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五、发展步骤及举措
总体把控好发展步骤和重点抓好以下工作：5.1发展步骤“2023-2027”发展规划实施路径计划图以“季度为节点，半年复盘一次，全年优化调整”的项目计划安排，具体实施根据实际情况进行完善调整。5.2发展举措5.2.1开放兼容深圳市管理咨询行业协会与大湾区其他管理咨询行业协会共同打造大湾区城市管理咨询行业联盟，更好地研究全国甚至全球企业发展中的共性问题，找出共同的应对方案，更好地促进区域合作和发展。在构筑合作平台方面，要发挥深圳市场监督管理局的政企枢纽功能，打造全国一流的深圳市管理咨询行业协会组织和企业对接互动平台，提高企业咨询服务实效；发挥政府主管单位作用，搭建管理咨询协会与政府互动平台，加大管理咨询服务社会功能；发挥媒体创新发展作用，搭建管理咨询行业协会与媒体对接互动平台，加大管理咨询行业舆论引导功能；要在国内外管理咨询机构与社会第三方之间形成合作交流的对话平台。（1）发展服务机构：面向未来、面向大湾区；（2）面向全国跨省交流联动：进行专业沟通交流，提升开放性，面向国际(一带一路国家）；（3）与高校开放联动，加大管理咨询理论创新研究。5.2.2内生创新在组织创新方面，深圳要加快向科技型管理咨询领域转型升级，跟上时代步伐，推动跨区域管理咨询行业联盟、行业协会和各种形式共同体的发展，提升管理咨询行业协会组织管理的能力水平。协会组织要积极打通大湾区跨区域合作渠道平台，推动大湾区管理咨询机构联盟、行业协会和各种形式共同体的发展，提升管理咨询行业协会组织管理的能力水平。同时，要提升管理咨询人才地位，与政府相关部门共同研究完善管理咨询人才引进、流动配置、职称评定等政策，提升管理咨询人才尤其是科技创新类管理咨询人才在深圳市人才体系中的地位。为了保障深圳管理咨询行业跨越式发展，还要与相关部门共同推动设立深圳管理咨询领军机构发展专项资金、“深圳管理咨询优秀成果奖”，并要推动供需对接常态化，建立行业政府相关部门、行业协会和管理咨询机构三方的常态沟通对接机制。在专业创新方面，深圳要加强管理咨询机构规范管理和结合企业创新管理理论实践落地的创新突破，促进管理咨询机构加快转型升级；建立科学的管理咨询服务成果评价标准体系，促进管理咨询服务市场的正向激励。科技创新：科技创新思维方式与传统管理咨询理论的结合，行业内开展跨界联动交流，行业组织多引入华为、腾讯等信息技术和互联网元素，每年组织行业会员协同参与科技技术创新论坛。行业协会搭建粤港澳大湾区管理咨询行业数据平台，平台包括数据标准、数据共享、数据安全、数据合作、数据服务等；同时联合港澳打造“粤港澳管理咨询行业联盟”，实现管理咨询行业数据资产全面汇聚、企业运行智能研判、湾区重大咨询项目协同统筹的目的，并通过专家库、企业库、案例库以及数据模板化、研究模型化、问题模块化、输出智能化，更好地推动管理咨询行业智能化转型和跨越式发展。高校创新：深圳高校联动，高校是管理咨询行业创新一个很重要的窗口。深圳在“2023-2027”发展规划新型管理咨询行业协会建设中，要发挥好本地高校的学术作用，发挥优势拓展高校管理理论研究和创新的作为。高校具有教研咨相结合的特点，可以从“教学出题目、科研做文章、成果进课堂进决策”，转化为“企业出题目、科研做文章、成果进课堂进决策”。内部赋能创新：协会引导会员在行业内部要不断创新，引入自媒体传播，办理创新学习班，提高会员自我赋能能力。