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第7章伟大的计划需要伟大的团队
2.内容的甄选及原则
有关学习的内容，经销商要根据自身的状况（单品牌经销商的店中店经销商/独立店经销商、多品牌经营的“同城多店”店中店经销商和自营独立卖场的经销商等），选择适合自己的学习渠道和甄选适合自自身状况的内容。但是要把握一点，一定要选择家具行业垂直领域人士生产的内容，学的内容最好是针对家具行业的，要减少变通的难度。大家可以根据我所说的学习渠道甄选一下，选择适合自己当前发展需要的。
五、集中采购的关键注意事项与评标方法
（一）集中采购关键注意事项重视一线人员参与：集采部门并非产品使用部门，一线人员是产品最终使用者，其意见至关重要。在执行小组中，应邀请1-2名一线人员参与，征集一线人员在品类使用中的痛点、卡点，让其参与评标定标过程。这样能减少一线人员对集采结果的抵触，即使未选中一线人员熟悉的供应商，也能让其理解并接受，同时一线人员的参与也能为集采工作提供更贴合实际需求的建议。平衡成本与质量：集采的核心目标是降本增效，但不能忽视质量。部分企业为追求低价，选择最低价中标，导致“劣币驱逐良币”，供应商以低价中标后，在履约过程中变相加价或降低产品质量。因此，在集采过程中，需通过品类研究、供方考察、质量标准制定等环节，确保采购产品质量，避免因质量问题造成后续成本损耗。合理制定技术参数：制定技术参数时，不能盲目追求高标准，若标准过高，会导致采购成本大幅增加，且供应商可能在样品阶段满足高标准，实际供货时降低参数，而采购部门难以察觉。应基于产品实际使用需求和行业标准，制定合理的技术参数，同时加强对产品抽检环节的管控，避免供应商弄虚作假。做好对标与经验交流：企业开展集采时，应多与同行企业交流，学习其成功经验，了解行业集采趋势和最佳实践，少走弯路。部分企业在与供应商合作融洽后，会选择续标，不再重新招标，让供应商适当让利，既节省了招标时间和成本，也维持了稳定的合作关系，这种创新模式值得借鉴。关注央企集采特点：央企除集团层面的大集采外，二级单位（如区域公司、分公司）、城市公司也会开展集采，或多个城市公司联合开展集采，拓展集团大集采外的品类。其他企业可参考央企集采模式，结合自身情况创新集采玩法。（二）四种评标方法对比分析最低价评标法应用场景：适用于产品标准化程度高、质量易把控、市场竞争充分的品类，当前很多企业集采时普遍采用这种方法。前提条件：需确保参与投标的供应商提供的产品在质量、品牌等方面处于同一水平，避免不同档次产品同台竞争，否则会导致不公平竞争。优缺点：优点是能最大程度降低采购成本，操作简单；缺点是容易引发供应商内卷，部分供应商为中标报出不合理低价，后续可能通过降低质量、变相加价等方式弥补成本，存在履约风险。 合理低价评标法应用场景：适用于对产品质量、履约能力要求较高，且需避免供应商因利润过低导致履约风险的品类。当行业内供应商数量较少、形成一定默契，无法采用最低价评标的情况时，也可使用该方法。核心逻辑：在考虑产品质量、服务、履约能力等因素的基础上，选择价格较低且合理的供应商，通常会淘汰价格最低的供应商，选择价格倒数第二低的供应商（即次低价），确保供应商有合理利润空间，保障履约质量。优缺点：优点是兼顾了成本和履约风险，能选择到性价比高的供应商；缺点是对评标专家的专业能力要求较高，需准确判断价格是否合理。 综合评标法应用场景：适用于产品复杂、技术要求高、需综合考虑多方面因素（如技术实力、服务水平、品牌影响力、价格等）选择供应商的品类，控标性较强，能选择到更符合企业整体需求的供应商。优缺点：优点是考虑因素全面，能筛选出综合实力强的供应商；缺点是评标效率低，评分标准存在弹性，可能引发不公平性争议，且容易被供应商举报。例如，某央企在上海的一个招标项目中，未中标的供应商通过分析投标价格，以其他投标方规避“4”这个数字为由，举报招标存在串标问题。 两阶段招标评标法应用场景：适用于新型领域（如低空经济）或技术复杂、需求不确定的品类，企业对该领域不熟悉，需分阶段明确需求和筛选供应商；也适用于分区域定多个标段的项目，便于灵活更换供应商。核心逻辑：第一阶段，企业提出技术需求，供应商提交技术方案，企业根据技术方案筛选出符合要求的供应商；第二阶段，让通过第一阶段筛选的供应商提交商务报价，再根据报价和综合情况确定中标供应商。若某个供应商服务不佳，可及时更换其他供应商承接其业务。优缺点：优点是能降低企业因对领域不熟悉带来的风险，灵活性高，便于管控供应商；缺点是流程复杂，耗时较长，增加了招标成本。
第三节 德鲁克管理思想的脉络
