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六、收购时如何减少商誉金额
前面说过，公司收购资产时支付对价与标的净资产公允价值的差额确认为商誉，意思就是A企业净资产账面公允价值2亿元，但是你花了5亿元买了它，那么就需要确认5亿-2亿=3亿元的商誉，此类均指控股收购。在此情形下，企业有没有方法尽量减少商誉的账面金额呢？当然可以，把A企业的收购价格压低就可以了。你不花5亿元，花4亿元，商誉就可以减少1亿元了，但这种方式不在本书讨论之列。本书讨论的是通过一步控股，然后购买少数股东权益方式来相对减少商誉的账面价值。什么意思呢？还是A企业，现在你买的时候估值5亿元，你买60%的股份，只需要花3亿元，确认的商誉是3-2×0.6=1.8亿元。一段时间后，再购买剩余股份，此时就无需确认商誉，持有A公司100%的权益确认的商誉却只是1.8亿元，减少了1.2亿元。为什么可以这样做呢？第二步购买时购买价格超过净资产公允价值的部分去了哪里？因为准则是这么规定的。CAS33合并财务报表第四十七条规定：母公司购买子公司少数股东拥有的子公司股权（A公司其余40%的股权），在合并财务报表中，因购买少数股权新取得的长期股权投资与按照新增持股比例计算应享有子公司自购买日或合并日开始持续计算的净资产份额之间的差额，应当调整资本公积（资本溢价或股本溢价），资本公积不足冲减的，调整留存收益。简单理解就是收购少数股东的那部分权益不需要确认商誉，而是把这部分与收购公司所有者权益中的资本公积抵消。   比如还是A公司，在收购A公司60%股份半年后，收购剩余40%的股份，此时A公司估值仍为5亿元，那么40%的股份需要2亿元购买，与净资产2×0.4=0.8亿元的差额无需确认商誉，只需要冲减收购公司的资本公积（所有者权益）即可。这部分商誉去了哪里呢？可以理解收购公司用自己的所有者权益冲销了。在实务中，这种操作相对较少，主要是因为抵消的资本公积等于减少了公司的净资产。对很多轻资产公司来说，本身净资产就较低，这么做对公司的信誉等带来消极影响。商誉金额可以无限大，净资产不能少。在A股中，这样分步收购的案例并不多，多集中于重资产且资产规模较大的企业，净资产金额小的企业根本不敢也不会这么玩。结语：商誉会是未来A股投资中你不得不了解、关注、回避的话题，越早了解对你的投资会越有利。而商誉的形成和减值何尝不是一个个有趣的故事，只要您愿意去了解，商誉就是人生。
第六节战略KPI方案设计
在第四节“BEM第三步：导出战略衡量指标”中，已经完成了战略KPI的选定与校验，但还没有落实到具体的责任人。战略KPI的落地需通过方案的设计才能完成。设计战略KPI方案通常有两种方法：MRC分析法、流程绩效指标法。下面先来看看MRC分析法。一、MRC分析法MRC取自三个英文单词的首字母。M是Management（管理），是指对指标承担管理责任的部门。每个指标必须选定一个Management部门。R是Responsibility（负责），是指对指标承担目标达成责任的部门。每个指标可能会涉及多个Responsibility部门，但必须选定至少一个部门。C是Cooperation（协助），是指对指标给予协助和支撑的部门。每个指标可能会有多个Cooperation部门，但也会存在没有相关部门的指标。使用MRC分析法设计KPI方案，需要注意以下几点。（1）​ MRC矩阵由战略管理部门或质量运营管理部门主导，绩效管理部门协同参与，通过征求相关业务部门负责人意见，经多方达成共识后输出，如表2-14所示。（2）​ 在MRC矩阵中，标记KPI对应的各个部门的职责属性（M、R、C）；管理部门填写M，目标达成部门填写R，填写完M和R后识别各个协助部门并填写C；所有的战略KPI必须匹配相应的组织，不能有遗漏的情况。（3）​ 在标记属性的时候，需要参考上个年度的组织考核KPI。通过MRC矩阵，战略KPI可以匹配到相应的组织，这样也就有了落地执行的抓手。需要注意的是，在使用MRC分析法的时候，往往会出现以下情况：有些战略KPI没有人认领，各部门都说不属于自己，需要有决策机构来做裁判。由于方法自身的局限性，MRC分析法比较适合规模不大、管理成熟度相对较低的企业；反之则用流程绩效指标法更精准。二、流程绩效指标法流程绩效指标法是指将战略KPI与流程绩效指标体系建立匹配关系，通过流程绩效指标体系找到对应角色，使角色匹配岗位、岗位匹配组织。对于流程管理体系比较完善的企业，如果已经建立了流程绩效指标池，可以直接用战略KPI在流程绩效指标池中进行匹配，匹配到对应的指标就能明确指标责任人及对应的发布部门，实现战略KPI与组织的衔接。若个别指标未匹配成功，可以与流程管理部门沟通，由流程管理部门主导更新流程绩效指标池，完成后重新匹配。对于流程管理体系相对弱一点的企业，如果还没有建立流程绩效指标池，可以通过企业的职能划分判断流程领域及对应的流程，再通过流程匹配到组织，如表2-15所示。通过匹配表，可以将战略KPI与流程、组织建立关系。因为流程图明确了角色，且流程说明文件定义了角色与岗位的匹配关系，所以与MRC分析法相比，流程绩效指标法更精准。