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一、ＩＢＭ的价值营销
（一）价格战是戴尔一贯的市场战略价格战似乎已经成了各大厂商抢占市场的最有效“法宝”。戴尔在PC市场中一枝独秀的表现，似乎预示着价格战是PC市场最有效的竞争手段。在PC市场首次出现滑坡的2001年，戴尔大降价格，因此从竞争对手手中攫取大量的市场份额，2001年戴尔全球的PC销量为400万台，销量世界第一，盈利超过17亿美元。中国市场，其销售额排在第四位，在所有的外国PC厂商中销量排名第一，而且市场份额还在不断地增加。大打价格战是戴尔一贯的市场战略，戴尔的竞争策略就是通过价格优势来挤压其他PC厂商的市场空间，而其独特的直销模式以及“零库存”是支撑戴尔大打价格战的基础。低价以及对市场的迅速反应，造就了戴尔在PC市场的老大地位。（二）不打价格战，因为我是IBMIBM推出“随需应变”2002年10月，IBM在全球首次提出“电子商务随需应变”(e-businessondemand)的理念。2003年2月，IBM(中国)公司在北京发布了以“电子商务随需应变”为核心的2003年新战略，推出帮助企业向“随需应变”转型的框架。框架主要涉及五个方面，分别是“客户与渠道合作伙伴”、“创新与产品开发”、“供应链与设计合作伙伴”、“组织结构”以及“优化技术”。按照IBM的设想，当企业在这五个方面进行成功的转型之后，就将成为具有“实时响应”、“可变的成本结构”、“专注于核心能力”和“坚韧不拔”能力的“随需应变”的企业。电子商务随需应变这一理念的本质：“随需应变的电子商务既不是一种新的技术，也不是一个新的产品，而是指新的业务模式。”IBM为未来的企业勾画出了如下蓝图：“当企业能够整合横跨其内部的各业务流程，以及与关键合作伙伴、供应商和客户之间的业务流程，即所谓整合端到客户端的业务流程，它就能对客户需求、市场机遇以及外来威胁做出快速灵活的反应。”这套理念为IBM所有的业务确立了清晰的发展方向和统一的包装，IBM意在通过此次创新服务再次成为新一轮竞争的主导者。面对同行激进的价格战略，IBM虽然深受威胁，但并没有卷入价格战之中。“价格战不是我们的强项，IBM最大的特点就是它姓IBM”，IBM对自己的PC品质信心十足，并相信凭借其稳定和卓越的产品质量，即使价格高一些，依然会在市场中拥有一席之地。既然价格战不是IBM的强项，IBM也就不愿意赔钱赚吆喝。为此，IBM提出了一个“EON”(网络边际)的新概念。IBM认为，无论是台式电脑还是笔记本电脑都是网络边际的终端设备，它们都处理类似的事情，都需要关注数据的安全，需要支持无线解决方案，而IBM就是为用户提供这种服务。在这样的理念下，IBM把PC产品融入到了IBM的系统服务之中，把PC产品提升到了品质服务的高度。IBM认为在现有的PC市场上，只有IBM和极少的几家企业能够提供解决客户基础架构全部问题的解决方案，其中包括PC、服务器、存储、软件等方面。而为用户提供这种全面解决方案的服务就是IBM的盈利之道。“通过高品质的服务来赢取市场，而PC只是融入服务中的一个部分。”这个概念似乎有些抽象，但这就是IBM反价格战的一种市场战略。（三）为什么不能陷入价格战的泥潭综观整个PC市场上，两大主流的市场竞争战略(如图7-1所示)，一个是以戴尔为代表的价格战战略，另一个是以IBM为首的靠品质取胜的竞争战略，谁能够在激烈的市场竞争中取胜？显然，这不是消费者最关心的，他们关心的是PC品质和价格何时才能达到完美的结合。图7-1两大主流市场竞争战略对比IBM“e社会”提供的不仅仅是产品，更是超前的社会观念和方式，通过系统的服务增值，IBM推行的“价值营销”是通过向顾客提供最有价值的产品与服务，创造出新的竞争优势来取胜。这与著名市场营销学权威菲利普·科特勒所倡导的“顾客是价值最大化者，要为顾客提供最大、最多、最好的价值”理念十分相像。IBM一向宣扬“拥有体验”，通过品牌力量对抗着戴尔低价攻势。试想一下，一个从豪华车里走出来的拎着电脑包的高级白领，或者是一个在高尔夫球场边上网的绅士，他们最有可能用什么牌子的电脑，IBM还是戴尔？这正是IBM的销售人员经常津津乐道向客户描述的场面。在面对戴尔咄咄逼人的价格攻势面前，IBM正在通过创造一种品牌“拥有体验”来区分自己与其他电脑，特别是戴尔。
