热门：快消品零售营销老板
（一）主动要求顾客成交
很多顾客想买，可是每个人掏钱总有些犹豫，总是觉得怕买错了，不付出于行动。如果促销员自信的提出邀请，顾客会打消疑虑，受到感染。既然不提出也是失败，那么不如提出邀请，还会有成功的可能，成功的概率会变大，可能变得更好一些。在销售过程中，顾客主动提出要买的占到20%，销售人员主动提出的才占到20%，其余60%的顾客因为销售人员的不主动流失掉，如图7-8所示。图7-8客户购买的比例分析
四、为欲望设立一份奖励：正向反馈
如果把前一节为欲望打开一扇窗的思路和做法，比喻成让一颗种子能够正常发芽，为欲望设立一份奖励的思路和做法就是，给这颗已经发芽的种子进行浇灌、施肥、修剪，让它健康成长。否则，就有可能中途夭折，或者长成了畸形。我们知道，小孩爱玩、贪玩是天性。很显然，完全扼杀不可能，也是不合适的。而不做任何引导，完全放任自流，恐怕也会出现严重的不良后果。怎么办？为小孩这种欲望设一份奖励，提供正向反馈，就是一种很好的思路。第一步，承认并接受孩子“想玩”这一欲望。结合上一节的思路，还要为其打开一扇窗户：帮助他想象“玩”这一欲望被满足之后的情形——这才是真正的接受。第二步，选择满足“想玩”这一欲望的实现方式。这是最重要的一步。优秀的家长往往就在这一步上做得特别好。即便就是游戏，也有很多非常具体的形式，何况还有其他方式？第三步，约定一份孩子能够接受的奖励，为孩子的欲望被满足之后提供一个正向的反馈。这是最关键的一步，因为正向反馈的同时，事实上也在满足孩子的某一个欲望。第四步，为第三步提供正向反馈可能萌芽的新的欲望打开一扇窗，由此进入一个正向循环。将上述四个步骤迁移到职业实践中，也同样具有异曲同工之妙。还是以培训师比较看重的名利欲望来举例：首先，我们不但不必避讳“想要出名，想要获利”的欲望，而且还要为这个欲望打开一扇窗……其次，梳理并确定满足这一欲望的实现方式。培训师的名利除了在专业上打磨课程外，其实还有很多方式……这里仅以在专业上打磨自己的课程这一方式举例，因为在作者看来，这是一种极为有效而又具有长远利益的满足欲望的最佳方式。当确定了某一具体的实现方式之后，接下来要做的是为自己设定一份奖励。作者经常选择的奖励包括：物质类的——定做一套西服、买一双鞋、吃一次特色菜……精神类的——买一套书、看一场电影、一次旅行……这样做的结果是，在满足前一欲望的同时，又衍生出新的欲望并且能够得到及时、有效的满足。正可谓：满足欲望看方式，方式得当肯定值；正向反馈加奖励，彼此加权两相宜。读者诸君明鉴，其实以上两种欲望管理的思路都是建立在一个共同的基础上，那就是这些欲望并没有超越某些界限。即前面提到的欲望管理的原则：中节有度，收放平衡。
◎消除情感上的风险
要消除交易中的情感风险，你必须降低你对市场在任何时刻或任何情况中会不会有什么行为的期望。要做到这一点，你可以刻意地从市场的角度思考。请记住，市场总是以概率的方式传达信息。从整体来看，你的优势在各方面看来都很完美；但是从个体的层次来看，每一个交易者都可能成为影响价格波动的力量，抵消你的优势形成的有利结果。要从概率的角度思考，你必须创造出以心智结构或心态配合概率环境的基本原则。与交易有关并且以概率为基础的心态由下列5种基本事实构成：（1）任何事情都可能发生。（2）要赚钱不必知道下一步会有什么变化。（3）定义优势的任何一组变量产生的盈亏都是随机分布的。（4）优势只不过是显示一件事情发生的概率高于另一件事情。（5）市场中的每一刻都具有独一无二的性质。请记住，你会不会感受到情感上的痛苦，要由你如何界定与解读所接触的信息而定。当你接受这5种事实时，你的期望就总是会符合市场环境中的心理现实。当你抱着适当的期望时，就不会把市场信息界定和解读为令人痛苦或带有威胁的信息，从而可以有效地降低交易中的情感风险。这样做的目的是创造开放的心态，完全接受市场中总是有未知力量运作的事实。你把这些事实当做信念系统中充分运作的一环后，头脑中理性的部分会保护这些事实，就像保护你对交易本质所抱持的信念一样。这点表示至少在理性的层次上，你的头脑会自动对抗你认为或假设自己确实知道下一步会有什么变化的想法。这种想法和每一笔交易都是独一无二的事件，结果都不确定并和过去任何交易都是随机关系的想法冲突；同时和你认为自己确定下一步会发生什么与预期自己的判断正确无误的想法冲突。如果你真的相信结果不确定，那么你也应该预期几乎任何事情都可能会发生，否则你知道一切的观念会掌控你的头脑。你会不再考虑所有未知的变量，你的头脑不会让你同时用两种方式运作。如果你相信自己知道什么事情，当下的时刻就会变得不再独一无二。当下的时刻不再独一无二时，那么一切事情不是已知就是可知，也就是没有什么事情是未知的。然而你不再考虑不知道或不能知道的状况，不再接受市场提供的一切时，你就会容易犯所有典型的交易错误。例如，如果你真的相信结果不确定，你会不会考虑在没有界定风险前进行交易？如果你真的认为自己不知道，你止损时会不会犹豫不决？你要怎么处理操之过急的交易错误？如果你不相信自己会错过机会，你要怎么预期市场还没有表现出来的信号？如果你不确定市场会一直照着你的期望波动，你为什么要让获利的交易变成亏损？为什么不获利落袋？为什么你犹豫不决，不愿意进行交易，除非你相信从你的原始切入点进行交易一定会亏损？如果你不确定一定会获利，为什么你会打破自己的资金控管规则，交易太大的部位，甚至大到超出你的资金或情感容忍亏损的程度？最后，如果你真的相信输赢是随机分配，你是否曾经感觉到市场背叛你？如果你投掷钱币，你不见得会因为上次猜对，就期望下次也猜对。也不会因为上次猜错，就预期下次也会猜错。因为你相信正面和反面出现的概率是随机分配的，你的期望应该会和现实状况密切配合。你当然喜欢猜对，如果你猜对了，当然很好，但是如果你猜错了，你不会觉得钱币背叛你。因为你知道在接受投掷钱币时，有一些未知的变量会影响结果。未知的意思是“投掷钱币前，理性思考过程不能考虑，只能完全接受的事情”。因此，你不太可能感受到遭到背叛时所出现的情感痛苦。如果你进行交易时预期会得到随机的结果，即使结果完全符合你对优势的定义，而且是获利，你至少会对市场的行为觉得有点惊异。然而预期随机的结果不表示你不能完全应用思考和推理能力预测结果，也不表示你不能猜测下一步会有什么变化，或是对下一步的变化有什么灵感或感觉，因为你的确可以这样做。