热门：快消品零售营销老板
4.MSA审核思路
◎当下的交易
交易者学会根据概率思考后，几乎也用同样的观点接近市场。从个体的层次来看，他们认为每一笔交易的优势都独一无二。他们了解的市场本质是，任何时刻市场在图表上表现出来的样子，看起来可能与先前某一刻的样子完全相同。用来决定每一种优势的几何测量和数学计算方法可能与计算下一个优势的方法完全一样，但是市场本身在不同时刻的实际一贯性绝对不会相同。现在的行为形态要和先前的某一时刻完全相同，那么先前参与市场的每位交易者现在都必须在场；此外，在同一段时间里，每位交易者和其他交易者互动时，方式都必须和先前完全相同才会产生完全相同的结果，这种情形发生的概率几乎等于零。了解这种现象极为重要，因为这点对你的交易有至为重要的心理影响。我们可以采用所有的工具分析市场行为，找出代表最大优势的形态。而且从分析观点来说，这些形态在数学和视觉上似乎都完全相同。但是产生“当前”这种形态的所有交易者，与产生过去形态的所有交易者中即使只有一个人不同，那么当前形态的结果就可能与过去不同（前面所说分析师和董事长的例子，相当清楚地说明了这一点）。只要世界上任何地方，有一位交易者对未来的看法不同，就会改变特定市场形态的结果，抵消这个形态所代表的优势。市场行为有一个最基本的特性，就是每种形态“当下”的市场状况、每种“当下”的行为形态和每种“当下”的优势，总是独一无二的情况，具有彼此之间完全独立的结果。独一无二的意思是任何事情都可能发生，不管是我们已经知道（预期）、不知道或不能知道的事情——除非我们具有特殊认知能力。已知和未知的变量会不断流动产生一种概率的环境，使我们不能确定接下来会发生什么事情。最后一句话看来可能相当合理，甚至不证自明，但是其中有完全不合理或完全不证自明的大问题。了解不确定性和概率的本质，不等于能够从概率的角度实际有效运作。要学会根据概率思考可能很难，因为我们的头脑天生就不是用这种方式处理信息；相反，头脑会促使我们看出我们已经知道的事情，而且我们已经知道的事情是过去的一部分。可是在市场上，即便其中可能有些类似过去发生的事，但它每一刻都是新颖且独一无二的时刻。这点表示，除非我们训练自己的头脑，看出每一刻的独特性，否则这种独特性会从我们的认知中过滤出去。再减掉因为恐惧心理而排除的信息，我们只会看到已经知道的事情，其他的一切我们都看不见。根据概率思考有点复杂，某些人可能要花相当多的工夫，才能把这种思考策略整合到心智系统中便于运用。大部分交易者不了解这一点，但他们又会因为自己多少了解一些概率观念，从而误以为自己是根据概率观点思考。我和几百位交易者合作过，他们都误以为自己是根据概率的角度思考，实际上并非如此。下面这个例子与跟笔者合作过的交易员，名叫“鲍勃”。他是合格的交易顾问，大约管理5000万美元的投资，从事这一行已经将近30年。他来参加我主持的研讨会，是因为他从来都无法为自己管理的账户创造高于12%～18%的年度收益率。虽说这种收益率已经相当好，但是鲍勃极为不满意。因为他的分析能力显示，他应该创造150%～200%的年度收益率。我要说鲍勃相当了解概率的本质。换句话说，他虽然了解概率观念，却不是从概率的角度操作。他参加研讨会后不久，打电话给我，要我提供建议，下面是我在电话交谈后立刻写下来的记录。我首先问他交易中有什么风险，他不了解这个问题。他认为，他已经接受风险，因为他设定了止损点。我回答说，设定止损点并不表示他真正接受了交易风险。根据交易者交易的基本动机而定，风险有很多种，包括亏损、做错方向和做得不完美等。我指出，个人的信念总是会从行动中透露出来。我们可以假设他操作时，认定交易者必须有纪律、必须界定风险并设定止损点，他也这样做了。但是交易者可能设定止损点，但却不相信自己会止损出场，或不相信行情走势会背离自己的操作方向。根据他的描述，我觉得他的情形正好就是这样。他进场交易时，不相信自己会止损出场，也不相信市场走势会背离他的操作方向。事实上，他很固执。因此当市场回到他的切入点时，他用“我让你瞧瞧”的态度平仓出场，惩罚居然敢背离他操作方向的市场。即使只背离一档，他也是这样做。我指出这点后，他说他平仓退出时，恰恰是抱着这种态度。他说他等待这笔交易已经好几个星期了，行情终于走到这一点时，他认为行情立刻会反转。我提醒他，把这次经验当做单纯地显示他有什么东西需要学习的机会。根据概率思考的先决条件是你必须接受风险，因为如果你不接受，风险出现时，你会不想面对你不接受的可能性。当你训练自己的头脑根据概率思考时，表示你完全接受所有的可能性。内心没有抗拒，也没有冲突。