热门：快消品零售营销老板
1、​ 直接开盘排队选房方式
直接开盘选房即项目在取得预售证后，在指定的时间地点进行开盘销售，客户在指定时间到开盘现场排队，项目根据客户的排队先后顺序，分批次进入选房区选房，一般每批次进场5-10人，由置业顾问协助选房，选中房源后，销控人员销控房号，客户现场缴纳定金并签订《认购协议书》。直接开盘排队选房是最原始的选房方式，对于购房者来说程序比较简单，并且客户一次性集中到现场可以聚集人气便于现场热销氛围逼定。但是客户排队的这种方式，拉大了选房等待时间，现场容易造成混乱，有些客户可能不愿继续排队等待下去，容易造成客户的流失。因此这种开盘直接选房的方式比较适用于客户量不大，开盘的房源不多的情况下使用，比如持销期加推一栋楼或者加推部分房源，可以采取这种选房方式。
六、银行与商家合作税务处理案例
日常生活中，银行会搞活动，比如你用银行信用卡在火锅店消费，火锅店打折，你付250块，银行补50块，火锅店实际收300块。这里有两种税务处理方式，第一种是火锅店给你开250块发票，给银行开50块发票，这种方式不对。 因为银行搞活动是为了推广信用卡，给的50块是给你的，鼓励你用信用卡，你用这50块加上自己的250块买300块的火锅，银行担心直接把50块给你，你不用来吃火锅，所以直接把50块给火锅店。本质上这50块是银行给你的，银行应该把50块作为销售费用，不用要发票，因为这不属于增值税应税范围，火锅店按300块交税。 还有一种更划算的方式，火锅店给银行提供宣传服务，比如在店里摆宣传架子、发宣传手册，银行给火锅店50块，火锅店给银行开50块的宣传费发票，这样没有自然人参与，不用交20%的个税。然后火锅店通知你，用这家银行的信用卡消费，直接少收50块，收250块，通过客户口耳相传推广活动，这样既合规又省税。
案例1：“威胁”来的合作
NY药业是一个以控销模式为主的企业，在城区坚持一街一店，一小区一店，在乡镇坚持一镇一店的销售模式。李明是NY药业的业务员，在A乡镇开发市场。这个乡镇一共有三家药店，其中S药店与修正的合作比较深入，如果再和这家药店合作，意义就不大，因为本来就以修正的产品销售为主，自己的产品再进去就没有多大意义。通过地理位置和人流量的观察，李明决定重点开发M药店。李明见到了M药店的李总，说明了来意。李总看完产品之后犹豫不决，这时李明说道：“李总，这个镇上的三家药店我都已经拜访了一遍。由于我们的产品体系有6个独家产品和中药保护品种作为支撑，合计有40多个单品覆盖了抗生素、呼吸道疾病、妇科、儿科、消化道疾病、心脑血管疾病等多个类别的产品，所以他们都有合作的意向，但都和您一样在犹豫。但是，我们是控销企业，不可能三家药店都会去合作的。虽然说他们和仁和、修正有较深的合作，但是由于他们是几十年的老店，我相信我的产品进去之后，通过我的公关，产品的销量不会太差。但是，您这边没有品牌的控销企业和您合作，这笔买卖对于您来说，比对于我来说更重要。机会有，但不会永远摆着这里，机会也可能会流失掉”。听了我的一番解说之后，李总答应合作。我说：“李总，我们只和您一家药店合作，在销量上您要给我们一定的保证，要不然，一个镇上我只跟您一家合作，您带卖不带卖的，我可就毁了。既然我给了您市场上独家的保障，我也希望您给我一个销量的保障”。李总仔细看了我们的产品结构之后，最后签订了合作协议。和不同人谈业务有不同的谈法。和老板谈业务，一定要谈危机感，要“吓唬”他，但你一定要说的有道理，能够让他信服。所以，这对谈判者的能力有很高的要求。但是大家也不要怕，你要你对市场有充分的调查和依据来谈，谈他的竞争对手在做什么，谈他的危机在哪里，你能够合作的成功概率还是非常大的！
一、月渠道拓展规划