德鲁克从20世纪40年代初开始从事管理学教学、研究和咨询工作，与管理学结缘达60余年。德鲁克致力于探索管理知识，并努力将这些知识运用于管理实践。他不仅希望将知识传授给学生，更希望将运用的方法教授给管理的实践者，真正改变人们的生活。然而，探索新知是一件困难的工作，知识的运用之妙更是难以传授。为了接近这个目标，德鲁克晚年还在尝试利用新技术改进教学效果，为《有效的管理者》拍摄了同名教学电影，并亲自在影片中担任讲解员。理清德鲁克管理思想的发展脉络，描绘出清晰的轮廓是一个困难的任务。为完成此项任务，作者按照其著作所属的时代和内容属性对之进行了大致的分类（见表1—1），虽然这样做难免有一些武断。表1—1德鲁克管理思想发展历程时期研究的主要问题主要著作探索转折时期（20世纪30—40年代初）理论形成时期（20世纪50—70年代）工业社会早期的矛盾与冲突；工商企业的角色和地位，工业社会的秩序。工业社会的发展问题。主要是大企业的管理问题，包括：企业与社会的关系，企业目标，企业组织与战略，企业的管理，工人的管理，管理人员的管理，企业的社会责任、企业伦理等。政治学著作：《经济人的末日》（1939）《工业人的未来》（1942）管理学著作：《公司的概念》（1946）《管理的实践》（1954）《管理：使命、责任、实务》（1973）《成果管理》（1964）《卓有成效的管理者》（1966）政治学、社会学著作：《新社会》（1950）《美国未来20年》（1954）《未来里程碑》（1959）《不连续时代》（1969）《看不见的革命——养老金资本主义来到美国》（1976）传记：《旁观者的风险》（1978）理论扩展时期（20世纪80年代—2005年）工业社会向知识社会转变时期的主要管理问题，包括：创新和企业家精神；创新型企业的管理；知识型企业的管理；非营利组织管理等管理学著作：《动荡时代的管理》（1980）《变动中的管理界》（1982）《管理前沿》（1986）《创新和企业家精神》（1985）《非营利组织管理》（1990）《九十年代的管理》（1992）《巨变时代的管理》（1995）《21世纪的管理挑战》（1999）社会学著作：《新现实》（1989）《后资本主义社会》（1993）《生态学视角》（1993）《养老金革命》（1996）　　从各个时期占据主导地位的组织形态来看，西方国家在20世纪的经济和社会发展可以分为三个阶段：前工业社会向工业社会过渡的时期——工业社会时期——后工业社会时期。针对每一个特定时期的管理问题，德鲁克都提出了有影响力的概念和理论。我们将结合西方社会的发展阶段将德鲁克管理思想划分为三个阶段。当然，这三个阶段并不是截然分开的，而是有相当多的覆盖重叠。　　第一个阶段，从20世纪30年代到40年代中期（《公司的概念》出版之前）。德鲁克这个时期的作品基本上是政治学著作。1946年出版的《公司的概念》一书是一个转折点，以管理学、政治学和社会学的多重视角来研究现代公司，在方法论上继承了其一贯的宏观思维方法，但研究对象是公司。从此以后，德鲁克真正开始管理学研究和教育生涯。　　第二个阶段，从20世纪50年代初期到70年代，基本跨越“管理热潮”时期，是工业社会逐步走向成熟的时期。1954年出版的《管理的实践》一书被认为是现代管理学发展早期里程碑式的作品。在20世纪50—60年代，德鲁克著作主要有《卓有成效的管理者》、《成果管理》、《管理：使命、责任、实务》、《未来里程碑》及《不连续的时代》等。其中，《管理：使命、责任、实务》是标志着德鲁克管理思想体系形成的代表作，在这部著作中德鲁克对盛行于西方国家管理热潮进行了总结，并指出了管理理论与实践的发展方向。《成果管理》则被认为是战略管理领域的重要文献。　　第三个阶段，从20世纪70年代末至今，是美国又一轮创业经济发展的高潮时期，也是西方社会向知识社会迈进的关键时期。这一时期，德鲁克著作主要集中在创新和知识经济两个领域。德鲁克早在1959年在《未来里程碑》一书中就预见到美国社会将由工业社会向知识社会变迁，并一直关注着这一进程，提出了“知识工人”这样的重要概念。《不连续的时代》中提出了重新私有化（re-privatize）的主张，预见了西方国家20世纪70年代以来的私有化浪潮。1985年，德鲁克出版了《创新与企业家精神》一书，这是一部有关创新、创业理论和企业家理论的经典著作。在这一时期德鲁克还出版了著名的系列论文集。进入20世纪90年代，德鲁克著作主要集中于对后资本主义社会（或知识社会）问题的研究，代表性著作是《后资本主义社会》和《非营利组织的管理》等等。　　如果要用一条线索来描述德鲁克管理思想的发展脉络，那么《公司的概念》——《管理的实践》——《管理：使命、责任、实务》——《创新和企业家精神》——《非营利组织的管理》，堪称是这条发展路线上标志各个阶段的里程碑。
（十一）计划思维
凡事预则立，不预则废。对运营应该有规划，有短期规划，也要有长期规划。在年末的时候，我们一般会制定新一年的工作目标和计划，但这里的目标和计划比较大，不够接地气，还需要将这些目标和计划落实到实际工作中。因此，我们会制定年度重要事件节点的大活动安排，通常一个月一两个活动，这样安排的目的在于大活动通常涉及开发、设计资源，需要早做安排，留出足够的配合时间。在每个月月末的时候，还会制定下个月的运营计划表，这个相对于年度计划就细化了很多，细化到具体通过哪些方式完成哪些事情。最后，还有周计划，周计划是给自己设定具体的工作排期，推动工作进程。
序言