而且你总是会采取行动，把未知的力量考虑进去。除非你花了必要的心力，“放弃”知道下一步会发生什么事情，或每一笔交易都必须正确无误地需要；否则你不可能正确思考。事实上，你认为“自己知道”、“假设自己知道”或是“需要知道下一步会发生什么事情”的程度，等于你交易时的失败程度。交易者学会根据概率思考后，会对自己的整体成功很有信心，因为他们决心进行符合优势定义的每一笔交易。他们不会设法挑选他们认为、假设并相信会发挥作用的优势，再根据这种优势行动。也不会因为任何原因，避开他们认为、假设并相信不会发挥作用的优势。如果他们做这种事情中的任何一种，就是违背自己认定“当下”状况走势独一无二，会在一连串优势的成败方面产生随机分配的信念。他们通常要经过相当多的痛苦，才学到自己事前不知道哪些优势会发挥作用，哪些不会发挥作用，他们已经不再尝试预测结果。他们发现，利用每一次的优势，会像赌场一样，相对增加交易的样本数。这样会让他们利用的优势，有很多机会发挥对他们有利的作用。另外，为什么不成功的交易者会对市场分析入迷？他们喜欢分析似乎能够带给他们的确定感。虽然很少交易者愿意承认，实际上一般交易者希望每一笔交易都正确。交易者极力想在根本没有确定感的地方，创造确定感。讽刺的是，如果他完全接受“确定感不存在”的事实，就会创造出他喜爱的确定感，也就是绝对确定“确定感不存在”。当你完全接受每一种优势都不确定，每一个时刻都独一无二时，你就再也不会为交易烦恼；此外，你也就再不会犯所有典型的交易错误，从而拖累你长期获利的可能性，并且摧毁你的自信心。例如，交易前不界定风险是最常见的交易错误，整个交易过程因而会从不适当的角度开始。鉴于任何事情都可能发生，进行交易前决定市场必须有什么样子、声音或感觉才可能让你知道你的优势不能发挥，岂不是很有道理吗？那么，为什么一般交易者总是犯错？第6章我已经告诉你答案，但是还有更多的原因，而且其中也涉及一些麻烦的逻辑，但是答案很简单。一般交易者交易前不愿意事先界定风险，是因为他相信没有必要这样做。他之所以会相信“没有必要这样做”，唯一的原因是他认为“自己知道下一步会有什么变化”。他认为自己知道下一步会有什么变化，是因为他相信自己正确之前，不会进行交易。到了他认为交易会赚钱时，就不必界定风险（因为如果他的判断正确，交易就没有风险）。一般交易者开始交易前，会经历说服自己是正确的过程，因为他们根本拒绝接受另一种事实（错误）。请记住，我们的头脑经过进化，善于联想，因此交易者在任何交易中所犯的错误都可能促使他们联想到生活中犯错的其他经验。其中的意义是，任何交易都可能促使交易者想起生活中犯错所累积的痛苦。因为大部分人心中都有与犯错有关或没有解决的大量负面能量，因此很容易看出来，为什么每一笔交易实际上都可能带有非生即死的意义。因此对一般交易者来说，决定市场呈现什么样子、声音或感觉才能告诉他交易是否成功，会因此产生无法协调的两难。一方面，他渴望追求胜利，追求胜利唯一的方法是入市，但是入市唯一的条件是他必须确定交易能够为他带来胜利。另一方面，如果他界定了风险，他会故意收集证据，否定他已经相信的信念，否定他说服自己交易会获利的决策过程。如果他接触互相冲突的信息，他一定会对交易的可行性产生怀疑。如果他体验到怀疑，就不可能入市。如果他没有入市交易，那么他原来打算进行的交易获利时，他会极为恼怒。对某些人来说，看出机会却因为自我怀疑而错过机会所造成的伤害最大。对一般交易者而言，要挣脱这种心理困境唯一的方法就是忽视风险，继续相信这笔交易正确。如果这一切听起来很熟悉，请考虑下面的情形。当你相信自己正确时，你会告诉自己：“我知道谁在市场上或谁打算进场，我知道他们心中认定的高低价；此外，我知道每个人根据内心信念采取行动的能力（内心明了或相对缺乏内心冲突的程度）。因为我知道这些事情，所以我可以判定每个人的行动加起来，对一秒钟、一分钟、一小时、一天或一周后的价格波动所造成的影响。”倘若我们从这一角度分析一下自己说服自己的心理过程，是不是会觉得有些荒谬，对吧？如果交易者学会从概率角度思考，就不会碰到两难的状况。对这种交易者来说，事先界定风险不会变成问题，因为他们不是从对错的角度进行交易。他们已经学到交易与个别交易的对错无关，因此他们看待交易风险的方式与一般交易者不同。最高明的交易者（根据概率思考的人）与一般交易者一样，对于错误意义的看法，抱着同样多的负面能量。但是只要他们正常地把交易定义为概率游戏，那么他们对任何交易结果的情感反应会和一般交易者投掷钱币时预测正面会向上，却看到反面向上时预测错误的感觉一样。