需要注意：将战略KPI匹配到组织并不能保证其得到有效执行，这是因为如果组织绩效向个人绩效的分解缺乏科学的方法，就可能出现偏差。将战略KPI直接分解到流程就可以避免这种情况，企业的员工每天都在执行流程，执行流程就直接支撑了战略KPI的落地。三、指标目标值确定指标目标值的确定往往是最有挑战性的，上层管理者希望设定更高目标，具体承接指标的人则希望目标更具可实现性。于是，双方不约而同地通过“卖惨”，试图使目标有所改变。通常，指标目标值的确定就是一个上下博弈的过程，也是一个相互妥协的过程。为了避免内耗，可以设置一些确定目标值的规则，根据实际发生的值适时做调整，以确保规则是可行的。确定目标值的关键是要有基线值（目标锚定），基于基线值来讨论目标值、挑战值。基线值可以参考标杆企业的做法，如表2-16所示。基线值确定之后，目标值可以在这个基础上乘以一个百分比（百分比由公司高层讨论决定，根据实际达成情况适当调整），逐渐形成惯例。当然，在数据充分的情况下，目标值可以参照竞争对手或相关行业的管理最佳实践，根据竞争策略设定，通常以接近或超过竞争对手为长期奋斗目标。挑战值通常在目标值的基础上增加20%或30%，甚至更高的比例，以体现挑战性、激发士气。四、KPI字典制作为了方便管理，确保每个员工都能正确理解公司制定的战略KPI，可根据需要制定KPI字典。KPI字典用于制定目标值和管理实际达成情况，模板如表2-17所示。KPI字典栏位比较多，且各个栏位都有其意义，下面对各个栏位做一个简要说明，方便读者理解和填写。（1）​ 指标名称。必须注明具体的指标名称，如人员流失率、员工满意度（或敬业度）、交付及时率、库存周转率等。（2）​ 管理部门。每个指标必须注明管理部门名称，如战略管理部、人力资源管理部等。（3）​ 责任人。每个指标都要有对应的责任人，具体到人才能落实到位。（4）​ 指标定义。必须对指标做出具体的解释。比如，库存周转率是指在某个时间段内库存货物周转的次数，它是反映库存周转快慢程度的指标。（5）​ 指标管理范围。需注明相关指标的具体管理范围（公司、1级部门、2级部门等），当然如果有3级部门、4级部门，可自行添加到表格中。比如供应链管理部有“交付及时率”指标，其管理范围是整个1级部门，因此在1级部门对应括号里打钩。（6）​ 管理目的。每个指标必须注明管理目的，即要具体描述通过管理指标可以获得的效果。如果没有描述管理目的，模棱两可的指标就没有必要管理。比如，交付及时率的管理目的是确保产品能及时、有效地按要求交付给客户，提高客户满意度。（7）​ 计算公式。每个指标必须注明计算公式，分子、分母、相加、相减等需明确。要从第三者的角度描述，达到所有人以同一标准衡量指标，以免出现计算结果有误。比如，库存周转率=时间段天数/库存周转天数。（8）​ 计算基准（公式追加说明）。如果计算公式或指标定义模糊，应对其进行注释，如工伤事故定义、核心人员的定义等。（9）​ 采集来源。每个指标需注明数据采集来源或依据。如果没有采集来源，指标就无法进行统计和管理，这是KPI字典非常重要的栏位；如果有系统就注明系统名，如果没有系统就注明具体表格。比如，生产效率的采集来源是生产日报、人员流失率的采集来源是人员动态表等。（10）​ 报告周期。需注明报告周期。比如交付及时率，每个月都要统计报告。（11）​ 报告对象。需注明报告对象为上级或相关部门。比如，人员流失率的报告对象是人力资源管理部总裁。（12）​ 实绩。需具体描述上一年当时确定的计划值及实绩值，如果没有计划或实绩，就用“—”表示。（13）​ 单位。需明确指标的单位，若指标为百分比形式，必须保留小数点，并统一保留位数，如果要保留1位，则全部要保留1位。对于基线、全年目标、月度目标，不用加单位，写数据即可。（14）​ 基线。需明确基线值的确定规则，在前面“指标目标确定”部分已经明确过取值的方法，参照表2-16执行即可。（15）​ 目标。确定基线值后，要合理确定改善目标，尽量确定具有挑战性的目标。具体确定目标的方法，在前面“指标目标确定”部分已经说明，在此不再赘述。KPI字典制作完成后，从战略层分解的指标基本落实到流程、组织，战略层面的工作告一段落。但战略KPI仅是组织绩效的一部分，组织绩效需要考虑多个维度来确定最后的指标及目标。
三、“圣人”
就圣人观而论，由于儒家持心同理同这一坚定的信念，故圣人在其存在论上与常人并无根本之区别，圣人不过是“先得吾心之同然者”，圣人作为先知、先觉，其知、其觉本亦是吾之本然之知、本然之觉，惟圣人先我而知、而觉而已。所以圣人只是在“时间”向度上具有“领先”一步的意义，而不具备在“空间”向度的特殊性，“禹出西羌，舜生东夷，孰云地贱而弃其圣。丘欲居夷，聃适西戎，道之所在，宁选于地？夫以俗圣设教，犹不系于华夷，况佛统大千，岂限化于西域哉？”[36]“孔子居九夷，非陋也。且有徳则君人，无道则勃乱。故夏禹生于西羌，文王长于东夷，……故知道在则尊，未拘于夷夏也。”[37]士大夫佛教徒很早就诉诸传统“圣人”之夷狄出身及圣人之超越空间性一面而为释迦牟尼新夷狄出身辩护。对隋唐之际政治有深刻影响的大儒王通(580~617)亦称佛为“圣人”。