案例2：巧借品牌药搭销
儿科用药在药店的推广一直是比较难的，主要在于，现在的小孩都是宝贝。随着消费水平的提高，父母对儿科药的选择比较慎重。据调查，在药房的儿科药销售比较好的，一般是两种情况的产品：一是医院临床产品，在医院开一次之后，家长会在药房重复购买，比如蒲地蓝消炎口服液、蓝芩口服液等。二是品牌产品，这里所谓的品牌产品简单点就是广告产品，广告影响到小孩子的父母，引导消费。比如优卡丹、小儿肺热咳喘口服液等。我公司推广的HZH是主要针对小孩退热的一个产品，一直以来虽有临床带动但是比较局限。在终端推广的过程中，由于儿科用药比较挑剔，所以一直不见起色。在参加完医院科室会议之后，和医院的大夫交流得知，目前市场上比较畅销的美林和泰诺的用药有一定的弊端，比如退热会反复，原因在于它们主要通过控制体温神经来调节小孩体温，并不能从根本上解决小孩发热的毛病，药效过后，会反复。但由于美林和泰诺是通过肝肾代谢，服用过量会损害小孩子身体，所以我们建议，高烧超过38.5度以上的，在吃完美林或泰诺以后，隔半个小时服用HZH，这样标本兼治，解决小孩反复发热的毛病。于是，推广方案出来了，在终端药店，只要有购买美林和泰诺的消费者，我们的店员就会提到反复发热的问题，推荐联合用药HZH。这样，借助美林和泰诺的名气，我们的HZH的销量日渐转好，最好取得了区域市场的突破。这个案例告诉我们，精通产品知识是我们销售提量的关键。现在的销售人员过多地在意运用销售技巧和争取促销资源和促销费用，而忽视了药品销售的基本功——产品知识及产品相关知识，毕竟药品是特殊的商品。借助产品知识这把“刀”上量，是最科学也是最省钱的方式。
1.3.1如何分析产业链的上下游五个角色的计划与交付模式
从总体上分析最终客户需求、渠道需求、自制能力、品牌制造商，供应商及二级供应商的供货周期，找出影响交付周期和成本的关键因素。图1-2是对医药行业的产业链分析，这一步主要是分析消费者、销售终端、经销商、品牌制造商、供应商的需求和计划模式。消费者是怎么采购商品，零售商如何管理产品库存和货架，如何做采购计划；分销商如何存储产品，如何给零售商配送产品，如何给品牌制造商下达采购计划；品牌制造商如何预测成品需求，如何组织配置资源并生产，如何发运产品给经销商，如何采购合成材料/原料；原料药企业如何预测和计划；包材供应商如何做计划；原材料厂家如何做计划，各环节如何交流对未来需求的预测信息。笔者辅导的流程行业的制造商客户，一般并不了解分销商的计划和模式，也不了解原料企业的计划和交付模式，这点与汽车行业的主机厂形成鲜明对比。只有了解供应链各个角色的计划模式才能保证高效的供应链管理，下面以医药行业进行分析。医药行业是一个特殊的消费品行业，监管与风险管控是这个行业最重要的主题，传统医药的利润较高，保障供应是更重要的主题，渠道库存非常高，可以注意一下，我们每次在医院拿到的药是否有生产日期在3个月以内的。对比一下面包供应，笔者常去门口的小超市购买桃李袋装面包，这家工厂在北京，笔者在天津，基本上都能买到昨日生产、当日上市的面包，这两个行业供应链的库存管理水平差异巨大。如图所示，在国内医药行业，主要的销售发生在医院，部分非处方药销售发生在零售药房，目前网络购药还没发展起来。这个产业链中包含患者、医院、零售药房、纯销经销商、分销经销商、品牌药制造商、原材料制造商几个角色，下面分别分析需求。图1-2医药行业产业链（1）终端消费者的需求分析首先，分析医院看病的情况，患者基本上没有选择药品的自由，按照医生的处方抓药；而医生都有自己的用药习惯，不会轻易调整用药习惯；而每家医院的医生数量、每个医生每天的接诊量基本变化不大，除了感冒药等部分品类，药品消费并没有季节性。因此，逻辑上每种药品的需求都应该是稳定的，但实际上最后传递到品牌制药企业的需求波动巨大，这主要是供应链中的各公司独立计划引起的牛鞭效应造成的。医院药房对医生开出的门诊单的药品必须是100%满足的。设想一下，患者去医院看病，医生开完药，患者去药房取药被告知无货，需要后期快递上门，然后具体交付日期还定不下来，会发生什么后果？所以，药品在医院是库存贮备出货，可以认为交期为零，除非某类药品出现整体短缺，每个医生希望药房能够100%供货，缺货率为零。