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第二章 养元模式：从渠道驱动到系统整合
经过十余年的发展裂变，养元的营销模式和操作体系也在不断地整合、升级、完善。不同发展阶段的营销模式既有一贯性，又在不断地升级、完善、趋优。对企业来说，模式就是特定发展阶段内企业最优化、最经济化的选择，它代表着企业的基本战略取向，也是企业策略路径的具体体现。“没有最好的，只有最适合的。”模式无所谓好坏，关键是模式能否和企业的发展阶段和各阶段的具体条件相匹配。而且，随着企业的不断发展，模式也是不断演进、调优的。只要被证明是适用、有效的，就是好的模式。养元的营销战略和模式体系的发展大致可分为两个阶段：一是早期的渠道要素驱动阶段；二是后来的整合化营销驱动阶段。
六、以游戏化思维提升运营技能
曾经有见过别人将游戏化应用到生活中去，例如完成了某项工作，加几分，分数达到一定程度，奖励一场电影或者一顿美食等等。用游戏化的方式来产生动力，达到激励自己的目的。其实游戏化不仅仅能应用到生活中去，在运营工作中同样适用。在游戏中，决定角色是否牛掰的是三围属性，力量、敏捷和智力。三者此消彼长，带来的结果是，有力量型的战士，敏捷型的猎人和智力型的法师，对应到运营工作，如果想提升自己的运营水平，可以从三围出发，提高他们的数值，进而提升自己的实力。在游戏中提升三围属性的方法是打装备，想获得顶级装备，除了氪金外，还需要人品。在运营工作中，提升三围属性的方法不一定需要氪金，但是一定离不开努力和方法。提升力量的方法力量显而易见是体力了，对于刚步入职场的同学来讲，体力似乎不需要提升。的确是的，20来岁刚毕业的学生，在工作中就像一头牛，处于力量的巅峰时期。我认识一个成功的创业者，30多岁了，跟我讲，现在熬夜熬不动了，记得刚毕业那会，晚上敲代码到两三点，睡五六个小时，起来继续干，一周干七天，都不觉得累，现在不行啦！互联网工作说是比战略，其实到最后拼的都是体力，谁加班多，谁产出多，谁就更容易在激烈的竞争中活下去。996在互联网中行业中广泛存在，人一旦年龄大了，像程序员到30岁以上了，没点突出的竞争力，很容易被新人替换掉。那怎么办呢？提升力量的数值，保持一个能够持续战斗的体格。所以，现在上了年纪的人开始养生了，也是有道理的，保持力量不衰减的方式是借助外部力量，比如合理饮食、经常健身、调节心态。是不是有种开养生课的感觉，那没办法，对于刚毕业的孩子，可能还体会不到体力的重要性。科学证明，一个人的体力在30岁以后，开始下行，体力下行后，时长会有心有余而力不足的感觉。勤养生是提升力量的好方法，从现在开始，立刻，马上！提升智力的方法和力量相反，智力随着年龄的增长，是一路上行的。那句“过的桥比走过的路还多”指的也是随着阅历的增长，智力的优越性。在运营工作中，多数牛人走的路线是，当力量很难获得提升时，通过提升智力一样能在职场中有话语权，因为力量随便一个新人都有，但智力没有时间的沉淀是获取不到的。提升智力要从基础工作做起，现在的很多人好高骛远，把事情想的太简单，觉得没有什么是自己做不到的，一上来就要主管、经理的岗，然后去做工作时，发现无从下手了。给底下的人指导，也不知道从何讲起，完全胜任不了岗位。从基础工作做起，知道工作中的每个细节，是成为领导的基本功。还有人从前台干到了CEO，所以千万不要忽略基础工作。人的智力分为先天和后天，95%的人先天智力水平都差不多，那种三四岁会作诗，五六岁会弹钢琴的毕竟是凤毛麟角，不是我们关注的重点。我们要接受自己的先天智力并不出众的事实，然后通过后天的努力，提升后天智商。后天智力的提升，离不开日积月累的训练。我的智力，也是一般般，智商测试不到150，但我不认输，在运营岗上，一做就是7~8年，秉着一个原则，就是简单的工作重复做，新奇的工作尝试着做，让会的工作更精通，不会的工作，每日都有所新的收获，几年下来，反应能力虽然没有提升，但是知识的广度大大的拓宽了，间接表现是智力的提升。不止一个人夸赞我，你脑袋里怎么装了那么多东西呢？