[38]陆象山有句掷地有声的话：“东海有圣人出焉，此心同也，此理同也。西海有圣人出焉，此心同也，此理同也。南海北海有圣人出焉，此心同也，此理同也。千百世之上有圣人出焉，此心同也，此理同也。千百世之下有圣人出焉，此心同也，此理同也。”这段话通常被视为是心学一系自信、自立之表现，此固然不错，但这段话尚有超越三教异同之深意，当时就有人（家铉翁，约1213~1297）洞察之：象山有“兼取二氏之学”之意。[39]后来王阳明说：“佛者夷狄之圣人，圣人东方之佛的说法，其理论渊源亦可溯至此。”东圣西圣，心同理同的信念为士大夫理解、接纳外来宗教提供了强有力的支持，如龚大参在听到利玛窦赏善报德的教义后，赞叹说：“窃听精论，即心思吾中国经书与贵邦经典相应相证，信真圣人者，自西自东自南自北，其致一耳。”[40]西来宗教（佛、耶、回）均利用了儒家的圣人观念以接中华之地气。众所周知《列子》一书硬是生生虚构出孔子“西方有大圣人”之说：“丘闻西方有大圣人，不治而不乱，不言而自信，不化而自行，荡荡乎民无能名焉”，其后佛僧就信誓旦旦地说：佛就是夫子所说的“西方大圣”，这在《弘明集》《广弘明集》中屡屡可见。到张商英那里，“西方大圣”依然是其“护法”所用之重要观念。西僧利玛窦进来后则争辩说，当初汉明帝遣使西行求经，使者半途迷路，“误值身毒之国”，误把释迦牟尼当作西方大圣请回了中国，“取其佛经，流传中华”，致使华人“为所诳诱”。[41]言外之意，天竺（身毒之国）并非真正之西方，或者说孔子之西方乃天竺之西（“西方之西”、“大西”）。当然回儒不会认同利玛窦的说法，丁澎（药园，1622~1686）说“大西”乃指“天方国”，未有三教之先，就有“天方圣教”，盘古开天地于西域，昆仑是祖山，天方位于昆仑之阳，“先得天地中和正脉”，故所立圣教“既清且真”，[42]回儒相信孔夫子所说的“西方有大圣人”并不是佛教所说的释迦牟尼。王岱舆就明确指出：“纲常乃圣人之本，彼无父无君，禁人婚娶，消灭人纪，叛违造化，孔子扫除异端，以佛为圣，必不然也。”这是完全顺着理学家对佛教遗弃人伦的批判来证明佛教乃异端之学，故孔子所说的大圣人不可能是佛，而默罕默德才是“万圣元首”，才是“至圣”。[43]刘智也说“西方有大圣人”分明是表示“创真教者（穆罕默德）尼山氏犹让之”。穆罕默德乃“天方至圣”，“穆罕默德贵为天下古今之一人，故称至圣。”[44]“穆罕默德至圣也，其灵妙为一切灵妙之祖，”佛、耶、回三大西来教在“西方有大圣人”主题上的自吹法螺，一方面是要利用儒家西圣东圣心同理同的观念，让民众接纳西来之圣人，另一方面则借夫子之口烘托出西方之圣人乃是“圣人之圣人”，是“大圣人”，以与中土圣人竞短长。[45]其实，站在儒家立场，圣之为圣，岂有大小之理？王阳明说万镒之圣人与一两之圣人，在圣之为圣上同。佛教乐于将佛称为西方圣人，此自与其大乘人皆可成佛的信念相协调。云栖祩宏甚至有东圣、西圣易地皆然之妙论：“使夫子而生竺国，必演扬佛法以度众生，使释迦而现鲁邦，必阐明儒道以教万世，盖易地则皆然。”他对夫子“儒童菩萨”的称谓亦有妙论，童非幼小之谓也，倘如此解，则无怪乎儒之辟佛也，童乃“纯一无伪”之称，乃“叹德之极”之辞。[46]回儒也乐意人称穆罕默德为圣人，御史王鉷（?~752）所撰的《勅建清真寺碑记》开篇即说：“窃闻俟百世而不惑者道也，旷百世而相感者心也，惟圣人心一而道同，斯百世相感而不惑，是故四海之内皆有圣人出，所谓圣人者，心同、道同是也。西域圣人穆罕默德，生孔子之后，居天方之国，其去中国圣人之世、之地不知其几也，译语相殊而道合符节者，何也？其心一，故道同也。昔人有言，千圣一心，万古一理，信矣。”文中还引唐玄宗“西域圣人之道有同于中国圣人之道”，[47]以西域圣人、天方圣人来称呼默罕默德一直延续到明朝，明太祖《御制至圣百字赞》云：“传教大圣，降生西域……默罕默德，至贵圣人。”[48]但对于真主，回儒则严辨其非圣人可比之性质：所谓“老佛皆人也，造化所必受，生死所不免，而称之为主，妄也。……故拟度为主非真主也。真主则隐然无象，确然实有，造化天人，运行理气者是也。”[49] 圣人的开放性、多元性与基督宗教的“中保”（mediator）观念形成了鲜明的对照，如所周知，在基督论（Christology）中，耶稣基督乃是唯一真神之“道成肉身”，“只有一位神，在神和人中间，只有一位中保，乃是降世为人的基督耶稣。”（《提摩太前书》2:5）耶稣本人则宣告：“我是道路、真理、生命，若不藉着我，没有人能到父那里去。”（《约翰福音》14:6）基督宗教徒坚定地相信拯救总是在耶稣基督名下的拯救，自有其教义上的背景。著名的天主教神学家卡尔·拉纳曾指出：较之于任何其他一种宗教，宗教多元论对基督宗教乃是一个更大的威胁，而且是导致更大不稳定的原因。因为没有任何一种宗教——甚至伊斯兰教也不会——像基督宗教一样如此绝然地坚持它是唯一一种有效的活的上帝的启示。因此，宗教多元这一事实，这个持续存在并不时变得致命的事实……在经历了2000年的历史之后，一定是基督宗教最伤脑筋的事实。[50]儒家则认为有许多中保，在这一点上，佛教跟儒家是高度一致的。