5.2.3标准引领“2023-2027”发展规划期间，深圳要建立理性的管理咨询行业管理标准和从业规范，通过实践和总结萃取，输出咨询行业管理标准和从业规范，做到两标准两参照：其一，对外服务有标准、有参照（服务定价、工作成效）；其二，对内管理有标准有参照（专业认证、服务流程）。在机制方面，“深圳要打造全国城市咨询行业建设的‘深圳样板’，成为中国特色城市咨询行业发展的典范。要体现新时代特征、中国特色、深圳特点，要高水平，高能量。要明确战略定位，构筑合作平台以及创新体制机制。”在专业方面，深圳作为全国的先行示范区，深圳的管理咨询机构也要在全国行业内有先行示范的意识和格局，要增强深圳管理咨询机构的全局意识、担当意识，专业上要提升“五力”：第一是脚力，提升我们的调研能力；第二是眼力，提升我们的国际视野；第三是脑力，提高我们的思想深度；第四是笔力，提升我们讲好中国故事的能力；第五是提升管理咨询机构的算力。另外，关于行业自律问题，深圳管理咨询行业尝试做一个先行示范，行业内建立咨询白名单，把一些鱼龙混杂的咨询公司列入黑名单，提升管理咨询行业的产出质量。5.2.4发展壮大“2023-2027”发展规划期间，行业以专家委员会建设为中心抓手，将进一步吸纳行业内外部优秀人才入会。在会员运营上，发展组织会员和专家委员会委员将不拘一格，采用滚雪球模式，凝聚行业有识之士，注重夯实行业核心成员的价值。会长、副会长单位有义务邀请业内外优秀人员加入本协会，促进协会发展。5.2.5生态共荣目前，行业内管理咨询机构之间的交流合作还不够，管理咨询行业协会要给管理咨询机构提供更多的帮助和支持，尤其是在机构之间进行资源配置、信息共享，推动联合研究和协同管理，提升管理咨询机构产出的质量和数量。管理咨询机构在业内要敢于发声、善于发声、掷地有声。管理咨询机构之间要强强联合，提供更多全局性、战略性、创新性的研究，为深圳、为企业发展贡献才智。管理咨询行业协会要引导管理咨询机构加强政府资源联动、高校专业联动、企业创新联动（科技企业）、管理咨询行业上、下游的联动、跨地区联动、国内外同行联动等，构建共赢生态圈。5.2.6党建工作“2023-2027”发展规划期间，行业内要按照上级党组织的要求开展党建工作，坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，牢牢把握新时代党的建设总要求，切实增强抓党建的政治自觉、思想自觉、行动自觉，推动党的建设迈上新的台阶。行业协会要以“党建促会建，会建助党建”的思路，加强党务工作者队伍建设,强化党建工作基础保障,不断提高社会组织党建工作整体水平，以提高党组织的组织功能和组织力为重点，突出党建引领，推动全行业党建提质增效、全面进步。5.3保障措施5.3.1强化责任落实实行目标责任制管理，各项目标任务按照职能分工由行业协会负责落实，涉及多机构配合联动的，由指定的主要机构负责人牵头组织落实。各责任机构根据目标任务要求，制定具体实施方案，细化量化到具体岗位和人员，确保任务落实到位。5.3.2严格考核通报深圳市管理咨询行业协会加强计划执行情况的考核工作，定期检查、通报计划执行情况。各责任单位加强自查自评，定期向理事会报送计划执行进度。对执行不力、落实不到位的，予以通报批评。
2.6.5公司、业务战略牵引职能战略