此外，你可能每次都判断正确，你只是不能预期自己每次都会正确无误。即使你判断正确，你也不能预期上一次做对的事情下次也会正确无误，尽管情况看起来、听起来或感觉起来可能完全相同。你在市场上“当下”看到的事情，绝对不会与心中存在的某些旧经验完全一模一样。但是这点不表示你的头脑不会根据天生的运作方式，设法使二者变成完全相同。“当下”和你过去所知道的某些事情之间，一定会有类似的地方。但是这种类似的地方只能让你作为努力的依据，把成功的概率变得对你有利。如果你从自己不知道下一步会有什么变化的角度进行操作，你会避开头脑天生把“当下”和先前经验混为一谈的倾向。这样做似乎很不自然，但是你不能让过去否定或极为肯定的经验主导你的心态。如果你这样做，你会很难看出市场从本身角度打算与你沟通的信息。我从事交易时，只预期某些事情会发生。不管我认为自己的优势多大，我顶多预期市场会以某种方式波动。或表现本身的状态。然而有些事情我确实知道，根据市场过去的行为，市场走势朝我操作的方向波动，或是我可以接受的机会相当大。至少愿意承担这个成本，了解实际状况。我进行交易前，也知道市场和自己的部位背离多少，是否是我愿意接受的限度。和获利潜能相比，进行交易时总是会有某一个时点，其成功的概率会大为降低。到了这个时点，没有必要再花钱去确认交易结果。如果市场走到这个时点，我知道自己会毫不怀疑和犹豫，内心也不会有丝毫冲突，我会出脱部位。亏损不会造成情感上的任何伤害，因为我不会从负面的角度解读这次经验。对我来说，亏损只是推动业务的成本，是希望交易获利时所必须花费的费用；另外，如果交易获利，我一般很清楚自己在什么时点会停利出场（如果我不十分清楚，也一定相当了解）。最高明的交易者都处在“当下”的状况中，因为这种情况中没有压力。没有压力是因为除了他们愿意花在交易上的金额之外，没有其他风险。最高明的交易者不会设法追求正确，或是设法避免错误，也不会设法证明什么东西。如果市场告诉他们优势没有用，或是告诉他们现在应该获利落袋，他们的头脑不会阻止这种信息。他们会彻底接受市场提供给他们的信息，等待下一个优势。
第3节 指标分解的逻辑比数量重要
很多企业在进行指标分解的时候根本没有进行有效的逻辑分解，只是进行“简单的数字分解”，即从总目标开始层层简单的加减组合，更谈不上进行多个部门横向的分解梳理过程。一般企业进行的简单“物理（数字）分解”过程，如图7-1所示。 图7-1 一般企业进行的简单物理（数字）分解 从以上的分解过程中，我们看不到如何实现目标，也看不到不同部门间的关系，只看到单个部门孤立的数字。如此分解的基本假设很明显，就是绩效管理只要结果，不管过程。这样的绩效管理能落地才怪？目标分解就是通过上下级之间互相沟通将总体目标在纵向、横向或时序上分解到各层次、各部门以至具体人，形成目标体系的过程。目标分解是明确目标责任的前提，是使总体目标得以实现的基础。当我们将组织目标层层分解到部门、个人时，首先必须清楚各个层面的目标构成是有差异的。绩效指标的构成如图7-2所示。 图7-2 绩效指标的构成 公司层面的绩效目标通常由关键绩效指标KPI和管理要项构成，部门层面的绩效目标包括公司层面分解下来的关键绩效指标KPI和部门的管理要项。管理要项是反映各企业和部门内部管理状况的指标，是对关键绩效指标的补充。管理要项一般是由企业或部门的上级绩效管理部门和归口的职能管理部门确定。而个体员工层面的绩效指标包括承接的关键绩效指标KPI和行为指标，行为指标由与纳入考评的改进KPI指标密切相关的一组或若干组行为要项及工作标准组成，是为改进KPI指标状况服务的。当指标的构成不同时，如何将不同类型的指标分解落实到每个部门和每个员工身上，通常我们的分解方法有三种。1.目标系统图分解法目标系统图分解法就是将实现一级目标的手段作为二级目标，以此类推一级一级的分解下去，从而形成一个“目标——手段”链。它有一个基本的假设，下级目标是上级目标实现的必要条件，下级目标是对上级目标的分解，同时也是上级目标实现的手段，通过目标——任务——子目标的层层传递实现企业的总目标。如图7-3所示。 图7-3目标系统图分解法 2.目标绩效分解法目标绩效分解法根据所有目标都是可衡量的思想，将企业要达到的目标转化为可量化的绩效指标，然后将企业的绩效指标通过沟通与协商分解到各个层级，各层级通过完成分解后的指标从而实现企业的目标。目标绩效分解法有四个步骤：第一步，将公司级的目标进行分类，一般包括：业绩目标、能力目标、责任目标。第二步，将各目标用可衡量和评估的指标表示出来。第三步，通过部门之间的协商与沟通，以部门的职能设置为依据，将公司级的指标分解到各部门，形成部门级的业绩衡量指标。第四步，通过部门内部的协商和沟通，将部门级的业绩衡量指标分解到各岗位和具体的个人，形成目标责任书。3.目标流程分解法目标流程分解方法依据流程优化的思想，将企业的目标看成是各个流程实现的结果。目标流程分解法以企业的流程为主线，根据各个部门在流程中的职能和任务承担相应的目标责任。如图7-4所示。 图7-4目标流程分解法 目标流程分解法包括六个步骤：第一步，确定公司的总目标。第二步，确定各支持性业务流程目标。第三步，确定流程与部门的关系。第四步，确定流程与岗位的关系。第五步，进行流程要素分析。第六步，确定影响要素的相关执行岗位，并确定岗位的目标。在一个企业中，有视专业目标至上的“职能部门”，有将经营结果看作“生命线”的各“业务条线”，还有各式各样、错综复杂的上下层级和横向协作关系，要达成充分的共识谈何容易，也正因如此，绩效管理的落地才会显得艰难无比。如何设计才能有助于不同条线、不同部门对于公司整体目标达成共识，才能达到德鲁克提出的“没有缺口，没有摩擦，没有不必要的重复劳动”的目标？对于这个问题，通过长期的咨询项目实践，华夏基石人力资源顾问有限公司高级顾问韩骁毅老师带队总结开发了“绩效逻辑分解结构表”这样一个工具对企业绩效管理中的共识问题进行了有益探索，并取得了不错的成效，这个工具的特点是对企业整体目标进行纵向逻辑分解的同时实现了横向的部门梳理。如表7-1所示。表7-1 绩效逻辑分解结构表这个结构表中，首先需要明确公司层面实现目标的逻辑路径，这部分将公司的整体目标通过“结果指标”、“关键领域”、“关键因素”等层层分解到业务活动层面——表格中的“实现方式”、“要求”。