憨山德清说：“古之圣人无他，特悟心之妙者。一切言教皆从妙悟心中流岀，应机而示浅深者也。……是故吾人不悟自心，不知圣人之心；不知圣人之心，而拟圣人之言者，譬夫场人之欣戚，虽乐不乐，虽哀不哀，哀乐原不岀于己有也。”[51]基督宗教要承认其他宗教拯救之路的有效性，就必须松动其唯一的中保理念，固然其教义之中不乏上帝的拯救是普遍的说法，如彼得在《使徒行传》（10:34—35）之中所宣告的：“我真看出上帝是不偏待人。原来各国中，那敬畏主、行义的人都为主所悦纳。”但谁也不能否认基督宗教唯一的中保观念与普遍的拯救教义之间存在着巨大的张力。[52]持多元主义立场的基督宗教神学家主张对话神学从基督中心论转移到上帝中心论、救赎中心论，其中一个关键的考量因素，恐怕还是唯一中保观念的排他性。前美国天主教神学学会的主席PeterC.Phan教授指出一个支持宗教多重归属的神学体系，必须在保留作为救世主的耶稣基督的“唯一性”与“普遍性”的同时，不排斥逻各斯（Logos）在耶稣之外（在其肉身化之前与之后）的行动。[53]
（三）不确定性中如何进行策略管理
第一个问题，什么叫策略？对于战略和策略有各种各样的理解，一般认为战略是更加整体，策略是局部；战略是长期，策略是短期；战略是规划，策略是实施。这些都有道理，但我们在论述成长性企业的策略时，其实说的也是战略。因为策略和战略的本意都是指作战时的谋略。在企业语境中，都用来指为达成企业目标，或者解决某个问题，而设计的一组活动。迈克尔波特对战略的定义是：以一组经营活动，实现企业独特的价值理念。它意味着要仔细选择一组不同的经营活动来表达一种独特的经营理念，并保持它们的一致性和相互适应性。所以，战略或者叫策略，就是找到你跟对手不一样的地方，并且能够通过一系列的方式来表达你的与众不同。这也是我们强调要在以策略为先，计划为后的原因。当你没有策略时，你的计划就没有一致性和相互适应性。比如你以什么来整合生产和营销呢？比如在生产方面，如果你追求的是规模优势，但在营销上面的机会是来自小批量、多品种和个性化、多样化，那这两者又怎么统一？就像福特汽车之后的通用汽车，那时候福特汽车已经把市场做得那么大，通用的机会来自哪里？如果它仍然沿着福特的路径走，通过降低成本、提高生产、扩大规模，那一定是走不出来的。所以生产策略和市场策略怎么统一，是对外部机会本身的判断联系在一起的，这就是策略的必要性。比如ZARA的快时尚策略。最早服装都是通过低价策略来竞争，但ZARA把它的生产周期降到15天，通过“快时尚”的概念来创造或者说寻找出新的市场机会。而它实现这个策略就是通过一组经营活动的改变，比如在别的服装商都在搞品牌加工商时，它就在销售当地找小作坊给它做衣服；别人在货运的时候走船运以降低成本，它在货运时却全部走空运；别人的衣服都是先袋装、再箱装、再装集装箱然后运到销售终端再拆开，它是直接从工厂里面生产出来就挂到货架上，然后把一货架的衣服运到店里，它这一组策略改变都是为了缩短周期。因为生产和销售周期更快，顾客光顾他店里的次数更多，同样品质、同样款式的衣服，它能比传统生产销售方式多30%~40%的毛利。ZARA的案例也说明，一个企业在管理上面的能力就是在执行一项策略时能不能“豁得出去”，也就是华为所讲的确定了方向就“千军万马压上去”。在策略上面执行得坚决不坚决，其实是体现一个企业管理是否强势的地方。有很多企业定一个策略，定得天衣无缝，但是做起来的时候是左顾右盼、犹豫不定，有困难也克服不了、突破不了，这就是没能叠加所有的资源在关键环节上面。策略作为预算的基础，是把这一组经营活动聚焦在一个核心目标上面。它不仅决定了要发展哪些事，也决定了哪些事情重要，哪些事情不重要，以及每一项活动和成果之间的关系，也就是说它决定了企业的各项活动的价值排序以及资源配置。如在华为的价值排序里面，它把市场端排到了后端之前，要“让听得见炮声的人呼唤炮火”的所谓“狼狈计划”，前面是狼，后面是狈。它的价值排序就是把市场端放在前面，包括他们的制度要求华为所有的干部必须先去市场端工作，没有市场端经验的人不能得到提拔，等等。这里的价值排序就用对策略实现的贡献来排。但这其实是很复杂的，我们看到很多企业都是把钱给了那些看起来能为企业直接做贡献的部门，但是公司发展所需要的竞争力可能并不在那个地方，可能恰恰是在那些间接做贡献的地方，比如华为对研发的重视和投入。第二，策略的主题如何确定?如何使一组经营活动保持一致性，这是策略需要解决的。所以一般来讲策略有个主题，大企业比较常见的，比如平衡积分卡的原理。积分卡上面的目标是利润和投资回报率，所以运用积分卡的思路是：规模做得更大，效率提升更快，回报率就一定能提高。它也是一组经营活动，只不过它的这一组经营活动是围绕公司的利润来展开的。对于传统的制造性企业来说，平衡计分卡的模型是非常管用的，它的策略就是怎么降低成本，怎么来实现规模更大的增长，依靠规模优势。那么对于成长型企业来说，恐怕还谈不到规模效率，成长型企业要的是增长。成长企业常见的策略命题，第一个是机会的选择。其实对企业来讲，会有有很多的判断，但判断背后有多少事实支撑是说不清的。所以对于机会的选择，要从“有什么抓什么”的简单机会主义导向向策略性的机会导向转变，去分析这个机会的策略意义、采取策略性的行动。