其次，分析患者自行去零售药房购药的情况。一般常见的头疼脑热或者跌打摔伤之类的小病，消费者会选择去药房购药；多数情况下患者会买固定的品种，例如感冒了去买药。如果缺货，有时候会去临近的药房买，更多的情况是会看店面有什么相似种类的药，因此零售药房的库存控制实际上是可以出现一定的缺货率的。（2）医院的需求管理与订货模式一家成熟的三甲医院基本上会有5000个品种的药品在使用，基本上药房是按照固定货位管理，货位大小根据日均用量、药品的体积来确定。采购计划的方式基本是按照最大量/最小量管理，低于最小量则下订单，补充到最大量。所有医院的普遍情况是压缩药房面积来扩大门诊面积，药品的库存在不断下降，导致小批量、多品种、每日送货成为常态。医院药房将医药供应作为纯销经销商的考核指标，其中缺断货率是最关键的指标。准时交付是另一个重要的服务率指标，北京、上海这样的大城市，交付周期普遍设定为半天，即医院上午下订单，经销商下午送货；下午下订单，经销商第二天上午送货，紧急订单2小时送达。由于药房更习惯下午下订单，因此交付集中在第二天上午。笔者几年前做的一个项目，统计了上海地区各家医院的订货频率，基本可以归纳为三种模式：每日订货、每周两订、每周订货一次。每日订货就是天天下单，这种方式一般都是药房面积紧张的大医院。这种大医院一般都是每天15:00-16:00给纯销经销商下达转日的订单，要求第二天上午送达。因为在上海和北京这样的大城市，传统三甲医院的院内空间极为紧张，医院都会给出明确的送货时间窗口，例如8:30-9:30是上药分销供货、9:30-10:30是国药供货、10:30-12:00是其他小配送商供货。对于三甲医院，医药配送商一般都要负责把药品摆放到药房的货架的工作，为了提升效率，药品都是采用固订货位的管理模式。此外，如果出现漏订，或者需求突然波动、库存不准的情况，医院药房也会在12:00之前下达订单，要求配送商下午补货。每周两订基本都是周一、周四订货，要求分销商在周二和周五送货；采用这种订货模式的医院往往是药房面积较大的医院；每周四订货可以确保周五送达，用于周六、周日、周一和周二上午的需求；周一早上药房上班后，根据短缺情况订货，周一的订货是周二上午送达，只要覆盖周二下午，周三、周四全天和周五上午的需求。在这上面再增加一些安全库存覆盖波动。有些医院药房的面积很大，就可以每周订货一次。在上海，有些原来郊区的三甲医院都采用这种模式。如果配送商和医院药房的关系较好，可以错开周二和周五的送货高峰，就可以充分利用配送能力、降低成本。小结：医院采用最大量/最小量的计划模式以及固定的周订货频次这两种方式的叠加使得均衡的终端药品用量转化为波动的物料采购计划。（3）纯销经销商的计划模式纯销经销商通常经营几千个品种，每日为几百家客户进行配送，因为药品各环节对资质文件检查非常严格，检验环节很费时，其基本上对单一品种都是1周或2周从分销经销商处订货一次。如果一周订货一次，每次订货量就是1周均用量，然后再加上经验库存；如果2周订货一次，每次就是订2周的量。一般分销经销商都持有足够的库存，交付周期都很短——2~3天。分销经销商和纯销经销商很多都在一个城市，交付属于城配，因此订货时并不需要考虑整车运输，按需订货就可以。这样纯销分销商基本上都是1~3周的库存。希望进一步降低这个库存，除非增加订货频次，例如每个品种每周订货1次甚至2次，但这会给物流部、质检部带来很大的工作量，除了那种价值很高或者体积很大的品种不会每周多次订货。（4）分销经销商的计划分销经销商包括两种模式：一种是厂家定指标；另一种是按照需求订货。厂家定指标的情况下，基本都是厂家在季度末月末整车发货给分销经销商，库存都压在分销商的仓库里，很多国外的药厂都采用这种模式，这种模式下库存可能会有2~3个月。国内的药厂多数生产仿制药，基本上都是分销经销商根据库存情况给药厂下订单，药厂自己持有成品库存。无论哪种情况，分销经销商都会尽量整车订货。药品本身是高附加值的产品，整车订货将均衡的需求变化为不均衡的需求，给供应链增加了压力。一般来说，也会有2~3周的成品库存。小结：为了降低运输成本，以及100%满足下游订单的需求，分销经销商采用了大批量订货模式，加剧的需求的波动。