这样，就将数字指标通过逻辑分解转化成为可以衡量并可控制的战略行动。当然，其中的战略分解过程可以通过平衡计分卡、价值链分析或者卓越绩效等逻辑分解工具进行分析和判断。确定了公司层面的战略行动之后，后面要做的就是将每一项活动分解到部门层面。每项战略活动都需要几个部门的配合协作才能完成，而每个部门依据职能的不同承担不同的工作任务。表格中“具体要求”是指在此项活动中对某个部门提出的行动要求，“指标”指的是衡量该项活动的量化指标。将此表填写完毕之后，我们将得到公司整体战略的逻辑分解和在此框架下的每个部门的具体行动要求，它清晰的揭示了每个部门与整体战略目标的关系。这将有助于从整体视角考虑本部门的具体任务和工作。我们将部门的纵向内容进行归纳整理后，将得到该部门在公司整体战略框架下的考核指标，从而真正实现战略目标的横向分解，并将指标分解到部门层面。经过这样的分析过程，绩效管理将各部门工作整合为一个有机的整体，这样的分析结果将是我们解决绩效管理中“共识难、落地难”的物质基础和硬件条件。“逻辑分解结构表”在咨询实践中也取得了很好的效果。下面以华夏基石曾经承担过的一个案例节选来阐述它的具体应用。如表7-2所示。表7-2逻辑分解结构表在咨询实践中的具体运用         
四、策略创造：创新核武器
横向思维头脑风暴会已经成为我突破任何商业瓶颈的一个常规武器，只要我驾驭得好，只要全体成员齐心协力，运用这种方法我从来就没有失败过！2014年3月16日，我召集项目组和新成员8人，封闭在公司对面城市客栈酒店的一间套房里，先是用传统的创意风暴，在现有的照明市场中寻找与众不同的创新策略，但经过整整半天时间的创意努力，仍然找不到可以采用的策略。当天下午，我们继续创意，但这次，我改变创意方法，改传统的逻辑思维创意方法为横向思维创意法。因为传统的头脑风暴本质是逻辑思维的，也就是说你的思维再怎么活跃也依然在逻辑之中。不合逻辑的事我们都不会认可，更不会去做了。反映在这个创意会上，就是我们的头脑始终在LED照明这个概念中思考问题，所以出来的策略自然也不会离其左右，这就是我们整个上午都没有结果的原因。横向思维创意方法的精髓之一就是要让全体创意人员从LED照明这个概念中逃离出来，而且逃离得越远越好。传统的逻辑思维总是习惯从起点出发进行思考，如我们的LED照明项目，我们始终在思考，这样的产品该怎么定位？渠道该怎么设计？品牌又该如何传播？等等，这就是典型的从起点出发。横向思维的精髓之二就是要改变思维的路径，即不是从起点出发而是由终点出发回到起点，这样，我们就可以穿越一条从来都不会去涉足的全新道路。除此之外，与逻辑思维追求思维的连贯性相对应的是，横向思维的思考方式往往追求思维的断裂，体现在创意上就是利用偶然性来进行必然性的创意，这就是横向思维精髓之三！通常我在一个项目的思考进入绝境的时候，就会采用上述三种横向思维方法，有时只用一种，有时是两种，也有可能是三种方式一起用，这要看创意的结果和项目突破的难易度。从终点返回到起点：深明光电项目的终极目标是什么？就是让所有人都来购买它的产品。于是，在创意之初，我就在投影仪上打下了以下文字：什么情况下，我们所有人都会喜欢购买深明光电的LED产品呢？然后，通过思维逃离方法，我让全体创意人员远离了LED照明概念……通过我巧妙地运用横向思维创新武器，在晚上10点之前，我们终于拿下了深明光电LED照明突围的全部营销策略，而且每一个策略都具有独特性，至少，对整个LED照明行业来说，绝对是史无前例的！
二、无传播不销量
用互联网做营销，要以品牌传播为目的，没有传播就没有流量，导致无法形成影响力，也难以实现销量的增加。互联网是工具，它的本质是实现人与人之间的无障碍互联，靠人性驱动实现信息的快速传播和价值转化。那些简单在品牌名称上向互联网文化靠拢，用网络语言或网络符号对品牌进行传播，与消费者进行沟通的行为，只是抓住了互联网思维的表象，并没有引发主动传播品牌的行为，也难以实现销量的增加。要想引发品牌的互联网传播，需要有一个精彩的故事，“褚橙”成功的核心就是褚时健的传奇故事。通常来说，“励志类”和“情感类”的故事更容易引起公众的共鸣、引发主动传播。如果没有精彩的故事怎么办？那就暂时忘掉产品是什么、忘掉销售目标，想想怎么才能与顾客拉近关系、跟让大家关注产品，解决这个问题才有可能实现品牌的传播和增加产品销量。
7.8.1并购尽职调查的常用方法有哪些
结合目前所并购法律尽职调查实务，归纳现有的尽职调查方法与其他尽职调查基本相同，包括书面资料收集，查验原件，访谈，实地调查，查询，制作书面笔录，录音、录像，网络检索等。具体主要包括以下方法：（1）取得目标公司的配合，调阅目标公司的档案资料及其他文件文字材料。（2）约见目标公司的管理层或业务人员配合调查有关情况，并制作谈话笔录。对高管进行访谈，做询问笔录，是法律尽职调查不可或缺的一环。高管的级别要相对高一点，最起码是财务负责人和主管副总及总经理、董事长等，涉及技术优势和销售渠道等情况，还要访谈具体的技术人员或业务人员。当然通常约谈一把手是困难的，这种困难不是沟通上而是形式上的，这就要求我们在访谈时不要囿于正规访谈形式，不要过于僵化和执着。询问要注意常规项和非常规项的交叉，最好对多个高管的访谈同时进行，内容上要有共同点，以便于对比，注意时间上不要让他们有沟通的机会，往往会有意外收获。现场尽调期间也可到职工食堂吃饭，把工作的架子放下来，体验生活之余喝茶闲聊都能发现“蛛丝马迹”。（3）通过互联网、纸质媒介公开披露的有关目标公司的宣传介绍及其他资料等。（4）根据目标公司提供的线索、信息及其他渠道进行调查。（5）通过目标公司注册登记机关调查目标公司的成立、变更、年检、注销、吊销等情况。（6）通过相应的主管机关调查不动产的转让、抵押和权益的质押等情况。（7）通过目标公司所在地政府及所属相关职能部门调查，同时律师可以依法通过收集文字资料、约谈并记录，走访、查阅政府相关职能部门的档案。（8）通过并购方或目标公司聘请的其他中介机构调查。（9）通过目标公司的债权人、债务人调查，与其他相关方核对事实。（10）实地考察，进行现场尽调。（11）委托其他律师事务所、相关专业机构进行调查。上述各调查方法，在相关管理办法、执业规则中均有明确规定，与前面提及的尽职调查方法异曲同工，在此不做赘述。