赋能新零售，动作分解文/盛斌子关于新零售的书，这两年雨后春笋般冒出来。一如当年O2O的书火爆一样。随便上网一搜就一大把。书好书坏，读者也只有凭借自己的一双慧眼去辨别。客观地讲，现在市场上关于新零售的各类书籍，几乎都是关于新零售的各种解释、思想、观点、体会。说句可能比较出格的话，现在市场上在售的关于新零售的书，或多或少，都像报告文学、新闻报道，或者散文、记叙文、议论文章一类。诚然，这类新零售的书也很好，也有适宜的阅读人群，当然也是作者智慧的结晶。读者看完这类新零售的书，理所当然地获得了很多心得、体会、感想。至于如何去做，需要读者结合自己的感悟，落实到行动。但是我想，这还远远不够，对于广大的销售同仁，以及广大的各级经销商和店员而言，不仅希望阅读完一本书获得一些感想与体会，更希望看完马上用，随时看完随时用，遇到问题马上用，这类书，不多谈思想，更多的谈策略、招数、销售动作。还有，笔者固执地认为，当一本营销与管理类书覆盖的范围越广，阅读的对象越多，这本书的内容必然越空泛，越不具备实际操作的效用。一本书适合所有的行业所有的人员阅读的时候，必然泛泛而谈，无所指又无所不指。“一米宽的距离，一公里深”，才是专业之道，也是工匠精神。所以，我决定，锁定新零售这一课题，编著一本泛家居（家居建材、家电）领域销售实战类的书，唯其如此，此书才可以写深写透，才具备操作层面的意义。不过，需要强调的是，既然是落地实战类的书，强调的是可操作性，太新则无法落地，思想可以新锐，但现实则强调可操作性。所以旧有的东西，并不意味着一无是处，恰恰相反，借助新零售的一些技术，比如微信、LBS、大数据、二维码、移动支付、AR/VR场景技术，旧有的一些物料或者技术，比如单张、海报、折页、传统促销活动、店面靓化反而可以破局重生。所以本书中除了谈新零售之“新”，还有一些看似不新的东西，比如店面日常管理、店面靓化、精准促销、常态化的物料等。细心的读者也会发现，每个看似“旧”的东西，其实思想层面我都做了很多创新的努力。同时，细心的读者也觉察到，借助新零售的技术，这些创新的思想，依然可以“借尸还魂”，在新零售时代魅力四射。所以，本人谈的是新零售，但落脚点却是“动作分解”，新的思想与技术如果不能转化为家居建材/家电行业现实的操作与执行，我也只有忍痛割爱。同样，旧有的东西，如果能与新零售的思想与技术进行结合，变得具有“可操作”，我也会选而用之。带着此种朴素的想法，遂有此书的构想。近两年以来的反复构思，自我煎熬，甚至无数次有放弃的想法（觉得自己没必要蹭热点），幸得同仁的鼓励甚至是嘲讽，加之自己的虚荣心与情怀的驱使，遂成此书。写书，尤其是写营销类的书，根本就是吃力不讨好，要想图钱或者图名的话，营销类的书根本就没必要写。但人之所以为人，是因为人有情怀，有使命，有虚荣心，我想这三者，才是我奋笔疾书，成就此书的原动力。写书的过程，恐怕痛苦多于快乐，比如，每次写完某个章节，稍放几天，总是有些新的想法与思路冒出来，于是重新审视旧文然后再修改，如此循环往复，似乎永无宁日。没办法，谁让自己是个追求完美的人呢？谁让自己功力不够，又急于冒进呢。什么是新零售？我在本书中对新零售没有作终极定义，也不敢、更无能对新零售作终极定义。移动互联网时代的新零售在不断的进化当中，我只能把自己实践的、观察的、体悟到的关于新零售的内容结集成册，为广大读者奉献一份关于新零售动作分解的大餐。未来新零售如何进化，我们拭目以待。笔者抛砖引玉，希望各路高手拍砖。最后，我要感谢我的家人（我的妻子与我的小女宁萱及小儿宇然），感谢我的朋友，特别要感谢我的咨询界的朋友与同仁。本书在写作过程中，所有的借鉴与引用部分，我都不厌其烦的注明了出处。感谢我的咨询界的同仁与互联网，让我在浩如烟海的信息中可以快速搜索并找到对我有用的信息。需要强调的是，由于个人才疏学浅（绝非谦虚），书中缺点与疏漏必然在所难免，只有留待自己的能力与眼界不断升级时，再版校正。也希望广大的营销同仁，不吝赐教。盛斌子2018年7月26日星期四下午于顺德华厦新城
三、年度目标系统内部讨论方法
（一）分系统或单位讨论系统内部讨论对于规模大的企业而言就是分管副总或总监组织本系统年度目标拟订，小规模企业直接分部门讨论，由部门负责人主持年度目标拟订。规模大的企业系统内部还要再分部门或单位，由部门或单位负责人主持年度目标拟订。内部讨论属于“自上而下”环节，一直要下到每位基层员工为止。比如说拟订年度销售目标，营销负责人主持各业务部负责人会议，讨论年度销售目标，各业务部负责人所报本部门年度目标，营销副总或营销总监统筹之后，再由各业务部负责人回到各自部门、召集基层员工讨论本部门年度可完成目标或应该达成的目标。本部门每位业务人员可完成或应该完成的目标汇总达到或超过公司拟下达的目标，证明公司拟订的目标可行。超过当然可以，但达不到公司拟订目标，则需要重新检讨，是内部挖掘潜力不够，还是公司期望过高，都要有清晰地分析说明，以确保年度目标的拟订切合实际，不走过场。年度目标拟订遵循的路径就是总-分-总，既要综合统筹，又要分兵合围。既要广泛听取员工意见，又要充分体现战略要求；既要满足客户需求，也要符合产能实际；既要调动员工热情，又要整合外部资源；既要跳起来，还要够得着；既要跳得高，还要桃子多（超越目标，奖励跟上）。