“协同”（或者称为“对齐”“校准”）是战略的核心要素，要求企业战略需要满足内外部对齐、长中短对齐、上下对齐、左右对齐（四对齐）要求。从“内外部对齐”看，企业战略要求与宏观环境、产业环境、市场（客户）环境、竞争环境、组织环境保持一致（市场洞察体系职能的完善，有助于企业战略规划内外部对齐提升）；从”短中长对齐“看，企业战略要求考虑核心业务（H1）、成长业务（H2）和种子业务（H3）的协调一致（确定业务组合，是为了保证企业提前布局以保证持续增长）；从”上下对齐“看，企业战略要求考虑公司层面、业务层面和职能层面不同层级的战略计划并保持同步（组织的不同层级对应战略的不同层级，由此战略一般可以区分为公司层面战略、业务层面战略和职能层面战略）；从“左右对齐”看，企业战略必须考虑事业部之间、事业单元之间尤其是职能部门之间的协调；“左右对齐”更进一步思考，是公司价值链和客户价值链的对齐。总之，公司战略、业务战略和职能战略三者之间内外部对齐、长中短对齐、上下对齐、左右对齐（牵引与支撑关系），是战略对齐的基本要求，也是战略规划的难点所在，是很多公司没法克服的痛点。第二章分别从差距分析、战略意图、市场洞察、创新焦点、业务设计、关键任务、人才、正式组织、氛围与文化等要素对BLM框架进行了阐述。下面，我们总结一下BLM框架（包括战略设计和组织设计）：第一，BLM框架帮我们建立完整的战略思考框架（如图2-87所示）图2-87BLM框架体系性任何一个系统包括三个构件：要素、连接、目标。我们不仅看到要素（BLM是“要素模型”。所谓要素模型，就是没有明显的先后顺序），还看到要素之间连接关系：系统并不仅仅是一些事物的简单集合，而是一个由一组相互连接的要素构成的、能够实现某个目标的整体。例如，战略对关键任务的决定作用、战略对企业文化的决定作用、价值主张对人才的决定作用，价值主张对组织结构类型的决定作用，等等。第二，BLM框架是战略理论、组织理论和创新理论的结合体，战略规划需要考虑战略问题、组织问题和创新问题。更进一步说，战略管理是战略理论、组织理论、创新理论、传播理论、控制理论等结合体，构建战略管理体系需要通盘考虑战略、组织、创新、传播与控制等问题第三，战略管理（SM）与组织发展（OD）的结合不是趋势，而是必须为什么组织发展学和战略管理（变革）要整合在一起？战略管理的过程可以通过和组织发展学原则相融合，从而得到提升；战略和组织发展不再是两个独立且对立的角度。以前组织发展学的原则很少有应用在战略执行上的，然而这一情况在逐渐改变，两方面开始相互融合，相同之处越来越多。战略、组织、人力、绩效。企业所有的事都是一件事——制定以及实施战略！战略（规划）决定了组织能力、人才配置、组织学习、组织架构、组织流程、文化建设、年度经营计划、预算、绩效等，其相互关系如图2-88所示：图2-88企业所有的事都是一件事至此，我们的战略规划之旅达到一个里程碑了（可以认为至今为止我们都是在“纸上谈兵”——尽管“纸上谈兵”是必不可少、也是非常重要的），但是这绝不是终点，接下来的挑战更大：我们将要承接战略规划（认知之战）之后，我们将在实践之战（这是一个和认知之战截然不同的另一个战场）继续前行，在年度经营计划（战略分解）、预算、绩效继续前行。补充说明：理论、概念性框架、模板是相辅相成的，战略设计、组织设计相关模板详见附录部分；为了节省篇幅，BLM框架背后的理论基础（如图2-89所示）详见笔者拙作《战略参谋》，该书较为详尽地介绍了相关战略理论，有兴趣的读者可以阅读。理论不是灰色的，了解模型背后的理论支撑，有助于更加深入理解模型本身，BLM框架也是如此。图2-89BLM框架的理论支撑
五、频繁的战争对现代化的严重破坏