需要强调的是，目标公司及提供书面凭证的其他主体应以书面方式说明其提供的资料真实、准确、完整，律师也应亲自到目标公司进行现场的核查，尽到勤勉尽责的义务。比如中国证监会在对某律师事务所的行政处罚决定中一个重要理由，即是该所对于其尽职调查法定义务的违反，“……存在未亲自到现场索取的情形”“……存在未亲自去现场进行实地调查和访谈的情形。工作底稿中没有律师前往现场调查的工作记录、访谈笔录及合同或相关财务账簿信息。在查验程序尚未充分履行，待查事项仍存在不确定性的情况下，律师未采取进一步的手段进行查验，仅在有限的合同范围内，对交易对方中是否存在共同方进行比对，并据此出具了不存在实质性关联交易的法律意见。”另外，伴随着现代科技的不断发达，录音、录像是一种非常便捷的取证方式，作为其他尽职调查手段的重要补充，也逐渐被广泛应用。《律师从事证券法律业务尽职调查指引（征求意见稿）》第十条对此做出了明确的规定：“就需要其他第三方进行确认的事项，律师应通过访谈、函证的方式进行。访谈、函证可与其他中介结构的尽职调查共同进行，但必须做独立调查及判断。第三方接受访谈但不愿出具确认文件的，或第三方不接受访谈的，律师应制作笔录并通过摄影等方式进行作证。”
第6章 校园招聘，培育新芽
校园招聘是企业补充新鲜血液的一个重要方式，招聘人员应该从企业长期发展的角度进行校园招聘的定位与运作，构建规范化的招聘流程、准确识别应届生的潜质、提升对优秀毕业生的吸引力是校园招聘的重点。同时，招聘人员要把握校园招聘的发展趋势，比如，实习生计划、招聘“南极人”等。
一、定性的关系，要定量化评估与应对
关系经营，要从笼统到具体，每个部门、每个关键人，都会有不同的诉求，而且他们也会有不同的反馈。到什么山唱什么歌，遇什么人做什么事，这是中国人独有的辩证哲学观，用好了，定会受益匪浅。1、客户关系，从定性到定量唯有量化，才可控。工业时代，一个企业的经营，一个客户关系的培育，都必须量化，才能设定目标、制定考核方案、拿出改进措施。模模糊糊的客户关系，若有若无的存在，都不符合苛刻的量化原则。是否可以拿销量作为定量的标准呢？可以，但要留足缓冲期。关系培育，跟品牌的广告传播一样，有一定的滞后期，通常会有3-6个月，而复杂的大项目，还会更长。用公司的整体销售作为近景，以行业销售节奏作为远景，圈定自己的关系滞后期。某个阶段的关系经营，过了预定的滞后期，如果还没有明朗的结果，那最起码要有明确的可能性，否则，此阶段的关系经营判定为不合格，必须拿出整改措施。客户关系的定量化，销售人员能适应吗？藏着掖着，喜欢干点小动作的销售人员，肯定反对公司的量化运动，也会说客户关系存乎一心，岂能像工业产品那样流水线生产和标准化管理？不能量化的投入，公司无法控制，真金白银打水漂，这样的事情想都别想。客户、公司、个人，这三者的关系顺序不能乱，那些把个人得失放在第一位的，与量化管理当然背道而驰。2、建立关系模型，拟定应对策略输入与输出的关系，营销管理的重中之重。拿大客户关系培育来说，业务开发、产品和方案制定、技术支持、售后服务，最主要的输入项。每个项目做到什么程度，各个项目之间如何串接，都会影响到输出项，也就是最终结果。结合数据分析与经验比对，建立几个常用的输入/输出关系模型，便于在大客户关系培育的关键点上，能够判断预期结果，并对输入项及时做好调整。大客户关系培育的模型，常见的有三种：快热型、慢热型、均衡型。快热型，大客户营销人员的初期投入和关注度高，一旦赢得业务，很快就把精力转移到新客户身上。此种关系模型的边际效益递减现象明显，越往后走，成本投入远高于收益，最终导致放弃的可能性极大。慢热型，双方试探性接触的周期长了点，一开始谨慎投入，等看到客户有诚意时，迅速调集力量，客户关系呈现先慢后快的局面。慢热型的关系培育，起步慢，后劲相对足，打持久战的决心较大。需要注意的是，启动阶段若过慢了，客户就会失去兴趣，等你心动手热之际，恐怕客户早已投入他人怀抱。均衡型的客户关系模型，最为理想，也实在难得。速度、投入度、客户正面反馈，都在一个攀升的曲线上，你的热心和决心，也能带动客户的信心和宽心，合作关系进入到一个“抬轿子”的良性状态。3、关系经营，个人让位于组织客户关系，口袋化，还是组织化？放在个人的口袋里，投入算公司的，收益却把个人放在第一位，这样的好事，不可能发生在风险可控、利益可预估的企业里的。客户关系，第一步做到透明化，文字汇报、表格统计、数据分析，多个部门参与，所有部门分级共享。每个人积累的客户关系，如同涓涓细流，汇入到客户关系公司化的大海中。而客户关系的大海，又能载动多艘大船，与客户形成多方位的关系互动与业务合作。如此一来，一次的关系投入，可得到多次、多人员、多部门的应用，这样的客户关系培育成本，就能得到极大的降低，而客户关系培育所带来的收益，则能在不同场合加以放大。关系经营的组织化，发挥每个人独到的长处，这是第二步。内向性格的，给客户感觉沉稳，在技术沟通和方案调整的繁琐过程中，他们的耐心和细致，客户会逐步产生依赖感。而性格外向、言词利索的人，在提案、复杂沟通、高层交流时，能让公司的形象大放光彩，整个团队的实力和好感度，也因此倍增。做大客户关系培育，需要一支人型搭配合拍、任务分配合理的团队，更需要一个善于识人、用人的团队领导。一个大客户，先由某个大客户营销人员开发，可时间过了半年多，业务没有丝毫进展，客户关系仍停留在简单的联系阶段，请问，这个潜在的大客户，该不该交给其他有能力的大客户营销人员接管呢？第三步，就是要把客户关系经营，变成接力赛，不依赖个别关系高手。客户关系在某个人手中长期没有进展，就视作关系中断，若还值得往下推进，那就要另选合适的人。若这个潜在大客户成了现实的大客户，在客户开发奖里面，适当考虑一下前期的客户关系培育者。
2.通过星座识人