所谓“策略性的机会”是指可以持续的、能够放大的，能够跟企业的资源能力相匹配的，值得长期做的生意。第二个策略命题就是增长方式的选择。就是以什么方式来获得增长，能力或者技术。比如产品要从一二线城市进到三四线城市，那依靠什么？是深度分销，是借渠道，还是联合品牌？不同的事情有不同的选择，哪种最适合，哪一种方式是自己的长处、技术、能力能够把握的，这都是定策略时要去评估的。第三个策略命题是推广的难题。创业成功往往是抓住了一个局部的、创新型的市场机会。但是要变成大市场，从单一客户走向客户群，从局部市场走向全局市场，从一个局部型的成功走向整体性的成功，就是一件非常困难的事情，也是成长型企业面临的最难的策略命题。第一个层面是营销如何“跨越鸿沟”。在计划时可能定出具体的任务包括市场推广、用户推广、行业推广等，但在现实操作中往往会碰见一些难以跨越的“鸿沟”。比如从一个市场到另外一个市场时，需求是有，但如何和当地政府、当地的竞争对手、公司在当地的其他分支机构建立关系？你的任务务怎么突破推广过程有形无形的障碍？这都是很现实的问题。另外还存在一个如何跨越不同细分市场的“鸿沟”的问题。有一个典型案例是：在智能手机还没有出来之前，黑莓手机是从产品的特殊性来定义的。当它定位于商务人员这个客户群时，它的功能就是是个无线设备，它的竞争对手也是清晰的，这时候很清楚自己应该怎么去配置能力，怎样解决问题。但是，当你定位为手机是要为客户完成某种工作的时候，比如如何有效使用“一小块”的时间，这个时候会发现已经无限接近智能手机的需求了。其实想想现在智能手机真正解决了用户的什么需求？笔者认为就是如何有效利用“小块时间”、零碎时间。当你有了智能手机以后，你发现它既是一个无线设备，也是一个电脑；既是一个手机，也是一款游戏机。所以也可以说，“跨越鸿沟”其实本质上是去促成一种需求，或者在创造一种需求，它可能会带来整个社会结构的改变。
第四节激发组织领导力
领导力觉醒后，作为组织的负责人，如何激发组织活力将是领导者第一时间想到并渴望提升的工作。图16-8是领导组织的三个重要板块。他们是制定有意义的且能赢的战略，建立和完善有意义的工作，以及建立信任团队。图16-8领导组织的三个重要板块
1.物料的分类管理
物料也需要分类管理，前面讲过，物料包含的种类很多，如果将其随意地堆放在一起，对于物料的保存、领用及空间利用都不利。因此，在日常管理中应将物料进行分类，然后按照不同的类别分别管理。分类管理，首先要做的就是分类。其次将不同的物料按照大类先做出存储区区划，同一大类的物料存放在同一区域。再次按照不同的品类规划货位，把细化的分类按照货位的形式存放进去。如果是大包装物料，可以选择托板地堆的形式存放。如果是中小件物料，最好使用货架存放。物料码放时要注意码放整齐，物料码放不能占用通道，不能阻碍通道。不同物料存放要关注几个关键点：一是易燃易爆品单独存放，不和常规物料混放；二是威化腐蚀性物料单独存放，不和其他常规物料混放；三是液体、易损品，如玻璃瓶包装，塑料袋包装液体、陶瓷包装品等不宜堆高，不宜放在高处；四是物料绝对不能混放，如果是临时场地占用，也应在占用结束后及时归入本来位置。分类管理可以使物料管理更清晰明了，对于物料的入库和领用，可以提高效率。同时，不同类别物料分区存放，也有利于仓内安全。此外，物料分类管理更便于物料码放，整齐的码放方式有利于仓内空间的利用率。
第五节 各巴固定资产、流动资金盘点
固定资产、流动资金盘点是对各项财产、物资进行实地盘点和核对，查明财产物资、货币资金和结算款项的实有数额，确定其账面结存数额和实际结存数额是否一致，以保证账实相符的一种会计专门方法。通过固定资产、流动资金盘点，可以确定各项财产物资的实用数，确定各项财产的盘盈、盘亏，并及时调整账簿记录，做到账实相符，以保证账簿记录的真实、可靠，提高会计信息的质量；也可以促进资金加速周转，查明各项财产物资的储备和保管情况及各种责任制度的建立和执行情况，揭示各项财经制度和结算纪律的遵守情况，促使财产物资保管人员加强责任感，及时结清债权债务，避免发生坏账损失。阿米巴组织的财产清查，主要为固定资产、流动资金盘点。一、固定资产盘点企业为了固定资产的管理，节约成本、提高效率、规范流程、明确责任，就需要对公司固定资产进行盘点。阿米巴组织严格按照固定资产盘点计划的要求和程序执行到位，对固定资产进行分类，认真填写《现有固定资产明细表》，并在明细表备注栏注明哪些固定资产报废、损坏，说明原因，由相关企业负责人在盘点明细表说明材料上签字加以确认。固定资产盘点及清查操作方法，主要有：（1）现有固定资产盘点前的准备。首先，要组成固定资产盘点小组，明确责任分工，以及问题的协调、上报和处理机制；其次，进行资产盘点前的摸查，为实地核查做好准备；最后，编制固定资产盘点计划。（2）利用账务清理结果，编制盘点用的现有固定资产明细表。（3）实地盘点并核实有关情况。固定资产的实地盘点核实是资产清查的重要内容。公司在盘点前，应准备好分类及明细盘点基础表、产权证明材料，在资产清查办公室的统一领导和监督下组织实施。