对大部分人来说，预测投掷钱币的结果错误时，应该不会使他们联想到生活中犯错时所累积的痛苦。为什么？因为大部分人都知道投掷钱币的结果是随机的。如果你相信结果是随机的，你自然期望随机的结果。随机暗示至少有某种程度的不确定性，因此我们相信随机的结果时，暗示着我们接受自己不知道结果如何的观念。当我们事前接受不知道事件结果如何的观念时，会使我们保持中立和开放的期望。我们现在要谈困扰一般交易者的核心问题，如果你对市场行为不是抱有中立和开放的期望，而是抱有清楚、明确或僵化的期望，也就是不切实际的期望，可能会给我们造成伤害。我把不切实际的期望定义为不符合从市场观点看出的可能性。如果市场上的每一刻都独一无二，任何事情都可能发生，那么不能反映这种可能性且没有限制的期望就是不切实际的期望。
二、课题申报和登录管理
课题申报和登录管理也要分两个或两个以上层面进行。首先是企业重要经营课题的提出，如，降低生产成本、管理费用低减、减少客户投诉等都是企业重要的经营课题。其次是根据经营课题的要求进行具体改善课题的申报和登录管理，那些宏观的或者涉及两个以上部门的活动课题属于此列。表4-15是一张大课题登录表的范例。表4-15大课题登录表课题负责人活动目标达成时间1、提高设备运行效率改善张提高35%2013年6月2、零部件库存低减刘库存量从15日减至8日2013年6月3、垃圾分类和资源再利用王100%分类达成再利用95%2013年6月4、慢性不良率降低陈降低50%2013年6月……………最后是部门一级的课题登录，部门一级的课题既可以是某个大课题之下的分课题，也可以是本部门独有的课题。为了让课题登录本身具有更加神圣的使命感，最好的做法是，要求部门提出课题申请，经公司总经理认可后予以登录备案。这样做的好处在于，可以变被动（上司或公司要我做）为主动（我要做）。课题登录申请表如表4-16所示。表4-16课题登录申请表改善课题登录申请表表格号：TPM003部门课题组长小组成员课题名称执行期限年月日至年月日课题分类□效率□成本□品质□安全□环境□士气关联部门1.选题的背景2.改善的目的3.课题的现状4.活动步骤月月月月上下上下上下上下①课题的选择②制定行动计划③现状把握、原因分析④提出对策方案⑤⑥对策计划和实施⑦效果确认⑧总结和标准化⑨发表会5.期待效果（改善前填写）6.改善效果（改善后填写）填写人审核部门承认公司领导认可
让基层经理拥有人事权
每一个人，从社会上、从家庭中、从学校里走入企业，并不是天生就具备某种禀赋，可以很快熟悉工作的规则和要求、成为一个职业化水准很高的人。他（她）需要有人指导、有人帮助、有人关怀，这是基层经理的职责。如果没有人能够承担起这个职责，企业大厦就如同地基打在沙滩上，稍有晃动就会土崩瓦解。此外，大量刚出校门的新世代工作者涌向工作岗位，他（她）们追求的东西和父辈不同，他们对工作的成就感和个性的表达要求更高，但社会化惰性99的因素并未消失。从而对基层经理提出了更高的要求。按照一般管理原则，必须让基层经理有相应的权力，这个权力集中体现在人事权方面，具体来说就是让基层经理拥有一线员工推荐、招聘、培训、工作安排和解雇的权力。在许多企业中，基层经理只拥有其中的部分权力，人力资源部在招聘完成后，将新员工分配到相关部门，基层经理只有用人权和评价权，人事决策权并不在基层经理手中。以招聘为例，如果基层经理没有参与招聘计划的制定并最终拥有决定权，就会造成一些无法解决的问题，导致离职率提高、满意度下降：问题一：基层经理不能挑出他（她）们自己觉得适合的人。“这不是我挑的人，是人力资源部那些人塞给我的”、“我更清楚什么样的人适合这个岗位，但是招聘的时候我的员工却不让我去亲自挑选。”问题二：新员工不能得到关于工作岗位的准确信息。“人力资源部的人告诉我待遇和福利很好，但没和我说过现场是这个样子？！”、“我的领导怎么是这种风格，和我想象的完全不一样。”问题三：基层经理的威信受到影响。“我觉得你的管理方式有问题，我要去找人力资源部投诉你！”按传统的观点，车间的班组长、事业单位中的科长、军队里班长、商超中的课长，虽然名义上是管理岗位，但似乎和更早的监工或者工头一样，是一线的监督者甚至是操作者（很多基层经理都是操作的高手），他们的工作和真正的管理工作不太一样。不过，德鲁克指出，“主管工作必须是真正的管理工作。”只有赋予基层经理以人事权并对他（她）提出更高的要求，企业的效率才能得到保证。
一、晋升管理