（二）围绕主题讨论聚焦目标达成内部讨论着眼于挖掘潜力、激发斗志，切忌说大话、讲空话，更不允许泼凉水、说怪话。坚决打击不分青红皂白，上级报一个目标就摇头、提高一点要求就说“不”的懒汉思维或懦夫言论。不做客观分析，不摆事实，只知道说不行的人，特别是一开始就持否定态度甚至怀疑一切的人最好就地免职，最起码也要驱逐出场。拟订年度目标的目的是为了统一思想、指明方向、规划一年的奋斗纲领，不是来听你诉苦，也不是请你来挑刺，而是邀请你来贡献智慧、提供建议、拿出方案、提高士气、增强斗志。年度目标拟订讨论会上，要么说什么样的目标可实现，要么讲怎样才能实现目标，按照前面讲的8种方法，分析本人或本部门/本系统完成目标的优势、潜力，或完成目标需要补充的资源、需要提升的能力、需要支援的方式，一切为了目标达成。也就是说年度目标拟订讨论，需要积极思维、需要创新意识、需要担当胸怀、需要合作精神、需要整合能力，需要斗志昂扬、需要热情向上。因此，年度目标拟订讨论会，需要主持人把控方向，引导参与者建言献策，及时制止消极言论、坚决打击搅局行为。（三）树立“目标高于一切”的新观念企业员工特别是中层以上管理者必须具备强烈的目标感和时间观念，要有目标高于一切的强烈意识。套用一句时髦的话：只为实现目标找方法，不为达不成目标找借口。在企业文化中植入目标观，让目标高于一切的意识融入到员工的心灵中、融化在员工的血液里。
知本方面
（一）敞开心胸向全球学习华为打破了国人在向外学习时的“选择性心态”，什么“中学为体、西学为用”、什么“国外的经验不服水土”。华为在IBM为其做集成产品开发（IPD）时甚至提出“固化、僵化、优化”的流程。防止国内企业普遍性出现的学习先进时常犯的“削足适履”的弊病。所以，华为能够容纳当时全球信息和通信产业（ICT）巨头阿尔卡特、爱立信、诺基亚乃至IBM、思科、苹果等企业的先进经验。（二）聘用全球英才这些英才的小学、中学和大学（按照中国学制思维）分别来自不同的国家，每个国家都有其特长，华为用了全球的英才，就带来全球的思维，兼收并蓄，境界和胸怀就不一样，这是华为最能体现全球思维和开放的举措。（三）每年大约用全年营业收入15%的钱投入研发和创新中时至今日，华为申请专利数量已经跃居全球之首，这是最能考验企业是否说到做到的关键环节。（四）学习和研发不能代替方向感三十几年来，全球电信产业新技术辈出，竞争格局竞争异常激烈，发展方向时而模糊时而清楚，华为恰恰在这方面没有出现颠覆性错误。这种远见不是来自“天才”，而是来源于一整套决策制度安排。
第三节包装设计卖什么
我们说的包装卖什么，主要是指包装设计层面应该突出什么，更加让消费者有购买的冲动，吸引消费者的元素或者内容是什么，什么样的包装卖货。第一个卖点：图片产品图片在包装上面容易吸引消费者的注意，也是惯用的设计元素，产品图片在快消品行业包装中屡试不爽。图片拍摄的实物产品可以直接传达产品信息，消费者看到后，产生消费的冲动，尤其是关于吃喝的产品。一般产品图片拍摄的都非常美，非常诱人，非常容易引起消费者食欲感，所以，产品图片是包装设计比较好的表达方式。产品图片在包装上自己会说话，减少了消费者认知的时间，简单、直接的了解包装里面是什么产品。包装用产品图片作为卖点是，有三个忌讳：一忌产品图片不清晰二忌产品图片不够大三忌产品图片不生动欧美的一些食品饮料的包装风格比较倾向于用图片，尤其是食品类，即使不懂外语，通过图片也能够知道包装里面是什么产品。应用图片设计包装可以说是万金油，比较吃香，相对比较容易，图片要放大放大放大，只有图片够大，才能给消费者第一视觉的吸引力。要想让包装出彩，有了图片可以说是表达产品卖点的基础，很多时候，设计师可以在如何利用图片的基础上发挥创意，利用构图的差异性、辅助元素的创意、甚至是颠覆的排版等，让包装更具有创意性。康师傅红烧牛肉面卖了几十年，经典的是一碗牛肉面照片占据包装位置，吸引消费者垂涎欲滴，让大家调侃“红烧牛肉面里没有牛肉”。第二个卖点：文案云南猫哆哩酸角糕的包装，只有一句话，其他没有，完全靠文案取胜。例如：“爸爸你每天什么事都不做，还为什么给别说你很忙”、“她男朋友长相多磕碜，你也不能叫他车祸现场”、“在不啃老就老了”、“你敢评价国营单位的服务态度吗”、“管不住自己的嘴，别人会来管你”、“不读书，逢赌必输”等等，猫哆哩卖的是文案，这是典型的文案包装。卖文案的包装越来越多，利用汉字文案的意思去吸引消费者，以此达到购买的作用。还可以实现包装的二次传播，对品牌的建设起到一个维护和推进的作用。除此外，我们的包装还需要大大大大的文案来提示消费者，卖的是什么产品（产品名称）、产品卖点是什么等文字，这个文案包装形式非常多，也是比较接地气的一种包装设计风格。中老年高钙奶、老酸奶、老抽酱油、蒸蛋糕、苏打气泡水、小青柠汁、粗粮面包等，包装上面最大的元素就是产品名称字体，让消费者一眼就知道卖的是什么东西。这就是典型的卖品类文字包装，没有什么所谓的大创意，但是简单直接的告知产品，起到了包装最基本的售卖作用。文字的突出包装设计，在我们邻近的日本包装上面比较突出，日本的清酒、饮料、食品，很多都是大大的日文。