（一）各渠道销售分析针对经销商每月达成，分析各渠道的达成状况，分析各渠道的增长或下滑趋势，分析原因，找到对策。找到可突破的渠道和空白点。（二）空白及弱势渠道开拓目标设定针对空白渠道、空白区域，要设定开拓的目标家数，施加目标激励政策，重点强化这部分的销售拓展工作。（三）空白点或补强铺货开拓计划针对拓展目标，设计相应的铺货计划来落实。除了品牌整体上的空白，还要注意分产品的渠道拓展，该区域销售不佳的主力产品、潜力产品、新产品等，需要加强分产品的渠道补铺和开拓。
五、手工焊接/组装
多数情况下，某些电路板的组装工作只能靠手工完成，比如：​ 对AOI标记出的回流焊存在问题的元件进行修复；​ 电路板开始制造后需要修改设计，比如，电路板的迹线可能被切断，以及添加连线改变电路通路；​ 使用手工焊接那些不适合用回流焊接的元件，比如，穿孔式元件，以及电池等对温度敏感的元件。手工组装要比机器组装成本高，因而设计师和开发者总是想方设法减少产品制造中需要使用人工进行组装的元件数量。即便如此，在PCB组装中，有些手工作业还是无法避免的。比如，供终端用户使用的连接器（如USB连接器）常常是穿孔式的，而非表面贴装器件，穿孔式连接器更经久耐用，磨损后从电路板脱落的风险也更小。至此，已经把电路板全部组装好了，如果后面测试中发现问题，就需要返厂修正。在接下来的两道工序（清理和切割）中，你需要为把PCBA组装成产品做准备。
一、产品价值
围绕产品为用户提供相关利益，我称之为“搭配品质美学”。有三个关键词：搭配、品质、美学。什么意思？搭配就是为用户提供产品的使用场景搭配服务，比如如何根据身材、气质、服装、季节，以及参加活动的重要场合，为顾客提供珠宝首饰的搭配服务。品质就是借用专业场景来证明产品的品质，包括材质品质和工艺品质。美学就是展示产品的款式、颜值，文化美学、工艺美学。“搭配品质美学”属于高级的产品价值，产品鉴赏品鉴、珠宝首饰DIY、素人改造都属于此类。当然，爆款秒杀、珠宝首饰保养也属于产品价值，属于附加值较低的产品价值。
（四）
针对传统渠道的调研结果，进行分业务，分片区，分网点的不同维度分析：分业务：下属网点的拜访频率、作业时间、在途时间、店内时间等。分片区：明确责任市场边界，精确到街道描述。分网点：网点等级、网点渠道类型、是否费用投入等。（五）第五步：由点定线，确定线路制定拜访顺序，线路之间规划要合理。拜访的同时验证线路规划是否合理，是否需要微调。定线的时候要注意，不同类型的网点需要不同的服务政策，当天线路中要特别标注。     六）第六步：落地实操，指标量化跟进坚定不移地按照线路拜访，做到高质量的拜访和深入的沟通，在增加客情基础，同时明确拜访频率，重点网点可以做到一天一访。市场作业标准化执行，要不断培训和矫正，让业务员养成良好的作业习惯。空白目标网点开发执行，设置开发目标，由易到难，给予人员激励。合作网点增加SKU，设置主销产品和辅销产品店内SKU数，制定考核。（七）第七步：数据化跟进，不断完善，确保结果深度分销走到这一步初步完成，接下来的是一场持久战，利用终端数据化系统规范业务员的销售动作及加强市场操作过程化管理，确保达成既定目标。持续的绩效考核：数据化确保第六步量化指标达成，不真实的激励比不激励更加可怕，所有的激励必须在公开化和透明化进行，确保深度分销的落地执行。持续的检核机制：执行力就是不间断地跟踪和检核，办公室人员和主管人员相互配合，办公室文员负责后台系统检核，发现异常，告知主管人员实地了解，形成一套检核激励标准。网点监控机制：通过终端系统不间断的关注网点的陈列情况、库存情况、货龄情况、竞品整体表现情况等，确保强化市场作业标准和提升终端服务的目的。结果反馈：赵总通过一周的时间把深度分销重做了一遍，网点增加了五百多个，新增线路二十条，新增业务员三名，终端执行逐步标准化，售点销量在稳步提升，更重要的是市场氛围和团队氛围有了很大的改善。相信在不久的将来，赵总的生意一定会重回巅峰。  写此文的目的并不是排挤新型的营销模式，只是想告诉厂商，就国内目前的市场形态，没有哪一种模式可以完全取代深度分销，厂商更应该拥抱新事物，并且活在当下。经销商经营一线品牌，产品具备强大的品牌力和动销力，做好深度分销，销量不必担心；经营非一线品牌，做好深度分销，延伸到做好深度动销，也不必担心销量。
