热门：快消品零售营销老板
案例1：满足了你的这么多要求，你能答应我一个要求吗
一线销售代表都知道，我们的客户总是会提出各种各样的要求来要求我们：一方面是客户本身不想和我们合作，想通过这一系列的苛刻要求来逼着我们放弃和他合作，另一方面是他们想通过这些要求来减少他们在合作中的风险，把可能发生的损失降到最低！我们怎么应对？在和惠康大药房的合作中就遇到了这个问题。惠康大药房是一个8家店的组合药店，销售实力很强，在区域来是比较有名的药店。医药圈的人也都知道在这个药店里能出量，但大家也共同认可这个老板吴经理是个“厉害”角色，把业务员搜刮得不行了，很难打交道。和吴老板约好了合作时间，在谈判中，吴老板提出了进场费的问题，一个产品两个品规，要求2000元的进场费，并且要求厂家的返利全部交给总部。给了公司的最大政策之后，他还不满足，继续要。我假装给老板打完电话，说政策的事情给不了，只能按现有的最大政策合作。他又提出了荧光板等物料的需求，因为了解到竞品JG在该药店的销量非常大，并且吴老板现场调出销售数据给我看，所以我不能生硬地拒绝他的要求，这样不利于后续合作的谈判，因为我是想和他合作的。我提出，吴老板，您说的要求我都可以答应并且实现，但是因为JG和您有前期的合作，现在销量也不错，我担心我的产品的销售问题，所以我想提出几个疑问：第一，我的产品进来了，营业员凭什么主推我的产品不推荐JG？他回答，给营业员单独提成。我说好。第二，交完进场费之后，您能不能从我制定的渠道，购进WFL各100盒？我初步核算了一下，这个购货量基本符合公司开发费的配比。他也答应了。第三，单盒返利我要按您每个月的纯销来兑付。一个月兑付一次。吴老板不答应，怕我不来兑付了。我说，至于您的担心，不用怕，我们有合作协议。另外，我不来兑费用，您完全可以把我的库存货退给商业公司。再者，我交了2000元的进场费，怎么来说，我都是想和您长期合作的，也正是因为您能把货退给商业公司，所以，考虑到我的风险，我采用实销实兑，这样，对双方都有约束。最后吴老板答应了我的条件。在业务谈判中，我们不要一遇到客户提出的苛刻要求就马上说“不能、不行、不可以”，我们可以谈，如果答应你的这些条件，你能不能答应我的几个条件？这样既缓和了谈判的氛围，又把双方的风险和责任平衡好。
31. 4S店服务好是好，但东西太贵了
错误应对1.4S店本身价格就高。2.我们也没办法，运营成本太高了。3.我们的配件质量更可靠。问题诊断4S店配件价格高这在行业内基本是公认的事实，曾几何时4S店是高大上的代名词，是让很多消费者引以为豪的场所。可是现在汽车成为代步工具后，绑在消费者头上“拥有汽车”这样的光环已经不再。那么4S店怎么生存，真的到了贵得让消费者咬牙切齿的地步？遇到这样的问题，4S店人员又该如何应对？很多人一筹莫展，犯了以下错误。“4S店本身价格就高。”这是何等无奈又有几分牛气的回答，言下之意就是，嫌高你就别买。几年前这样的说法会激起消费者的自豪感，或者是无奈地妥协，可现在我们无法达到目的。本身就高这不是理由，这话一说会让爱你的人伤心流泪，会让恨你的人仇恨增多，所以请放低姿态，从现在开始低调服务，安心服务，少些牛气吧，因为机械化代替了老牛，都快下岗啦。“我们也没办法，运营成本太高了。”这话的潜台词就是“我是祥林嫂”，什么责任都推向别人，或者是无辜表情。请记住，市场竞争不同情弱者，同情弱者那是慈善机构该做的事。好的销售员从现在开始，管住自己的嘴，不抱怨，不传递负面信息。“我们的配件质量更可靠。”这是很多4S店人员天天挂在嘴边的话。诚然你说的可能是事实，但扪心自问，你的配件跟隔壁那个规模宏大的汽车养护店的差别真那么大吗？这句话的说服力几乎等同于“蒙”，遇到新手觉得确实如此，但遇到有经验的客户，会得到这样的回答：“不一定吧，隔壁可是米其林轮胎专卖店啊。”销售策略4S店面临着价格高的质疑，在这几年备受关注。这其中有很多原因，我们在做好解释工作的同时，4S店的经营者也要用心思考，我们的价格是否可以降下来？在经营成本等压力下逼迫我们制定出很多类似于霸王式的条约，可是请记住强迫不是买卖，只有我们向市场顺应的情况，绝无市场向我们妥协的事情。就目前情况，4S店配件总体价格偏高一些，这也能理解，但是作为4S店销售员该怎样解决顾客的疑虑？1.陈述技术，讲解标准绝大部分消费者是不太了解汽车的，所以汽车配件销售很大程度上开始是在做培训工作，有时可能还要普及基本知识。如何在消费者心目中建立标准这很重要。一个聪明的销售员一定会在第一时间抢占顾客心智，所谓顾客心智就是消费者心中对产品的特定印象，如果我们能第一时间抢占这一制高点，一定能为销售埋下很好的伏笔。2.接住顾客前半句话有时价格高也是顾客随口一说，喊价高的人往往是准消费者。顾客前半句是说“4S店服务好是好”，从这里可以看出，消费者心中对服务还是相当认可，后面的贵可就是中心思想。3.强调客户体验4S店除了高质量的服务结果外，更重要的是消费过程中的客户体验。顾客是分层的，总有客户喜欢更加优雅的消费环境，而不是脏乱差的现场。好的4S店跟汽车养护店最大的竞争优势除了品牌带来的诱惑以外，更重要的是好的环境，贴心的现场体验，这是目前汽车养护店难以达到的，可以在这里多做文章。语言模板销售1：您的说法我不反对，不过我们的价格只是稍微高一点点。但是服务却有很大差别。要知道我们的技师都是经过厂家严格培训，合格后才能上岗的，我们有着非常完整的标准体系。举个简单例子，您在一般轮胎店换轮胎他们很少做动平衡，或者做得比较粗糙，而我们却要求必须做动平衡，误差不能大于1克。这个在一般情况下没有感觉，可是当你高速行驶时可是事关安全啊，所以我觉得有标准的服务才更加可信。销售2：您说的对，我们的服务确实比较好。因为我们背后有大汽车厂为我们提供各种支持，而一般养护店都是个体经营，没意识也没有能力抓好服务（转入服务介绍）。销售3：像您这样的高端客户，经常出入高端场合，会更加重视购物的现场体验。我们不能跟LV、爱马仕店铺比较，不过从您的实际感受，给我提提意见，看看我们的服务设施上有没有需要提升的地方（引导到各种体验设施）。俞老师总结4S店做好转型，要做汽配市场食物链的上端。