黑色的笔画，让我们感觉到日本的包装比较简洁，其实日本文字在设计应用非常普遍，大多数直接表达产品的卖点，用文字在包装上面直接诉求更容易卖货。文案的包装应用设计特别要注意以下三个方面;一是文案不要过长简短的文案最能够让人产生联想，消费者不喜欢冗长的文案，包装本来就是面积非常小，不要堆砌的文字过多。二是文案不要杂乱无论是几个字还是一句话，突出要表达的卖点即可，不要做所谓的过多设计感，对文案进行过度设计，导致识别性差，画面杂乱无章。三是字体不要雷同如今是一个尊重原创的时代，字体不能直接用一些具有知识产权的字库，否则会惹上知识产权官司，尽量用自己的设计原创，或者亲自书写。包装上面的书法体越来越多，原因是中国文化开始回归，大家对毛笔书法字认可度加强，还一个原因是书写的毛笔字是原创，用在包装上面不会涉及到字体版权问题。第三个卖点：包装形式包装形式包括包装的造型、材质、规格，从包装形式上创新，容易赢的差异性，塑造自己的独特性，让产品提高了附加值。最近两年流行休闲食品超大包包装，大的乃至一米多，有袋装、桶装，超大的包装吸引消费者注意，更是展示品牌形象。君乐宝芝士酸奶采取了爱克林的袋装，在酸奶里面塑造差异化的包装，配合芝士酸奶的产品概念，实现了单品破20亿的销售传奇。蓝月亮洗衣液的2-3升大桶包装规格，引发了销量的大增，适合如今家庭洗衣机洗衣的需求。让消费者感觉到既能省钱又很方便，不像小包装，很快用完，大家不愿意耽误时间去经常购买。大家注意一个现象，食用油、冰红茶、方便面为什么会经常采取增加“量”而不增价，这是营销的一种常规手段，拉动销量，增加消费者粘性。策略很简单，只在包装容量上动手术，打动消费者。包装形式的创新有时可以挽救一个企业，利用容量的扩大或者缩小，包装材质的改变，带来产品的新鲜感，拉动产品市场销售。周黑鸭的锁鲜装非常成功，也引领了行业的发展。此前买鸭脖、鸭翅等产品，买完之后，放在透明的购物袋里面，一个是不卫生，另一个是不便于食用。锁鲜装的透明PET方盒，既能够让产品保鲜，又携带方便，打开即食，接解决了很多包装实际问题。我们在策划和设计产品包装时，从包装材料的突破，有可能实现产品包装成本的降低，提高产品的价格竞争优势。无论是设计师还是产品经理，做包装不光要设计图案，还要从产品包装形式思考，做到高颜值、高品质、高性价。卖货，包装的终极目的包装越来越重要，好的包装也变得越来越难设计，因为同类的竞品非常多，要想包装设计出类拔萃，比拼的是更好的创意思考。但是包装无论如何创新设计，最终还是要回归销售，是为了更好的卖货，达到促进卖货的功能。否则，再创新的包装设计也是没有意义。包装设计没有定律，但是有可虚的规律，不管包装采用什么形式，有多少设计元素，都不可背离服务于消费者的市场理念，帮助企业更好卖货的目的。包装不单纯是通过图片、文字、外型等方式创意设计，还可以有更多的创意方式，最终落地表现出来能与消费者沟通，达到卖货的目的就是好包装。包装的意义包装的最初意义是让产品变得更易储存、运输、使用。例如做出来的面包，经过包装，可以实现从工厂到超市、到餐桌，还可以外出携带，这就是预包装产品。预包装食品（prepackagedfoods），指预先定量包装或者制作在包装材料和容器中的食品；包括预先定量包装以及预先定量制作，在包装材质和容器中并且在一定量限范围内具有统一的质量或体积标识的食品。我们谈的包装设计基本都是预包装产品，无论包装材质和形式不同，都是从工厂出来，提前包装好的产品，最终走向销售终端。包装首先是起到保护产品的作用，再是展现产品品质和形象的外衣。
第15节市场运作如何
谋定而后动小王、小李、小张同是M公司的销售人员，三个人一直是很要好的朋友，在生活上三人互相照顾，工作上三人互相帮助。虽然白天大家都各自忙着开发客户、走访终端、做产品陈列等工作，但是晚上三个好朋友则一起商讨市场方案、交流工作心得、互相学习。因为工作努力，三人的业绩不分上下，但和M公司很多其他的销售人员相比他们的业绩一直名列前茅。随着M公司的逐步发展，因为销售业绩比较突出，小王、小李、小张三人同时被分别任命为A、B、C三个区域的区域经理，三位好朋友即将分开走向各自新的岗位上，对于公司的提拔他们都感觉机会来之不易。在分别的酒席上，三人都各自畅想着自己的未来，决心在各自的岗位上做出一番成绩，一来回报公司的信任，二来决心在市场上好好比拼一下。小王是一个实干家，在A市场上任后，小王就非常注重执行力的实现，小王坚信付出必然会有收获，严格按照总部的规定来工作，一味埋头苦干，对市场的情况不管不问。然而最终的结果却让小王很失望，自己虽然勤勤恳恳、任劳任怨，吃了不少苦、费了不少劲，各个环节执行得都不错，但市场效果却总是不尽人意。小李是一个头脑灵活的人，善于分析问题，在B市场上任后，小李根据自己的所长，认为只要思路正确一定会有好的结果，因此小李非常注重研究市场，市场运作方案也做得有板有眼，但在如何运作市场、如何有效行动上却不知所措，结果是纸上谈兵无法执行到位。小张认为做市场一定要先苦干再巧干，这样才能出成绩，因此小张一到C市场就不管不问市场情况，而是先带领下属先埋头苦干，等发现情况不对时，小张才知道去看市场调整方向和思路，结果不仅劳神费力耽误时间不说，还错过了市场机会。