西方占星学将黄道分成十二个星座，称为黄道十二星座。黄道十二星座是宇宙方位的代名词，一个人出生时，各星体落入黄道上的位置，说明了一个人的先天性格及天赋。黄道十二星座象征心理层面，反映出一个人行为的表现方式。十二星座依次为白羊座、金牛座、双子座、巨蟹座、狮子座、处女座、天秤座、天蝎座、射手座、摩羯座、水瓶座、双鱼座。十二星座的人出生时间和性格特点如图11-2所示。图11-2十二星座的人出生时间和性格特点{“值得信任的”删除“的”，“和谐、”改为“和谐，”，“对于善恶两极端的想法、保持着很平衡的状态”改为“对于善恶两个极端的想法保持着平衡的心态”，“勤劳和极强的责任感”改为“勤劳，具有极强的责任感”，“锐利的观察力、推测能力、以及富有冒险的开拓精神”改为“具有敏锐的观察力、推测能力，以及开拓精神”，“有人生观”改为“有积极的人生观”}从人的思维角度来说，总体记忆十二星座的特点比较困难，我们可以分别采用两分法、三分法、四分法对十二星座进行分类，这样就能识别每种星座的特点。（1）十二星座两分法①阳性星座：白羊座、双子座、狮子座、天秤座、射手座、水瓶座。阳性星座的特点：爱交流、表达，属于外向型。②阴性星座：金牛座、巨蟹座、处女座、天蝎座、摩羯座、双鱼座。阴性星座的特点：爱思考、观察，属于内向型。十二星座两分法如图11-3所示。图11-3十二星座两分法（2）十二星座三分法①开拓型星座：白羊座、巨蟹座、天秤座、摩羯座。开拓型星座的特点：开拓进取，迎接新挑战，制定新规则，开创新事物等。②固定型星座：金牛座、狮子座、天蝎座、水瓶座。固定型星座的特点：坚守原则，贯彻始终，有坚定不移的意志等。③变动型星座：双子座、处女座、射手座、双鱼座。变动型星座的特点：灵活多变，不喜欢一成不变的事物，善于随机应变、察言观色等。十二星座三分法如图11-4所示。图11-4十二星座三分法{图中字迹不清}（3）十二星座四分法①火相星座：白羊座、狮子座、射手座。火相星座代表精神与意志。②土相星座：金牛座、处女座、摩羯座。土象星座代表规则与执行。③风相星座：双子座、天秤座、水瓶座。风相星座代表学习与交流。④水相星座：巨蟹座、天蝎座、双鱼座。水相星座代表感觉与情绪。十二星座四分法如图11-5所示。图11-5十二星座四分法{图中字迹不清}
五、战略管理实施的关键提醒（避坑指南）
（一）老板必须规避的三大误区不要“缺席战略管理”：老板是战略小组组长，需全程参与培训、讨论、复盘会议，“没时间”可协调晚上或周末，但不可缺席——若老板不参与，团队会认为“战略不重要”，导致执行敷衍；不要“频繁更换战略框架”：即使引入大厂背景的职业经理人，也需基于现有战略框架迭代优化，而非全盘推翻——频繁更换框架会导致“管理成本增加、团队适应困难”，如某企业每年更换战略工具，3年后仍无稳定管理体系；不要“心疼短期工作量”：战略管理初期会增加团队工作量（如填写问卷、制定计划），但需坚持推进——若因“团队辛苦”暂停（如不写工作日志），会导致管理回到原点，前期投入白费。（二）高管必须做到的三大要求主动学习工具方法：通过《强管理，打胜仗》一书、直播课件掌握战略管理逻辑，避免“因不懂而抵触”——如部门负责人需理解“五年纲要与部门计划的关系”，才能准确拆解目标；带领团队共同参与：制定部门计划时需拉上核心骨干，“让执行层参与讨论”——如生产部计划需让车间主任参与，避免“计划脱离实际”；重视数据与复盘：每月跟踪计划完成情况，主动收集数据（如“设备故障率”需来自生产报表），复盘时“不找借口、只找原因”——如“订单交期延迟”需分析“是产能不足还是采购滞后”，而非归咎于“客户催单急”。（三）中小企业的适配性原则规模适配：3000万以下销售额的企业无需复杂战略，可聚焦“生存型目标”（如稳定客户、控制成本）；3000万-5亿销售额的企业需搭建“六步法”框架，重点解决“从生存到发展”的转型；5亿以上企业可优化细节，增加平衡计分卡等工具；资源适配：战略目标需与资源匹配，如“规划自动化设备升级”需同步考虑资金预算，避免“目标定了但没钱投入”；能力适配：管理团队能力弱时，可采用“轻咨询”模式（请顾问协助搭建框架，内部团队逐步接手），而非直接照搬大企业的复杂体系——如陈凯洁具初期由顾问主导制定纲要，第二年实现内部自运转。
3.基于场景的“行为面试法”实战创新应用
首先，我们来了解一下什么是行为面试法。行为面试法又叫行为描述面试法，英文缩写为BDI（全称为BehaviorDescriptionInterview），这种面试方法关注的是应聘者过去实际发生的行为。管理学家斯蒂芬•P•罗宾斯曾说：“预测个人未来行为的最好指标是他过去的行为。”这是因为人的行为模式在相同或类似的情境下会重复发生。我们招聘识人不仅要“听其言”，还要“观其行”。《智慧书》中记载了这样一段文字：“分辨善言之人与善行之人。具备这种分辨能力非常重要，就像你分辨别人是看重你这个人，还是看重你的地位一样，这两者之间有天壤之别。说话要有价值，就必须以实际行动来保证。只长树叶而不结果的树通常都空心无髓，因此，要分清哪种树结果实，哪种树只能用来遮阴。”这段文字深刻地说明了关注人的行为的重要性。结合前面提到的三种场景（企业-环境，岗位-事，团队-人），我们把行为面试法在招聘实战工作中进行细化，并加以应用，具体可以结合行为面试法的核心方法论——STAR面试法。STAR面试法是企业招聘面试过程中采用的技巧。“STAR”是Situation（“背景”，为了便于阐述本书的理论，笔者把其译为“场景”），Task（通常翻译为“任务”，笔者把其意义扩展为“任务/目标”），Action（行动）和Result（结果）四个英文单词的首字母组合。结合以上三种场景，我们可以把STAR面试法加入具体化、场景化的内容，即候选人在该场景的特点、状况下，有着怎样的定位，承担了什么角色和任务，有哪些预期的目标，采取哪些行动（对该场景有影响的行动），获得怎样的结果，对该场景有什么价值与意义。具体细化内容如表8-5所示。表8-5三种场景的STAR面试法Situation场景Task任务/目标Action行动Result结果大场景（企业-环境）公司的特点、状况个人在公司的定位、预期绩效个人采取的对公司层面有价值的行为在公司任职期间是否被认可，是不是成功的履历中场景（岗位-事）项目的特点、状况个人在项目中承担的目标与角色、预期绩效个人采取了哪些对项目有影响的行动项目的结果如何，个人的行为对结果的影响程度小场景（团队-人）团队的特点、状况个人对团队应起到的作用个人采取的对团队层面有影响的行为个人对团队产生的影响，发挥的作用（1）大场景（企业-环境）下的STAR面试问题①面试开始时，先从公司整体情况的角度导入问题，了解候选人所处的公司大环境。问题一：能否介绍一下你们公司的基本信息？