（2）​ 在 MRC 矩阵中，标记 KPI 对应的各个部门的职责属性（M、R、C）；管理部门填写 M，目标达成部门填写 R，填写完 M 和 R 后识别各个协助部门并填写 C；所有的战略 KPI 必须匹配相应的组织，不能有遗漏的情况。

（3）​ 在标记属性的时候，需要参考上个年度的组织考核 KPI。

通过 MRC 矩阵，战略 KPI 可以匹配到相应的组织，这样也就有了落地执行的抓手。

需要注意的是，在使用 MRC 分析法的时候，往往会出现以下情况：有些战略 KPI 没有人认领，各部门都说不属于自己，需要有决策机构来做裁判。由于方法自身的局限性，MRC 分析法比较适合规模不大、管理成熟度相对较低的企业；反之则用流程绩效指标法更精准。

二、流程绩效指标法

流程绩效指标法是指将战略 KPI 与流程绩效指标体系建立匹配关系，通过流程绩效指标体系找到对应角色，使角色匹配岗位、岗位匹配组织。

对于流程管理体系比较完善的企业，如果已经建立了流程绩效指标池，可以直接用战略 KPI 在流程绩效指标池中进行匹配，匹配到对应的指标就能明确指标责任人及对应的发布部门，实现战略 KPI 与组织的衔接。若个别指标未匹配成功，可以与流程管理部门沟通，由流程管理部门主导更新流程绩效指标池，完成后重新匹配。

对于流程管理体系相对弱一点的企业，如果还没有建立流程绩效指标池，可以通过企业的职能划分判断流程领域及对应的流程，再通过流程匹配到组织，如表 2-15 所示。

通过匹配表，可以将战略 KPI 与流程、组织建立关系。因为流程图明确了角色，且流程说明文件定义了角色与岗位的匹配关系，所以与 MRC 分析法相比，流程绩效指标法更精准。需要注意：将战略 KPI 匹配到组织并不能保证其得到有效执行，这是因为如果组织绩效向个人绩效的分解缺乏科学的方法，就可能出现偏差。将战略 KPI 直接分解到流程就可以避免这种情况，企业的员工每天都在执行流程，执行流程就直接支撑了战略 KPI 的落地。

三、指标目标值确定

指标目标值的确定往往是最有挑战性的，上层管理者希望设定更高目标，具体承接指标的人则希望目标更具可实现性。于是，双方不约而同地通过“卖惨”，试图使目标有所改变。通常，指标目标值的确定就是一个上下博弈的过程，也是一个相互妥协的过程。

为了避免内耗，可以设置一些确定目标值的规则，根据实际发生的值适时做调整，以确保规则是可行的。确定目标值的关键是要有基线值（目标锚定），基于基线值来讨论目标值、挑战值。基线值可以参考标杆企业的做法，如表 2-16所示。

基线值确定之后，目标值可以在这个基础上乘以一个百分比（百分比由公司

高层讨论决定，根据实际达成情况适当调整），逐渐形成惯例。当然，在数据充分的情况下，目标值可以参照竞争对手或相关行业的管理最佳实践，根据竞争策略设定，通常以接近或超过竞争对手为长期奋斗目标。挑战值通常在目标值的基础上增加 20%或 30%，甚至更高的比例，以体现挑战性、激发士气。

四、KPI 字典制作

为了方便管理，确保每个员工都能正确理解公司制定的战略 KPI，可根据需要制定 KPI 字典。KPI 字典用于制定目标值和管理实际达成情况，模板如表 2-17 所示。

KPI 字典栏位比较多，且各个栏位都有其意义，下面对各个栏位做一个简要说明，方便读者理解和填写。

（1）​ 指标名称。必须注明具体的指标名称，如人员流失率、员工满意度（或敬业度）、交付及时率、库存周转率等。

（2）​ 管理部门。每个指标必须注明管理部门名称，如战略管理部、人力资源管理部等。

（3）​ 责任人。每个指标都要有对应的责任人，具体到人才能落实到位。

（4）​ 指标定义。必须对指标做出具体的解释。比如，库存周转率是指在某个时间段内库存货物周转的次数，它是反映库存周转快慢程度的指标。

（5）​ 指标管理范围。需注明相关指标的具体管理范围（公司、1 级部门、2 级部门等），当然如果有 3 级部门、4 级部门，可自行添加到表格中。比如供应链管理部有“交付及时率”指标，其管理范围是整个 1 级部门，因此在 1 级部门对应括号里打钩。

（6）​ 管理目的。每个指标必须注明管理目的，即要具体描述通过管理指标可以获得的效果。如果没有描述管理目的，模棱两可的指标就没有必要管理。比如，交付及时率的管理目的是确保产品能及时、有效地按要求交付给客户，提高客户满意度。

（7）​ 计算公式。每个指标必须注明计算公式，分子、分母、相加、相减等需明确。要从第三者的角度描述，达到所有人以同一标准衡量指标，以免出现计算结果有误。比如，库存周转率=时间段天数/库存周转天数。

（8）​ 计算基准（公式追加说明）。如果计算公式或指标定义模糊，应对其进行注释，如工伤事故定义、核心人员的定义等。

（9）​ 采集来源。每个指标需注明数据采集来源或依据。如果没有采集来源，指标就无法进行统计和管理，这是 KPI 字典非常重要的栏位；如果有系统就注明系统名，如果没有系统就注明具体表格。比如，生产效率的采集来源是生产日报、人员流失率的采集来源是人员动态表等。

（10）​ 报告周期。需注明报告周期。比如交付及时率，每个月都要统计报告。

（11）​ 报告对象。需注明报告对象为上级或相关部门。比如，人员流失率的报

告对象是人力资源管理部总裁。

（12）​ 实绩。需具体描述上一年当时确定的计划值及实绩值，如果没有计划或实绩，就用“—”表示。

（13）​ 单位。需明确指标的单位，若指标为百分比形式，必须保留小数点，并统一保留位数，如果要保留 1 位，则全部要保留 1 位。对于基线、全年目标、月度目标，不用加单位，写数据即可。

（14）​ 基线。需明确基线值的确定规则，在前面“指标目标确定”部分已经明确过取值的方法，参照表 2-16 执行即可。

（15）​ 目标。确定基线值后，要合理确定改善目标，尽量确定具有挑战性的目标。具体确定目标的方法，在前面“指标目标确定”部分已经说明，在此不再赘述。

KPI 字典制作完成后，从战略层分解的指标基本落实到流程、组织，战略层面的工作告一段落。但战略 KPI 仅是组织绩效的一部分，组织绩效需要考虑多个维度来确定最后的指标及目标。