提升敏捷的方法如果非要给敏捷按个定义的话，那就是效率了。有了体力，有了智力，接下来在加上效率，那运营工作做起来真的是风生水起了。提升个人效率的方法是做事的方法，提升团队效率的方法是流程。以个人效率来说，如果只有体力，那叫蛮力，会做些吃力不讨好的工作。如果只有智力，会做些绕弯子的工作，明明一两句话解决的问题，用长篇大论来解决也是很傻的一种表现。学习做事的方法，最好的方式是有人教。单凭自己看书，结合不了实际，理解和应用会很吃力。如果有靠谱的领导传授做事的方法，那是极好的。因为能做到领导的位子，多半是基础工作做的很扎实了，又取得过一些成绩，才会被认可提拔为领导。取得成绩会有一些心得，总结出来就是做事的方法了。这里给大家普及下我做事的方法，老虎做事三原则，以事实为依据，提出假设，验证优化。以事实为依据指的是用数据说话，不以主观的好恶下结论，这一点看似简单，实际上能做到的人很少。提出假设是做策略用的，比如要实现公众号涨粉100万的目标，有哪些方式可以实现，然后一条条的假设出来。验证优化是实际操作了，结果有两种，达到预期和达不到预期，优化和调整是后话了。提升团队效率的方法，这里也简单过一下，同样一个团队，有好的流程，可以坚如磐石，如果是垃圾流程，会如同一盘散沙。流程可以解决员工间的信息不对称，比如在APP的运营中，技术那边开发一个新功能，若没有好的流程，运营不知道，没有通过运营活动来做推广，结果是新功能上线后不痛不痒。优化流程是提升团队效率必不可少的。小结：看到这里时，我们可以想下，自己的三围有多大，别别，没开车，别想歪了，这里三围说的是力量、智力和敏捷，看自己哪方面的数值比较高，哪方面还需要在提升的。当把这三块都拉升的很高时，在运营工作这个游戏中，你就是神一样的存在了。
第二章 互联网医院的建设与运营
1.业务管理者的底层思维
在和业务管理者沟通的过程中，我发现业务管理者的经营、管理决策背后，其实是由其底层思维决定的。高层管理团队（特别是创始人团队）的结构决定了公司的战略方向，而高层管理团队的底层思维，决定了整个公司的整体思维。业务管理者的底层思维，决定了他们对人、对事的判断与决策，极为重要！（1）收敛思维VS扩张思维业务管理者，一般有两种思维：一种是收敛式的思维，一种是扩张式思维。收敛式思维关注投入产出的精准性，往往先看到产出再确定投入，确保不出问题，稳定为要，注重把蛋糕切好，保证公平。扩张式思维更关注投入的方向与时机，先播下种子，然后交给时间，允许一部分种子不生根发芽，要的是概率性；他注重把蛋糕做大，蛋糕大了，大家都分得多，这里面的公平性、准确性不是他最关注的。收敛式思维偏重管理，扩张式思维偏重经营。前者较多做减法，可能会让团队的能量逐渐降低，而后者因为是做加法，更多的可能，是把团队的能量不断提升。（2）自洽VS他恰VS续洽李善友老师在《第⼀性原理》中提到一个概念：逻辑三洽。是哪三洽呢？它们分别是：自洽、他洽、续洽。①逻辑自洽有两层含义：⼀是这个信念的逻辑体系环节自身可以自圆其说其说；⼆是这个信念的逻辑与相关事实之间可以相互证明。②逻辑他洽就是信念所处的逻辑系统，要与周边相关的逻辑系统以及更深层次的逻辑系统保持⼀致。③逻辑续洽是指原有被证明暂时正确的信念，在时代和场景发生变化之后，依然可以保持逻辑正确。业务管理者的思维层次，可以从这三种思维中得以区分。最差的业务管理者是自己的逻辑都不能自洽，更谈不上他洽和续洽了。良好的管理者能够做到自洽，但在他洽方面差一些。这样的管理者，可能在一定程度上可以把事情判断对，但放到系统性的环境中，可能会出错。在自洽的基础上，能够做到他洽，那已经是一个优秀的管理者了。如果管理者能把自己的业务逻辑说通，还能融入到整个市场、商业大环境中，来看自身的业务逻辑是否符合市场底层逻辑、商业底层逻辑。如果你的业务“小循环”放到市场、商业的“大循环”中，也能说得通、跑得通，那它基本上是成功率很高的。卓越的管理者还能够做到续洽，就是他看到更底层的、穿越时间周期的东西，不因时间而改变。