【问背景】这时候，候选人可能会做出一个简要的回答，但信息不全面，比如候选人说：“我们公司是互联网行业生鲜类的OTO平台。”针对这类回答，面试官一定要追问一些更具体的信息，全面了解候选人公司的情况。问题二：能具体介绍一下你所在公司的业务范围、商业模式、产品情况、客户情况、营收规模、人员规模吗？【落具体】这时候候选人意识到面试官对他的粗略回答不满意，就会详细介绍公司各方面的情况，面试官可以根据候选人陈述的内容看出他对公司总体经营情况是否熟悉，对业务的了解与关注程度，同时可以考查其经营思维能力、系统性思维能力、信息获取能力、对数字的敏感性等。如果候选人介绍的公司信息比较全面，面试官就可以切换到Situation场景层面提问。问题三：您是在公司发展到什么阶段加入的，加入时是什么情况？【问介入】这时候候选人会讲述公司当时的情况，比如候选人说：“我进公司的时候，公司刚成立一年多，50多个人，现在已经发展到2000多人了。”面试官的目的不是了解候选人所在公司以前的情况，而是想了解候选人在公司经历了哪些发展阶段或周期（这些都会形成候选人在一个企业的“周期经验”），在这些发展阶段中，公司的业务发展有过哪些变化，候选人自身的定位发生了哪些变化，面试官可以据此与本公司的发展阶段进行一定的比较。问题四：您经历过公司发展的哪几个阶段，在哪几个部门工作过，在这个过程中公司业务发展有过哪些变化？【看经历】在回答这个问题时，候选人会回顾自身在公司业务发展的过程中经历了哪些发展阶段，便于我们立体化的感知候选人周边工作场景的变化，以及这些变化带给他的影响。这时候，我们对大场景（企业-环境）就有了全方面的了解。面试官接下来可以进入第二个环节的面试，就是搜集Task任务/目标方面的信息。问题五：在公司、部门组织架构中，您的岗位处在什么位置？【问组织】这时候，候选人一般会简要介绍公司的组织架构，以及自己所在的部门和职位，比如候选人说：“我们公司有××部门，我在税企事业部担任项目经理。”这样的回答显然不能立体地展现候选人在公司所处的位置，因为我们并不了解他的上级、下级、同级岗位有哪些，而且我们不知道他的工作职责、绩效目标等关键信息，没有这些信息，我们就不能给他定位，看他应该在组织里起到何种作用，面临哪些机遇和挑战，从而判断这个岗位的难易程度。问题六：您的上下级和同级的岗位是什么？您是否带过团队？您的主要职责、绩效目标是什么？面临的机遇与挑战是什么？【立体化】如果候选人完整地回答了这个问题，我们就可以获得候选人所承担的任务、目标信息，接下来就可以询问其Action行动的情况。问题七：您在职期间做了哪些对公司有贡献的事情？（选取1件）具体是怎么做的？【问贡献】候选人会尽力展现自己在公司任职期间做了哪些对公司有贡献的事情，比如候选人说：“我拿下了世界500强××公司的项目，项目金额×千万元。我搭建了华南××项目团队。”这些事情往往是其工作的亮点，也是其最有成就感的事情。面试官可以据此评估这个岗位的价值，同时评估候选人的能力状况。只是呈现关键成功事件还不够，这样还是难以看出候选人的“短板”在哪里，面试官还要询问候选人干得不成功的事件，以便对候选人进行全面考查。问题八：您遇到过哪些有挫败感的事情，或者是想做但没做成的事情？原因是什么？这个过程是怎样的？【看反面】这是一个很有意思的问题，通过这个问题，可以看到候选人也有力不从心的时候，我们可以分析其思维的盲区、能力的弱项，还有公司内部存在的问题，比如制约候选人发挥出更大价值的因素，包括公司的氛围、机制、领导风格等。问完这个问题，我们就可以摘取行动的Result结果。问题九：您怎么评价自己在这家公司的经历？它在您职业生涯中的价值与作用是什么？【问评价】这个“问评价”的方式是直接让候选人给自己的这段职业经历“下定义”，往往起到一锤定音的作用。比如候选人会回答：“我认为这是我一段成功的职业经历，让我积累了做B端大客户的实战经验。”但这种回答是比较笼统的，不够具体，还没有体现出独特的价值贡献，特别是没有得到一些有客观依据的结果信息，所以，我们还可以进一步追问。问题十：您在公司的职位晋升过程如何？您在公司历年来的绩效结果如何？【定贡献】以上这个问题里涉及的职位晋升结果及绩效结果都是一些“硬结果”，不像前面一个问题的回答中涉及的是“软结果”，“硬结果”比“软结果”更可信，更具有说服力。候选人回答这个问题后，面试官还可以询问候选人对公司的评价，以便获取其对公司的认知，面试官可以从中看出候选人与公司文化、价值观、领导的匹配程度，进而将候选人原来所在的公司与本公司做对比。如果本公司也存在导致候选人离职的因素，就需要特别留意，也许这些因素还会导致候选人在入职本公司后再次离职。问题十一：您对这家公司哪些方面满意，哪些方面不满意？您怎么评价公司的领导人与企业文化？【再问评价】至此，我们完成了大场景（企业-环境）下的STAR面试问题，并能够评估候选人在公司层面的匹配性，也就是候选人的价值观与公司文化的匹配性、候选人的职业发展阶段与公司平台的匹配性，并在一定程度上得到候选人能力评估的信息。STAR面试问题：大场景（企业-环境）如表8-6所示。表8-6STAR面试问题：大场景（企业-环境）阶段引导问题示例回答示例追踪问题示例导入【问背景】能否介绍一下你们公司的基本信息我们公司是互联网行业生鲜类的OTO平台【落具体】能具体介绍一下公司的业务范围、商业模式、产品情况、客户情况、营收规模、人员规模等信息吗Situation场景【问介入】您是在公司发展到什么阶段加入的，加入时是什么情况我进公司的时候，公司刚成立一年多，50多个人，现在已经2000多人了【看经历】您经历过公司发展的哪几个阶段，在哪几个部门工作过，这个过程公司业务发展有过哪些变化Task任务/目标【问组织】在公司、部门组织架构中，您的岗位处在什么位置我们公司有××部门，我在税企事业部担任项目经理【立体化】您的上下级和同级的岗位是什么？您是否带过团队？你的主要职责、绩效目标是什么？面临的机遇与挑战是什么Action行动【问贡献】您在职期间做了哪些对公司有贡献的事情？（选取1件）具体是怎么做的我拿下了世界500强××公司的项目，项目金额×千万元；我搭建了华南××项目团队【看反面】您遇到过哪些有挫败感的事情，或者是想做但没做成的事情？原因是什么？