有的企业针对员工的晋升管理，往往没有规范的管理机制，全在管理者的主观判断，“觉得到时候了，可以晋升了”。这样近乎人治的管理方式，不仅无法形成良性的用人生态，更容易滋生管理问题，员工可能在长期的“等待”中，消磨了成长的期望，极易造成“劣币驱逐良币”的局面。因此需要搭建常态化的晋升管理机制，管理员工发展预期，牵引成长，构建良性的发展通道。做好晋升管理的核心是晋升标准、晋升周期和晋升规则。（1）晋升标准这是晋升工作的前提，首先必须有各个职级的胜任力标准，运用上文中提到的建模方法，可以构建适合本企业岗位要求的胜任力标准模型。（2）晋升周期一般情况下，以年度为单位，可选择年度或者半年度作为晋升周期。传统行业相对稳定，企业业绩变化和人员能力变化相对缓慢，建议以年度为单位，每年进行1次集中性的员工晋升。互联网或者强调创新变化的行业，企业业务变化迅速，人员能力更有可能在快速变化中得到提升，可以半年度即进行1次员工晋升，年度2次。（3）晋升规则这是晋升管理的核心关键，清晰规范且保持相对稳定的晋升规则，才是保证晋升工作顺利进行的“压舱石”。晋升规则的设计包括但不限于以下方面：晋升理念原则、晋升入围标准、晋升比例、晋升组织方式、晋升结果审批和时间节奏安排等内容。表8-3晋升规则参考示例工作维度具体规则内容晋升理念原则​ 价值观第一：价值观为纲，将价值观作为人才任用、评价和发展的第一标尺​ 以岗位标准定级：对照胜任标准，评估候选人员，依据业绩、能力等内容判断候选人待晋升职级的适配程度​ 逐级晋升：原则上不跨级晋升（跨级属超规特批，原则上不允许）晋升入围标准1、晋升红线：最近1个年度，绩效无C/C-，盘点无123格，无行政处罚。2、施行晋升积分制度：从上次晋升起的年度绩效评估中，一次A绩效积3分，B+绩效积2分，B绩效积1分，C/C-绩效不积分。年度内4个绩效周期，如果有两个A以上的绩效成绩，可额外积1分。如入职后当年无年度绩效，默认B，计1分，入职一年以内的员工原则上无晋升资质。3、晋升目标职级不同，积分要求不同，高经以下积分要求2分，高经及以上积分要求3分。4、各部门请按照提报条件，按照最终晋升比例的120%进行适度超额提报。晋升比例晋升目标职级不同，晋升比例差异化控制1、经理级及以下不限制比例，各部分根据资格标准自行控制。2、高经级，晋升比例30%，以所有符合入围条件人群为基数。3、高经级至副总监级，晋升比例20%，基础逻辑同上。4、总监级及以上，不设定具体比例，一事一议。晋升组织方式由HRBP组织成立晋升评审委员会，以晋升述职答辩的形式进行晋升评审1、评审会由评审主席、专业评委和HR评委构成，总计不少于5人。2、评委职级不低于目标职级2级。3、评审方式计票制，候选人晋升需获得不低于70%的通过票（四舍五入）。4、直接上级和间接上级不可作为评委，且每位评委均不可就本场所有候选人全部投通过票，否则视为无效。晋升结果审批分公司晋升工作对接人汇总结果提报审批，完成分公司HRD和总经理审批确认，提报集团HRVP和总经理最终审批确认。时间节奏安排1月24日完成方案审批和宣贯；2月15日前完成晋升提名提报；3月5日前完成晋升答辩评审；3月10日前完成分公司内部审批；3月20日前完成集团结果审批，3月30日前完成结果公示和反馈，4月1日系统正式生效。
17.肯德基的高贵：自我牺牲
肯德基（包括麦当劳）其实是一个让人感觉很惬意的地方。买多少、买不买、坐多久，甚至只是为了上厕所，也不用担心被轰走、被歧视。这里包容任何身份、任何穿着的人，从最贫贱到最富贵。夏天经常有学生在里面写作业，老人们（穷人）在里面享受空调，清洁工坐在里面休息、喝水。我们看见它的宽容、友好、体谅了吗？然后它得到了回报。不仅是顾客盈门，更重要的是赢得了人们发自内心的尊重、喜爱。一个品牌不就是这么建立起来的吗？这不是投资打广告和口号，而是一种真实的自我牺牲。容忍、一视同仁的（连暗示性的不欢迎都没有）对待不买食物的、只买一杯饮料的人无限制时间地占据餐桌，又有几家餐厅（其他行业也一样）能舍得这么做？被人喜爱、尊重即爱的根源是牺牲。不仅是金钱、利润的牺牲，更包括人性里的让步、妥协、忍耐、宽容、原谅、包容等。很多企业打广告或招聘人才也舍得花钱，但是他们会愿意制定出顾客无理由（顾客就是因为不喜欢）退货的政策吗？不是出于竞争压力的无奈？会心甘情愿的执行每周5天工作制吗？而不是执行法规的被迫？在花钱捐赠贫困山区的作秀外，是否愿意关心自己企业里的困难员工呢？等等。我们可以模仿任何商业模式、商业政策、管理理念，但是又怎能模仿这种高贵的自我牺牲精神呢？不是不能模仿，而是不愿意模仿。因为内心的自私的黑暗在强烈阻止去模仿。我们热爱自私，而是热爱自我牺牲。因此，企业的进步，还要走一段艰难的让内心走出黑暗的旅程。
