念；即使未经就业指导，组织新人培训环节通常也会涵盖类似的职业发展通识。既然终身学习相关理念已经普及，那么为什么具备自我驱动能力的员工还是很少呢？关键原因有两个，一方面是其对学习的理解不够全面，另一方面是学习与工作及个人成长弱关联。

说起学习，大家会习惯性将其与获取知识画上等号，事实上，学习在组织中以多种方式、多种目的存在着，如正式的课程培训（线上、线下）、社群学习、咨询解惑等。为了更好地支撑员工职业发展需要，人们总结出能够实现深度学习的 KASH 模型，如图 3-1 所示。

图 3-1 KASH 模型

KASH 模型是从 Knowledge（知识）、Attitude（态度）、Skill（技能）和 Habit

（习惯）四个方面来构建的学习模型，旨在全方位提升个人能力，实现员工个人绩效和组织绩效的提高。与在学校里学习不同，在工作场所学习的目的更多是让知识、态度、技能和习惯能快捷地被记忆提取（肌肉记忆），并运用到实践中。

在日常运营中，很多企业也会开展培训、交流工作，但效果往往不好，学习与工作及个人成长关联性比较弱是主因。他山之石可以攻玉，来看一个案例。

在华为公司，学习成长是每个员工的必修课，不管是否情愿，每年都有任务。首先，在个人业务承诺中有相关表需要填写（详见第二章第八节“个人业务承诺”中的表 2-21），虽然不是强制性的，但主管往往会提醒员工填写。其次，华为公司在晋升流程上设计得比较巧妙，晋升的条件是获得任职资格认证，而要获得任职资格认证，其中一个环节就是参加指定课程的学习并通过考试。而为了给大家创造学习条件，华为公司在办公室中摆放了很多与工作相关的书籍，并配备了图书室、线上学习课程。在日常工作中，华为公司还安排了与工作相关的流程培训、案例分享与专题交流会，以及华为大学设计的一系列课程……

对普通人来说，惰性普遍存在，刷短视频、追剧是常见的休闲方式。如果组

织不能将学习与员工的工作、个人成长（发展）建立较强的关联，大部分员工会随波逐流，最终“江郎才尽”。

有观点认为，学习是员工的事，成长也是员工自己的事，持有这种观点的人通常会以奈飞公司（Netflix）“我们只招成年人”为例佐证。毫无疑问，员工都是成年人，需要为自己的行为负责，如果公司想“良将如潮”，却不提供必要的资源支撑，最终往往陷入“蜀中无大将，廖化作先锋”的困境。即使强调员工应该为自己负责的奈飞公司，也要求员工学习商业运作、了解公司的业务。可见，只强调员工责任而忽视公司的必要支撑，很难构建起有效的组织学习机制。

二、学习与绩效的关系

认识到学习的重要性，也具备了学习的条件，这还不够，还需要了解学习与绩效的关系。实践表明，团队的学习过程和输出结果是提升团队绩效的关键。马克·伯恩斯（Mark Burns）和安迪·格里菲斯（Andy Griffith）在《认知本性：有效学习与组织绩效》中提供了“学习-绩效模型”，很有借鉴意义。

学习-绩效模型的应用，首先是了解团队起点，即看看每个人在模型里的位置，如图 3-2 所示。

图 3-2 学习-绩效模型（团队起点）

通过组织学习，最终让团队到达理想的状态，如图 3-3 所示。

图 3-3 学习-绩效模型（团队目标）

从员工在四个象限中零星分布转变为集中在“愿意学习-高绩效者”象限中，这是一个漫长的过程，需要管理者扮演组织学习倡议者、参与者、建设者等诸多角色，也需要每一位员工积极参与其中。

三、扫清组织学习障碍

尽管已经知道学习很重要，但一些现实的问题也会让学习“夭折”。先来看一个小案例。

万文荣是深圳某无人机企业的一名负责硬件开发的工程师，2017 年自大学毕业进入公司工作以来兢兢业业，工作业绩可圈可点。2023 年年初，硬件开发部负责人张总监将万文荣纳入向人力资源部提报的人才梯队名单中，作为第一梯队成员培养，其得到了人力资源部认可。随后，张总监和万文荣在人力资源部相关人员的协助下，制订了万文荣的个人发展计划，其中一个重要部分就是学习任务清单，包括要阅读的无人机相关专业技术书籍、管理书籍及公司 E-learning 平台指定的课程。起初，万文荣冲劲十足，买书、制订阅读计划等。但是，一个季度过后，万文荣发现自己无论怎么努力都无法完成学习计划，因为能真正用来学习的时间太少了。