这个过程是怎样的Result结果【问评价】您怎么评价自己在这家公司的经历？它在您职业生涯中的价值与作用是什么我认为这是我一段成功的职业经历，让我积累了做B端大客户的实战经验【定贡献】您在公司的职位晋升过程如何？您在公司历年来的绩效结果如何【再问评价】您对这家公司哪些方面满意，哪些方面不满意？您怎么评价公司的领导人与企业文化②中场景（岗位-事）下的STAR面试问题。这个阶段考查候选人的知识、技能、经验、业绩与岗位的匹配性。开始的时候，也是需要提出导入的问题，先确定一个方向。问题一：您能讲述一个在××方面的经历（比如带领团队成功完成公司级项目的经历）吗？【定方向】面对这个问题，有的候选人不能很好的理解，会偏题，没有列举他实际负责过的项目，而是谈论他的想法。比如候选人说：“我觉得要完成这样的项目，要先进行团队动员，让大家交流感情，增强信任度。”这时候，面试官一定要纠偏，让候选人举出一个真实的案例，把问题落到实处。问题二：请举一个您负责过的具体案例。【举例子】候选人可能会简要说明自己负责××项目，而且是平铺直叙的回答，面试官并不能掌握这个项目发生的背景等信息，因此，需要切入到Situation场景层面进行提问。问题三：您当时是在什么情况下接受任务？【探周边】笔者曾碰到一个候选人这样回答：“是CEO突然下达的任务，我们当时还有其他工作，缺少人手，而且时间紧、任务重。”这样的回答貌似已经呈现了一些场景化的信息，但是非常笼统，不具体，面试官还需要掌握翔实的信息，可以用一个模型来让候选人回答，以便更系统地了解其面对的形势与状况。问题四：您能否用SWOT模型（优势、劣势、机会、风险）分析一下你当时面临的情况？【做分析】通过这个问题，面试官对候选人面临的优势、劣势、机会、风险等有了较为全面的了解，可以进一步询问Task任务/目标方面的内容。问题五：您承担什么任务或角色？【问担当】大部分情况下，候选人会这样回答：“我担任公司年度客户峰会的牵头人。”如果你是面试官，你觉得这样的回答让你满意吗？显然不满意，因为没有任何量化的信息，比如进度、质量、成本、效果等方面的要求，所以面试官还需要继续提问。问题六：公司对这个项目有具体的目标或绩效要求吗？比如时间、人数、质量、盈利性等。【要量化】如果候选人回答了一些量化的指标，相当于这是项目的绩效指标，可以用这个作为衡量最后项目结果的标准。接着可以进入Action行动层面提问。问题七：您具体采取了哪些措施？【落行动】也许你会听到候选人这样回答：“我组织大家开会，制定项目计划，定期跟踪进展情况。”我们不能通过这样的信息判断出候选人的能力状况，因为岗位核心胜任能力在一些挑战性强、难度高的关键事件中才能得以体现，因此，我们还需要询问他遇到的挑战及面临的困难，以及他是如何解决的。问题八：在这个过程中，您遇到过什么困难，是如何解决的？【提困难】这个问题可以反复询问，因为困难不止一个，特别是项目处在不同阶段，就会遇到不同的问题。候选人回答了这个问题后，我们就可以进入最后一个阶段，询问Result结果。问题九：项目最终结果如何？【追结果】“大家齐心协力，顺利完成这个项目，超过预期目标，创造了历史上最高的盈利水平。”听到候选人这样的回答，作为面试官的你有何感受？你能判断出候选人在这个项目中所做的贡献吗？能看到候选人的真实能力吗？显然不能，因为候选人虚晃一枪，把大家做的事情安放到他的身上，因此，面试官还要缩小范围，直接询问候选人自身的贡献。问题十：你个人对项目的价值贡献是什么？【定贡献】这样，候选人就无法逃避问题，只能陈述自己对于项目的贡献，也许这个贡献并没有你想象的那么大，候选人只是负责其中一部分，发挥了一定的作用，也许还有其他人做出重要贡献，比如领导的大力推动与支持，还有同事的通力合作等。只有通过审慎的调查，我们才能客观地评估候选人的能力和价值贡献。STAR面试问题：中场景（岗位-事）如表8-7所示。表8-7STAR面试问题：中场景（岗位-事）阶段引导问题示例回答示例追踪问题示例导入【定方向】您能讲述一个××方面的经历（比如您带领团队成功完成公司级项目的经历）吗我觉得要完成这样的项目，要先进行团队动员，让大家交流感情，增强信任度【举例子】请举一个您负责过的具体案例Situation场景【探周边】您当时是在什么情况下接受任务是CEO突然下达的任务，我们当时还有其他工作，缺少人手，而且时间紧、任务重【做分析】您能否用SWOT模型（优势、劣势、机会、风险）分析一下你当时面临的情况Task任务/目标【问担当】您承担什么任务或角色我担任公司年度客户峰会的牵头人【要量化】公司对这个项目有具体的目标或绩效要求吗？比如时间、人数、质量、盈利性等Action行动【落行动】您具体采取了哪些措施我组织大家开会，制定项目计划，定期跟踪进展情况【提困难】在这个过程中，您遇到过什么困难，是如何解决的Result结果【追结果】项目最终结果如何大家齐心协力，顺利完成这个项目，超过预期目标，创造了历史上最高的盈利水平【定贡献】你个人对项目的价值贡献是什么③小场景（团队-人）下的STAR面试问题。前面关于大场景（企业-环境）、中场景（岗位-事）的面试提问是最重要的，对于小场景（团队-人）层面可以根据岗位需要面试提问。企业对应聘管理岗位的候选人要进行考核，因为管理者需要具备很强的沟通能力，才能管理好团队。那么，小场景（团队-人）的STAR面试如何开展？刚开始还是需要进行问题的导入。问题一：您能否介绍一下自己所在的团队？【问特点】面试官也许会听到候选人这样回答：“我们团队有15个人，包括1个总监、3个经理，其他是主管和专员，我是其中一个小组的成员。”从以上回答中我们没有得到有效信息，因为我们不清楚这15个人如何沟通，候选人在他所在的小组中处于什么位置，所以有必要进一步提问。问题二：您能具体描述所在团队的分组情况吗？比如岗位、人数等，以及您在团队中所处的具体位置。【数清楚】候选人可能会这样回答：“我们团队有3个小组，分别是研发小组、生产小组、营销小组，每个小组各5个人，我在营销小组担任销售组长。”通过候选人的回答我们能够清楚地知道候选人在团队中所处的位置，接着，我们可以进入Situation场景提问。问题三：你们团队的沟通协作情况如何？您主要和哪些人产生工作关系，分别是什么工作内容？（对于管理者）请说一下您所管理的团队情况。