第一节 山东半岛投资策略综合分析
一、概况及特征山东古为齐鲁大地，由齐国和鲁国组成，其文化传承齐国的姜太公为代表的道家思想学说和鲁国的以孔子为代表的儒家思想学说，齐鲁是中国区域范围名称，该名始于先秦齐、鲁两国，到战国末年，随着民族融合和人文同化的基本完成，齐、鲁两国文化也逐渐融合为一体。山东半岛城市群是黄河中下游广大腹地的出海口，同时又是我国距离韩国、朝鲜、日本地理位置最近的省份，地处我国环渤海区域，位于我国参与东北亚区域合作的前沿阵地。山东半岛城市群是我国北方地区和华东地区重要的强区域级城市群，北侧紧邻京津冀城市群，南临淮海城市群，西侧为中原城市群。2017年2月14日，山东省政府印发了《关于山东半岛城市群发展规划(2016-2030年)的批复》。山东半岛城市群覆盖全省17个设区市，其中包括两个副省级中心城市济南和青岛。从卫星灯光图中可以看出，在山东半岛城市群中，济南和青岛为中心城市，形成了济南、青岛都市圈，淄博、潍坊等城市沿济青高铁分布。山东半岛城市群主要特征：1、双轮驱动性城市群，济南和青岛共同带动城市群发展；济南、青岛两市GDP均超过万亿，第三产业占比在55%以上，两市A股上市公司共有52家，占整个城市群的32%，两市大专院校共有53所，占整个城市群的44%，对整个城市群的经济带动与产业辐射力较强。2、山东半岛地理位置独特，与日韩等东亚发达国家相距最近，是日韩的传统投资区，可依托山东沿海优势全面参与国际竞争；3、山东传统文化影响深远，城市群人口发展潜力巨大；山东是儒家文化的发源地，文化旅游资源丰富，传统生育观念较重；山东新生人口占全国的10%，新增二孩人口占全国的30%至35%，未来山东将有超级人口优势。4、城市群产业和交通发展沿“T型”架构分布；5、城市群内部济南都市圈与青岛都市圈在竞争中构建和谐发展新格局。
一、确定招生策略和邀约形式
每个公司、品牌和团队资源不一样，招生策略可以不同，但是一定要设置门槛。培训界有句名言：学习不交费，永远学不会！想要获得学习资格，那你就要付费或者按照我的规则去做。有代价的学习资格才会被珍惜。最常用的4个听课门槛：⑴怎样才能加入微信群学习？带一个朋友来，就可以免费进入微信群学习。⑵在今晚8点前扫码进群可获得免费名额，今晚8点之后一律按300元/人收取。⑶转发这条信息（或转载此图）到你的朋友圈，截图私信我，即可免费获得价值300元的课程名额一个。⑷支付29.9元的报名费或PK金。讲完招生策略我们来讲如何邀约别人来听课。先说招商课应该如何邀约。第一步：提前把开课信息传达给代理商或者意向客户。我们如果直接发入群邀请链接过去，对方会觉得莫名其妙，甚至还会认为有广告嫌疑。⑴编辑开课通知，包括课程价值、课程时间，以及如何参与，同时可以结合稀缺性去讲，营造紧迫感。给大家提供一些参考文案：什么策略可以一天出货100单，而且团队可以复制？╳╳老师已经培养出6000位出货高手。╳╳学员把品牌做到月流水1亿元，拥有30万个代理商。╳╳╳原来每个月收入不到三千元，现在成为月入三万的赚钱能手。价值580元的《卖货密码》课程，╳╳老师主讲，本次公益免费。如果你想做到随时随地都能出货，想要招到更多代理商，还想把这些出货大招与招商秘籍复制到你的团队里，请你回复数字1。晚点我会拉你入群学习，今晚8点在500人群里见（名额有限，群满你就进不去了）。⑵用群发助手，根据顺序，每次选择通讯录里的200个人作为群发对象。通常情况下，短时间群发不要超过3次，也就是最多连续群发600人之后我们就要间隔一段时间，才能进行下一次操作。⑶我们群发通知后，对方就有充分的思想准备，知道晚上你这里有个课程，而且很有价值，有些人就会回复数字1。第二步：批量拉人。把所有你群发了信息的人拉入群（不管有没有回复1）。⑴根据腾讯公司规则，只要微信群里未满40人就无须对方同意，可以直接邀请入群，所以你在做第二步的时候要确保该群在40人以下。群里达到40人以上时，每次最多只能邀请40个人进群。⑵发送群邀请一次只能发给40人，群发通知200人，你需要操作5次。群发通知600人以后，就需要发送群邀请15次。切记每邀请一次就要做好记录，以免错漏或者重复邀请。⑶群发通知和发送群邀请的时候，通讯录的好友排序会不同，我平时群发通知都是按照昵称字母排序，一次通知400～600人之间，以字母为单位，例如：通知从通讯录A-C字母的最后一位结束。再发送群邀请，这样就可以确保一个好友都不会遗漏。在做完这两个操作之后，只要对方对你的课程感兴趣，就会点击入群。经数据统计得出，近期添加的好友入群率在50%以上，过去添加的好友入群率在30%左右。第三步，借用外力造势。比如将公开课（入群二维码）相关信息发到朋友圈集赞，集50个赞、100个赞、200个赞、300个赞分别获得相应的大礼包。礼包可以是红包、打包课件、免费听课内容、自己的产品、一对一辅导一周的引流方案等组合。通过这三步，基本上都可以让我们的公开课人数达到500人。有了500人，才有一个“势”，有“势”才能做分享和做成交。注意，要先拉你的通讯录里的人进群，然后再进行裂变。因为你的通讯录里的人也是你朋友圈的粉丝，他们了解你，对你产生信任，比较容易成交。如果群里进来的全部是陌生粉丝，成交就会有点困难，也就是你要优先照顾你的通讯录里的粉丝。比如你的朋友圈里有三千人，因为现在朋友圈信息太多，所以平时可能只有不到300人能看到你发朋友圈，但如果把这三千人拉进你的6个500人群，你在群里输出价值，就能让这三千人感受到你的价值！