周一到周五，万文荣早上 6:30 起床，洗漱完毕、吃完早餐，经过通勤，勉强能赶在 8:30 前到公司开始上班；下班时间是 18:00，但作为技术骨干，他需要协

助处理很多生产问题，工作至 20:30～21:00 是常态，下班到家收拾好后时间基本上已到 23:30。他唯一可以利用的是上下班的通勤时间，可以在地铁上看看公司 E-learning 平台指定的课程。好不容易到了周末，幼儿园闭园需有人带孩子，家务也要有人做，时不时还有工作上的问题需要协助供应商或工厂处理……无奈的万文荣只能和张总监沟通调整学习计划，减掉了学习任务清单上一大半的内容。即便这样，年底总结的时候，他仍有 40%的学习计划未完成。

案例中，万文荣从冲劲十足到无奈减少学习内容，即便这样，到最后仍完不成学习计划。这也从侧面说明他不是不想学习，而是没有时间、精力学习。这启发我们在构建组织学习的时候，必须考虑现实问题，并帮助员工扫清学习路上的各种障碍。

学习障碍有哪些呢？通常有资源获取问题（内训、外训、线上课程等），工作超负荷运转问题，认知偏差问题等。每个公司的实际情况不同，需要管理者根据现实，在构建组织学习机制的过程中识别学习障碍并推动解决。

四、设计有效的学习方案

组织学习是一个只有起点没有终点的任务，需要基于公司战略要求，结合实际情况设计学习方案。如何设计出有效的学习方案呢？可以分四步走：识别战略要求、共识目标、确定学习者的现状、设计学习方案。

识别战略要求。组织学习必须以战略为导向，不能为了学习而学习。如何体现战略导向呢？

以数字化转型为例，当公司制定“未来三年公司进行全面数字化转型”的战略目标时，很多员工仅停留在只听过名字阶段，对于具体内容、要怎么做等并不清楚，在这种情况下，公司在制定组织学习目标与计划的时候，就应立足战略规划要求，找到“明白人”参与进来，将数字化转型是什么、为什么要做、怎么做等列入基础的培训课程并组织培训。当然，不同业务部门对数字化转型需要了解的程度不同，可以设置更灵活的课程，如 A 套餐、B 套餐、C 套餐……以适配不同的业务部门，满足不同的需求。这就是战略导向的体现，只有这样，组织学习才真正为战略目标的达成服务。

共识目标。尽管组织学习是站在赋能员工的角度出发的，但管理者并不能单

方面要求员工这样或那样，否则可能会引发其抵触情绪，双方需要在不同的层面达成目标共识。同时在不同领域之间进行资源需求计划，基于目标与资源计划驱动后面学习方案的制定。

确定学习者的现状。每个组织、每个人都在不断变化，需要实时刷新状态认知。目标固然重要，知道当前所处的位置也同样重要，否则即使目标相同也无法同行。可以在设计学习方案前，通过现场沟通、调查问卷等方式收集信息，并通过分析得到现状分布图。

设计学习方案。有了目标、确定了现状，就可以设计学习方案了。首先，从公司层面设计总体方案，包括目标、资源、里程碑等；之后到各个部门再做分解；最后，落实到每位员工的“个人能力提升计划”上，按计划推动组织学习有条不紊地进行。组织学习与个人学习通过设计融合到一起，让员工明白学习的价值和必要性。

有效学习是提升组织能力的有效途径，是高绩效文化的一个重要组成部分。对管理者而言，其也是凝聚团队共识、发挥团队创造力的机会。在学习的过程中，团队更加团结和富有韧性，从而可以起到提升工作质量、达成高绩效目标的作用。

有效学习，从来不会太晚，任何时候都可以开始。为持续有效学习创造条件是绩效改进的关键。