这时候，他往往站在天地运行规律、经济发展规律、人性底层规律的源头来看这件事情，所以更有时间穿透性，当然极致一点的是永恒性。这样的管理者，可以成为长期主义者。管理者的层级跃迁，其实最关键是这三个层次思维的跃迁。（3）当位 VS不当位在易经中，卦象六爻的位次有奇、偶之分，阴、阳之别。初、三、五是奇位，也就是阳位；二、四、上为偶位，也就是阴位。阳爻居阳位，阴爻居阴位，都称为当位，又称“得位”。当位之爻象征着遵循“正道”，符合规律，所以在爻辞中多以“吉”或“无咎”。不当位则悖逆“正道”，违背规律，多以“凶”、“吝”、“悔”。但是，当位与不当位在具体的一卦中，其吉凶的判断也并非必然如此。要看它与上下周围的关系，还要看它能不能“变”得“正”。在看管理者的底层思维时，分析他有没有把自己的角色放在“当位”之处非常重要。即使是好的东西、对的东西，放在不合适的时间、空间，也不会有好的效果，甚至会招来负面的、消极的效果。所以，在我们评审新的市场机会，在新的销售项目立项时，往往会追问：“在这种场景中，我们的角色是啥，发挥的作用与价值是啥？”其实，这就是不断在审视我们公司在商业活动中所在的位置是不是“当位”的。对待合作方的角色一样，有时候，你应该把对方放在第一层逻辑（圈层）里去考虑的，你却放在第二层逻辑（圈层），这就是不当位，不当位很有可能是“凶”，导致双方合作不成，一拍即散；“当位”了，则一拍即合。在用人上也一样，你有没有把合适的人放到合适的位置上，放对了、“当位”了，事情就会往好的一方面发展；而放错了，“不当位”，你就等着吃苦果，给对方擦屁股，收拾“烂摊子”吧。（4）确定性管理 VS不确定性管理对于不确定性业务，其实要用适合不确定性业务的管理方式。对不确定性业务，要给予一定的弹性、灵活度，要给对方有灰度的空间，不然就没有创造性，没有让你惊喜的东西出现了，所谓“水至清则无鱼”。对不确定性业务，要给予一定的权限与自由度。自由度代表了信任，会带来自我成就感，从而产生正向反馈，使能量可释放，并不断得到提升。对不确定性业务，要敢于投入，而且要持续投入，这样才有开花结果的可能。而且，这种开花结果，很可能不是线性的，而是非线性的；你更容易收获到意外的惊喜，而非预期内的结果，它不是靠线性思维计算得来的。对确定性业务，会有历史基线的参考，这时候更多讲究的是效率、精确性。所以，对不确定性业务，需要不断优化流程，关注人效、费效的提升。用管不确定性业务的方法来管确定性业务，用管确定性业务的方法管不确定性业务，都是不对的。方法错了，一定会是反效果。（5）先事后人 VS先人后事有的管理者，把事的逻辑掰得很清楚，但效果却不好，业务没起来，人也跑了。事的逻辑对了，不代表人的逻辑会对。而人的逻辑对了，事的逻辑也很容易对。——事情就是这么神奇。先人后事，是管理者应该具备的思维。特别对于市场、销售、客服等岗位，更多是对人的工作，要先看人的逻辑对不对，再看事的逻辑，有时候你根本不用看事的逻辑，因为人对了，事自然会对，或大概率会对。管理者应该用更多的时间来关注、认可与支持员工。这是不用花钱，但产出却最大的事情，很多管理者却似乎对此毫无意识，是他的管理盲区。看准对的人，要大胆给予支持与投入。最怕的，不是看不准人，受伤了，失望了；而是“遇人不淑”之后，碰上对的人，却不敢付出和投入，导致一次次错失真正的机会。机会才是最稀缺的，而不是资源。机会是有时间窗的，而资源却不一定有。
案例2：“向领导汇报”是个不错的借口