一、把目标和成果等展示出来
具体办法期待效果​ 制作指标室​ 集中制作管理看板​ 及时更新看板内容​ 把目标展示出来，让团队成员始终牢记目标和任务​ 把进度和成果展示出来，让员工感受到压力或成就感确立一个大家共同关注、共同参与和为之共同努力的目标，并及时了解努力的成果，是非常重要的。否则，一段时间后，你会发现只有你自己还记得这个目标。避免这种情况出现的有效方法是企业划定一个房间的墙面，制作一个指标室，并要求各部门通过管理看板，把重要目标、指标等展示出来。这样做既可以直接把方针计划书、实施计划书以及实施状况等展示出来，也可以把方针目标的核心内容提炼出来，配合推移图、进度表等形式，使员工对目标及目标达成状况有一个清晰全面的了解。具体做法如下：（1）制作一个指标室。把一个能够容纳30~50人的房间，制作成如图3-1所示的指标室，专门用来记录和展示公司和部门的目标、指标及管理改善成果。图3-1某企业的管理指标室（2）规划和制作若干管理看板。企业可以在指标室里设立若干管理看板。公司级的管理看板主要展示公司经营理念、经营策略、综合目标、目标体系及公司优秀员工和优秀案例等内容。各部门的管理看板主要展示部门管理者的意志、部门职能、主要管理指标的推移情况、及部门优秀员工和改善案例等内容。（3）及时更新管理看板的信息.管理看板中的信息要每月更新：​ 管理指标推移图​ 月度重点业务改善内容​ 改善案例和优秀员工
三、仓储管理在供应链中的定位与作用1小时04分
（一）仓储管理在供应链体系中的枢纽地位供应链由需求、计划、采购、生产、物流五大职能组成，物流包含仓储、运输、配送等环节。仓储管理在实物流中起中转作用，承接生产端与需求端，通过时间维度的位移，使货物在准确或合适时间进入运输配送环节，调节实物流速度与效率，为供应链提供缓冲与承载。（二）物流成本、效率、质量的平衡策略1.  三者的相互背反与支撑关系•    提升效率可能需增加成本投入，否则可能牺牲质量；提升质量可能需增加成本或降低效率，反之亦然。如为提高分拣效率，投入自动化设备会增加成本，但不投入可能因人工错误降低质量。•    三者需达到微妙平衡，任何一方失衡都会影响企业生存。如成本控制过严导致质量下降，会失去客户；效率低下则无法满足市场需求。2.实现三者协同提升的两条路径•    管理方式优化：通过精细化管理梳理流程，明确操作标准，规避隐性成本浪费，同时提升效率与质量。例如，梳理仓储流程后，员工操作更规范，效率提升，错误减少，质量随之提高。•    物流技术创新：采用自动化设备或信息化系统，如京东的自动化分拣系统，提升效率、降低成本的同时减少人工错误，提高质量。
第六章　金冷汽车制冷剂 R134a
聂士超
5．十大动销实战案例，告诉你逆境中如何干
作者：赵海永白酒行业在调整，酒水商家在迷茫，终端商更是在寻找如何在逆境中生存的方式。行业的大环境谁都无法撼动，唯一我们能做的就是改变自己，寻求突破。在企业和商家酒水运作的链条中，动销是整个过程中最重要的一环，这个环节把控的好坏，将意味着你是不是可以在这个市场占据一定的位置。对于一个企业来说，在经销商渐渐布局完成后，针对区域服务人员和经销商，下一步的工作将向着渠道动销转移，真正地实现市场的销量。由于白酒产品从几元到几百元，甚至几千元的产品不等，下面为经销商和市场服务人员提供大流通产品动销解决方案或者思路，希望对于恶劣的白酒行业环境中，依然坚守的商家有一定的帮助。一、买保险、公关人、拉团购某全国一线名酒（中档产品）平台商非常重视团购渠道，并且团购渠道也取得了良好的效果。此平台主要是利用一种方式来获取双份资源，再将资源最大化利用。首先，平台商在保险公司购买15万元的保险，用这种方式作为桥梁，目的是为了接触保险销售人员和一些保险高端购买人员，用一种方式获取两种人员的资源。然后，对保险销售人员进行主要公关，用一些高提成、高回报来使他们为品牌服务，并且不定期对他们进行产品、业务等方面的培训，让他们在做保险的同时也对推销白酒。这样他们可以做一份工作收获双份的回报，一些保险销售人员还是非常乐意的（前提是保密工作一定做到位）。对于接触保险高端购买人群，主要是为发展公关团购渠道，对于这些人高端人群主动接触、主动公关，向他们介绍自己的产品和品牌，最终达成销售的目的。二、党政军、见家属、谈利益、拉团购某区域型白酒经销商利用自己现有的资源，让每位业务人员提供自己手中的党政军家属的资料，其实就是寻找具有团购潜力的目标客户。资料收集完以后，由公司公关人员利用恰当时机与其交谈，同时将经营产品产品的品质、价格、品牌优势等方面向其阐述，并且在利润回报方面也要给予很大的力度，最终达到销售的目的。三、业务能力强、促销力度大、销量稳步升湖北十堰某酒水运营商主要的渠道为商超渠道，并且占据公司整体销量的大部分。经过深入走访调研，发现在十堰市场每家大型商超都配有平台商自己的专职促销员，他们每个促销人员的业务能力、产品知识和信心程度等都是很多市场的促销人员不能相提并论的。他们甚至会对竞品的促销信息和本品牌产品的促销力度进行对比，善于挖掘本产品促销中的闪光点，从而将竞品的目标消费客户群“撬”过来，最终达成销售的目的。一个店面的促销员不仅要知道自己的优势还是知道对手的劣势，在一对一的推广过程中，告诉客户如何选择，为什么要选择我们的产品。