（5）品牌药厂的计划模式品牌药制造厂家都是备库生产，根据月均需求，同时考虑能力利用。由于生产及检验周期长，整个交付周期超过4周，N月需要排N+2月的生产入库计划，为了应对需求波动，成品库存都比较高，基本上有2个月的成品安全库存。品牌制造商的年产能一般总是大于年需求。物料采购基本上基于销售人员给出的下个月的预测来进行。原料药和原材料供应商一般都备有库存；包装材料必须按照药厂的预测采购，包材采购周期较长，是管控的重点。（6）原料药厂家的计划原料药厂家对于一般大宗品种会备库生产，很多库存会高达6个月，特殊的原料药品种会根据客户订单来生产，国外的出口产品都是根据订单生产。小结：医药供应链是一种高交付率，高周转库存的运行模式。其中医院是库存出货模式，医院库存一般不超过7天；纯销经销商一般是周/2周订货模式，存货2~3周；分销经销商库存较高，总代模式会有1~2个月库存，此时厂家库存较低；按需采购模式库存在3周，品牌制造商是备库模式，库存有1~2个月。整个渠道里积累了接近12周的成品库存。医院和纯销分销商喜欢采用最大量/最小量的订货模式；分销经销商喜欢采用整车运输模式。本来医院相对稳定的需求到了品牌制造商处月均需求波动很大。由于品牌制药厂只能拿到分销经销商的订货数据，对发生在医院和药房的出货数据无法掌握，没法控制牛鞭效应，各环节都是根据历史出货数据独立进行供应链管理，渠道中处处持有很高的库存。信息共享，特别是纯销分销商给医院的实际出货数据和库存信息的共享是整个供应链优化的核心。
导读
牧场依靠什么发展？效益。效益从哪里来？管理。提升奶牛单产水平、提高鲜奶质量、降低饲养成本、转换经营模式等等，都离不开管理。从南方到北方，我走访过30多家国内大、中、小型奶牛养殖牧场，感慨颇多。坦率说，这么多年以来国内无论是大型牧场还是中小型牧场，只重技术而轻视管理的现象，已是业界不争的事实。其实，国内奶牛养殖行业不缺技术，无论是牛舍设计、青贮制作、饲料搅拌、奶牛饲养、奶牛繁殖、奶牛防疫、奶牛挤奶等方面业已成熟。缺什么呢？缺管理，缺标准，缺执行，缺以人为本的管理格局和智慧，缺标准化的管理模式和操作规范。在我看来，技术是基础，管理是提升，技术与管理应该双管齐下，缺一不可。2014年下半年以来，全球奶业进入不景气时期，奶制品需求不刚。2016年上半年，冲击的影响力进一步从中小养殖户扩展到国内大型原奶牧场，包括现代牧业、西部牧业、原生态牧业等国内主要原奶上市公司都出现不同程度的亏损，原奶产业陷入危机。就连欧盟、大洋洲在2016年上半年，也达到75%以上的牧场出现亏损。由于受国外大包奶粉、奶制品低价冲击，国内原奶价格萎靡不振，限奶、倒奶、杀牛的惨状持续发酵，许多小型牧场、散户已纷纷退出奶牛养殖行业。越是困难时期，特别是中小型牧场，内部管理越要被提到牧场发展的战略位置上来。自我在从事奶牛养殖以来，服务的这家中型乳品企业之前几乎每年都是亏损，改革就成了必然。如何走？没有退路，只有前行。作为职业经理人的我在两年前进入岗位时提出了一系列经营管理方针，期间经过3个月的组织结构设置、人员整合培训、管理体系完善、牛群结构调整、日粮配方改善、供应商洗牌、管理细节管控、激励政策出台等变革，2014年经过8个月的努力，基本达到扭亏的目标，2015年效益甚为可观，2016年10月份，已经完成全年利润指标。而以上这些管理方法，则会言无不尽地收录入本书中。本书在编写过程中，充分考虑人的因素。由于这直接影响牧场的显性利润和隐性利润，所以在组织结构设计、班组职能、岗位职责、薪酬福利、职称鉴定、绩效考核上用了较大的篇幅进行阐述，目的就是期望牧场把员工管理的文章做好，稳住牧场发展的基本盘。只有员工满意了，把知识、智慧、技能用于奶牛养殖上，才会以更好的工作态度和状态把奶牛养殖工作当成自己的事业来打造。让员工的价值观与牧场发展相匹配，让员工工作业绩与价值回报相关联。把合适的人放在合适的位置，让人才在牧场发展中增值，留住人才关键在留住人心。怎么做才能达到精细化管理？本书中既有对牧场管理理念与方法的阐述，也参阅了国内众多专家在牧场管理工具和标准方面的一些做法，并系统提出了自己的牧场运营模式，始终遵循“人人头上有指标，人人头上一把刀，人人有事做，事事有人做”的原则，从牧场的管理标准、管理制度、操作规程做了深刻的剖析和指引。目前，通过这一系列的标准、制度、规程的完善和执行到位，笔者所运营的牧场都取得较好的经济效益，不断有同行前来交流、学习。我想，这些做法对于国内牧场，特别是中小型牧场的规范管理，一定能起到很好的借鉴作用。但愿本书能给已经在从事畜牧养殖管理岗位的同行或即将走上畜牧养殖行业管理者岗位的人士，从思想、态度、行为上带来强力震荡，使领导力、执行力、影响力得到全面升华。
