件行业的商业逻辑。这种扩张思路，让上市时面临激烈竞争的小米手机，迅速确立了手机品牌的领袖地位。之后，小米塑造了生态型扩张的战略，以场景化相关性为指导思想，逐步扩大经营规模。实际中，一家公司的扩张战略并非要长期固定地局限于以上三种类型之一中。更常见的是，一家公司在首次面临着扩张期时，会根据自身的特性，从上述三种战略类型中选择一种，进行最早期的初步扩张。当早期扩张战略成功实施，公司在市场中站稳脚跟并获得了用户和资本市场的认可后，初具规模的企业会根据商业环境、自身状况以及对未来的预期，选择多种扩张战略并举。可能在同一时期，一家公司会采取上述三种扩张战略的两种乃至三种，进而产生适合企业情况的综合扩张战略。但在初期，创新公司因为资源和管理能力的限制，可能无法同时选择不同的扩张战略，必须要有一个重心。三种扩张战略，给一家公司从1到无穷大的过程，提供了强有力的“铁三角”支撑。（如图1-1）图1-1：扩张战略“铁三角”本书想要解决的问题就是帮助创业公司确定，该选择哪一种初步扩张战略作为自己公司扩张方式的重心。要达成这个目的，就要提供一套思考框架和方法论，让创业者可以根据自己公司的实际情况，运用这套思考框架，进行卓越的思考，找到方法和步骤来确定自己的初步扩张战略。初步扩张战略的选择，事关创业公司的生死。一旦初创企业渡过了初步扩张期，实力会大大增加，界时会有更多规模化战略选择空间。任何一家公司从初创阶段，到具有一定的规模，都要经过几次扩张战略的选择，但第一次往往是最关键的，也要承担最大的风险。创业公司，禁不起折腾。
七、成长迷茫，三项经营核心要素再思考
文苗兆光回归原点观照现实度过艰难的创业时期以后，企业拥有的资源量已今非昔比，在机会面前已经有较大的自由空间，但是，最大劣势依然是资源的有限和能力的不足。所以，明确企业核心、约束企业边界对中间型企业来说至关重要。相当多的中间型企业都难以抵御诱惑，以至于将资源分散到很多领域。
流程管理
流程管理的本质流程是围绕一个统一的目的，各个节点或职位的人按照事情本身的进展逻辑完成特定的工作任务，并在事项之间进行指令、信息和其他要素传递的活动。本质上，流程是为客户创造价值的一系列活动和行为的组合，是创造价值的机制。图5-5流程是端到端的价值创造活动(2)流程管理的理念增值：流程设计的运行要以客户为中心，从客户需求出发，以满足客户需求为目的，一切不为客户创造价值的流程都是多余的流程，一切不增值的活动都应该删除。高效：流程的层级、步骤、活动必须简单明了，易于理解和执行，尽可能地归拢责任主体，减少流程中的事项和环节，避免流程冗长。流程的执行周期要短，时间节点清晰，且严格按照要求在规定节点内完成任务。(3)流程体系流程体系梳理的实质是对企业价值创造活动的梳理，但企业的价值创造活动是复杂多变的，作为顶层设计要梳理的是那些关键的、稳定的价值创造活动，即一级流程体系。经过几十年，甚至几百年的发展，很多产业的价值创造体系都已成熟，但不同战略意图和发展阶段的企业，会有不同的侧重。例如对单体企业，主要关注内部的研产销等常规活动，但对于多元化企业，则要增加集团管控的活动；对于初创企业，重点关注销售、研发、生产等核心业务，但发展到一定阶段，则需要增加战略管理、文化管理等业务活动。因此，对企业一级流程的梳理，可以遵循以下两个步骤：第一步，根据企业成功逻辑构建相应流程。成功逻辑反映的是企业成功的关键驱动因素，相应的活动都要有流程支撑。第二步，对照常规的流程体系查漏补缺。这里以制造型企业（实体经济的支柱）为例，列举26个一级流程，企业可根据战略定位、发展阶段、历史文化等因素，在前一步梳理的基础上适当增减。如表5-10所示。表5-10制造型企业常规的一级流程29价值创造活动分类一级流程牵引性活动战略制定和执行投资管理理念架构管理年度计划和全面预算组织绩效管理增值性活动市场需求分析产品开发供应链管理（包含供应商开发、采购、生产制造、物流管理）顾客连接要素性活动人力资源配置人力资源激励人力资源开发干部管理资金筹措资金使用债务危机管理技术吸纳技术研究知识产权管理支持型活动信息系统管理数据流管理会计核算与决策支持战略型财务管理社会责任管理法务管理审计管理