四、所有手中资源做婚宴、做团购湖南益阳某平台商业务人员比较多，在我对他们访谈的过程中，他们给我讲到的是他用的是“人海战术”，就是通过自己业务员的交际面，操作他们身边的婚宴和团购市场。他们在平时的生活中，经常会有自己的亲朋好友结婚或者送礼等现象，当他们了解到这些信息的后，积极对这些人群进行公关，向他们介绍平台商主导产品的优势所在，最后达成销售的目的。如果说感觉自己的公关能力差，或者觉得对于达成销售难，那么你可以将信息提供给公司。公司会指派业务能力比较好的人员，根据你提供的信息对其进行公关，最终达成销售。当然，在销售完成以后，每个“功臣”都会根据公司的规定得到自己应该得到的那份回报。五、渠道商一份婚宴信息，就收获一份利润湖南长沙某运营商是长沙运营酒水的早期经销商，在和他交流时发现，从2012年下半年开始，他针对渠道投入开始转变，在普通的铺货卖货的利润同时，帮助终端客户增加利润。尤其发现他销量80%都是来源于婚宴市场。主要原因是他善于利用手中渠道商的资源，再加上自己的婚宴服务，在婚宴市场上形成一种“不用××产品做婚宴就是没面子”的气候。具体方法：首先，运营商制定婚宴促销政策，赠饮料、赠啤酒、赠槟榔等等，利用各种方法让消费者得知这些信息。其次，运营商专门为渠道商制定政策，如果渠道商利用自己的交际人群，向运营商提供婚宴信息，公关可由运营商业务人员去操作。最后，达成销售的目的，运营商就会根据政策给予渠道商汇报。在婚宴现场除赠品以外，还提供拱门等现场物品，但是要求在现场必须简单的对所选产品的品牌进行宣传。这个举措，造就了该品牌在长沙婚宴市场的风靡，激起了渠道商的热情。六、“村长效应”做婚宴，渠道直接下沉到农村市区或者县区婚宴市场都是经销商和企业必争的板块，可是农村婚宴市场都还比较差，竞争也没有特别激烈。经过分析原因有：第一，没有农村婚宴的一手信息（人员不到位或者没有专门人负责这块的信息搜集）。第二，没有明确的农村婚宴市场政策制定。第三，缺乏对农村婚宴市场的重视。基于这些原因，山东某中低端酒运营商“剑走偏锋”，开始在本区域173个农村开展“村长工程”，这个营销模式称为“村长效应”。“村长效应”主要是利用各个农村的村长来做婚宴，由村长来提供自己村庄近期的婚宴信息，再由运营商人员或者二批商人员直接对其公关。同时，根据每个市场的具体情况制定政策，如果达成销售，村长可以获得相应的回报，如一般在农村只需要赠送几箱酒就可以，没必要进行现金方面的公关。七、“点到面效应”做品牌，做团购“点到面效应”是自己根据以前市场调研过程中，发现的一种营销模式。这种模式是由二批商根据目标产品的购买人群进行分析，找出购买这个产品最多的一些人，还有就是寻找市场上喝酒比较多的一些群体，将这些人名单汇报给运营商，然后运营商根据人数情况，在二批商市场选择餐饮店进行品鉴会活动。这样做有三个目的：第一，给产品的主要消费者做客情；第二，让经常喝酒的人了解我们自己的产品，在以后的喝酒过程中达到品牌的认知；第三，现场进行团购销售。这种方法我们在很多市场上都运用过，对前中期做市场都起到了很好的效果。八、适应潮流的消费者促销，吸引人的眼球消费者促销一直是酒企或者经销商常用的营销手段，以下是针对全国很多市场总结的一些消费者促销的活动内容，如表2-1所示。表2-1针对消费者的促销活动内容九、核心酒店开展免费品尝活动在酒店进行产品的免费品尝活动，以此增加消费者的认知度和好感度，从而建立起产品的口碑。前期选取的××家核心酒店（以有促销员的酒店为主）活动期间，在酒店中，由促销员负责，向消费者赠送××产品，通过促销员的介绍和终端宣传单页的发放，突出××产品独特的产地优势，以及白酒的独特口感。收集消费者对于产品口感的意见，并填写消费者口感反馈卡。注意赠送对象的筛选，一般应当选取消费本产品的消费者进行赠送，或两三人送一瓶，或七八人送两瓶。一般控制大店每天赠送不超过两箱，小店不超过1箱。在品尝结束后留下消费者的联系方式和建议，同时由促销员填写反馈卡。免费品尝是促销推广活动中最原始的方法，也是常用常有效的方法。此活动可以第一时间让消费者感受产品品质，建立品牌美誉度，提升销量。十、重拳出击、震撼全城——喝××中大奖、现代汽车开回家采取盒内奖随量投入刮奖卡方式进行，消费者购买××系列产品，即可有机会通过盒内刮奖，获得相应的奖项。案例如下：奖卡投放方式：采用刮刮卡投奖形式。内容：凡是刮奖卡显示××产品图案即可参加汽车大奖抽取，但为防止客户打开包装取奖卡，计划将奖卡设计成较薄的不干胶刮卡，粘于瓶口后再上瓶颈卡扣。选一个特定的日子，在本区域大型广场进行现场抽奖，并把汽车直接现场发放。此活动在第一时间提高了消费者与促销活动的互动性，可以短时间内提高消费者的关注度，增加消费者对产品的记忆印象。 以上是作者针对多年在一线市场经验的总结，选取十个比较优秀的实战案例进行详细阐述。虽然白酒行业目前处于“寒冬期”，但也不是一成不变的，还是有很多机会点和突破点。要想事情改变，自己必须先要改变，市场亦是如此，只有在不断地学习创新，根据市场的特殊情况制定营销方案。方法可以借鉴，可以模仿，但是不要直接照搬照抄，要结合实际情况进行市场的运作。
1.管理密集型企业的特点