整个销售的过程是个动态的过程，当竞争对手的出现或者药店老板提出新的要求时，我们该如何应对？为了销量，直接让利答应？不，不要让这一切来得太容易，要不，他还有第二次，第三次。和安康堂大药房的合作一直是比较愉快的，但是由于药店老板想出了“新”的激励店员的措施，即卖每盒药都给予奖励，于是向每个来拜访的厂家代表都直接说明了。你不给，人家给了，那你的产品销量自然就没有保障了。安康堂的谭姐跟我提出这个要求后，其实在我的权限范围内可以直接答应。可是我觉得一切不能来得太容易，我需要打电话跟我的领导汇报一下。然后我出去，假装和领导打电话沟通。过了十分钟左右，我进店说：“和领导沟通好了，每盒可以给店员1元的费用，但是您必须保障每个月进货在100盒以上。”这一下把难题抛给了谭姐，她觉得她完成不了这个量，我说：“那您觉得可以保障多少，我再和领导沟通一下，争取给您争取来这部分的费用。”谭姐说最多70盒，我说好，我再沟通一下，出门打电话，然后又回去说:”经过跟领导的反复沟通，领导同意了，每个月进货70盒，另外给您1元的费用。”其实，自始至终，我一句话就没有跟领导沟通，我只希望，每花出去的一分钱都能带来销量上的增长。当然，如果超过了你的权限范围，你是一定要真的和领导沟通的。总之，任何事情都不要轻易地满足客户。哪怕能够满足他，也不要一口答应，让客户觉得这个事情有难度，最后拿下来了，客户才会知道来之不易，客户才会珍惜，客户才会在内心里感谢你！
第二章 德鲁克的管理学坐标与维度
许多人读过德鲁克的著作，绝大部分人都会从中得到振聋发聩般的思想冲击。德鲁克留给这个世界的一切富有创见性的精辟见解，大至整个世界小至一个微观组织鞭辟入里的分析，他对于组织及其管理世界以及这个世界中的“人”所有细微洞察，以至于今天我们仍引以为经典的诸多德鲁克理论，都不可避免地影响着我们的思维或者我们的行动。但是，阅读和触碰德鲁克思想的边缘，寻找德鲁克犀利词语中的坐标与维度，获得不同寻常的顿悟，以对德鲁克思想和同时代其他管理学家的理论建树进行分辨，却是一件非常困难的事情。德鲁克思想一直以实用性、系统性与前瞻性为世人所称道。因此，很难将德鲁克的思想看成是一种纯管理哲学思维体系的界定，因为那实际上是管理实践的一种总结。德鲁克所给予我们的是基于实践的真知灼见，只有我们在实践中加以运用，才能发现其真正的魅力所在。由此说来，如果期望找到德鲁克所谓的思想渊源，可能是困难的，因为德鲁克思想的真正源头就是实践。
人才画像
人才画像的构建是人才招募的前提。经销商确定销售人员的人才画像可考虑三个要素：产品、目标客户和公司的发展阶段。除了基础销售人员，如果经销商要招募一些高阶人才，还需经销商回答一系列问题：你需要这个人过来做什么？做好这些事情，需要什么样的特质？你会给这个人多长时间达到预期？你的团队文化需要这个人具备什么品质？你无法容忍哪些特性？……显然，你的要求越多，人才招募的成本越高，甚至根本找不到理想中的人才。因此，人才画像的最终生成还需要结合市场上人才的供给情况。对梳理出的特质要进一步分析，区分为必要选项和加分项，前者是“没有这个特质，肯定做不好”，是不容商量的特质。例如对销售人员来说，勤奋就是必要选项；加分项特质是必要项以外的特质，没有必要选项那么刚需，属锦上添花。此外，人才画像也与公司发展阶段相关，即便是同一个岗位，不同阶段的画像也会有所不同。根本原因在于人才选择是双向的，公司在发展的不同阶段所能提供的薪资条件、环境是不相同的，所能提供的长远规划能力也是不同的。
空谷传声，虚堂习听。祸因恶积，福缘善庆。尺璧非宝，寸阴是竞。
四、货币计量
我们在描述人、事物或动物的时候，经常会用到量词，如，一只兔子、一束花、一件衣裳等，“只、束、件”都是量词。同样，会计核算作为对经济业务的记录，首先要解决的一个问题就是以什么量词来记录经济业务。由于经济业务代表的是一种价值的转化和运动，因此，会计采用货币计量的方式。货币计量，是指会计主体在会计确认、计量和报告时以货币计量和反映会计主体的生产经营活动。在生产经营活动中以货币为基础，是由货币本身的属性决定的。货币是商品的一般等价物，是衡量一般商品价值的共同尺度，具有价值尺度、流通手段、贮藏手段和支付手段等特点。而其他计量单位，如重量、长度等，只能从某个侧面反映企业的生产经营活动，无法在量上进行汇总和比较，不便于会计计量和经营管理。只有选择货币尺度进行计量，才能充分反映企业的生产经营情况，所以，《企业会计准则—基本准则》规定，会计确认、计量和报告选择货币作为计量单位。有了货币计量假设，所有财务报表都必须以货币为计量单位，比如，我国规定记账本位币为人民币。