六、O2O的未来在线下
六、O2O的未来在线下 在微信上看到这个颇为令人吃惊的消息：诺基亚品牌将彻底从市场上消失，取而代之的是微软品牌。真是感叹造化弄人，3年前，诺基亚在全球还处于领先地位，而现在这个品牌，却即将消失在用户的视野。面临智能手机的崛起，诺基亚不是被iPhone或者三星等击败，而是败于自己，败于其对趋势的反应迟缓以及故步自封。面对互联网和移动互联的来势汹汹，诺基亚缺乏正确一致的战略应对。现在，O2O的浪潮席卷而来，我们需要以一种怎样的态度面对？是漠然处之、抱残守缺？还是积极拥抱和主动改变？答案当然是后者。那么，O2O模式下企业该怎么应对和发展？很多企业认为O2O就是从线上到线下或者从线下到线上。从“线上到线下”是O2O最早诞生的基础概念，互联网企业要将产品或者服务推向市场，而自身的品牌力和消费者的信任度不够，需要线下进行体验，因此诞生了“从线上到线下”的O2O模式。另外，传统企业向互联网的转型，从线下到线上，也是O2O的一种模式。传统企业的分销相对互联网而言会更复杂，层级更多，效率相对较低，而且受到时间和空间的影响，消费者的购买成本、范围等会受到较大影响。而在网上能够获取流量，降低接触成本，因此，诞生了线下体验到线上下单成交的O2O模式。以上只是为了分析问题的方便，其实这样的说明是机械、割裂的来看待O2O模式和O2O的发展。 第一，O2O的趋势是融合任何割裂线上和线下的行为都是危险的，特别是转型做电商的传统企业。传统企业做好传统渠道是根本，电商作为一种发展趋势和未来的重要增长点，不能完全依靠，但也不能只作为补充，需要将其融入整个营销战略之中。我们很难看到单独开发区别于传统渠道的电商产品能够获得很好效果，也很少看到用电商作为补充进行打折、促销，处理库存的品牌获得成功。冲突总会有的，但传统渠道、电商及移动互联渠道需要找到一种融合的战略，起到与传统渠道相互补充和相得益彰的效应。一般而言，线下为主的传统企业在产品结构上需要进行调整，主要以走量和利润产品为主，价格上进行统一，促销方式可以更多样化，一般不要用品牌进行线上和线下的区隔，以免造成品牌力的稀释，不利于大品牌和大单品的形成。很多案例告诉我们，以产品和品牌进行市场区隔很难把市场做大；以区域和渠道区隔可以尝试，但在品牌和产品上要进行统一，包括价格统一。更长远来看，是相互的融合，不要进行人为的渠道和区域的区隔。不远的将来，我们将很难区分线上和线下的销售。不管是马云和王健林的1亿元赌局，还是雷军和董明珠的10亿元赌局，都不会有最终的赢家。看好小米的同学，你要知道，小米70%的销量来自线下渠道。因为线上的订单也需要送货、服务，电商也需要线下的体验。而线下也需要通过线上的数据分析整合更多的创意，收集更多的数据，来完善产品、改进设计等。 第二，O2O的未来在线下雷军说小米没有花一分钱做广告，是一家纯粹的互联网公司，2年前可以这么说。而实际上，2013年央视春节联欢晚会已经出现了小米的形象广告，而且线下小米终端体验店已经在全国开设。所以说，除了雷军的互联网思维七字诀和参与感的纯互联网经验总结之外，小米已经开始走向线下。据《参与感》记录，雷军并不是一开始就想到要用论坛来做口碑，而是因为不了解传统营销该怎么做，才选择了用自媒体做营销。不但小米走向线下，就连一向积极拥抱互联网的快递老大顺丰也大手笔开设嘿客终端店，进行O2O的布局。至于说到现代农业产业，也如雨后春笋一般冒了出来。对于这一波的O2O大潮，传统企业将是未来的主角，相对于线上而言，线下的难度更大，情况更为负责，甚至复杂得多。