小王、小李、小张的做法是很多走向区域经理岗位的销售人员常犯的错误，原因是在完成由工作人员向管理人员转变的过程中，对工作性质和角色转变领悟不到位，还保留着业务员时期的工作习惯。那么，作为区域经理应该如何运作市场呢？M公司的营销总监胡总认为，作为一名区域经理一定要避免小王、小李、小张的错误做法。在运作区域市场时，应该学会“先抬头看市场，再低头拉车”，即谋定而后动，区域经理应该从以下两个方面入手。 先谋划市场“凡事预则立，不预则废。”行动前未雨稠缪才能确保不出差错或少出差错，做市场同样如此，谋划是做市场的开启点和关键点，谋划的目的在于以小搏大、以少胜多，起到事办功倍的效果，要达到目的，需要对市场进行一系列的谋划。（一）谋划市场对于区域经理来讲，谋划市场主要从以下四个方面入手。1找出市场存在的问题和原因任何一个市场都存在好与不好的地方，只有通过找出好的地方加以发扬，找出不好的地方加以改进和避免，才能使市场问题得到根本解决。比如针对销售不利的问题，区域经理就可以从以下几个方面进行分析。（1）企业原因：品种不合适、价格不合适、口味不好、促销不到位、包装不好、宣传不够等。（2）经销商原因：投入精力不够、资金问题、铺货问题、业务员问题、责任心问题、配送问题等。（3）终端原因：推荐力不足、认可度不高、空间利润低等。（4）消费者原因：认知度不高、消费能力低等。2寻找市场机会市场从来不缺少机会，而是缺少发现机会的眼睛，发现市场存在的机会就需要营销人员深入市场观察和思考。可以从消费者那里寻找机会，从终端店主那里寻找机会，从竞争者那里寻找机会，当然也可以从公司现有产品中寻找满足市场需求的机会，如规格、品种、包装等。3找出市场特点每个市场都有各自的特性，即便是在同一县、市下的两个不同地方，可能有很多相似的地方，但静下心来看的时候，我们总能找到独特的地方。不要认为市场都是一样的，要考虑市场特点：竞争集中度如何、品牌概念如何、消费特性趋势如何等，只有把握了市场特点，才能真正了解一个市场，找出应对市场的方法。4寻找竞争对手市场的繁荣取决于竞争者对市场的培育，即便竞争是激烈的，通过对市场上竞争者的分析找出与自己相匹配的、具有抗衡力的竞争对手，目的在于学习对手的长处，规避自己存在的问题，从而扬长避短，发挥自己的优势。（二）谋划产品1谋划产品基于对市场系统认知的基础上，找出市场需要的产品。如市场对某规格产品较认可，对某品项产品需求量大，就针对市场投放对路的产品。2找到产品的卖点和概念。避开同质化竞争，挖掘自身产品与竞品的不同点和销售利益点，另辟蹊径。3找到产品销售的地点和消费群。通过对企业自身产品线的了解，对产品进行组合，形成在市场运作中相互配合的产品，如形象产品、利润产品、竞争产品、走量产品，从而提高在整体区域市场上的竞争力。（三）谋划市场发展方向根据市场的特性和对市场的发展策略和方向进行整体规划，并在整体规划的前提下制订相应措施来保证市场按预定方向发展，同时，通过谋划市场发展方向，保证市场能够长远发展。 后运作市场谋略的实现需要行动来完成，只谋不动只是光开花不结果，谋定而后动才会收获胜利的果实，因此要保证区域市场运作的成功，区域经理需要从以下三方面入手。（一）切实而动一流的方案加上二流的执行力，只能达到二流的结果；而二流的方案加上一流的执行力，却能达到一流的结果，这就是执行力的魅力。如果好的方案缺乏好的执行力或者无法执行，充其量只是纸上谈兵。因此，好的谋略和市场策划必须切实而动同时执行到位才能发挥作用达到预定的效果。X企业是一家专业从事饮料产品生产与销售的企业，其产品A牌红枣汁因口感纯正、质量稳定有着较好的知名度和美誉度。2008年3月A产品在进入M市场时，由于消费者对该品牌的比较陌生，市场销售一直没有好的突破，该公司区域营销负责人李斌在充分了解和分析市场后，认为A产品不论在价格上还是在口感、质量上和同类产品相比都有优势，一定能被消费者认可。为了尽快地实现市场突破，区域经理李斌决定通过开展社区促销打开市场。为此区域经理李斌制订了一份促销方案，该促销方案很简单就是开展免费品尝和买赠促销，很多业务人员认为这太简单了，对促销的效果抱着怀疑的态度，对此区域经理李斌没有做过多的解释，只是要求每个业务人员严格按照要求执行活动方案。一个月很快过去了，市场没有很大的反应，业务人员开始抱怨，区域经理李斌依然要求业务人员继续坚持……第三个月来临时凭借产品的良好口感和产品质量优势，A产品逐渐取得了消费者的认可，市场销量开始出现增长，销售进入了良性发展阶段。A产品进入该市场并最终取得了成功。（二）灵活而动所谓“兵来将挡，水来土掩”，讲得就是在任何情况下，要不拘泥于形式和过去的经验灵活行动。做市场同样如此要随机应变、灵活调整，摆脱固有框架和过去的营销模式的束缚，并随着市场的变化，及时灵活地改变市场运作的方式和方法，如促销政策、推广方案、运营模式乃至宣传方向等，如果一味地用过去的方式和经验来运作不同的市场，结果只能满盘皆输。 