五、针对基层诊所的谈单技巧
卡耐基曾经说过：“一个人的成功，约有15%取决于知识和技能，85%取决于沟通，即发表自己意见的能力和激发他人热忱的能力。”善于沟通的人往往受人尊敬、爱戴和拥护，懂得说话技巧者，能掌控事情和影响他人。业务员跟基层医生谈单时，运用谈单技巧能提高成交率，辅助自己做好业务。在基层诊所如何谈单，具体如下：1.政策单的设计每个月无论是公司总部还是各级分公司都会拿出一定的政策支持下面终端业务员做市场，很多时候上面给的政策需要整合，不能按照总部给的建议按部就班，一定要设计出贴近自己市场的政策单，甚至可以根据各自客户的特点灵活设计比较有个性的单子。有些医生会接受大单，有些医生接受不了大单，只能接受小单。做事一定要灵活，不能死搬硬套，遇到什么样的人就选择什么样的推销方式，这是一个优秀销售者应有的样子。（1）大单的设计。一个市场上接受大单的人毕竟有限，不是所有的基层医生都能够接受，所以大单的设计必须要跟小单有所区别，尤其是在利润方面拉开档次，对基层医生才会有吸引力。建议单子金额至少在1万元以上，根据客户质量划分档次，在保证利润的基础上，给医生60%以上的利润，这样的单子才能满足基层医生的需求。当然也可以通过压货满足医生其他方面的需求，例如引进器械、技术、汽车和学习深造等，都可以辅助业务员谈成大单。大单固然好，但要做好后勤保障工作，如保证近效期药品退换、每个月固定做几场动销活动，或者帮医生达成某种目标。在谈大单的时候也要学会借力，例如借助订货会的政策、自己领导的辅助或和其他医生拼单，也可借助当地民间协会会长或比较有影响力的人物谈单，这些方法可以灵活运用到谈单中，有助于业务员谈成大单。（2）小单的设计。因为基层诊所的生意有好有坏，有的客户接受不了大单，准确来说在基层诊所80%的客户都是接受不了大单，在一个镇子上生意好的、能卖产品的医生就两三个，剩下的医生根本接受不了大单，所以小单是很多基层医生的最爱。首先，跟基层医生谈小单不压货和资金，也在基层医生的能力范围内，他们也愿意接受小单。其次，对于业务员来说，小单能快速达成销售目标，只要基层医生能够接受小单，业务员就有机会培育基层医生逐渐向大单迈进，随着客情关系的升温，彼此的合作关系也会逐步加深。最后，如何设计小单政策才能提高成交率，最好是让80%的基层医生都能接受小单。建议单子不要超过3000元，最好控制在1500～3000元，这样大部分医生都能接受。假如产品供货价是1500元，基层医生卖出去的纯利润在2000～3000元，如果制定的小单政策达不到这个范围，也可以给客户送其他东西，前提是终端业务员能够承担得起费用。假如遇到很难对付的客户，谈小单政策还在犹豫时，就给客户额外申请一些配品。配品最好是公司领导支出，切忌自己做主送基层医生。一般送零售价200～300元的药品，但前提是以公司的名义送，不然会失去赠送配品的意义，导致业务员跟客户的生意越来越难做。

1、​ 账实相符是基本原则

账实相符即确保物流和信息流的同步。账实相符是仓库管理的基本要求，也是基本常识，但现实世界的情况告诉我们，做到这一点并不容易，很多企业的仓库管理达不到这个基本要求。背后原因多是一些“小瑕疵”累积、共振而成，比如进出库后没有及时入账、入账先于物料移动、单据数据与实际物料数量不符、私下打白条借料、直接修改仓库数据、疏于盘点等做法。账实相符应该作为仓库管理的红线原则对待，账物操作的相关基本纪律一定严格，不可突破；日清日结要做起来；有条件的企业可以建立仓库督查岗位对这些基本操作今日监控、抽查。所谓“细节决定成败”，在账实相符这件事上绝对成立。
第十六节 如何制定优秀的经营目标责任书