中东是20世纪第三世界战争最为频繁的地区，它先后卷入两次世界大战，并在战后经历了四次中东战争、黎巴嫩战争、也门战争、两伊战争、海湾战争、原苏联侵阿战争及许多内战。直到今天，巴以冲突仍然延绵不息，海湾地区战云密布。中东地区战争的频发与该地区重要的战略位置有关。中东地处三大洲交界处，居五海（地中海、红海、阿拉伯海、黑海、里海）之间，控制着重要的陆上和海上交通要道，拥有丰富的资源，历来是兵家必争之地。近现代的英、法、德、意、俄等欧洲列强和当代的美、苏两国为争夺中东均展开过激烈的较量。其次，中东地区复杂的民族、宗教、教派、部落、领土、家族和经济利益的争端形成了错综复杂的地区矛盾，加上西方国家推波助澜，加剧了有关国家间的冲突。频繁的战争对中东国家的现代化造成了持续性和灾难性的影响。各国被迫将大量资源和劳动力用于军事方面，同时交战地区的经济和基础设施遭到严重破坏，重建工作难以展开，而战争还使各国及国内各民族、宗教、教派之间的关系进一步恶化，妨碍了国际合作和民族建构的发展。黎巴嫩连绵不息的内战和美国对塔利班军事打击结束后阿富汗国内的混乱状况就是两个鲜明的例子。此外，由于以色列在巴以冲突中的强硬立场，奥斯陆协议签订后以中东北非经济首脑会议为中心开始尝试的地区合作也已走入死胡同。战争也造成了大量难民，巴勒斯坦难民、阿富汗难民、伊拉克难民、库尔德难民、叙利亚难民是中东最重要的难民问题，在世界上也具有相当大的影响。最后，战争还给有关国家带来了深重的生态灾难，像海湾战后科威特的油田大火和伊拉克的贫铀弹都是如此。
五、做到知人善任，有效授权，合理干预，正确评估
知人善任、唯贤是举、有效授权是提高下属及团队成员业务能力和积极性的有效方式，新团队的建设过程中更要如此。要想取得团队整体效益的大幅度提高，领导者必须在充分了解下属和团队成员各方面能力的前提下委以重任，按照责权对等的原则赋予下属相应的权利，保证下属拥有充分的自由度来发挥能力、做好工作。与此同时，也要做好合理干预，以免下属超越个人职权。领导者还要随时深入到工作实践中去，了解一线的工作实际，对下属的工作进展状况做到胸中有数，对工作中取得的成绩和存在的问题进行正确的评估和考核，做到不因为有成绩就全盘肯定，出现失误就全盘否定，并相应采取措施帮助团队成员改进和提高，如表扬和奖励业绩突出的员工，培训和帮助业绩较差的员工。
（一）贿赂类犯罪
1.花钱买罪受——行贿罪主要表现（1）在工程招投标过程中，通过贿赂其他国有企业的负责人员进行陪标、串标，或向建设单位、评标委员会成员（为国家工作人员或国企、事业单位相关负责人员）直接行贿，谋取中标。（2）在施工过程中，向建设单位（为国家工作人员或国企、事业单位相关负责人员）行贿，合谋通过虚设工程量或提高价格等手段谋取不正当利益。（3）为讨要工程款，向建设单位（为国家工作人员或国企、事业单位相关负责人员）行贿，即使谋取合法利益，仍存在构成行贿罪的风险。法律后果（1）行贿金额达到3万元以上或有其他严重情形的，构成行贿罪，对犯行贿罪的，处五年以下有期徒刑或者拘役，并处罚金；因行贿谋取不正当利益，情节严重的，或者使国家利益遭受重大损失的，处五年以上十年以下有期徒刑，并处罚金；情节特别严重的，或者使国家利益遭受特别重大损失的，处十年以上有期徒刑或者无期徒刑，并处罚金或没收财产。（2）即使行贿对象并非国家工作人员，行贿金额较大或有其他严重情形的，也会涉嫌构成“对非国家工作人员行贿罪”，处三年以下有期徒刑或者拘役，并处罚金；数额巨大的，处三年以上十年以下有期徒刑，并处罚金。防范措施（1）应严格遵守和落实相关法律法规及公司内部的纪律规定，遵守底线，建议相关人员签署《廉洁承诺书》，对与工程发包、结算付款等重要岗位和敏感岗位人员的合规履职行为进行监督检查，确保不发生行贿受贿贪污等违法乱纪的行为。（2）不纵容建设单位的索贿行为，遇到建设单位人员滥用职权侵犯企业合法权益的，通过投诉检举等合法方式解决，避免同流合污，以身试法。