 过去的十多年里，世界性大规模的产业转移成就了中国制造业的巨大规模。但是，中国制造业在管理技术方面的提高和积累严重滞后，以至于多数制造型企业习惯于通过挤压劳动力价格等低级手段来应对市场竞争，抗风险能力差是显而易见的。我们企业的经营管理者们对制造管理技术的认识还停留在相当初级的水平上，很少在产品研发和制程管理上花时间下功夫。与此形成鲜明对照的是，一批优秀的日本制造型企业正通过提高其管理技术的高度（也是一种壁垒），来维持他们在制造业方面的领先地位。笔者在长期的管理和顾问实践中，深知中国制造业在管理上的巨大差距，并通过提出“管理密集”的新思想来揭示管理技术的重要意义。希望制造业的经营管理者们真正从战略高度认识管理技术水平的提升问题，并为之付出更多脚踏实地的努力。众所周知，人们经常根据生产资源的属性和重要性来对产业或企业进行分析和分类。需要大量资金投入的产业，我们称之为“资金密集型”，比如钢铁制造业。需要投入高技术或设备的产业，我们称之为“技术密集型”，比如IC制造业。一些需要投入大量劳动力的产业，我们称之为“劳动密集型”，比如制衣业。还有一些需要投入大量知识的产业，我们称之为“知识密集型”，比如计算机软件开发。而在现实中，我发现还有一类企业属于“管理密集型”，比如汽车和办公自动化（复印机、打印机）等行业就是“管理密集”的典型。在过去的十数年里，日本经济整体萧条，但是唯有这几个行业却继续在全球独领风骚。笔者在理光工作十年，而且长期研究丰田管理，深深地认识到“管理密集”成功的奥秘！当然，汽车和办公自动化等行业可能还属于技术和资金密集的范畴。进一步了解这些行业的特征时，我们发现这些产品大多是诸如“光机电一体化”的复杂系统，也可以时髦地称之为“系统工程”。子系统之间的协调配合不仅是高度的技术问题，而且是复杂的管理问题。产品装配配合上的细微偏差就会造成整个系统的错误或崩溃。特别是汽车、办公自动化设备的使用条件相当特殊，它必须在运动（运转）中保持精度、速度和可靠性。要理解管理密集的含义，还可以举一个极端的反例来予以说明，计算机应该属于技术密集型产品，但却属于非管理密集的产品，因为用户个人都可以把它组装完成，而不需要进行特别的管理。汽车和复印机等的组装就没有那么容易，如果没有严密的过程控制，就不可能有好的产品质量。由于管理密集型产品的生产过程不易控制和难以复制，所以通常可以维持较高的产品售价。而非管理密集型的产品却有一个致命的弱点，那就是生产过程可以简单复制，这就决定了这些产品在维持价格方面无能为力。比如像芯片、电脑这样一些看起来属于高度的技术密集型产品，其价格的下跌往往快得惊人。丰田、本田、理光、佳能、富士施乐等日本企业的持续成功，通用、福特、美国施乐等企业的日益没落，都说明了一个道理，重视管理技术积累和精于制造管理的日本企业更能够在管理密集型行业里有所作为。美国施乐和日本富士施乐的此消彼长就是一个绝妙生动的例子。美国施乐发明了复印技术，并成为了办公自动化行业的鼻祖。在字典里，Xerox已经是复印机的代名词，可是今天日本人的富士施乐却通过优良的管理技术传承了施乐的产品和技术。当然，更多企业的产品其生产过程介于管理密集和非管理密集之间，制造管理技术在提升企业竞争力方面发挥着重要作用。
3.第三份文件：第二轮加盟说明
自2014年4月11日至2014年4月16日，BiiA开放第二次加盟。感谢各位发起人盟友的推荐，实现了事前预测的100人左右的新盟友加入目标。第二轮加盟的特点略述如下：（1）BiiA是一场移动互联网的创新试验，与第一次发起时100%通过新浪微博报名相比，第二次新盟友90%是通过加微信报名，这是BiiA进入移动互联网时代的一个标志。（2）第二轮盟友的行业背景更加丰富，酒业、快消品、耐用品、工业品、服务业、IT业都有新盟友加入。（3）主流媒体新盟友更多，《第一财经&一财网》、《IT经理世界》、《中国经济时报》、《光明日报&光明网》、《旅游天下》、《品牌农业》、《华夏酒报》等编辑记者。（4）新盟友地域分布更广，北京、上海、深圳成为盟友聚集人数较多的地区。（5）新盟友里，70%以上是发起人盟友的推荐或者朋友，尤其以邓学君、封大勇、徐汉强、赵禹、吴自然等发起盟友的大力推荐效果明显，各位盟友推荐的朋友，各位在名单里比我更熟悉。第二轮开发加盟人数在本人预想之内，新盟友的背景却超出我的想象。BiiA的梦想是什么？创新，创新，创新。中国——不是指商业，而是当今及未来的社会，这个民族——最需要的是什么？个人认为，需要两个核心引擎：许以自由，许以创新。有那么多限制，那么多世故，那么多阴险，那么多刁难，那么多扼杀，那么多诛心，那么多藩篱，那么多无知，这个社会怎么会变好？让中国成为许以自由与创新之地，让机会之门对所有人打开。是所愿也！用创新改变自己、改变我的生意与生活，改变智业、企业、媒体的生态结构，让创新得到实施，让正知正见扫除精神病毒，让知识与智慧成为商业与人生的“基本元素”：（1）我们这个联盟，最基本也是最高的价值，就是靠谱人在一起，自由快乐地交流。（2）BiiA创新联盟宗旨：融合，共生，独立，自由。请注意这八个字内在的逻辑顺序与关系。（3）我们有目的，但没有目的性，交流会倾向于随性一些。自由来去，自由组合，自由交流。（4）联盟要做什么:以欢喜心，做功利事。欢喜心是前提，然后大家才能谈合作，谈商业。否则，以功利心，求欢喜果，不可得也。（5）人靠谱，思想才靠谱，事才靠谱，交流才有价值。（6）微信群的好处是“多点无界互联”。通过建群交流，理论上每个人都是中心。这是我们《138宣言》所倡导，也是人人传播时代的新特征。（7）人品被放到了透明的环境里。我们的一言一行其实都在表露你的学识、性格、品德。最终，靠谱的人会继续聚合，从陌生到弱关系再到强关系，甚至成为合伙人、合作者。（8）聆听，真实。盟友做到这四个字，你不会白加入本联盟。（9）要尊重不成熟，不正确——这些每个人在不同阶段都会出现。请大家对他人多一些包容。（10）遵守做人，做专业的底线，但是不会容忍“二逼”。对极个别心术不正的人会采取清退处置，原则上不会清退任何人，包括观点分歧的人。（11）未来是跨界时代。盟友要先走出自己，才能找到更大的自己。（12）谈笑皆真人，往来无“二逼”。靠谱的人在一起，做单个人力不能力，以及前所未有的事情。