固定资产的盘点应分类进行，在盘点账面记载的固定资产时以账查物，并要求查明固定资产的基本情况：仔细核对固定资产编号及名称、结构或规格型号、数量、单位、购入单价、购入金额、分摊年限、剩余年限、当前价值等。对账外固定资产，应通过与账面记录进行核对和甄别，查明固定资产的基本情况，重点查明：未入账原因、固定资产的来源、产权状况、价值状况等。表2-11现有固定资产明细表阿米巴名称:单位:万元资产名称规格/型号数量单位购入单价购入金额分摊年限剩余年限当前价值表2-12现有设备/工具明细表阿米巴名称：单位：万元设备/工具名称规格/型号数量单位购入单价购入金额专用/共用现在部门责任者表2-13现有库存材料明细表阿米巴名称：单位：万元材料名称规格/型号材料编号数量单位购入单价购入金额是否呆滞合计金额二、阿米巴组织的流动资金盘点阿米巴组织的流动资金盘点，是指企业根据账簿记录对各项流动现金进行盘点，以及对银行存款和债权、债务进行查询、核对，查明实存数同账存数是否相符。在流动资金清查过程中，如果发现账实不相符，发生了财产盘盈、盘亏，应查明原因，按照制度规定调整账簿记录，使其符合实际情况。表2-14应收、应付账款明细表阿米巴：单位：万元客户名称应收科目应收日期应收金额合计金额客户名称应付科目应付日期应收金额合计金额应收/应付
十四、拜访前做好预约
将入门问孰存将上堂声必扬【原文解释】将要入门之前，应先问一声有没有人，是谁在。在进入厅堂之前，应先提高声音，让屋里的人知道有人来了。 到别人那里做客，要对其他会碰面的人员有所了解，以免失礼或唐突。去别人那里拜访之前要打电话预约，看对方是不是有时间。如果要去拜访客户，或者参加会议，应当先打电话，确定好时间、地点；还要“问孰存”，要清楚见面沟通或者会议都是哪些人参加，对其他的参加人也要相应的有所了解，这样就容易有针对性的准备。不论客户拜访还是打电话，都要注意时间，要避开吃饭、休息的时段，这样才显得尊重客户。当电话时间长时，要先问：“请问您现在说话方便吗？”能这样尊敬客户，客户跟你交往就会觉得很自然。我们到领导、同事的办公室，都应该先敲门，一定要让对方知道有人要进来。轻敲之后，里面有应答“请进”之后，同意允许才能进去。假如让等一会儿，就要恭恭敬敬地等着，不可推门就进，更不能悄悄推开一条缝窥探里面的情况。如果不敲门或者没有回应时就闯进领导办公室，会显得非常不礼貌。如果办公室没有人而进去，万一领导回来撞见，就会造成一些误会。碰巧房间又少了东西，那我们就百口难辩了。所以敲门或者喊几声没人回应，就不能进去，这是尽可能避嫌。
三
第八条外部招聘的实施步骤。外部招聘的实施步骤与内部招聘类似。第九条专职外派管理人员有下列情况之一的，公司可提请下属子公司董事会解聘。（1）患重病或调离，无法正常履行职责的。（2）经公司年度考核不称职的。（3）工作中不能坚持和维护公司权益的。（4）办理了离退休手续的。（5）有违法乱纪、贪污受贿行为的。第十条辞职与申请回调。（1）在任期内提出辞职，必须提前30日向公司提交书面申请，经批准或按规定需要进行离任审计的，经离任审计后方可离职。外派管理人员离任审计参照公司外派管理人员离任审计相关办法执行。（2）在任期内，因个人原因要求调回公司，需经过公司的主管副总经理、总经理批准后方可调回。第十一条任职期限。（1）每届任期根据任职子公司的规定执行。（2）外派人员任职期满后，如公司出于业务发展考虑，需要其继续留在下属子公司，外派人员应以大局为重，继续以派出身份留任。（3）外派人员任职期满后可以连任，但须按照子公司章程规定重新办理有关委任手续。（4）在公司与下属子公司协商后要求外派人员调出下属子公司执行其他工作任务时，外派人员如因个人原因，仍要求留在下属子公司工作，则原则上结束作为公司外派人员的身份。（5）外派人员任职期满后，调回公司本部或调往其他子公司，应参照有关规定，办理相关手续。在派出期内表现良好的外派人员调回公司时，人力资源部将在同等条件下优先向其他部门或下属子公司高层管理人员岗位推荐。（6）公司可以根据工作的需要对于任期届满的外派子公司中高层管理人员，采取岗位轮换的方式重新安排工作。第十二条档案与工龄。所有专职外派人员档案在公司保存。如果专职外派人员将来回到公司工作，派出期间的工作时间记入公司工龄。第二节专职外派人员的任职资格第一条外派子公司高层管理人员的任职资格。（1）教育背景：大学本科及以上学历.（2）工作经验：6年以上工作经验，3年以上管理经验。（3）专业知识：熟悉公司经营相关行业务知识；熟悉履行其职责所应具备的相关管理、投融资、法律、财务、项目管理知识。（4）个人能力：具有较强的目标设定能力、计划能力，具有一定的组织能力、领导能力、决策能力、适应能力，具有较强的口头表达能力，文字表达能力。第二条外派子公司中层管理人员的任职资格。（1）教育背景：大学本科及以上学历。（2）工作经验：4年以上工作经验，2年以上管理经验。（3）专业知识：熟悉公司经营相关行业务知识；熟悉履行其职责所应具备的相关管理、投融资、法律、财务、项目管理知识。（4）个人能力：具有较强的计划与执行能力、沟通能力、人际交往能力，具有一定的判断与决策能力、计划和执行能力，具有较强的口头表达能力、文字表达能力。