（一）老板必须规避的三大误区

1. 不要 “缺席战略管理”：老板是战略小组组长，需全程参与培训、讨论、复盘会议，“没时间” 可协调晚上或周末，但不可缺席 —— 若老板不参与，团队会认为 “战略不重要”，导致执行敷衍；
2. 不要 “频繁更换战略框架”：即使引入大厂背景的职业经理人，也需基于现有战略框架迭代优化，而非全盘推翻 —— 频繁更换框架会导致 “管理成本增加、团队适应困难”，如某企业每年更换战略工具，3 年后仍无稳定管理体系；
3. 不要 “心疼短期工作量”：战略管理初期会增加团队工作量（如填写问卷、制定计划），但需坚持推进 —— 若因 “团队辛苦” 暂停（如不写工作日志），会导致管理回到原点，前期投入白费。

（二）高管必须做到的三大要求

1. 主动学习工具方法：通过《强管理，打胜仗》一书、直播课件掌握战略管理逻辑，避免 “因不懂而抵触”—— 如部门负责人需理解 “五年纲要与部门计划的关系”，才能准确拆解目标；
2. 带领团队共同参与：制定部门计划时需拉上核心骨干，“让执行层参与讨论”—— 如生产部计划需让车间主任参与，避免 “计划脱离实际”；
3. 重视数据与复盘：每月跟踪计划完成情况，主动收集数据（如 “设备故障率” 需来自生产报表），复盘时 “不找借口、只找原因”—— 如 “订单交期延迟” 需分析 “是产能不足还是采购滞后”，而非归咎于 “客户催单急”。

（三）中小企业的适配性原则

1. 规模适配：3000 万以下销售额的企业无需复杂战略，可聚焦 “生存型目标”（如稳定客户、控制成本）；3000 万 - 5 亿销售额的企业需搭建 “六步法” 框架，重点解决 “从生存到发展” 的转型；5 亿以上企业可优化细节，增加平衡计分卡等工具；
2. 资源适配：战略目标需与资源匹配，如 “规划自动化设备升级” 需同步考虑资金预算，避免 “目标定了但没钱投入”；
3. 能力适配：管理团队能力弱时，可采用 “轻咨询” 模式（请顾问协助搭建框架，内部团队逐步接手），而非直接照搬大企业的复杂体系 —— 如陈凯洁具初期由顾问主导制定纲要，第二年实现内部自运转。