1.天湖啤酒：少招人也能做好营销
中小企业的老板很怕招营销人员。招新人进来，短期内产生不了业绩；招有经验的行业高手进来，费用太高，他们也未必符合企业的要求；营销人员不好管，大批人招进来后，管控不好，如同“放羊”。　中小企业的老板一直在想，有没有少招人多办事、少招营销人员也能提高业绩的办法？我只想比昨天更好，不想做行业老大，不需要一统天下，我只想在重点区域市场、重点产品、重点客户等方面取得突破或者稳定发展。那么，不招人或少招人能做好营销吗？　　辽宁天湖啤酒公司的吨酒利润是全国最高的啤酒企业之一。　　辽宁市场竞争激烈，天湖啤酒却在抚顺活得很滋润，每年都有十几万吨的销量。　　现在的消费者很难亲近，企业每箱产品都要投入十几元做促销，天湖啤酒的促销政策却是每箱产品投入几毛钱，而吨酒利润几百元，年利润几千万元。　　啤酒企业都采用人海战术，很多啤酒企业在广东东莞等重点市场都有上千人的营销队伍。可是，天湖啤酒在抚顺市场只有几十个业务员，就取得了这么好的业绩！按常理来说，十几万吨的销量，相当于几个地区甚至半个省的销量，最少也要200多人的营销队伍，吨酒利润也可能不超过100元，甚至是亏损。　　是什么让该公司取得如此骄人的业绩呢？是什么让该公司在营销人员很少的情况下，取得这么好的销售业绩呢？区域聚集　　在快消品行业，几乎没有人相信集约化发展，他们宁愿大肆扩张、“跑马圈地”。其实，对中小快消品企业来说，区域聚集可让企业用更少的人取得更好的业绩！　　很多企业的一线人员都会说：“所辖区域市场的容量基本饱和，或者该市场是竞争对手的天下，所以，我们要进行区域性扩张，要在周边开拓市场，要多招人开拓新市场……”真是这样吗？　　一个区域市场的消费，本身就是分层、分级的，有高档、中档和低档市场，有些企业甚至将高、中、低分成七档：高档上面有超高档，低档市场分成主流高价、主流低价等。对快消品行业来说，没有饱和的市场。饮料行业从原来的冷饮市场变成冷饮和热饮市场，啤酒也能当饮料卖，瓶装啤酒发展空间小了，就做罐装啤酒；从利乐包产品扩展到塑胶瓶产品，这些都是将市场集约化发展，扩大区域市场的方式。　天湖啤酒公司先开发出主流产品市场，并且逐步向中档、高档产品渗透，打破了很多啤酒企业在一个市场只销售一种畅销产品的做法，每个消费层级都有畅销产品。天湖啤酒公司将各个分层、分级的市场开发透了，销量当然是其他企业的好几倍。　　其实，对中小企业来说，不要只看大企业的扩张，雪花啤酒也是在有了沈阳、成都、武汉、合肥等市场后，才有了全国性扩张的底气。　　在战略性区域市场内，少招人，即使企业目标再高，只要深挖原来的渠道，并不需要增加太多人，业绩同样能增长！产品线开发　　产品线是少招人，也能完成任务的重要手段。很少有企业做产品线开发工作，而是做相同价格、同质化产品的堆砌工作。天湖啤酒公司则不同，如图9-1所示。　图9-1天湖啤酒公司的产品线开发试点再复制　　试点再复制是人力、物力不足的情况下，最好的业务运作方式。　　雪花啤酒近年来的发展有目共睹，最成功的套路就是试点再复制。试点再复制使半路出家的雪花啤酒解决了人力资源短缺的问题。其实，雪花啤酒从2003年开始，当时只有四个人做全国性推广工作！四个人的部门，使雪花啤酒实现了现在的全国性领先企业的神话。　　对中小企业来说，为节省人力、物力、财力，试点再复制过程，也可与大企业不同。通过试点获得经验，总结经验，培训经销商，或组织各地经销商到试点参观，让经销商按该方式运作市场。分销协作模式是好招　　分销协作模式，即企业的区域经理与经销商的业务员相结合的模式。图9-2是百事可乐的分销协作模式。图9-2百事可乐的分销协作模式20世纪90年代，分销协作模式是百事可乐让可口可乐紧张的法宝。因为该模式，百事可乐在最短的时间内、投入最少的资源，就占据了市场。　　当然，还有很多方法，能实现少招人也能做好营销的目标。但是，只要利用以上几大模式及抓住重点，企业即使少招人甚至不招人，也能做好营销！
2.不断稳定价格体系，保障经销商利益