嫡后嗣续，祭祀烝尝。稽颡再拜，悚惧恐惶。笺牒简要，顾答审详。
1.所谓的“大企业病”
企业进入快速发展期，员工数量、企业职能、业务区域都在扩大，往往会遇到管理瓶颈，主要表现为组织机构臃肿、工作效率降低、本位主义、团队协作障碍多、官僚主义抬头……彼得•德鲁克曾经说过：“领导者的不可推卸的责任，就是在战略方向改变时破坏已建立的系统。”其实，在机遇面前，很多公司由于领导者迷恋过往的成功，或对转换成本忧虑而裹足不前，从而失去了在红海市场中继续竞争的资本。【案例】某家具连锁企业的困境：管理失控2010年，咨询团队一行四人，主持某家具连锁企业的管理变革项目。该企业致力于向客户推广世界级、多元化的经典生活方式，现已发展成拥有50余家家具连锁店，覆盖北京、上海、天津、重庆、杭州等城市的家具连锁零售网络。但是，总部人员越来越多，总部与大区经理、小区经理的沟通越来越困难。一些大区经理形同虚设，职能定位不清，小区经理也无所适从；门店操作多元化，有失控的危险。由于企业扩张速度较快，人才严重缺乏，内部培养不能及时满足需求。“瘸子里面挑将军”也是无奈之举，空降兵水土不服，内耗成本增加。从财务报表中可以看到，企业尽管摊子铺得比较大，门店基本上覆盖了重点城市，但是年度门店利润却没有大幅提高的迹象，以规模求发展的模式不能再持续下去了。总部对门店的管控、责权的划分不清晰，人人逃避责任。企业走到了十字路口，是挑战也是机遇。【分析】通过提炼总结，我发现，有8个病症在蚕食着这家企业的核心竞争力，具体如下。（一）病症1：领导僵化企业领导者事事操心，事无巨细。当企业的规模达到一定数量级时，由于管理幅度和层级的局限，不能像过去那样经营企业，必须在企业战略目标，组织结构设置，集、分权等方面做出改变。家具连锁行业成败的关键因素之一就是门店选址。当你问这家公司的领导者是如何选址的。他们回答不出什么，只是一味地表明自己很专业，到现场看，凭借经验就可以做出判断。然而，当你查看肯德基、麦当劳等外资连锁企业的选址管理制度时，会有非常详细的选址因素，并通过量化评价得出相对客观的标准。企业从创业阶段到成熟阶段，不同的量级会引发企业组织数量与结构的转变，当然，结构的转变更重要。例如，物流及配送系统的配属或独立运作的问题。如果门店越来越多，考虑不同的门店距离远近，衡量配送有效性比大区经理独立思考配送的问题更有利于实现整个企业的价值。然而，我看不到企业领导者考虑这些因素，他们还在坚持以前的做法。还有一点非常重要，就是领导者创业成功后，没有真正地从生意人转变成经营者。如何经营一家大企业？小企业职能固然不用太清晰，但是当“孩子”大了，管理就成了领导者的难题。（二）病症2：利润钝化门店越来越多，人员越来越多，收入也越来越多，利润却没有大的起色。那么，企业经营的目的是什么呢？如果不考核利润，只考核完结额，是自己和自己玩游戏吗？门店只要增加到一定程度，管理标准化能够带来的管理效率就会显现出来，如果错失这个管理手段，利润崩盘就会成为必然。但是，如果门店盲目考核利润，店长首先会考虑节省成本，一些应该做的事情可能就不做了。比如，市场开拓必要的支出、管理上的支出等。其实，这与总部的初衷是相悖的，因为市场开拓很重要，因为企业的品牌还没有到家喻户晓的程度，产品也处于市场和客户逐步认同的阶段。（三）病症3：业务杂化企业在某方面成功后，就会觊觎其他方面的利益。杰克•特劳特在《定位》中提到“产品线延伸陷阱”的问题。《哈佛商业评论》针对这个问题做出了裁断：“未经核实的产品线延伸能够弱化品牌形象，破坏商业联系，掩盖增加的亏损。”一方面，这家家具企业生产中高档家具，大力引进国外高端品牌家具；另一方面，加强家具相关产业的布局，比如，重视软装类产品、家饰类产品等。俨然一副要成为全方位的“一站式”服务供应商，但这仅仅是领导者的理想，客户买不买账，还要看企业产品在市场上竞争的结果。从财务结果来看，企业的家具销量还算过得去，其他品类产品受宜家、特力屋、可立特等企业的强力冲击。在这种状况下，企业的财力资源、人力资源过于分散，并不能实现领导者最初的设想。国内很多企业仍然在饥不择食地扩大产品品类和产品线，这好像是通病。在开展新项目前，你会发现，甚至连项目立项报告都没有，有的只是领导者的奇思妙想。当资本投入进去后，企业发展到一定阶段，就出现项目绑架现象：继续投入，企业很难生存下去；不投入，就说明领导者决策失败。已经失去理性的领导者，往往会选择一条道走到黑。我不完全认同品类的拓展是一个陷阱的观点，单品的成功，往往会塑造出一个广为认可的品牌。接下来要做的就是品类拓展，只是在开拓新产品线时，要给予正确的定位，并与已有的产品进行有效区分。如果市场定位存在交叉就不要做；如果没有交叉，做了新产品线，也要开发新品牌进行区隔，不然，如果投资失败，将会稀释原有品牌的价值。就像微信5.0，植入了游戏中心，腾讯的盈利模式就是利用对用户具有价值的社交平台，最大限度地向目标群体推广它的付费产品，可谓无孔不入。（四）病症4：区域茫化茫化即茫然化，区域经理管理若干个小区市场，他们往往要求和总部分权，但是总部又把持着权力，直接管理门店（博弈的结果）。他们就是“夹心层”，存在的价值又是什么呢？如果不以利润为中心要求大区经理、门店，甚至管理成本都不计入总成本进行核算，这会带来什么后果？高投入、低产出，不计成本的管理是一场灾难。饼不是因为你摊得大才好吃，而是要有“内容”。对于大区经理的领导者而言，管理是有成本的。谁都想把人管好，即使你能按照制度、规范和流程训练员工，他们也仅仅是合格的员工。如果不能充分发挥他们的智慧，让他们把自己当成一个“个体老板”去思考和开展工作，永远都不会大幅提高客户满意度。