对于企业花费1000万元购入的一栋五层建筑物，不能记载为“一栋房子”或者“一栋五层的房子”，而应记载为1000万元。与此相似，所有企业不管什么样的资产都通过货币计量的方式进行记录，这样，不同资产就有了统一的计量单位，不同企业之间的财务报表也可以相互进行比较了。如果各家企业分别用清单的方式罗列出自己的各种资产，企业之间的报表将不再有可比性，就像一只兔子和一根木头没法比较大小一样。货币计量在会计核算中起到了统一度量衡的作用，对会计核算的实现非常重要，但它的缺点也很明显——并不是所有的资源都可以用货币直接计量，比如，华为的研发能力、阿里巴巴的大量店铺、石油公司对资源的垄断。无法直接用货币计量的资源被排除在了财务报表之外，而这类资源有时候又是至关重要的，这样，财务报表的作用就大打折扣了。为了弥补这一不足，企业有时候还需要通过其他方式补充相关信息，如，上市公司定期报告中的“管理层讨论与分析”。我国于2002年6月22日在《公开发行证券的公司信息披露内容与格式准则第3号——半年度报告》中首次使用“管理层讨论与分析”，并于2005年12月在《公开发行证券的公司信息披露内容与格式准则第2号——年度报告》中做了充实和有效地修改。“管理层讨论与分析”虽然是对财务报表有益的、不可缺少的信息补充，但由于其统一规范性远不如财务报表，不同企业之间很难进行比较分析。即使对于某一家企业来讲，“管理层讨论与分析”提供的信息仍然是有限的，报告使用者对于一些关键资源情况仍然无法得出直截了当的结论。从目前财务学发展的情况来看，这一问题或许永远无法完美解决。财务报告使用者唯一能做的就是除了阅读财务报告之外，还应该更广泛、全面地了解企业的经营情况，深入的进行财务分析。比如，一家企业的财务报表显示当年营业收入很低，净利润几乎为0，但通过进一步了解发现，该企业通过市场拓展，已经为下一年签订了10倍于上年营业收入的合同，并且在一年内即可履行完成。这种情况下，我们只看报表就做出“这家企业经营较差”的结论是武断的。货币计量为会计核算打开了一扇窗，却也为很多重要资源的记录关上了一道门。在现在的商业环境下，研发、技术、人才、商业模式、流量、市场地位、经营管理水平等越来越重要，但这些都不能直接用货币精确记录。在正式的会计核算和财务报表中当然要严格遵守货币计量的要求，但我们在做选择和决策时，一方面要关注能够直接用货币计量的事项，同时也要考虑那些不能直接用货币计量的重要资源。决定一件事情走向和结局的，很可能是货币以外的东西，比如，一个企业能否成功，不在于账上有多少银行存款；一对新人能否幸福，不在于男方出了多少彩礼；一个国家能否独立自主，不在于GDP有多大。在微观经济学中，经济学家想讨论一个消费者在消费商品时获得了多少收益，却发现遇到了难题，因为他无法用已有的量词和名词衡量消费者的满足程度，于是他们发明了一个新的概念——效用，用于描述消费者的满足程度。经济学家认为，消费者在消费时，会以效用最大化为目标去作决定，从而尽量使自己变得更加快乐。经济学家看似找到了解决问题的办法，但实际上，效用大小如何测量仍然是一个未解的问题。当我们把财务思维用于广泛的场景时，会遇到非常多的无法用货币计量的情况，这时候，为了方便计算和描述，我们也可以用类似经济学家创造“效用”概念的方法来应对。但很多时候，我们并不需要精确的运算，只要按照财务思维的方法来梳理和思考问题，往往就能得出答案了。
1.什么是80/20理论