小李是一家乳品企业的业务经理，主要负责A区域几个市场的产品销售，公司的产品包括婴幼儿奶粉、中老年奶粉等8个品种，由于受全国品牌奶粉产品的打压，小李所负责的区域的几个市场销量一直徘徊不前。小李在了解了市场后发现，由于全国品牌奶粉在促销方式上一直采取买赠的方式，虽然价格比自己公司的产品高，但是由于赠品的投放力度大，往往会让消费者觉得比买自己公司的产品实惠。在这种情况下，面对公司有限的投入，小李决定另辟蹊径，经过思考小李决定将公司所有产品的促销政策和赠品集中使用，根据市场的实际情况小李选择了A区域的一个市场为突破口，把资金和赠品集中在一个产品上，结果在短时间内取得了很好的效果，在接下来的市场扩展中，小李连续采取同样的方法最终使整个市场的扩展取得了很大的成功。（三）适时而动俗话说，“水到渠成。”做市场也同样如此。时机不到任何行动都是枉然，只有把握市场时机，根据市场的发展阶段和时期采取有针对性的行动，才会有事半功倍的效果。K市场作为新疆第二大城市，拥有近百万人口，这些消费者消费理性、收入水平较高，乳品消费潜力巨大，仅箱装奶每月的销售量也在15万件左右。但是由于该市场原有的两大乳品企业R和T品牌占据天时地利人和的优势，产品品牌影响力较大，消费者认知度也较高，外来乳品品牌很少能站稳脚跟，即使是在全省有巨大影响力的M品牌牛奶，也始终不能在K市场赢得先机。G乳业的区域经理小王负责K市场的开发，作为新疆乳业的前三甲企业，G乳业过去曾经连续三次进军该市场但都遭遇了“滑铁卢”。2005年春节即将到来之时，区域经理小王认为春节是乳品市场销售的旺季，此时进入K市场机会较好。在和公司领导沟通后，小王带领销售团队果断地进入该市场，凭借春节期间牛奶市场井喷式增长的有利时机，在短短的一个月时间内不仅收获颇丰，同时也成功占领了该市场，目前G乳业依然占据着前三甲的位置。小提示：“凡事预则立，不预则废。”做市场也同样如此，谋划是做市场的关键点。谋划的目的在于以小搏大、以少胜多，起到事办功倍的效果；只动不谋是闭着眼睛走路、误打误撞，只谋不动只是光开花不结果，谋定而后动需要根据实际情况切实而动、灵活而动、适时而动，这样才能成功。 
2.企业对渠道要服务在先
销售部的领导最常说的话就是：“把经销商和终端管理好，将自己区域市场内的业务管理好。”业务员会认为，渠道管理是业务管理的重要组成部分，业务员的销售政策、渠道促销、货款回收、信息收集、业务拜访等核心工作都与渠道有关，如果没有管理好渠道，就不能实现预定的销售目标。总而言之，将渠道管理得越好，就越能维护好市场、取得更好的业绩，但是，我们发现，这个观点越来越站不住脚。因为这是企业内部管理概念毫无根据地照搬到业务系统的肤浅表现，是市场运作重点从厂家转到消费者后，企业仍停留在推销阶段的落后的销售思想。　　只要我们认可“产品要满足消费者需求”这个终极目标，渠道管理就应该调整为渠道服务！　　计划、组织、指挥、协调、控制等管理基本功能，在企业的渠道运作方面都应臣服于渠道服务这个最高原则。可以说，渠道运作的主要功能就是渠道服务，而不是对渠道进行计划、组织、指挥、协调、控制式的管理！企业是服务机构企业的产品是为消费者生产的，以消费者为导向，使企业不再是管理者，而是一个满足消费需求的服务机构。很明显，原来的“买卖”式经销商已经转向“服务”式经销商。将产品批发给经销商就万事大吉的时代已经过去了，我们将这种销售方式称为“转移库存”。现在，我们考量业务的指标不再是经销商每月的进货量，而是企业的产品在终端的覆盖率和在整个市场上的占有率等关键指标。大批发商麦德龙公司赖以起家的法宝是“现购自运”，中小批发商、零售商到它的卖场采购必须自备运输工具，并且现款现货。我们都知道，下游客户能接受现款现货而不是要求账期，主要是因为供货商提供了更多的价格折扣。如果货物的周转速度太慢，下游客户宁可进货价格高一点，也希望通过账期减轻资金压力。为了让客户更快地出货、提高周转率，麦德龙公司不但在采购上下功夫，而且在产品信息和经营咨询上向客户提供无偿服务。例如，每两周，会员单位都会获得麦德龙邮报，会员单位通过阅读邮报了解产品特性、质量、规格和价格，便于客户做出采购决策。公司和各商场均设有客户咨询服务部门，通过分析收集的信息，根据各客户的经营情况提供业务咨询服务，与主要的客户沟通，向他们提供采购建议，帮助客户降低采购成本、提高业绩。　　麦德龙公司不但树立了服务下游客户的思想，而且找到了将这种思想付诸实践的方法。大家或许只注意到它的“现购自运”的贸易条件，却忽略了支撑这种贸易条件的战略思想和实现途径。对麦德龙公司来说，它的客户是自己找上门的，即使成为其会员，麦德龙公司也不能向他们压货。那么，麦德龙公司靠什么吸引中小批发商和零售业主呢？业界总结麦德龙公司的经营模式是，用零售的方式做批发。这绝不是把批发商的仓库变成具有零售功能的卖场这么简单，想想零售的方式到底是什么吧！只是找块地皮建座房子吗？想想零售商是如何对待消费者的？腿长在消费者身上，他们用钱投票，零售商只能利诱，不能威逼。零售商不断研究消费者的特点和弱点，让其在一次次的“冲动”与“算计”中，帮助零售商完成利润大业。　　麦德龙公司的例子给我们的启示是什么？