“个体老板”的要求也仅仅指思维方式、激励手段等，而非“以包代管”。大区市场也不是直线制管理，基本上是职能制管理。所以，各个相关业务职能管理人员会面临多头领导的问题，区域运营总监会与总部职能部门博弈，导致区域职能管理者遵从区域运营总监的管理，睁一只眼闭一只眼，从而失去了对某些事情的专业性和应有的态度。（五）病症5：总部忙化当总部习以为常，不敢或者不愿意向下授权时，就会将大事小事揽在自己身上。门店越来越多，事情越来越多，而制度、流程和职责在没有理清之前，会议就会越来越多，电话也越来越多。总部的管理人员似乎习惯了，哪天电话不多，反而觉得自己没干什么事情、没有成就感了。恰恰相反，如果总部一天内没有一个电话，我认为，总部管理人员的管理能力非常强。因为基层的运营都能有序开展，总部管理人员只需要思考、解决例外的事情，企业未来发展的事情。有人将管理的最高境界总结为“管理者不干活，下属拼命干活”，虽然有些偏颇，但是也或多或少地反映了管理的真谛。如果总部人员数量随着门店运营人员的数量同比例增加，就意味着管理人员的能力没有提高。总部要做什么？我认为，最重要的是，要成为经营者和管理专家，着重思考和解决企业的难题，主要发挥的职能是决策、计划、检查监督、指导下属工作等。家乐福有专门的区域督导，就是在各个区域市场里来回跑，进行检查监督，看需要统一的内容是不是统一了，看有个性的、好的建议是不是要在各个区域市场推广，这就是充分发挥大脑和手脚的各自功能。（六）病症6：沟通墙化“部门之间一堵墙”，这是大组织的真实写照。每个部门显示出本位主义思想，忽视了部门间流程运作高效的目的，即为客户创造价值。企业不是不知道流程出了问题，为什么不去改变呢？因为企业变革就意味着改变运营模式、调整组织结构和人员，好一点的“杯酒释兵权”，差一点的就是“鸿门宴”。这难免会触碰到一些人的核心利益，必须要博弈，企业的领导可能不愿意看到这种局面，毕竟企业的很多高层都是老板的战友。部门之间流程不畅的原因：一是流程设计有问题，二是流程的关键环节无专人负责，三是组织学习能力不能适应新的要求而产生的被动反应机制，四是不按流程办事会有既得利益。流程可以解决80%的协作问题。企业需要有建设流程的能力，但是，更重要的是，企业需要有依据环境自我调节适应的能力，其宗旨是更好地服务客户。如果客户的需求和整个商业模式发生了变化，原有的一切可能都会发生改变。这就需要企业有自我适应和调节的能力，而不是刻板地遵守着原有的规定。（七）病症7：门店乱化当标准化、流程化和制度化名存实亡，门店的管理更多地依靠店长的管理水平，与其说店长经营的是企业的门店，不如说是经营自己的门店，因为各方面都融入了自己的思想和理念。同时，权力寻租也会初露端倪。销售人员往往会违规操作，店长睁一只眼闭一只眼，销售经理不带队伍，反而去做没有太多价值的事情。各种固定资产坏了、丢失了，没有人能说清楚。门店折扣管理混乱，销售人员互相抢单，新员工与老员工私下交易等。总之，每个人都有自己的小算盘，不会考虑企业的整体利益，“千里之堤，溃于蚁穴“，防微杜渐很重要。时至今日，充分竞争的行业已经是买方市场了，组织形态需要“变形虫”，根据内外部影响因素顺应变化，从而更好地服务客户、实现价值。然而，再怎么变，也改变不了它的DNA。门店乱化的本质就是“诸侯化”，是标准化的彻底沦陷，这在大型连锁企业中是绝不允许发生的。（八）病症8：人才空化没有人才，门店铺得快，死得也快。同样，企业的区域管理人员存在较大缺口，在现有人员中提拔就会出现“瘸子里面挑将军”的现象。很多管理人员都遇到了“彼得高地”，他们还在做自己熟悉的事务性工作，对如何进行有效的管理没有思路，也缺乏必要的管理技能。另外，培训部门没有系统的培训规划和培训课程，他们不可能很快成长，是去是留、是培养还是“空降”，显然不是丢铜币，选择一面就可以解决的事情。管理学家劳伦斯·彼得的推论是：“每一个岗位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。层级组织的工作任务多半是由尚未达到胜任阶层的员工完成的。”针对这种情况，企业必须做员工招聘、管理者选拔和培养等慢工出细活的工作，如果只看重眼前利益，就会得不偿失。当然，总部的人员要精干，职能要精简，总的指导思想就是要做重要的、关乎全局层面的事情。企业面临的三个循环：门店内的循环，区域内的循环，总部、区域和门店间的循环，边界要相对清晰、运转通畅。如果什么事情都在总部、区域和门店这个循环里做，结果是难以想象的。苏宁在发展过程中开展了大学生“1200工程”，就是要为日后的拓展储备人才。我的建议：四个系统升级扭转局面在连锁行业，不论是苏宁、国美，还是沃尔玛、家乐福，都在不断地创新、不断地打破已有的模式寻求发展。但是，大道是相同的，即创新是驱动企业发展的原动力。针对上述提到的8个“大企业病”的表征，如果用一个形象的比喻说明，“熵理论”再好不过了。尽管“熵”是一个物理学的名词，却能揭示其本质。熵的增加意味着有效能量的减少。每当自然界发生事情，一定的能量就被转化成了不能再做功的无效能量，被转化成了无效状态的能量构成了我们所说的污染。耗散了的能量就是污染，而这种污染在企业里就是无序、混乱、政治斗争等。如何加入正能量，扭转这种局面呢？我认为，应该在以下四个方面做文章。（一）“两条腿走路”客户内部业务领域包括家具销售、饰品销售、厨具销售等，但其规模和效益并不均衡。就家具销售而言，不同的地域因客户消费特性及水平、竞争对手的竞争策略、自身的品牌定位等导致发展不均衡。