其一，线下很多资源相对网上都是不可再生资源，如终端位置、陈列空间，在一定的时间和范围内都是固定的、不可再生的资源。其二，中国市场由于南北差异、消费习惯差别、渠道结构差异、消费分层严重，以及物流体系问题，甚至是灰色交易造成的交易成本变大，都对互联网企业从线上到线下造成严重的障碍。从线下到线上要经历一种融合的痛苦，但一定会成功；但从线上到线下要经历一种蜕变的历程，成功与否看造化。未来的趋势是融合。也许，O2O概念也将彻底成为历史名词，因为那时线上和线下已经很难界定清楚了，O2O的未来，也一定在线下。因此，传统企业无须焦虑和忧伤，只要跟上趋势的步伐，积极应对和改变，相对于线上企业，传统企业的营销将更有优势。 
四、结尾
社区商业是个热点，但要生存好，还是需要更多的细节研究。任何领域都存在自我学习和行业学习的过程，社区商业未来也必将有更好的表现形式。但社区店到底应该什么样子呢？拿自身的社区生活经历来说，超市购物已经成为生活中的基本面，身边有这么一家就去买了，细节不到位，有时也忍了，你店铺豪华，我表示赞同，你店铺平实或店铺简陋，能够就近便利就OK。如果这样理解，社区店达到基本面后，存在比如何存在更加重要了！因此，社区店要从扮炫的思考中回归真实销售和低成本高效运营，关注网络布点，而不需要很多的溢价体验了，是吗？不同的企业，有不同的条件和积累，不同的市场也存在不同的环境，笔者的探讨，更多立足于激烈竞争的华东市场，如何更好的生存，仍有待商榷！
第八章软件管理
（三）设计规范要点 时间：28:32
1、客户体验的场景化设计以消费者视角重构服务流程，如某零售企业将门店服务流程从"全程跟随"改为"主动响应"——当客户停留某商品区超3分钟时，导购才上前提供咨询，既避免给客户压迫感，又确保需求及时响应。2、使用者视角的操作优化流程设计需考虑一线执行便利性，而非仅关注管控需求。某制造业企业将设备巡检流程从"填写10页纸质表单"改为"扫码录入关键数据"，巡检效率提升60%，数据准确率从75%升至98%。3、业务本质的深度贴合杜绝脱离业务的"想当然"设计，如某物流公司在设计运输流程时，深入跟车观察发现：司机在高速服务区休息时最适合提交货物在途数据，遂将数据录入节点从"发车前"调整为"每2小时休息时段"，数据提交及时率从40%提升至92%。4、场景化的流程分支设计同一流程需覆盖多元场景，如报销流程需细分：l 差旅费场景：含机票、酒店、交通等差旅要素l 招待费场景：关联客户拜访记录与消费明细l 零星采购场景：设置300元以下快速审批通道5、政策规范的流程化承载将外部要求嵌入流程，如某食品企业将"食品安全法"要求转化为生产流程中的"原料溯源扫码"环节，新员工入职培训时通过操作指导书即可明确"每批原料必须扫码录入溯源系统"的要求，避免因未读公告而违规。6、风险管控的嵌入式设计通过关键控制点（KCP）和职责分离矩阵（SOD）实现风险防控。如财务付款流程中设置"三单匹配"KCP（采购单、验收单、发票匹配），同时通过SOD矩阵确保"付款审批人不得兼任发票审核人"，从流程设计端杜绝舞弊风险。7、数字化与组件化强调了规则的显性化，即需要将具体的规则明确写出来，避免不同人对规则的理解偏差。在设计流程时，需要考虑与数字化的结合，特别是与数据相关的方面，以及数字化后的组件化和服务化要求。这些也是数字化转型的重要要求。而服务化要像乐高积木一样，将流程拆分成标准的组件，可以灵活组合和调用。
冬至
2014年12月22日经理人要感恩老板，采购任何一种类型的外脑，都是企业送给经理人的学习福利。认为老板请外脑是不相信内部团队的经理人，思维境界需要提升。冬至冬至，添被加衣。岂不尔思，与子同袍。
  
    
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