第三节专职外派人员的工作职责第一条外派控股子公司总经理的工作职责。外派控股子公司总经理对下属控股子公司董事会负责，按照子公司章程规定履行职责。按规定履行对公司信息通报职责。第二条外派子公司其他管理人员的工作职责。根据下属子公司的岗位要求，完成本职工作。按规定履行向公司报告信息职责。第三条对公司的信息通报职责。1.外派子公司经理人员和财务人员应参加公司举办的经济运行分析会，汇报所在企业生产经营计划的完成情况和财务状况，分析企业生产经营管理中存在的问题并提出解决办法。2.下列事项外派人员（同一企业如有多名外派管理人员，可根据实际分工确定具体的责任人），应及时向公司领导和公司指定的责任部门（经营管理部）提交相关材料。（1）任职企业的董事会、监事会决议、会议纪要。（2）任职企业因违法、违反公司章程或重大经营失误造成公司重大损失或危及公司资产安全的情况。（3）任职企业发生重大安全事故或人员伤亡情况。（4）任职企业的机构设置、定岗定编、中层管理人员的任免，以及其他重要文件等。3.重要事项汇报：下列事项属企业经营发展的重要事项，外派子公司经营管理人员（同一企业如有多人可委托1人）应提前20天，以书面形式向该子公司的外派董事、报告，重大事项如下。（1）人民币2万元（不含2万元）以上，向社会团体或管理单位等提供的各类捐款、赞助。（2）年度经营计划、投资计划部分项目的变更、人民币2万元以上股东权益损失、人民币5万元以上固定资产处置。（3）任职企业因违法或经营决策等原因，造成的较大失误或危及公司资产安全的情况。（4）任职企业发生重大安全、质量事故或人员伤亡情况.（5）其他重要事项。第四节专职外派人员的薪酬福利第一条专职外派人员薪酬福利待遇基本规定。方案一：所有专职外派人员在公司统一按照子公司特点和要求确定薪酬，享受福利待遇。方案二：外派子公司专职管理人员的薪酬福利直接面向市场，按照各子公司的薪酬福利体系确定，由子公司承担费用并发放。方案三：外派子公司专职管理人员的薪酬福利原则上要直接面向市场，按照各子公司的薪酬福利体系确定，由子公司承担费用并发放。但是考虑到公司薪酬福利水平高于子公司情况下，为了有效促进人员流动、提高外派人员积极性，可以采取按照公司特点和要求给予经营管理补贴平衡收入差距。外派人员有权参加公司组织的与工作有关的学习、培训和必要的重要会议。外派人员在派出期内不再享受的待遇包括（但不限于）：（1）不再享受公司的带薪休假。（2）不再享受公司发放的各种物品和过节费。第二条专职外派人员的薪酬福利。1.薪酬福利的确定外派子公司中高层经营管理人员的薪酬福利待遇统一由子公司基于市场情况和企业承受能力决定，按照子公司的薪酬福利待遇政策执行。2.薪酬福利的发放（1）外派子公司的中高层管理人员的薪酬福利原则上统一由子公司直接发放给当事人。（2）公司根据实际，出于管理的需要，可以在合法的范围内要求参股子公司把外派人员享有的工资现金收入及需要用现金支付的福利保险等汇到公司指定账户上，由公司人力资源部向外派人员统一发放。3.补贴（1）异地补贴：被派出到集团所在地以外子公司常驻工作的外派管理人员，公司予以异地补贴，异地补贴数额由公司总经理班子决定。（2）经营管理补贴：为了鼓励公司人才的有序流动，以便管理经验的输出、后备高级管理人才的培养，公司可以基于市场薪酬状况和公司的薪酬水平，在公司薪酬水平明显高于外派岗位的薪酬水平情况下，给予外派子公司的高层管理人员经营管理补贴。如表11-5所示。经营管理补贴＝经营管理补贴基数×派驻企业经营管理难度系数×职务系数派驻企业经营管理难度系数＝∑（企业经营管理难度各项系数×权重） 表11-5企业经营难度系数表 企业经营管理难度系数产品（服务）所处周期，权重20%企业处于初始创业期或主营产品处于市场导入期1.2企业处于成长期或主营产品处于市场成长期1企业已经具备稳定的收入和利润来源或主营产品处于市场成熟期0.8企业开始衰退或主营产品处于市场衰退期1企业关键岗位员工的成熟度，权重20%企业关键岗位新员工比较多，对企业、行业不熟悉，或管理经验较少0.2企业关键岗位员工对行业、业务工作比较熟悉，或管理经验较丰富1企业关键岗位员工对行业、业务工作非常熟悉，或管理经验非常丰富0.8行业垄断程度，权重30%企业基本垄断资源，行业进入难度大0.8企业不垄断资源，行业进入难度低1市场竞争激烈程度，权重30%企业面对的市场竞争少0.8企业面对的市场竞争一般1企业面对的竞争比较激烈1.2 外派子公司高层管理人员的企业经营管理补贴基数、职务系数、企业经营难度各项系数及其权重，由公司总经理常务会统一讨论评分确定。如表11-6所示。 表11-6管理职务系数 管理职务系数总经理2副总经理1.8财务总监1.8 
二、坦诚与理解