第十六节如何制定优秀的经营目标责任书门萤企业在制定了年度经营计划后，就面临着计划的分解、执行和监督等问题。那么如何将年度经营计划进行分解落实？又如何对计划的执行进行有效监控呢？制定经营目标责任书就成了企业经营目标从计划到落实过程中最为重要的一步。那么如何制定优秀的经营目标责任书呢？总结下来，就是要做到“两明确”和“两保证”。所谓“两明确”就是要明确绩效考核指标和明确绩效考核办法，这两项内容也是经营目标责任书的主要内容。首先，明确绩效考核指标。明确绩效考核指标也就是要将企业年度经营计划的目标分解落实到相关部门及相关负责人的过程，那么如何制定绩效考核指标呢？我们需要将年度经营计划中的目标进行两个维度的分解，分解到部门。第一个维度是内容维度。内容维度的分解有很多方法，以企业常用的平衡计分卡为例，为保证年度经营计划中的目标达成，我们可以将总体目标根据部门进行财务、客户、内部运营和学习发展四个方面的指标分解。以营销中心为例，财务指标主要是指那些能直接体现部门工作业绩并且能够直接量化的指标，如总体销售额、单品销售额、销售回款率、销售费用、应收账款等指标。客户指标是指那些潜在影响业绩指标的内部、外部客户关系的量化指标，如重点客户开发与维护、市场开发、政府事务工作等。内部运营指标是指内部管理、人才等优化或改良改进的指标，如重大营销变革执行、营销组织功能建设、预算管理、销售人才队伍优化、员工满意度、价格维护等指标。学习发展指标是指团队成长类指标，如团队建设与人员培养等。我们需要根据这些指标与年度经营计划的相关性和重要程度进行不同权重和评分标准的设计，并明确相应的指标测度方法和数据来源。第二个维度是时间维度，也就是将年度指标按照季度进行分解，以便执行和考核。当我们根据内容维度和时间维度进行考核指标的部门分解之后，就可以根据部门指标的情况，提取关键指标落实到相关责任人身上，并且在经营目标责任书中进行明确。最终体现在经营目标责任书中的绩效考核指标，我们要遵循两个原则，一是大道至简。尽管我们在部门绩效考核指标分解时，根据内容维度和时间维度进行了细致的分解，但最终体现到相关负责人的目标责任书中时，需要做到简单明确，指标不要过多和过于复杂，否则考核的难度加大，指导性也会降低。二是突出关键。在相关负责人的目标责任书中，需要突出我们最为关注的指标和经营计划目标实现最为相关的指标，并给予较高的权重，以便在执行过程中抓住重中之重。其次，明确绩效考核办法。在这一部分中需要明确薪酬的构成和绩效考核办法。在薪酬构成中，需要明确固定薪酬和绩效薪酬的比例、发放标准和发放方式等。 某企业高管年薪结构及考核办法示例适用本考核办法的高管团队，其薪酬采用岗位年薪制，年薪支付标准参照市场情况、职责轻重及公司薪酬预算等予以制定。年薪结构比例可参考表3-4。 表3-4年薪结构比例年薪（万元）100%月固定基薪%季绩效工资%年绩效工资%备注      说明：（1）固定基薪为年薪的 %，按月分解发放。（2）季绩效工资为年薪的 ％。季度绩效考核系数低于70%者，季绩效工资为0；达到或超过95%时，全额支付季绩效工资；70%至95%之间按以下公式计算：季绩效工资实际支付总额=∑年薪× %/4×绩效系数（3）年绩效工资为年薪的 %，年底一次性发放。年度绩效考核系数低于70%者，年绩效工资为0；达到或超过95%时，全额支付年绩效工资；70%至95%之间按以下公式计算：年绩效工资实际支付总额=∑年薪× %×绩效系数 所谓“两保证”就是要保证压力适当、保证激励有效。这既是经营目标责任书的最终目的，也是目标责任书制定过程中需要重点考虑的问题。保证压力适当就要在制定绩效考核指标上下功夫。压力是否适当也就体现了绩效考核指标的合理性，既要保证所关注的指标都要考虑到，又要突出重点；既要保证战略方向下年度经营计划的达成，又要考虑到指标的可接受度，不至压力过大而导致考核失效。如何来保证压力的适当呢？一方面，当然要追溯历史，让历史数据说话；另一方面，也在于对目标责任人的特点的把握，需要在刚性的数据面前根据不同责任人的特点给予合适的弹性调整。而保证激励有效就是要在绩效考核办法上下功夫。在考虑绩效考核办法时，既要与行业水平接轨，同时也要考虑公司自身的发展阶段和发展要求。保证薪酬水平的合理性不仅仅影响当前，也会作为历史参考对未来的激励产生影响。为了保证激励的有效性，一方面，需要根据目标的增长，适当提高整体薪酬水平，作为正向激励；另一方面，也可以通过调整绩效工资额度和所占比例来促进任务的达成。  