第四招，大活小活遇到则干
业务员跑终端的时候，经常会遇到终端老板搬运货物，或者正在整理店内的产品。这时候你不要说和你的产品有关联的话，直接放下回访单、广告宣传物料，协助终端老板做一些力所能及的活，好像你不是一个业务员而是他的店员一样。当你帮助终端老板做完这些活的时候，我相信接下来你再和终端老板谈什么事情都多了一个筹码，同时你会让终端老板感觉你非常的实在，一件小小的事情也会让终端老板感动。无论你是业务员还是经销商，在跑终端的过程中一定要多观察，多为终端老板做一些力所能及的事情。
十一、对上司提出意见要用合适的方法
谏不入悦复谏号泣随挞无怨【原文解释】父母听不进去劝解，应该和颜悦色再次规劝；父母不听相劝，甚至哭泣着恳求，纵然遭遇到鞭挞，也无怨无悔，以免父母铸成大错。 上司有问题，一次劝说不成，以后有机会还要和颜悦色地说出来。只要是正能量，诚恭诚敬地“谏”，总有一天会得到认同。不是一定要哭号着去做，要表达的是一种无怨无悔的态度。 “号泣随”来源于一个故事，主人公就是唐太宗李世民。隋唐之际，李世民还没有当皇帝时，父亲李渊带着他南征北伐。有一次，李渊决定率领军队朝着既定的路线行走，李世民认为在这条路上很可能会遇到敌军的伏击而全军覆没。他就多次劝导父亲不可以走这条路，但是父亲不听。军队出发之前，李世民坐在地上，号啕大哭，依然劝说父亲。后来父亲改变了路线，因此军队才免于危难。 差之毫厘，失之千里，关键时刻我们必须行得正，对犯原则性错误的领导要反复提醒和规劝。即使领导不接受，也无怨言，因为我们在做该做的事情。在指出上司原则性错误的时候，要注意我们的脸色，不能表情凝重，义正词严，这样上司肯定没有办法接受。应该和颜悦色，用委婉、真诚的神情来劝告上司，同时还要多思考，要掌握时机，这些都非常关键。看看几个大企业领导，被抓起来都是一串一串的，领导犯事，助手或秘书也大都被抓起来。这警示我们，如果下属为了眼前利益，同流合污，下场也是一样的。作为上司，也应该特别注意，要常常反省自己有无过失。如果有不良习惯或错误，也应该及时改正，给下属做好榜样。当然，对上司的规劝开始会很难，但要有耐心并要坚持，不怕被责备。如果把上司当作亲人对待，存好心，就会知道很多事情该如何做。假如时机、态度、方法都对，还是没有效果，怎么办？人的行为都有一个惯性，改变一个人的行为惯性需要一定的力量，需要一个过程，假如没有产生效果，说明力度还不够，只有继续努力和坚持。
4.2 战略愿景与使命
愿景是一个公司明确方向的远景目标，是公司未来发展的蓝图。愿景给人们描绘出公司的长远目标、公司期望实现目标的方法和可能成功的原因。图4-1产品战略框架一般来说，愿景关注公司3～5年的蓝图和美好的憧憬。愿景要回答以下三个问题：（1）Where——要到哪里去？将成为什么样的企业？（2）How——如何到达那里？（3）Why——为什么会成功？华为公司的愿景：华为的追求是在电子信息领域实现客户的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使华为成为世界级领先企业。微软公司的愿景：计算机进入家庭，放在每一张桌子上，使用微软的软件（20世纪80年代）。在界定企业愿景的基础上，使命要回答企业在社会经济领域经营活动层次上饰演的经济身份或角色，在哪些经济领域里为社会做贡献。企业的使命感一般表现在为社会、为员工等所要付出的努力和贡献。如果企业愿景包括企业使命描述，则企业使命是企业愿景中具体说明企业经济活动和行为的理念；如果愿景和使命分开表述，企业愿景里就不应再表达企业经济行为的领域和目标，以免重复或矛盾。使命要回答以下问题：企业存在的价值是什么？企业为什么存在？深圳迈瑞公司的使命：向全球提供最优性能价格比的医疗设备和服务，为人类的健康做出卓越贡献。波士顿咨询公司的使命：协助客户创造并保持竞争优势，以提高客户的业绩。
第二节制造行业
【案例】打产业整合牌的碧桂园科技小镇