坦诚是一种心态，是投诉处理人员的基本品德，其核心是客观、真实、不虚伪。油腔滑调、满嘴跑火车的人不可能使顾客喜欢，更不可能赢得顾客的信赖。评价人是否坦诚主要看七个方面：​ 用事实和科学说明问题、评价事物，无猜测、想当然等经不起检验的论事习惯。​ 不夸大自己，不贬低他人，不自恋自己的能力。​ 相信存在即有理由，不耻笑顾客的任何想法、疑问。​ 站在公正的角度去说，以应尽的义务去做。​ 忘记自己的企业成员身份，牢记法理的要求。​ 正视问题、正视真相，可以改变角度，但不能改变事实。​ 告诉哪些是你能做到的，哪些你需要努力，而不是无能为力。以此对照自己的思维与行为，差距即是我们努力的方向。坦诚是信任的开始，欺骗是信任的杀手，是最伤害客户的行为。学会换位思考，从对方的角度去看问题，理解客户是顺利处理投诉、接近与客户心理距离的有效方法，是客诉人员的基本素养。其核心意图是“理解”，以实现“想客户之所想，急客户之所急”的目的。理论上，我们无法实现对他人的完全理解。因为实现对他人的理解，应满足：有相同的遗传基因，如有的人性情暴躁，有的人天性温和；有相同的家庭背景，家庭是影响人性格形成的最重要因素，不同的家庭会养育出不同性格的人；有相同的教育背景；有相同的知识储备；有相同的……总之，只要我们与他有不同的背景影响因素，就会在对事情的认知上产生差异。如此说来，我们讨论换位思考、理解，岂不是成了无用之功？此言差矣。上述的情景是在完全自然状态下人的性情形成过程。而现实，人是在社会中成长的，父母、老师、亲朋对待一些事物是有统一的标准的，如糖是甜的、煤是黑色的。另外还有法律的强制性标准；科学的定性标准，谁也不能说一加一等于三；与公认的社会道德相背。这些条件为我们理解投诉客户的心理，提供了机会和可能。现实中的理解是尽最大努力实现与其内心所想的接近。而不是做客户的“心理蛔虫”，完全知晓客户的所想、所思。那么，如何才能实现“所想接近”呢？
二、牙科支持组织or联合诊所
DSO已经改变了牙科诊所的典型模式，而这种没有明确定义的模式将来还会继续发展。Dufurrena博士说：“我们牙科行业有一个问题。我们不太确定DSO与联合诊所之间的区别。很多时候我们使用的术语都是不正确的，所以这很难说。越来越多来自单个诊所的牙医开始组建小型的联合诊所，随着他们规模的扩大，直到容纳4到6个诊所以后，他们就会意识到集中数据、系统和设备的必要性。这时，他们就成了DSO。最后，不仅从单个诊所到联合诊所的改变越来越多，从联合诊所走向DSO的也会越来越多。”先进技术的可及性对年轻的医生来说有着巨大的吸引力。马勒表示：“所有DSO的管理者都意识到，这一代毕业的牙医都希望能够在诊所中使用他们在牙科学校时所使用的技术。未来几年，这一趋势将更快地驱动技术的发展。”但对于那些认为DSO会淡化病人护理的人来说，蒙格兰博士的预期则恰恰相反。他说：“许多医生都担心DSO会完全接管诊所，而不是提供优质的病人护理服务。我个人认为，最终市场会告诉我们，哪些模式是成功的。”沟通是以病人为中心的护理和临床工作流程中最重要的环节之一。随着联合诊所和牙科服务组织（DSO）的不断发展，我们需要将沟通流程保留在一个集合式组织里，整合PC与移动数据，同时保护患者信息。随着DSO市场的不断发展，组织内的信息安全与基于智能手机的临床沟通将成为必要。我们需要提供真正以患者为中心的牙科体验，并且提升牙科团队的合作、牙科诊所的盈利能力，以及最重要的是患者诊疗结果。
三、企业文化的发展历程
企业文化是最近几十年才发展起来的学科，最早要回溯到1970年，美国波士顿大学教授戴维斯在《比较管理-组织文化的展望》中提出“组织文化”概念；1971年，彼得·德鲁克在《管理学》中提出“管理文化”概念。这个阶段可以认为是企业文化的萌芽阶段。其后，越来越多管理学者投入到相关领域的研究，其中日裔美籍管理学家威廉·大内是杰出的代表。威廉·大内（WilliamOuchi）从1973年开始转向研究日本企业管理，背景是当时大量日本企业在美国本土进行并购，日本品牌汽车在美国大行其道，威廉·大内旨在研究出为什么日本企业会超越美国企业。经过调查比较日美两国管理的经验，威廉·大内于1981年出版了《Z理论—美国企业界怎样迎接日本的挑战》（TheoryZ）一书，提出Z理论（又称为日本式管理理论），并最早提出企业文化概念，其研究的内容为人与企业、人与工作的关系。正因为这本书，不少人认为这是企业文化的起源。同年，理查德·帕斯卡尔和安东尼·阿索斯著《日本企业的管理艺术》，特雷斯·迪尔和阿伦·肯尼迪著《企业文化—企业生存的习俗和礼仪》，这些理论研究促进了管理实践的兴起，通常认为这个时期是企业文化的兴起阶段。虽然威廉·大内早在1981年就提出了企业文化的概念，但企业文化真正成为一个学科还要等到10年之后。1992年，埃德加·沙因在《组织文化与领导力》提出了关于文化本质的概念，对文化的构成因素进行了分析，并对文化的形成、文化的变化过程提出了独创的见解。可以说，这是首次系统地定义了企业文化的本质及模型，因此也被认为企业文化发展到成熟阶段的标志。也正因为这样，埃德加·沙因被誉为“企业文化理论之父”，奉为企业文化研究领域的权威。尽管系统的企业文化理论从产生到发展成熟不过几十年时间，但企业文化对企业经营的影响是有目共睹的，在启动流程型组织变革的时候必须搞清楚潜在的影响，趋利避害，提前做好文化的松土。
  
    
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