2.组织文化评优
评优是组织文化传播的一种促进方式，通过评优活动，可以将氛围带动起来。让员工在这种竞争的环境下，不断地融入组织文化，在组织文化中获得更多的认同感。对于获得评优的员工，荣誉的激励会让其更加深入地融入文化。对于未获得评优的员工，也可以看到榜样，明确方向。
后记
那时，那事，那势写一本事关社区团购的书，应该说是蓄谋已久,或者说积极响应群众的呼声。2018年伊始，麦营销营销咨询团队将研究方向从传统营销转型为新零售，特别是在社区团购模式进行知行合一的重点研磨雕琢。2019年《2小时讲透社区团购》作为演讲课题讲了百余场，足迹踏遍从珠江到松花江，身影辗转从泰山到华山，几乎每月不低于一次频率游学号称社区团购宇宙中心的大长沙，与不同平台的高层高管，以及各个王牌供应商定期深度沟通，就社区团购的格局、趋势和问题展开探讨。与此同时，资本市场也是晴雨表，旁观者、泼水者、热捧者，方显内家功夫。世界是你们的，总归是属马的！凡有亮色的平台后边，站台的不是老马（阿里投资十荟团），就是小马（腾讯投资了兴盛优选、同程生活与食享会）。业界评论家更是仙人指路，盲人摸象褒贬不一。社区团购模式在争议中完善，在褒贬中自我迭代，产生了社会化团长的1.0版本与建制式团长的2.0版本。2020猝不及防的新冠疫情，犹如一只黑天鹅降临神州大地，直接打乱了整个的社会经济节奏。商业是社会的一面镜子，折射出生态万千。非常时期非常事件，“宅经济”火了！就快消品行业而言，生产厂家、流通商家、零售商家不约而同押宝在社区社群上，将商品配送到小区，由居民自行自取，中国商业形态因为非常原因进入无接触购物时代。社区团购模式因为显而易见的优点得到了政府政策的肯定，以及小区物业的支持，这是经营环境馈赠的利好。非常看常态，常态看非常。在2020这个不寻常的春节，万家齐谙大环境下社区团购只有一个关键词——爆单。疫情之后，社区团购会随风而逝，还是进发趋势？这个模式是否具备可持续发展的终极基因。秉承一贯的大白话文风，我与麦营销的创始人杨顶刚老师将近两年的思考、分析与判断罗列成书集，以飱各位新朋故友，感恩我们一起走过的日子。当然，这本书既讲道理又给方法，行文上尽可深入浅出，严肃讲这是一本不希望竞争对手看到的内容。由于笔者习惯使然，本书章节布局没有泾渭分明，可以精读、可以粗读、可以通读、可以跳读。无以免俗，作为果豆两个女孩的亲爹，这本书特别赠送2020春节困守宅家二位神兽，芳龄9岁的陈小果与时年3岁的周小豆。因为果豆爹说过一句“明言”：“女人改变了男人的一半，女儿改变了男人的另一半。“陈海超2020年3月21日于郑州绿云小区阳春里
4新老仓库不同的组织架构规划
新仓库和老仓库的组织架构，在规划方式上是有所不同的。新仓的组织架构规划，像是在白纸上构图，需要从零开始搭建组织架构，其关注的重点要深入业务细节。避免架空虚设，导致设想的架构和业务不匹配，无法支持业务开展。而老仓的组织架构本身是存在的，其在业务细节上是有所验证的。反而是因为业务的发展，原有结构不再能支撑业务需求。因此，在老仓的架构上要关注整体业务情况，从结构上进行合理化的改动，避免过于沉浸细节合理性而无法推动。小结组织架构是仓内组织的基础，合理的架构是贴合业务的，是支持战略的。这是这一策的核心，一切规划从业务出发，以战略为终点。
第二十六节节日活动策划
三、网络基本面：分销商基建、渠道结构、客户结构
（一）分销商基建向内检核的第一个方面是分析我们现有的分销商体系，作为销售工作的基础建设，分销商网络质量至关重要。一般而言，分销商网络主要有四种布局——大户型、多代型、深分型、网格型。每个厂家根据品类的不同特性会选择以上一种或者多种分销商网络构建策略。大户型：即一家经销商负责整个市场分销和覆盖，沟通效率高，管理链路短，但需厂家深度参与。多代型：即在一个城市市场中，由多个经销商代理某个品牌，需要多头管理，好处是互补和牵制。深分型：即将一个城市多层级市场代理经销权分别交由当地经销商负责，容易产生内部互相竞争。网格型：从多年前流行的邮差网络到现在的网格化布局，以街区为分销半径来构建网格经销网络。