房地产龙头碧桂园于2016年8月推出“科技小镇”战略，计划投资超千亿，在全国范围内建设百个科技小镇。时至今日，碧桂园的科技小镇战略并非顺风顺水，其业务拓展状况和经营决心已被各界划了问号。本文对此不去过多评说，只想就其小镇扩展中的产业整合予以简介分享。碧桂园科技小镇前期拓展中的产业资源整合颇费心机与功夫，也呈现出一家龙头地产公司的魄力与手笔。我们可以借这一案例思考园区产业定位与资源整合的操作路数。2016年底，潼湖科技小镇开篇之际，碧桂园即携手思科、富士康、清华大学、李开复博士的创新工场一同亮相，共同打造科技小镇。潼湖科技小镇项目（创新小镇及潼湖科学城）是碧桂园集团科技小镇的标杆项目，也是科技小镇的实验区，旨在打造以“物联网、智能制造及智能应用”为主导的新兴产业小镇，并以思科数据中心为依托，引导搭建从物联网研发、高端制造到智能应用等全产业链覆盖的产业生态，成为集研发、制造及应用为一体的物联网小镇。此后，碧桂园的产业资源整合持续发力，相继与慧与科技HPE（原惠普）、科大讯飞、中集集团、软通动力、中国产学研投融资联盟、达星资本、中科史太白、国槐投资、武汉东创等科技研发、工业制造、产业投资、中介服务领域的中外行业翘楚达成战略合作，共同推进科技小镇的建设运营。2017年7月，亚洲最大的线上综合高端消费及服务平台——寺库集团与碧桂园达成全面战略合作协议。双方将共同打造全球首座匠人特色文化小镇，在碧桂园项目开设更多寺库线下体验中心，力求打通双方超过1600万用户的服务体系，助力实体经济发展。作为引领线上奢侈品、精品电商的行业标杆，寺库业务已覆盖3000多个品牌，30多万件的商品。中集集团（000039.SZ）是世界领先的物流装备和能源装备供应商，近20个产品持续多年保持全球销量第一，具备强大的制造产业基因。2017年7月，中集集团发布公告，碧桂园以9.3亿元成为旗下产城发展平台深圳市中集产城发展集团有限公司的战略投资者，增资完成后，碧桂园地产持有中集产城25%股权。中集产城为中集集团全资子公司中集申发建设实业有限公司的控股子公司，为中集集团的产城发展平台，业务涉及产业园区开发和运营、传统地产开发、商业运营、物业服务等。2018年7月，碧桂园组建全资子公司——广东博智林机器人有限公司，以机器人本体及其核心零部件、相关的机器人核心技术，智能机器人系统的研发、智造、运营为业务内容的科技型公司。博智林机器人开发研制中的产品重点发力建筑机器人，与房地产开发业务高度匹配，未来兼顾餐饮、物业管理、医疗、农业、智能家居、制造业等领域的机器人、智能设备及系统。2018年12月，清华大学-博智林机器人联合研究院在广东佛山顺德正式揭牌，同时与碧桂园集团签署清华大学-碧桂园战略合作协议。碧桂园将充分发挥其产业优势，同清华大学的人才培养和科技创新优势紧密结合，围绕人工智能与机器人、土木建筑、人才培养等领域开展战略合作，从科研、教育和生产三方面深入对接，建设产学研深度融合的技术创新体系。碧桂园将在未来5年内投入800亿在顺德建造一个机器人谷，以清华大学-博智林机器人联合研究院为依托，聚集全中国最优秀的机器人企业，吸引全世界范围内机器人领域的优秀人才来这里创业。至2019年5月，公司成立不足一年，但已陆续递交申请专利176件，其中，自主研发的AGV导航精度已达到国内一流水平。图博智林机器人实验中心图碧桂园机器人谷中交科技城紧紧围绕开发单位中国交通建设集团的交通产业链“交通新材料、交通安全装备、交通节能环保、交通技术咨询、交通信息化智能化”为园区核心产业，这是产业板块企业建设产业基地理应采取的定位模式，产业定位、产业链通常很清晰（这类园区通常被业内认为是好招商、好做成的园区）。园区项目立项伊始就直接导入产业的项目往往在产业上具有背景优势或特殊储备，因此，这样的园区（基地）项目被政府所青睐，容易获取土地且土地规模与建筑规模可能偏大。现实当中导入的核心产业、主导产业对土地和建筑物业的需求可能不足以消化特别大的体量（甚至只占总量的少部分）。于是，项目扩展产业范围以利于招商和集群（延展的产业范围不一定呈现在公开的宣传材料上）。产业定位延展的关键是尽可能地遵循相关多元化的原则，不要过杂过滥，而且在能够承受资金压力的情况下，适当预留一些土地和建筑空间，因为基于优质产业资源建立的园区，园区做得越专业，发展前景越看好，日后无论是园区内成长壮大的企业，还是外来跟进入驻的关联企业，对建筑物业的需求都是可期待的。与中交建不同，房企龙头碧桂园推行的是大资源整合战略，玩的是整合牌，没有先天的产业背景和产业资源，就依靠后发的资源整合来拓展充实。类似碧桂园这样的资源整合好比先把各类蔬菜、佐料都先备足，装进储藏箱，针对不同区域客人的口味需要，再配菜配料，做不同菜系的美味佳肴。这种基于资源整合而展开产业规划和定位的模式，流程通常是（集团）公司先明确基本的产业方向，大致选取高新技术、现代服务业以及文化创意产业当中的哪些产业门类，然后撒开网在全国乃至全球范围内整合储备相关产业资源，起初比较泛泛笼统，目的是广泛达成战略合作。之后路分两支，一方面拿着现有的产业资源（项目）去寻找、对接合适的区域，让产业资源（项目）找到适合生长的土壤，亦即选址建设产业园区/新城/特色小镇；另一方面，对前期已经拿下的产城地块，根据不同区域、不同“土质墒情”，从资源库中挑选相宜的产业资源（项目）进一步植入。无论哪条路，一旦对接成功，园区/新城/特色小镇的产业定位须要拨云见日、清晰明了。再之后，继续根据产业定位整合更多的、密切相关的产业资源（项目），将资源落袋为安（招商落地）。这种产业规划、产业定位是从先期的相对宽泛、模糊，逐渐到精细、具象。依上看来，园区产业规划与产业定位，与其说是规划定位，不如说是在资源整合。2)​ 区域支柱产业的竞争力