（3）工程管理人员应当注意与国家工作人员之间的关系、感情、交往情况，相关礼尚往来不能逾越法律规范尺度。2.不义之财不可取——受贿罪主要表现（1公司工作人员接受他人请托，利用职务上的便利，在工程项目招投标及分包过程中为他人谋取利益，收受他人财物。（2公司工作人员接受他人请托，利用职务之便为他人谋取利益，在特殊节日中收受他人赠送的大额礼金，或以借款为名收受他人财物，或收取各种回扣、好处费、手续费等。法律后果公司工作人员利用职务上的便利，索取他人财物的，或者非法收受他人财物，为他人谋取利益的，构成受贿罪。量刑方面与贪污罪相同，如果是主动索贿的，从重处罚。防范措施“君子爱财，取之有道”，应严格遵守国家相关法律法规规定，以及公司内部管理规定，杜绝发生违法乱纪的行为。
第五章 流程优化
一、一个销售人员的烦恼
最近，张威感到压力很大，原因是接到了新来的经理王浩的一个电话。张威是一个销售人员，在一家生产计量检测仪器的公司工作，负责向发动机生产厂及发动机零配件生产厂销售产品。张威做销售工作已经3年多了，在这家公司工作超过了10个月，原来的经理辞职了，王浩刚来公司2个月。上周，王浩给张威打电话说：“为了了解你所负责区域的销售情况，我准备两周后到你的区域看看，想去拜访一家发动机生产厂——雷沃发动机公司主管生产的常务副厂长，请你做好安排。”接到电话后，张威心情顿时沉重起来。雷沃发动机公司是自己的重点客户，但是还没有将产品销售进去。张威跟雷沃发动机公司的采购、技术部及生产部的有关人员打过交道，职位最高的是技术部经理马凯，却从没有跟这些部门的主管，常务副厂长——李厂长接触过，甚至还不知道李厂长的名字。他偶尔也想过最好拜访一下这位李厂长，但一想到李厂长那么忙、如何见到李厂长、见了面又该谈些什么，以及技术部经理马凯会不会有意见等问题，自己就放弃了这个念头。他当然明白经理王浩的意思，说是去拜访，其实是检查自己的销售工作及对所负责客户的掌控能力。到公司后，销售局面还没有打开，他的业绩一直不好，还有2个月在公司工作就满1年了，面临续职考核问题。想到这些，他的心情愈发沉重。注：本书会多次用到这个案例，因此，相关内容介绍如下：张威：双元仪器公司销售工程师，他的上司是销售经理王浩。雷沃发动机公司是张威的大客户。李涛：雷沃发动机公司主管生产的常务副厂长，对张威所销售的产品有决定权。马凯：李涛的下属，技术部经理。赵明：张威的朋友，张威称他为“阿明”。赵明与李涛是大学同学，关系不错。福瑞发动机厂：雷沃发动机公司的竞争对手。上面的故事听起来很熟悉吗？如果你问销售人员：“与客户的什么人员打交道最难？”相信绝大多数答案是与客户高层打交道最难。确实，不能有效地与客户高层打交道，是导致销售人员产生压力和挫败感的一个主要原因。为什么会这样呢？
四、结构设计工作流程
（一）初步堆叠根据产品定义要求或样机评估项目的可行性，在资源和技术能实现的情况下进行大致的堆叠，并把会在后续产生的一些问题和风险导入报告。（二）选型和输出板框图DXF文件在初步堆叠确认后，此时结构部应发送PCBA的DXF文件给硬件进行LAYOUT工作。此时的DXF文件，必须注明硬件摆件的一些影响到结构后续生产装配的地方。其中，比较敏感的地方如邮票孔、SIM卡座的高度、焊盘的位置及出线的路径等。与此同时，需要发送此堆叠3D给产品经理进行确认，并根据产品的要求进行第一时间的调整。（三）堆叠的细化在堆叠DXF文件发硬件部后，结构的堆叠可以进行一些细化方面的工作，如支架的固定、各处的圆角处理等。在此过程中，需要与硬件和产品经理之间进行多次的确认和调整工作，细化完成后需要进行内部评审。