恒顺醋业这几年始终在加大对价格体系的管控，尽量保障经销商和渠道成员的利益，为此采取了“保证金”和“窜倒货”的管理制度，强化对市场秩序的管控，从而有力地保证了经销商经营恒顺产品的积极性。恒顺要求经销商打保证金的做法，一方面，防止经销商窜货，其已经在2013年开始进行产品条码追踪设计，2014年则完成对主导产品的追踪，可以追踪到销售的产品来自哪个经销商，如果发现窜货则可以对经销商进行处罚；另一方面，恒顺要求经销商销售的产品结构要合理，不能只卖畅销产品，还须完成主导产品、新产品、高端产品等所要求的销售目标，从而保障产品体系的整体性及合理性。通过保证金制度，恒顺希望以此来掌控渠道，进而推行更多的销售政策，推动业绩的持续成长。除此之外，恒顺醋业为了调动经销商的积极性还采取了利益捆绑的形式，经销商经营产品打一定的款项到指定账户上，就能享受利润分红，通过卖产品、赠利润的方式使经销商变成小股东，通过对经销商利益的绑定，形成紧密的厂商一体化关系。
四、延伸思考：权力逻辑的现实应用与文化差异
4.1非组织赋予的权力：如何发挥横向影响力？核心逻辑：回归权力七种来源中的“合作中的贡献与拥护”——若无法通过组织获得正式权力，需让周边人认为“按你的建议做事，其利益会增加”。例如：某员工无跨部门管理权限，但想推动“客户服务流程优化”，可向销售部说明“优化后客户投诉减少，销售成交率提升”，向售后部说明“优化后工作效率提高，加班减少”，通过利益共识推动协作。4.2南北企业的权力文化差异案例：①广州、深圳企业——财务更偏向“合规角色”，只要流程合规（如合同、发票齐全），即按规定付款，无额外裁量权；②北方企业——财务权力更大，即使流程合规，也可能“主动控制付款节奏”，甚至可直接质疑采购价格（如“这东西是不是买贵了”）。本质：文化差异导致权力分配不同，北方企业受“人情社会”影响，权力更易集中于少数人；南方企业受“商业社会”影响，权力更依赖规则。4.3权力逻辑的本质：基于受众的利益计算权力的本质是“势”——若一方能影响另一方的利益（正面或负面），则具备“势”（权力）。员工服从管理者，本质是“服从能带来更大利益，或不服从会带来损失”。启示：管理者需跳出“职位权威”的局限，从“利益互惠”角度构建权威——无论是激励、共识，还是个人魅力，最终都需落到“员工利益与企业利益的同步”上。
三、学员内在需求的混沌模型
关于学员（即员工个体）对培训的需求，目前比较常见说法是，主要来源于员工个人的职业规划和员工所在岗位对知识、技能、经验以及心态的要求等。从表面上看，这样的说法有一定的道理，因为这些需求来源至少能够激发学员的学习动机（见《TTT培训师职业进阶指南（上）——深度改善现场培训效果》第六章第四节）。无论这种动机是主动还是趋于被动，作为课程设计与开发的重要参考依据都是有价值的。但是，如果我们只是仅仅停留在对学员学习动机的研判上，而忽视学员在学习过程可能产生的其他需求，恐怕仍然难以设计出一个能够有效激发学员学习兴趣的培训课程来。为此，基于作者十几年的TTT课程实践经验，大胆提出“学员内在需求的混沌模型”这一观点。所谓“混沌”，按照百度百科的词条解释，包含如下几层意思：（1）古代传说中指世界开辟前元气未分、模糊一团的状态。如：汉▪班固《白虎通▪天地》：“混沌相连，视之不见，听之不闻，然后剖判。”《西游记》第一回：“混沌未分天地乱，茫茫渺渺无人见。”（2）浑然一体，不可分剖貌。如：唐代孙思邈《四言诗》：“一体混沌，两精感激。”宋代严羽《沧浪诗话·诗评》：“汉魏古诗，气象混沌，难以句摘。”（3）模糊；不分明。如：鲁迅《两地书·致许广平一二六》：“但我也不来做教员，也不想说明别的原因之所在。于是就在混沌中完结了。”艾青《献给乡村的诗》：“他们的背被过重的挑担压成弓形，他们的眼睛被失望与怨愤磨成混沌。”（4）糊涂。如：清代李渔《蜃中楼·婚诺》：“谁想生下个儿子，愈加混沌，喫饭不知饿饱，睡梦不知颠倒。”洪深《现代戏剧论》六：“拿见形式不见内容的浮薄眼光和‘知二五不知一十’的混沌头脑去观察社会，固然觉得各种职业界很有高下的区别。”