第二节有效学习，提升组织能力
在本章第一节中提到，管理者首先应该是赋能者，通过赋能员工达到提升组织能力的目的，进而支撑组织绩效目标及战略目标的达成。赋能并不意味着管理者躬身入局，手把手教员工做事，当然，在某些情况下这是必要的，但不是最主要的。管理者应该从驱动员工自我学习、成长的角度出发，构建组织有效学习的机制。一、学习的重要性要在组织内构建有效学习的机制，首先要使员工对学习的重要性有足够的认识。通常来说，大部分员工对学习的重要性是有一定了解的。因为终身学习的理念自1965年提出以来就广受关注；而组织学习的概念自20世纪60年代提出后就受到学者和企业家群体的关注，到20世纪80年代，彼得·圣吉提出了更为系统和全面的学习型组织理论，其著作《第五项修炼：学习型组织的艺术与实务》更使该理论广为人知。在学生开始职业生涯前，就业指导老师往往会传递这些理念；即使未经就业指导，组织新人培训环节通常也会涵盖类似的职业发展通识。既然终身学习相关理念已经普及，那么为什么具备自我驱动能力的员工还是很少呢？关键原因有两个，一方面是其对学习的理解不够全面，另一方面是学习与工作及个人成长弱关联。说起学习，大家会习惯性将其与获取知识画上等号，事实上，学习在组织中以多种方式、多种目的存在着，如正式的课程培训（线上、线下）、社群学习、咨询解惑等。为了更好地支撑员工职业发展需要，人们总结出能够实现深度学习的KASH模型，如图3-1所示。图3-1KASH模型KASH模型是从Knowledge（知识）、Attitude（态度）、Skill（技能）和Habit（习惯）四个方面来构建的学习模型，旨在全方位提升个人能力，实现员工个人绩效和组织绩效的提高。与在学校里学习不同，在工作场所学习的目的更多是让知识、态度、技能和习惯能快捷地被记忆提取（肌肉记忆），并运用到实践中。在日常运营中，很多企业也会开展培训、交流工作，但效果往往不好，学习与工作及个人成长关联性比较弱是主因。他山之石可以攻玉，来看一个案例。在华为公司，学习成长是每个员工的必修课，不管是否情愿，每年都有任务。首先，在个人业务承诺中有相关表需要填写（详见第二章第八节“个人业务承诺”中的表2-21），虽然不是强制性的，但主管往往会提醒员工填写。其次，华为公司在晋升流程上设计得比较巧妙，晋升的条件是获得任职资格认证，而要获得任职资格认证，其中一个环节就是参加指定课程的学习并通过考试。而为了给大家创造学习条件，华为公司在办公室中摆放了很多与工作相关的书籍，并配备了图书室、线上学习课程。在日常工作中，华为公司还安排了与工作相关的流程培训、案例分享与专题交流会，以及华为大学设计的一系列课程……对普通人来说，惰性普遍存在，刷短视频、追剧是常见的休闲方式。如果组织不能将学习与员工的工作、个人成长（发展）建立较强的关联，大部分员工会随波逐流，最终“江郎才尽”。有观点认为，学习是员工的事，成长也是员工自己的事，持有这种观点的人通常会以奈飞公司（Netflix）“我们只招成年人”为例佐证。毫无疑问，员工都是成年人，需要为自己的行为负责，如果公司想“良将如潮”，却不提供必要的资源支撑，最终往往陷入“蜀中无大将，廖化作先锋”的困境。即使强调员工应该为自己负责的奈飞公司，也要求员工学习商业运作、了解公司的业务。可见，只强调员工责任而忽视公司的必要支撑，很难构建起有效的组织学习机制。二、学习与绩效的关系认识到学习的重要性，也具备了学习的条件，这还不够，还需要了解学习与绩效的关系。实践表明，团队的学习过程和输出结果是提升团队绩效的关键。马克·伯恩斯（MarkBurns）和安迪·格里菲斯（AndyGriffith）在《认知本性：有效学习与组织绩效》中提供了“学习-绩效模型”，很有借鉴意义。学习-绩效模型的应用，首先是了解团队起点，即看看每个人在模型里的位置，如图3-2所示。图3-2学习-绩效模型（团队起点）通过组织学习，最终让团队到达理想的状态，如图3-3所示。