（四）检查确认在硬件摆件过程中，就会传输不同的版本的3D给结构进行确认，不过在最后一版确认时，结构部需要对此版本进行留档，检查的标准需要参考行业的规范。具体的一些标准将根据结构部的内部评估表来操作，在硬件LAYOUT和结构外发前必须进行整体的内部评审，结构部的评审需要做《堆叠设计审核报告》，并归档。（五）外发拼板和零件图在最终的评审确认没有问题后，结构部将最终的堆叠3D和设计说明书外发。外发机电料BOM和一些需要打样的零件2D图，并跟踪确认。（六）装机在PCBA和结构外壳等到齐后需要在第一时间进行装机测试，并对装机器过程中产生的问题和量产中可能出现的隐患进行修改。在整个项目进入量产后整个堆叠工作才能算基本完成，后期的量产过程中也需要了解生产情况，并根据客户反馈的一些情况提出一些修改建议。
第16节　精益改善成果展示
要通过各种途径，展现员工参与精益活动的风采和改善成果，增强员工的自豪感和荣誉感。 在精益改善中，很重要的一项就是目视化，在很多实行了精益管理的企业特别是已经形成了精益文化的企业，我们通常可以看到它们特别重视精益改善成果的展示，哪怕是一个小小的改善也会做成精益景点，让员工的改善成果得以展示。这样不仅增强了员工参与改善的积极性，还增加了员工的自豪感和荣誉感。在公司内部，选择一些客户、管理人员、员工常用的通道，将精益改善成果的相关信息以宣传栏的形式展示于通道两边，如图2-50所示。图2-50精益文化长廊 在员工休息区或现场讨论区建立精益成果展示板，让员工在休息的时候接受精益思想和展示他们的改善成果，如图2-51所示。图2-51员工学习园区 用现场管理改善看板将近期发生的改善全部集中展示，让员工相互学习、相互进步，如图2-52所示。图2-52现场管理改善看板改善景点：将改善案例制作出来放置于改善后的位置，要求图文并茂、展示改善前后的效果、改善实施人（相片）、哪里发生改善就展示在哪里，如图2-53所示。 图2-53改善景点 精益画册、精益报纸：将精益知识和企业内部资料编辑成册，发放给员工。精益改善案例集：将企业的经典改善案例编辑成案例集，促进精益文化的传播。屏幕展示：充分利用公司的屏保、显示屏等电子媒介，将员工的改善成果循环播放。企业也可以组织精益改善汇报大会，让员工不仅做改善，还要学会分享改善成果，对于评价较好的改善建议予以奖励。展示员工改善活动的方式有很多，通过这些方式，把员工改善的过程、结果和个人风采展现出来，能增强员工的自豪感和满足感，提高员工对企业的忠诚度。  
二、餐饮市场如何细分
我们通常看到的资料，一般都是按照产品类别将餐饮市场划分为若干个细分市场，以此来统计、比较各个细分品类的销售份额、增长率等数据，虽然比较直观，但这种分类方式更多是从产品出发的分类方法。初创或者准备转型的餐饮企业，要更多地从消费者消费习惯和方式、就餐目的和场景等出发多维度进行市场细分，才能更精准地找到适合自己的目标市场，否则只是粗略地按产品类别进行细分，往往就会陷入同质化竞争的泥潭。餐饮市场的细分一定是多维度变量的综合考量，寻找这些变量的最佳组合方式，也就是找到这些变量的最佳结合点，并将这个结合点所代表的细分市场进行勾勒和描述，从而确定企业最终发力的目标市场，并依此对目标市场进行定位和营销规划。笔者通过多年的餐饮行业服务实践和经验积累，将餐饮行业市场细分的维度总结为五大类别，希望能给予新进入者和转型者更为科学、系统的市场细分思路和方法。1.根据消费档次细分消费档次是当下影响餐饮市场结构的重要因素，宏观反映了整体市场的就餐需求趋势。政策环境的变化、中产阶级的壮大、新生代消费者的崛起等一系列因素，导致中国餐饮市场的格局由以往的哑铃型向纺锤型演进，高端餐饮市场份额显著下滑，低端消费面临淘汰和升级，中端大众化消费蓬勃发展，预计未来5年，中端大众餐饮的市场份额将达到85%。是故，选择哪个层级的消费档次、为哪个层次的就餐服务，是餐饮企业首先需要想清楚的问题。