同样是对待下游渠道成员，我们的企业要看着、管着、监督着，最后还用合同约束着，而麦德龙公司却能做到“姜太公钓鱼，愿者上钩”。　　服务于离消费者最近的终端，服务于为终端服务的经销商，和渠道成员一起共同拓展和维护市场，让产品更接近消费者，及时满足消费者的需求，这是麦德龙公司成功的主要原因，也是检验我们的营销工作能否取得成功的唯一标准。按照市场规则服务　　无处不在的市场规则才是真正的渠道管理者，企业要按照市场规则服务渠道，而不是按照方便自己的原则管理渠道。　　　　即使企业不参与，不对渠道进行变革，渠道成员在市场规则这只“看不见的手”的管理下，不断提高自己的能力。激烈的市场竞争使渠道成员要么成了配送商，要么必须覆盖终端，要么与其他渠道成员联合，要么“简化”为某个单一渠道或单一产品的经销商。渠道成员要么发展，要么出局——有理念者飞速发展，无理念者无立足之地。　　　快消品行业是市场化程度最高的行业之一，无论是国际企业还是本土企业，都必须按照市场规则为终端和渠道中间商服务——为终端做生动化陈列、为中间商拿订单等工作。如果企业不这么做，就会被竞争对手打败。我们经常听到一线经销商这样说：“市场就这样，我没办法不改变啊，二级批发商要我送货，就是大年初一，我也得上班，我不可能因为过年而拒绝批发商；二级批发商迫于竞争，已经向小卖部直接送货了，我也要找机会做车销（即开车并带着产品到渠道现场销售产品和收款），否则就会被淘汰。”其实，企业也和经销商一样，如果不按照市场规律服务下线客户和消费者，就会被市场这只‘无形的手’淘汰！　　企业的一线业务员经常无奈地感叹：“经销商好难管，怎么办啊？”其实，这正是企业需要转变观念的时候，企业要用心提高对渠道成员的服务水平，提供更丰富的服务内容。企业要靠服务取胜在以消费者为导向的市场环境中，企业要获得比竞争对手更多的利益，就要在渠道管理之外——靠服务取胜，靠服务让产品增值。过去，企业通过找到条件好的经销商，或者因为二级批发商数量多、分布面广而获得竞争优势，现在，这是不可能的事情。企业已经认识到，即使竞争对手的经销系统很完善，自己也可以通过服务打败他们！　　台湾地区的顶新集团，1988年才开始在中国大陆投资，当时，统一企业在台湾地区早已赫赫有名，并且是台湾地区第一食品企业。在很多人眼里，顶新集团虽然在中国大陆市场上靠方便面取得了竞争优势，但要长期与统一企业——台湾食品巨头竞争，大家还真替顶新集团捏把汗。然而，20世纪90年代中期，顶新集团对渠道进行了为期3年的精耕细作，在渠道服务方面比统一企业更胜一筹。当时，顶新集团将北京地区的近20个大批发商全部“砍掉”，把剩下的批发商改造成物流配送商和邮差配送商，让他们为终端提供配送服务。同时，顶新集团还招聘了大量的助理业务代表，为终端提供订货服务等。顶新集团已经完全掌握了渠道服务的精髓，因而在饮料领域轻松地获得了茶饮料市场占有率第一的位置。足以证明，通过服务给产品带来的增值已经超过了传统经销商分销产品的价值，并且还有可能取得更大的成功。通过渠道服务，经销商和终端的思想与企业的思想一致，都认可消费者是第一位的观点；渠道成员自身能力得到提高。这些做法都能让产品深入人心，都能让产品获得比竞争对手更高的附加价值，从而让企业获得更多的利益。企业如何提供服务　　企业没有渠道管理权，销售队伍也仅仅是一支服务队伍。只有认识到这一点，企业才能看清销售的本质——服务消费者。所以，少谈管理，多做服务，从转变思想开始、从现在开始。（一）渠道服务要贯彻以消费者为导向的思想　　业务员每天面对的是渠道成员，如经销商、二级批发商等，但他们始终不能忘记，渠道成员只是中介，消费者才是企业实现销售目标的真正用户，这需要企业从上到下统一认识。　　渠道终端成员以消费者为导向的意识最强，但渠道中间成员就需要企业的引导，扭转他们因不能直接接触消费者而没有以消费者为导向的意识。（二）渠道服务以终端为出发点　　上游联结渠道各级经销商，下游联结消费者，这是渠道服务的关键点和出发点。通过业务系统在终端贯彻渠道服务的理念，让经销商和消费者感受到企业的服务理念、服务态度、服务执行水准和服务效果，从而进入“推拉合一”的营销最高境界。（三）销售部就是服务部，业务代表就是客户服务代表销售部的职责不再是经销商的联络部门，主要任务不再是拿货款、开订单，而是以终端服务为核心，为渠道成员服务。业务员转化为客户服务代表，向渠道经销商提供市场操作服务，向终端提供无微不至的服务——最大限度地为消费者服务、亲近消费者。改善渠道管理、为渠道服务，绝不是换汤不换药、新瓶装旧酒，它是以消费者为导向、提高企业竞争力的最佳手段。
单件流的特点
单件流从字面上理解，所具有的特点是：生产线上产品一件一件的流动，但它的特点远不只这一点。（1）按产品类别布置的生产线。（2）多制程的生产方式。（3）固定的、单一的物流。（4）采用稳定性好的小型设备。（5）产品单件流动。（6）操作工一人多岗。图3-22为单件流设备布局图。图3-22设备布局图
  
    
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