图3-3学习-绩效模型（团队目标）从员工在四个象限中零星分布转变为集中在“愿意学习-高绩效者”象限中，这是一个漫长的过程，需要管理者扮演组织学习倡议者、参与者、建设者等诸多角色，也需要每一位员工积极参与其中。三、扫清组织学习障碍尽管已经知道学习很重要，但一些现实的问题也会让学习“夭折”。先来看一个小案例。万文荣是深圳某无人机企业的一名负责硬件开发的工程师，2017年自大学毕业进入公司工作以来兢兢业业，工作业绩可圈可点。2023年年初，硬件开发部负责人张总监将万文荣纳入向人力资源部提报的人才梯队名单中，作为第一梯队成员培养，其得到了人力资源部认可。随后，张总监和万文荣在人力资源部相关人员的协助下，制订了万文荣的个人发展计划，其中一个重要部分就是学习任务清单，包括要阅读的无人机相关专业技术书籍、管理书籍及公司E-learning平台指定的课程。起初，万文荣冲劲十足，买书、制订阅读计划等。但是，一个季度过后，万文荣发现自己无论怎么努力都无法完成学习计划，因为能真正用来学习的时间太少了。周一到周五，万文荣早上6:30起床，洗漱完毕、吃完早餐，经过通勤，勉强能赶在8:30前到公司开始上班；下班时间是18:00，但作为技术骨干，他需要协助处理很多生产问题，工作至20:30～21:00是常态，下班到家收拾好后时间基本上已到23:30。他唯一可以利用的是上下班的通勤时间，可以在地铁上看看公司E-learning平台指定的课程。好不容易到了周末，幼儿园闭园需有人带孩子，家务也要有人做，时不时还有工作上的问题需要协助供应商或工厂处理……无奈的万文荣只能和张总监沟通调整学习计划，减掉了学习任务清单上一大半的内容。即便这样，年底总结的时候，他仍有40%的学习计划未完成。案例中，万文荣从冲劲十足到无奈减少学习内容，即便这样，到最后仍完不成学习计划。这也从侧面说明他不是不想学习，而是没有时间、精力学习。这启发我们在构建组织学习的时候，必须考虑现实问题，并帮助员工扫清学习路上的各种障碍。学习障碍有哪些呢？通常有资源获取问题（内训、外训、线上课程等），工作超负荷运转问题，认知偏差问题等。每个公司的实际情况不同，需要管理者根据现实，在构建组织学习机制的过程中识别学习障碍并推动解决。四、设计有效的学习方案组织学习是一个只有起点没有终点的任务，需要基于公司战略要求，结合实际情况设计学习方案。如何设计出有效的学习方案呢？可以分四步走：识别战略要求、共识目标、确定学习者的现状、设计学习方案。识别战略要求。组织学习必须以战略为导向，不能为了学习而学习。如何体现战略导向呢？以数字化转型为例，当公司制定“未来三年公司进行全面数字化转型”的战略目标时，很多员工仅停留在只听过名字阶段，对于具体内容、要怎么做等并不清楚，在这种情况下，公司在制定组织学习目标与计划的时候，就应立足战略规划要求，找到“明白人”参与进来，将数字化转型是什么、为什么要做、怎么做等列入基础的培训课程并组织培训。当然，不同业务部门对数字化转型需要了解的程度不同，可以设置更灵活的课程，如A套餐、B套餐、C套餐……以适配不同的业务部门，满足不同的需求。这就是战略导向的体现，只有这样，组织学习才真正为战略目标的达成服务。共识目标。尽管组织学习是站在赋能员工的角度出发的，但管理者并不能单方面要求员工这样或那样，否则可能会引发其抵触情绪，双方需要在不同的层面达成目标共识。同时在不同领域之间进行资源需求计划，基于目标与资源计划驱动后面学习方案的制定。确定学习者的现状。每个组织、每个人都在不断变化，需要实时刷新状态认知。目标固然重要，知道当前所处的位置也同样重要，否则即使目标相同也无法同行。可以在设计学习方案前，通过现场沟通、调查问卷等方式收集信息，并通过分析得到现状分布图。设计学习方案。有了目标、确定了现状，就可以设计学习方案了。首先，从公司层面设计总体方案，包括目标、资源、里程碑等；之后到各个部门再做分解；最后，落实到每位员工的“个人能力提升计划”上，按计划推动组织学习有条不紊地进行。组织学习与个人学习通过设计融合到一起，让员工明白学习的价值和必要性。有效学习是提升组织能力的有效途径，是高绩效文化的一个重要组成部分。对管理者而言，其也是凝聚团队共识、发挥团队创造力的机会。在学习的过程中，团队更加团结和富有韧性，从而可以起到提升工作质量、达成高绩效目标的作用。有效学习，从来不会太晚，任何时候都可以开始。为持续有效学习创造条件是绩效改进的关键。
  
    
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