一、设立入园管理办法
在土地拓展阶段，投拓部门制定的方案中会提到初步的入园管理办法，但是主要是方向性的，不会特别细；到了运营阶段，需要制定更加细致的入园管理办法，包括企业的入驻流程等，详见本章附件1。
鲁西——化肥嬗变
鲁西化工集团股份有限公司是1998年3月经中国证监会的批准，于1998年5月在深圳证券交易所挂牌交易的上市公司。公司现有资产180亿元，职工万余人，产业涉及化工、化肥、装备制造安装及化工研究设计，具有年产360万吨化工产品、330万吨化肥产品的生产能力，化工装备年制造能力10万吨以上。“鲁西牌”复合肥为“中国名牌产品”。企业建有国家级企业技术中心；荣获“全国五一劳动奖状”、“山东省省长质量奖”、“中国化工行业技术创新示范企业”等十几项省部级以上荣誉称号。2012年，被国家石化联合会评为“调结构，转方式”典型企业。但是，采纳营销专家刚接手时的鲁西化工却存在很多问题：品牌价值模糊，企业内部及外部市场都没有明确的认知；品牌定位模糊，缺少基于战略层面明确的品牌定位；品牌主张缺少定位支撑，主张不明确，传播不统一；品牌体系混乱，分子品牌关系不清，影响经销商积极性；品牌个性不鲜明，品牌个性与品牌形象存在矛盾。一、品牌升级一：重构品牌架构品牌架构存在以下问题：问题1：品牌架构紊乱，品牌系统不健全，各品牌之间缺乏区隔。问题2：鲁西承担企业磷复肥销售的主要销量任务，约占磷复肥销量的80%；中盛及其他品牌市场销量较小，约占磷复肥年销量的20%。问题3：鲁西、中盛各品牌之间的产品、定位没有区隔。问题4：没有足够的资源进行品牌运作。采纳营销专家根据上述问题为鲁西制定的品牌模式策略——复合品牌模式：（1）精简品牌架构，重点打造两大独立品牌。（2）一个基本面品牌，确保公司财务收益，讲求厚重。（3）一个刀锋型品牌，提升品牌溢价，讲求锐利。（4）针对特殊肥料可以设立子品牌，鲁西作为背书品牌使用。图11-18鲁西化工符合品牌模式策略二、品牌升级二：构建品牌体系（一）品牌体系检核第一步，构建基于农户需求的品牌定位挖掘。（1）农户基本需求：营养养分、质量养分是化肥的最基本的属性，是农户购买的根本动机，同时也是化肥产品的本质共有属图11-19鲁西品牌体系问题检核（2）农户附加需求：科技、效率健康、科技是化肥基本面的提升，好的化肥源于好的功效，源于科学的配比，能满足消费者更高层次的需求。（3）农户情感共鸣：信任率先进入小康生活是农户的广大需求，种粮是许多农户致富的手段。从规模到设备，从技术到研发，从合作商到影响力，全方位接轨世界最高水准，无愧于“世界级”的称号。所以，鲁西定位为“世界好肥创领者”。（4）品牌价值：品质国际领先鲁西品牌个性：高品质、关心消费者、值得信赖的品牌口号：金牌质量世界级好肥（二）品牌升级二：优化品牌形象图11-20鲁西品牌体系建设构架图11-21鲁西化肥宣传海报案例总结：鲁西为中国老牌化工企业，与众多国内轻工业企业存在的问题都很相似，就是快速扩张后造成的产品品牌体系混乱，从而造成自己同自己竞争，形成内耗。所以处理好这些问题，升级的侧重点就在于重新梳理产品定位和价值，形成针对不同档次，不同市场的产品，而企业一旦这样改变，将可以快速开发潜在市场，从而快速盈利。
  
    
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