1897年，意大利经济学者帕累托偶然注意到19世纪英国人的财富和收益模式。在调查取样中，他发现大部分的财富流向了少数人手里，同时，他还发现了一件非常重要的事情，即某一个族群占总人口数的百分比和他们所享有的总收入之间有一种微妙的关系。他在不同时期、不同国度都见过这种现象。不论是早期的英国还是其他国家，甚至从早期的资料中，他都发现这种微妙关系一再出现，而且在数学上呈现出一种稳定的关系。于是，帕累托从大量具体的事实中发现：社会上20%的人占有80%的社会财富，即财富在人口中的分配是不平衡的。同时，人们还发现生活中存在许多不平衡的现象。因此，二八定律成了这种不平等关系的简称，不管结果是不是恰好为80%和20%（从统计学上来说，精确的80%和20%不太可能出现），习惯上，二八定律讨论的是顶端的20%，而非底部的80%。后人对于帕累托的这项发现给予了不同的命名，比如巴莱多定律、80/20定律、最省力的法则、不平衡原则等，这些名称在本词条中统称为二八定律。今天人们所采用的二八定律，是一种量化的实证法，用以计量投入和产出之间可能存在的关系。80/20理论有着广泛的应用，可以应用于时间管理问题、重点客户问题、财富分配问题、资源分配问题、核心产品问题、关键人才问题、核心利润问题。
（四）严控促销力度
成熟市场做促销一定要控制好促销力度，在成熟市场超过10%的促销力度绝对是大力度。成熟市场的二级批发商经销我们的产品都是靠快速周转来实现盈利，快速周转的本质就是薄利多销。如果以为加大促销力度就能博得二级批发商的好感就大错特错了，这只会让二级批发商觉得这个品牌走下坡路或者是准备退出市场。一旦出现这种情况，再严格的措施也很难管住二级批发商砸低价格的双手了。　　通过控制促销力度来控制二级批发商，是变“我要卖货”为“你要买货”的主客互易手段。成熟市场通过控制促销力度来调动二级批发商积极性的最好方式是不定期的产品涨价策略及控制发货策略。每年在成熟市场拿出一两款产品实行涨价促销，或者有意控制发货数量、制造市场紧张气氛最能调动二级批发商积极性并提高其忠诚度，因为在如此紧张的市场环境下，你还替他着想，为他多争取了几箱紧俏货物，帮他多赚了几元钱，他怎能不感激你？
三、优秀企业布局药店信息化市场
“现在都在讲医药的新零售。新旧差异在于原有的零售体系以‘货’和‘场’为核心，新零售以‘人’为核心，通过各种信息化工具和数据分析更好地服务于人，这就是新零售。”“对处于不同发展阶段的零售药店来说，信息化的需求是不一样的，信息化企业要做的事情就是找准他们的需求点来提供服务。”上述言论来自海典软件联合创始人杨军和千方百剂有限公司总经理秦刚，作为医药信息化行业的第一梯队企业带头人，他们从药店的需求出发，为药店设计了各类信息化工具和产品，帮助药店做管理，做营销。以海典、千方百剂等为代表的医药信息化企业在医药零售市场演进过程中扮演着不可替代的角色，在新的市场环境下，其本身也在进行诸多变革。动脉网对国内医药信息化行业现状进行了梳理，并对其中一些代表性企业进行了访谈，以媒体的视角看医药流通零售信息化企业在新技术、新趋势下的发展路径。1.从规范到多元：药店进阶式诉求千方百剂原是国内最早一批中小企业管理软件开发服务商——任我行软件股份有限公司旗下的医药产品事业部，到2018年已有16年的发展历史，2018年千方百剂独立组建了公司，对医药领域的信息化需求持续深挖。身处行业10多年，秦刚也亲历了医药信息化行业的发展历史，从业务驱动、企业规模驱动到政策监管驱动，药店对信息化工具的需求一直在发生变化。“核心的驱动因素还是企业内部的业务管理，有了内部管理的需求，就会找相应的工具来实施，其他政策层面例如GSP要求的溯源体系建设也有一定的促进作用，就有不少信息化企业的业绩直接受益于新版GSP的实施。”秦刚认为，药店的信息化需求是一种内生性需求，同时也会受到外部环境变化的影响。秦刚把药店内部的需求分成三个层次，主要是从医药零售连锁企业发展的规模来判断的。第一个层次就是生存期的企业，这时候企业规模较小，业务也比较单一，企业内部的管理比较粗放，需要信息化工具加以规范；第二个层次是发展期的企业，企业已经具有一定规模，从门店数量和业绩上都处于快速的增长期，需要的信息化工具就是强化流程监管和管控，避免业务差错；第三个层次是扩张期的企业，连锁数量多，内部缺乏沟通，需要的工具就是内部的精细化管理和流程设置，保证企业能够高效地执行和运转，如图3-2所示。图3-2不同发展阶段医药零售企业信息化需求差异“当然，随着信息化的发展，行业竞争格局的变化，这时候除了企业内部管理需求这个因素之外，还有许多东西也是企业需要的，比如线上的电子商务、会员管理、移动化管理等。”