【问协作】笔者曾经听到一个应聘测试岗位的候选人这样回答：“我是测试经理，主要管理3个测试工程师，平时跟开发岗位打交道比较多，我会把测试中发现的问题及时反馈给他们，偶尔也会和产品经理沟通，一起讨论如何优化产品方案。”候选人讲述的是工作内容，没有涉及个人的“风格”“个性”，但这个层面也是非常重要的，它是引发人与人之间互动、冲突的根源，因此有必要进一步提问。问题四：您向谁汇报工作？他的领导风格是什么样的？您认为其领导风格的优缺点是什么?您所在的团队沟通协作的氛围如何?您喜欢哪一点？不喜欢哪一点?【问风格/氛围】候选人可能会说：“我向总监汇报工作，他的领导风格是雷厉风行，果敢决断，但有时候不容易采纳他人意见。我所在的团队沟通协作顺畅，团队成员之间配合得很好，个别人工作不负责任。”我们从候选人的回答中可以较好地判断候选人所处的小场景（团队-人）究竟是什么状态。接着，面试官可以针对候选人在团队中的Task任务/目标进行提问。问题五：您的上司希望您在这个团队中发挥什么价值和作用?【问期望】候选人会这样回答：“我的上司希望我带好这几个测试工程师，并能从测试的角度推动开发团队做更多的改进，特别是提升代码质量。”除了上司的期望，其实团队成员也会对这个岗位有一定的期望与要求，特别是团队的变化会让这个岗位的定位、职责等发生变化。所以面试官可以进一步询问团队的变化情况。问题六：您在团队期间，团队成员发生了什么变化？您的角色与职责发生了哪些变化?您和团队成员的关系发生了怎样的变化?【探变化】测试经理是这样回答的：“我在团队期间，部门为了节约人工成本，提高工作效率，精减人员，3个同事离职，我被提拔为测试经理，负责管理3个测试工程师，把好产品质量关。”候选人的回答可以让我们全面了解候选人的角色与任务、目标。这个时候，我们可以询问候选人的Action行动。问题七：您做了哪些对团队效率、成果影响比较大的事情，并得到上司及团队认可?【问亮点】我们可以看到这次问“行动”是询问候选人对团队产生积极影响，并且效果较好的行动。那位测试经理是这样回答的：“我建立了良好的测试流程，团队运作顺畅，达到了预期目标，我也经常和团队成员进行技术交流，以提升他们的能力。”因为候选人的回答比较笼统，这时候，面试官可以问一些更具体的问题，以便获得更多信息。问题八：做这些事情的时候，您是怎样和团队成员沟通互动的?和上司是怎样沟通的？沟通频率如何?（对于管理者）您具体实施了哪些有效的管理方法?【立体化】测试经理是这样回答的：“在建立测试流程前，我会主动征询测试工程师的意见，采纳他们的合理化建议，使流程科学化。我也会积极向部门经理汇报工作，请他提出指导意见。我一般会根据工作的重要程度一周向部门经理汇报2～3次工作。我制定了奖惩制度，按照规定对测试工程师进行考核，有效地提高了他们的工作积极性，同时，我会与产品开发部门积极沟通，及时反馈测试结果，全力配合产品开发部门的工作，为他们节省了时间，提高了工作效率。”候选人的回答可以帮助面试官获得更多具体信息，提供判断依据，接着，面试官可以针对Result结果进行提问。问题九：您认为自己和上司、同事的沟通效果如何？有哪些需要改进的地方?【问效果】测试经理谈了自己的想法：“我认为我管理团队比较成功，和开发团队的关系也不错，他们通常愿意接受我提出的建议。我需要改进的是与部门经理的沟通方式。”我们还需要了解候选人的领导与同事对他如何评价，以便对候选人的能力做出全面判断。所以，面试官可以进一步追问公司及其他人对候选人的评价。问题十：您的上司或下属是怎样评价您的？请用几个关键词概括。（对于管理者）您所带领的团队的绩效如何?是否获得过公司的荣誉或奖励?【问评价】这个问题一方面是询问“软性”的评价，一方面是询问“硬性”的评价，就是客观的成绩（比如候选人带领团队的绩效结果、公司荣誉或奖励等）。通过候选人对以上10个问题的回答，我们对候选人在团队中所起的作用已经了解的比较清楚，能够据此判断出候选人的沟通能力、组织协调能力、人际连接与理解力、团队管理能力等，也可以了解到候选人的个性风格，这为我们判断他与领导、下属的搭配情况提供了很好的依据。STAR面试问题：小场景（团队-人）如表8-8所示。表8-8STAR面试问题：小场景（团队-人）阶段引导问题示例回答示例追踪问题示例导入【问特点】您能否介绍一下自己所在的团队我们团队有15个人，包括1个总监、3个经理，其他是主管和专员，我是其中一个小组的成员【数清楚】您能具体描述所在团队的分组情况吗？比如岗位、人数等，以及您在团队中所处的具体位置Situation场景【问协作】你们团队的沟通协作情况如何？您主要和哪些人产生工作关系，分别是什么工作内容（对于管理者）请说一下您所管理的团队情况我是测试经理，主要管理3个测试工程师，平时跟开发岗位打交道比较多，我会把测试中发现的问题及时反馈给他们，偶尔也会和产品经理沟通，一起讨论如何优化产品方案【问风格/氛围】您向谁汇报工作？他的领导风格是什么样的？您认为其领导风格的优缺点是什么?您所在的团队沟通协作的氛围如何?您喜欢哪一点？不喜欢哪一点?Task任务/目标【问期望】您的上司希望您在这个团队中发挥什么价值和作用我的上司希望我带好这几个测试工程师，并能从测试的角度推动开发团队做更多的改进，特别是提升代码质量【探变化】您在团队期间，团队成员发生了什么变化？您的角色与职责发生了哪些变化?您和团队成员的关系发生了怎样的变化?Action行动【问亮点】您做了哪些对团队效率、成果影响比较大的事情，并得到上司及团队认可我建立了良好的测试流程，团队运作顺畅，达到了预期目标，我也经常和团队成员进行技术交流，以提升他们的能力【立体化】做这些事情的时候，您是怎样和团队成员沟通互动的?和上司是怎样沟通的？沟通频率如何（对于管理者）您具体实施了哪些有效的管理方法Result结果【问效果】您认为自己和上司、同事的沟通效果如何？有哪些需要改进的地方我认为我管理团队比较成功，和开发团队的关系也不错，他们通常愿意接受我提出的建议。我需要改进的是与部门经理的沟通方式【问评价】您的上司或下属是怎样评价您的？请用几个关键词概括（对于管理者）您所带领的团队的绩效如何?是否获得过公司的荣誉或奖励
  
    
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