不管你所在的公司生意采用哪种经销商网络基建模式，你在判断一个城市分销商基建质量时，最重要的工作是研究“TOP3”，也就是你们在这个市场中最大的三个经销商最关键，他们的分销和覆盖质量就意味着你的现状和起点。通过以下六个标准和相应指标来衡量你的现有经销商，尤其是最大的“TOP3”三家经销商。如图3-5所示。图3-6衡量经销商的六个标准和相应指标从“有条件”做到“有实力”做，从“有实力”做到“有理念”做，从“有理念”做到“有意愿”做。按照从“硬件”到“软件”的衡量逻辑，遵循六大标准从低到高依次检核和评估。第一个“实力表现”，其实就是亮家底秀肌肉，有没有钱、仓、人和网络。第二个“管理能力”，主要要看整个公司的管理水平，看他们的长板，更要看短板。第三个“市场能力”，前面两个能力都是为市场销售服务的，做终端、做门店的水平是核心。第四个“经营理念”，扒一扒经销商的发展史，他的发家史就是现在的方法论，匹配很关键。第五个“行业口碑”，多打听多留心，同行说的话不一定都是真实情况，但至少可以指出缺点。第六个“合作意愿”，即使看上了再好的姑娘，频送秋波，她不搭理你也是枉然，意愿很重要！“王总，为什么您建议我们重点研究TOP3经销商呢？我们不是应该用经销商六大标准全面衡量和评估所有经销商吗？”“你的想法理论上对，但是实战中的销售团队肩膀上有每个月沉甸甸的业绩指标。当你接手负责一个市场的第一个月开始就有责任完成当月的业绩指标，TOP3经销商往往贡献了区域市场生意的大头，你必须从实际出发，从TOP3经销商身上下功夫，聚焦精力做重点大经销商，有余力再研究其他经销商。”（二）渠道结构和前文讲到的渠道现状不同，这里所讲的渠道结构是向内检核的动作，目的是客观地自测我们的渠道结构是否合理。表3-4列出目前各城市市场主流渠道的生意特点，各位可以根据各个市场的实际渠道占比来对号入座，这样就能非常直观地评估每个目标市场的渠道合理性和适配度。表格从四个维度来分析，包括进入成本、日常维护成本、竞争强度和后续翻单。“进入成本”，没有覆盖的都值得覆盖，但是开发这个渠道要用多少成本很重要。“日常维护成本”是指这个渠道日常维护需要考量人力资源和营销资源的综合成本。“竞争强度”也很易理解，就是渠道目前的竞争是否激烈，如果已经很卷了，你就悠着点。“后续翻单”的意思是在这个渠道下了首批订单并分销铺货动作后，后面补单的频次是快还是慢，补单金额是大还是小。一般我们把“补单”动作俗称为“翻单”，渠道终端的翻单频次越高、翻单金额越大，代表这个渠道的效率越高、回报越高。表3-4各城市市场主流渠道的生意特点主流渠道进入成本日常维护成本竞争强度后续翻单大店初期进入成本高高高较快中超初期进入成本中高中适中小店初期进入成本小低中较慢便利初期进入成本高中高适中批发初期进入成本小中中较快特渠初期进入成本小中低较慢社团初期进入成本中低高较快到家初期进入成本中低高较快（三）客户结构本章探讨的客户都是面向消费者端的终端客户，尤指本地大卖场（一般简称LocalKA或者RegionalKA）等客户。和上段分析渠道结构类似，分析自身品牌生意的客户结构是一面真实的“镜子”，能够清晰地呈现每个市场目前客户结构的现状。哪些城市的客户结构不健康，哪些城市的客户占比需要改善，哪些城市的客户类型过于单一，都需要分析并深入思考背后的原因。如表3-5所示。表3-5客户结构客户结构形态分布客户数量优Pros劣Cons头部集中少头部零售客户生意稳定性高，且日常管理链条较短，有利于客情的维护和加深，易建立互相依存的厂商关系一旦头部零售客户遇到资金链吃紧等突发事件，很容易快速造成生意缺口，并且很难弥补腰部分散中卖进难度相比头部客户要低，相对较低的运营维护和客情维护成本，生意整体体量可观网点较为分散，需要基层销售团队有较强的执行力，管理难度较高头腰平衡多头部客户和腰部客户占比都较高的生意结构在保证生意稳定性的同时，也提供了推新卖高的阵地需要优秀的当地销售团队来平衡头部客户和中腰部客户的价格冲突和支持程度网格深分多深度分销覆盖面广且深，能够最大化地放大品牌的可见度，很适合刚需高频的水饮休食品类厂商日常维护和物流成本较高，且运营复杂度较高，整体生意的上升爬坡幅度不高，缺乏短期内爆发的动能
  
    
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