秦刚表示，不同规模的医药企业在信息化方面的需求具有相似性，但同时也存在个性化定制的需求，需要信息化企业定制化开发。重庆一家县域连锁药店的管理层告诉动脉网工作人员，他们在信息化的投入上主要参考的标准是能不能满足日常经营的需求，再一个是成本合适，同时扩展性要好，能够顺应迭代和业务扩张的需求。这样的门店有数十家，在县域内占据龙头地位的医药企业实际上也是医药零售行业的典型，千方百剂主要服务的也是这类中小型企业。相应的，这类中小型企业的发展也给信息化企业提供了更多的发力空间。首先从行业规模来看，据南方所日前发布的医药市场蓝皮书，2016年医药终端市场约15000亿元，同比增长8.3%；而第二终端即零售药店端的市场规模达到3300多亿元，超过同期整个医药终端市场的增速。在市场蛋糕越做越大的同时，医药零售企业的结构也在发生变化。据食药监统计公报，从2012年至2016年11月末，整体药店数量增加了2万家，达到44.6万家，其中连锁药店增加了7万家，单体药店减少了5万家，呈现出“单体退、连锁进”的特点。这给医药信息化企业带来了巨大的机会，无论是扩大经营规模，还是加大管理力度，都需要相应的信息化工具来“保驾护航”，医药信息化企业分享了中国医药零售市场变革带来的红利。2.“红海”市场里的各类玩家海典软件成立于2004年，主要从事医药流通行业的信息化系统的研发、销售和实施，2014年挂牌新三板，2017年新三板实施分层制度后首批进入创新层，2016年年度营收达到7731.8万元，净利润1410万元，员工数约500人，是医药信息化行业内的第一梯队企业。在其联合创始人杨军看来，医药信息化行业具有一定的成长性，但是市场已经是“红海”，要挖掘医药零售企业新的需求点。从市场规模来看，相关研报显示，国内整个企业级信息化软件市场的规模在200亿元左右，具体到医药信息化这个垂直领域，市场空间可能不会超过20亿元。“这本身就是一个‘小众’市场，市场覆盖率高，竞争比较激烈，如果各个企业只盯着眼前的市场，以维持和扩大自身的市场份额为主要目标，发展是非常有限的。”杨军表示，经过十几年的发展，各家医药信息化企业提供的基础服务和功能都差不多，替代性很强，海典软件在三年前就意识到这一问题，采取的应对措施是不断丰富产品线，向市场要增量。蓝信康运营副总裁王梯则说：“医药信息化企业的业务大致分为四类，首先是企业资源管理，即ERP；其次是客户管理，即CRM；第三是运营流程移动化工具；最后是交易线上化工具。这几类业务或有融合，且各有代表性的企业。”医药信息化玩家可以大致分成三个梯队，包括第一梯队的传统ERP企业，比如SAP和Oracle；第二梯队是国内从事企业管理软件开发实施的服务商，包括金蝶、用友、鼎捷等；第三梯队是专门从事医药信息化的企业，包括海典、英克、雨诺信息、千方百剂、蓝信康、万店掌等，如图3-3所示，这些企业有的以ERP为基础进行定制开发实施，有的则以单一服务为主，比如会员管理、慢病管理等。图3-3不同阶段医药信息化行业的特点秦刚说：“现在医药信息化行业有两个关键词，其一是‘红海’，其二是替换。现在的市场是饱和的，基本上所有药店该装信息化系统的都装了。头部企业即第一梯队的企业对市场的占有率已经非常高，能够占到60%以上的份额，剩下的市场由一些小企业经营。未来可能头部企业的市场份额还将进一步上升，和所有行业一样，形成垄断竞争的局面，来保持行业的活力。” 在“红海”市场里，垂直类企业的竞争点在哪里？海典的布局是提供“一站式服务”。杨军介绍，海典开发了一系列打通ERP系统的产品，比如工业企业和药店对接的产品，企业内部沟通的产品药店小蜜，企业会员管理和营销的产品药店加等。同时，海典还准备将自身打造成药店信息化应用的“连接器”，连接一系列专门为药店提供信息化服务的工具，比如慢病管理、电子处方、远程问诊等，这些工具由海典接入药店，海典可以为药店和开发商提供数据汇总分析服务。