（5）古代传说中央之帝混沌，又称混沌，生无七窍，日凿一窍，七日凿成而死。比喻自然淳朴的状态。如：《史记·五帝本纪》：“昔帝鸿氏有不才子，掩义隐贼，好行凶慝，天下谓之浑沌。”将上述关于“混沌”的解释迁移到学员内在需求的描述上来，指学员在参与培训的学习过程中，各种需求正是处于这样“混沌”的状态。包括：——基于理性的动机和基于感性的情绪之间的不断跳转；——基于当下问题的解决方案和基于未来发展的改善思路之间的取舍矛盾；——基于内容的切入角度和基于内容的内在逻辑之间的内外嫁接；——基于直观感受的环境布置和基于理性思辨的内容思考之间的认知与判断；——基于培训手段与学习方法之间的有效对接；……很显然，这些因素都必须成为课程设计与开发需要考量的参考尺度（如图3-2所示）。图3-2学员内在需求的混沌模型正如图3-2所示，“学员内在需求的混沌模型”正好因应了“成人学习行为轮辐模型”（见《TTT培训师职业进阶指南（上）——深度改善现场培训效果》第六章）的八个行为节点。之所以建构这一模型，是基于如下的内在逻辑思考：一堂有效的培训课程，最终需要通过“内容层级、组织形式、方法手段、场景氛围、应急预案、节奏进程”等综合因素交融、互动形成的价值之锚、共鸣之场、生趣之帆和反思之的，去回应、满足学员的各种需求，真正让学员在认知上“有所得、有所思、有所悟”，继而促进学员的行为实践，并经由学员的行为改善实现组织绩效提升的培训目标。
（一）门店企业经营现状
门店经营越来越难，这是所有人的共识。我们说今天的大环境不好，应该很少有人提出反对意见。企业经营压力越来越大、越来越不赚钱，甚至有很多老板感觉企业正处在生死边缘或者已经濒临破产。用“内忧外患”来概括门店型企业的现状恰如其分。具体说来，外敌入侵、内乱不断、投入增加、收入锐减。如图1-1所示。图1-1门店企业经营现状1.外敌入侵我们发现所处行业越来越成熟，这意味着竞争对手越来越强大，全国性品牌轻易就能进入并强势主导竞争，后起之秀、跨界打劫也屡见不鲜。华鹤木门是黑龙江知名品牌，掌握全套木门生产技术及生产工艺，从材料到工艺都有严格的控制，在市场上有非常好的口碑。然而，2017年3月它被一家主要经营定制衣柜的全国性品牌——索菲亚收购。索菲亚在收购华鹤木门前，实木产品生产工艺成熟度有限，在东北地区没有生产基地，处于相对弱势地位，但是收购华鹤木门后，就发生了质的变化。不但生产工艺成熟，而且本地生产运输，交货周期，售后服务非常便捷；再复合上自己原有的全国性品牌优势，索菲亚对东北本地的实木产品的生产企业造成极大的威胁，很多地产品牌企业面临倒闭的危机。2.内乱不断当企业达到一定规模时，你又会发现对企业的控制越来越力不从心，员工工作热情不高、满腹牢骚、执行力差，简单的错误重复犯，还觉得自己满身本事，不停地跟企业讲条件。招新人，又发现找个“好人”太难，培养个“好人”更是难上加难，终于出现了一个“好人”，刚松口气，但没多久，那个“好人”也说：“老板，我要涨工资。”人才流失、管理失控，直接导致业绩下滑，让竞争压力巨大的企业雪上加霜。3.投入增加你面对内忧外患，想迫切改变这个局面，绝大多数企业想各种办法吸引客户，试图抢回被夺走的市场份额。于是就有了增加投入打广告、牺牲利润做促销，或者改造升级重新装修店面。为了提高业绩，你又重金投入去改善，而这些举措又对企业形成了更大的经济压力，本来就已经不赚钱，竞争对手又很强大，业绩压力也越来越大，而你又增加了投入成本，必然就会看到利润将是断崖式下跌。4.收入锐减全国性品牌入侵使你失去了属于自己的市场份额；后起之秀兴起夺走了你的客户；内部管理失控让你徒增管理成本；人才流失让你失去了业绩突出的优秀员工；为了夺回失去的份额，你又在市场竞争中重金血拼。业绩持续大幅下跌，企业收入锐减，请问你的钱袋子还受得了吗？在竞争对手面前还有多少竞争力？少进多出，你不得不想自己到底还能支撑多久？难道就这样黯然退出？
  
    
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