大一些的区域市场完全可以放权，小一些的区域市场必须由总部直管，通过人才引进和调配，以及其他资源的整合谋求做大，之后再通过管控模式的转变使之走向独立。而饰品销售、厨具销售目前的营业额与家具销售相比，还十分薄弱，甚至还没有实现项目盈利。领导者需要思考目前的人力，是否能支撑其进行全产业链的发展。在投资回报期临近尾声的时候，如果项目还没有实现盈利的征兆，是继续投入还是终止项目？是继续投入，坚持领导者对经典生活理念的诉求，还是回归现实？无论如何决策，我都不能说错，因为哪条路都不能算错，只不过需要有足够的智慧和资源支撑才能保证成功。但是，前提条件是，不能影响家具销售的主业运营。当然，如何对饰品销售、厨具销售这些项目进行管理，是放到大区市场、小区市场统一核算，还是分项目独立核算？抑或是直接停止，集中全部精力打造家具销售？我认为，家具与饰品联系紧密，销售单体家具时代已经走向制定家居方案的时代，要求销售顾问必须深谙家居之道，所以，饰品销售可以纳入大区市场核算。而厨具销售一是没有设计与生产团队，纯粹依靠外部进口和外协厂家生产；二是大区经理或门店销售顾问的能力还没有达到企业的要求，一直处于亏损状态。所以，我认为，还是退出这项业务比较好。（二）混沌化到专业化的组织调整企业主要的业务价值链包括家具营销、咨询销售、家具生产、物流配送、安装维修、客户服务等。其中，家具生产已经成立独立公司运作，生产工厂发往各区域的产品由第三方物流公司承担，区域配送则比较混乱，自己和第三方都在配送，服务品质难以保障。除了财务管理职能，其他职能如安装维修、客户服务等都由大区经理统一管理，总部承担业务指导职能。通过与对方区域、门店管理人员研讨，以及本行业标杆企业的研究，我认为，企业应该在管控方式和运作模式上进行变革。首先，总部应建立客响中心，客服职能上收，包括咨询、投诉等。大区市场则派少量员工负责与客户对接工作、处理实际问题。总部制定统一的客户服务标准，提升品牌的含金量。其次，物流配送体系从大区市场分离，单独运作。依据企业对业务一线门店的设置及配送距离建立中央仓库，仓库配送入户可以采用第三方物流，但是在配送量少且不稳定的时候，可能出现物流公司不愿意接活的情况。所以，企业还应该购置一些配送车辆，形成二维一体的配送队伍。家具保养维修的职能应该放到区域市场，贴近客户，及时解决产品使用过程中出现的问题。最后，人力资源管理应与财务管理类似，采取直派区域经理的方式。区域人员培养是头等大事，必须保证目前在岗人员的适岗水平，还应加强后备人才队伍建设力度，响应企业全国业务迅速拓展的竞争性战略。直派人力资源区域经理，可以清除总部与大区市场对人力资源使用策略的障碍，并能将总部对人员的要求落实到位，减少干扰因素。同时，加速人才培养的步伐，提升凝聚力，真正实现从制度文件的标准化到落地实施的标准化。（三）以任职能力为导向的牵引机制建设其他品类的销售顾问，包括饰品、厨具、布料等在自己的领域研究透彻时，给客户做的方案应该是家居一体的方案，因为客户不仅买布料，还会买家具等。对销售顾问来说，企业必须有一套培养体系。企业应该引入以能力为基础的任职资格体系，达到对员工职业发展牵引的功效。例如，初级销售顾问需要熟悉产品，能够解答客户提出的各类问题；中级销售顾问需要引导客户，在家具领域有较高的造诣；高级销售顾问是家居专家，具有依据房子的布局提供家具、饰品、布料等一体化设计方案的能力。基于此，薪酬体系、培训体系与之对接，以达到激励最大化的效果。（四）以客户满意为本的业绩体系构建市场拓展是通过使客户满意完成订单，再以后续服务保证持续购买。无论是利润考核还是营业收入考核，都是内部群体利益的博弈。对企业而言，大的博弈还是企业置身于行业内与客户之间的联系。无论考核什么，最终都是一个目的，那就是把客户伺候好。海底捞似乎更得要领，深谙中国文化之道，在现代企业管理中始终如一地坚持让客户满意，为客户服务，必要时不计成本。这个行动纲领看似有点冲动和冒进，但是海底捞明白，中国人非常重视人情交际，你只要对他好一些，他必然会投桃报李。这种服务最终换来了持续购买、推荐购买和相关购买，也就是所谓的最大满意度。但是，我们受西方管理思想影响太深，世界上没有包治百病的灵药，而管理这些被中国文化浸染的中国人需要用一些个性化的手段。基于战略导向的KPI（KeyPerformanceIndexes）绩效指标体系是不错的选择，但是在管理导向中，应该让客户满意、员工满意，以主动式的服务代替被动式的服务。通过团队建设、任职能力建设、薪酬激励，以及企业文化建设立体锻造，而非就考核谈考核，摆脱考核什么就做什么，不考核什么就不做什么的怪圈。总之，世界上最优秀的企业，内部也存在很多问题。直接就问题谈问题，缺乏系统的思考，虽能解燃眉之急，但从长远看，对企业而言是非常危险的。因此，对企业来说，分清楚问题的主次、梳理清楚问题背后的相互关系、找到问题的突破口，并确定适合企业自身特征的解决路径，非常关键。到了一定阶段，企业必须对过往的制度、流程进行清理，类似苏宁的“四清运动”、《华为基本法》，统一思想，让人们焕发激情和活力。企业经营哲学的形成，不仅仅是领导层的积淀、领悟，也应得到广大员工的认同才能真正发挥作用。我谈论的“大企业病”，在斯隆入驻通用汽车时就已经产生了。SBU(StrategicBusinessUnit)的出现、产品品类管理、绩效考核方法、接班人培养计划等，都是治疗这种病的良药，对处于快速发展期的中国企业有借鉴意义。随着理论界、企业界“西学东践、洋为中用”理论的深化，我认为，中国企业大有可为。克服“大企业病”，将会使机体脱胎换骨、焕然一新。
  
    
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