“药店的信息化服务是有‘天花板’的，在‘天花板’出现之前，要考虑未来的增量在哪里。企业为药店提供信息化服务可以满足药店的需求，但是企业不能跟在药店身后亦步亦趋，要研究药店还存在哪些方面的需求，让药店明晰自己的需求并加以满足，这就是信息化企业在‘红海’之下的竞争力所在。”杨军认为，做信息化系统，对药店的需求要有一个提前量的判断。医药信息化未来的发展趋势是什么？杨军在采访中还提到“医药新零售”的概念，他表示，新零售概念出现之后，医药零售从业者也在思考医药新零售该如何实现。在他看来，原有的医药零售是以“货”和“场”为中心，而医药新零售是以“人”为中心，通过各种信息化工具和数据分析来更好地服务于人，这就是新零售。比如海典做了一款帮助连锁药店做会员管理的产品，用户通过接入微信公众号，实现线上、线下的连接。通过这个系统可以针对每个用户提供“千人千面”的宣传页和优惠卡包。“以前我们做营销或者做会员管理，往往是单向的，没有去互动，我们希望在新产品上店员和会员能够互动起来。另外我们会把原来线下的一些营销行为迁移到线上，比如DM单，原来转化率很低，放在线上转化率就会提高，针对不同病种、不同年龄阶段的用户会有不同的推荐，是非常个性化和精准的。”医药信息化企业未来的发展趋势一定是做“一站式服务”，在企业提供的基础服务差不多的情况下，谁能充分挖掘药店的需求，帮助药店把需求细化，甚至能够提前一步明晰药店的需求，和药店一起成长，这才是未来信息化企业或者说为药店提供服务的企业的竞争力所在。“信息化的竞争有两个要素，一个是提供服务的能力，一个是响应的速度。提供服务的能力是厂商的研发能力，能够不断地推陈出新，为用户提供适应其需求的产品；响应速度是出现问题之后快速反馈的能力，包括新需求下快速迭代的能力。”秦刚表示。拆解来看，医药信息化企业的竞争要素集中在技术、人才、产品、服务、资源这几个方面，如图3-4所示。图3-4医药信息化企业竞争要素技术方面，经过多年的发展，医药信息化行业目前活跃的企业在基础技术的储备上没有太大差异，且已形成稳固的解决方案。但是，当下技术领域也出现了一些新的着力点，比如云计算、SaaS、移动应用、大数据、人工智能等，这些技术或将成为信息化产品新的爆发点，从而改变医药信息化行业的技术生态圈。在这种变化当中，大公司以其对新技术的提前储备，小公司以其灵活布局，获得了均衡的竞争力。人才方面，人才梯队建设非常重要，医药信息化是一个融合医学、药学专业知识和IT技术的综合性行业，对人才能力的要求非常高。医药信息化行业从2000年之后开始发展，到现在的“红海”状态，实际上医药信息化对于顶尖人才的吸引力在下降，在这种情况下，就应该注意人才培养和人才梯队建设，要保证人才结构合理，打造富有经验的复合型人才队伍。产品方面，由技术优势转化为产品优势需要一定的开发过程，且需结合客户需求和行业监管的要求来进行产品开发。目前来看，当下医药信息化行业最赚钱的产品依然是传统的ERP产品，其增值服务，比如电商、O2O、员工管理等产品实际上尚未形成足够的市场，未来，这一系列增值服务产品或将成为医药信息化行业重要的营收来源。其他服务和资源也可以帮助医药信息化行业在未来的竞争中构建竞争壁垒。但值得注意的是，当下医药信息化行业服务的群体还比较分散，“重量级”客户所占的营收份额还比较小，随着医药流通零售行业规模化，医药信息化企业应该布局大客户，占得市场先机。杨军在接受采访时还提到一个非常有意思的细节，他说医药行业的企业主学习意识非常强，每年医药行业举办各类论坛和学习研讨会，参与者非常多，讨论时气氛热烈。实际上，医药人的好学也与医药行业本身的特点不无关系，从政策层面的“医药分家”、处方外流、互联网医疗，到居民消费升级、保健意识增强，再到技术领域的电商、移动化等，医药零售行业正处于变化之中。信息化工具和解决方案在医药零售应对变化的过程中起到了“保驾护航”的作用，而这种联系未来将更紧密。
  
    
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