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阿丹米：下一个千亿美元级别的粮商
让人意外的是，规模仅次于嘉吉的跨国粮商，是日本公司丸红。2013年，丸红出资27亿美元收购了美国第三大谷物及能源交易商高鸿控股（GavilonHoldings）除能源外的全部业务，使其谷物经营量跃增至5500万吨。如果不算并购，丸红当年经销的大豆和玉米等谷物也高达2500万吨，规模位居日本综合商社之首，世界第六。对高鸿控股的并购，让丸红的收入首次突破700亿美元大关，但利润率同时也开始下跌，2015年最低时跌破了1%。从2016年开始，丸红的收入和利润实现双增长，开始走出了低谷。丸红在海外投资的重点是美国和巴西。在美国，丸红通过高鸿控股与哥伦比亚谷物公司进行的谷物收储，以及Pacificor公司的整船出口装运设备，向日本及全世界其他市场出口美国谷物。丸红在巴西的Terlogs公司，于圣卡塔琳娜州南圣弗朗西斯科港，拥有谷物存储及整船装运设备，向中国及东南亚等新兴国家出口巴西的谷物。通过海外投资和并购，丸红不仅为日本国内提供稳定的谷物供应，还积极参与全球粮食贸易。中国从美洲进口大豆，最高的时候，两成的份额需经过丸红之手。丸红是广东省的“省长顾问”企业，在中国也有不少的投资，但都与粮油无关，所以在中国粮油圈并不知名。但是，下一个进入千亿美元俱乐部的跨国粮商，很可能不是丸红，而是阿丹米。阿丹米在2012年和2013年的收入直逼900亿美元大关，在当时遥遥领先于丸红。但阿丹米在那两年的利润率也是最低的，仅有1.4%和1.5%。为了改善经营业绩，从2014年开始，阿丹米大幅收缩业务，收入也直降到600多亿美元，不过这让阿丹米的利润率又重回两个多百分点的水平。随着现金流的改善，阿丹米并购扩张的野心又复苏了。2014年，阿丹米以30亿美元收购了天然香精成分生产商威尔德（WildFlavors），是该公司迄今最大的并购交易。从2015年开始，阿丹米耗资8亿左右的美元，陆续增持丰益国际的股份。与并购四大粮商ABCD中的B——邦吉相比，上述这些并购都是小儿科。阿丹米收购邦吉的并购案，金额可能高达160亿美元。如果这一交易成功，将是世界粮食行业有史以来最大的一笔并购案。在ABCD中，阿丹米和邦吉的业务有很强的互补性。阿丹米最擅技术，但相对不擅贸易。邦吉可弥补阿丹米在贸易上的短板。阿丹米的业务主要在美国，在南美的势力相对较弱，在阿根廷甚至还没有大豆压榨厂。而南美是邦吉的大本营，邦吉在阿根廷圣马丁将军港6号码头的合资厂，产能高达2万吨/日，是全球最大的大豆压榨厂，一个工厂就抵上邦吉在中国5个工厂的全部产能。阿丹米和邦吉都是美国公司，收购起来无国界障碍，只需经过美国政府的反垄断审批。如果成功收购邦吉，阿丹米将超越嘉吉，成为阿根廷和巴西的最大粮食出口商。阿丹米的总销售额也将与嘉吉比肩，成为全球第二家年销售过千亿美元的巨无霸粮油企业。邦吉最初于1818年成立，到2018年正好200岁。如此庞大的一家公司，并已经历了2个世纪的风风雨雨，为何如今就扛不下去了？邦吉虽然把家搬到了纽约，但它的许多高管还是拉美人，在企业经营上有着浓重的拉美风格。什么是拉美风格？说得好听点是“激情奔放”，说得难听点是“比较莽撞”。无论是在中国大豆压榨和饲料市场的扩张，还是食糖业务在短时间内的突飚猛进，都让人觉得，邦吉像是拿着一块红布在公牛面前晃动。早在2013年，邦吉开始筹划，要在东莞打造一个集植物油加工、仓储、码头等多位一体的世界级工厂。该项目一期（大豆与菜籽双线压榨，短期压榨菜籽为主）于2017年4月左右投产，这使邦吉在中国大豆和菜籽（油脂）压榨版图中的势力得到增强。不过，这个东莞项目很可能也是邦吉在中国的最后一个新开工项目。因为邦吉除了力保压榨业务外，已经开始收缩在中国的非重点业务。2011年左右，邦吉对中国市场的饲料业务板块有个庞大的规划，计划5年左右时间组建30-40个饲料企业。实际上，邦吉这几年仅在中国投建了4个饲料厂，其中南京邦基和唐山邦基为独资，另外还与玖瑞在山东合作组建了两个合资企业。然而，进入2018年，南京邦基和唐山邦基都卖给了澳华，与玖瑞的两个合资厂也都卖给了玖瑞，全面退出中国饲料市场。从全球范围来看，邦吉也是从扩张转向收缩。例如，邦吉糖业于2011年还参与对澳洲塔利糖厂的收购，但到了2016年，邦吉将其在越南的大豆压榨厂的一半股权卖给了丰益国际。邦吉何以在短短几年时间内由盛转衰？一句话，有钱烧的。2010年，邦吉将巴西化肥业务出售，大赚24亿美元。钱多烧手的邦吉开始大肆扩张，在全球范围内进行了一系列收购，其中的重点是花了10亿美元在巴西豪购5个糖厂。邦吉2011年的收入增长29%，达到587亿美元。2012年再增长8%，达到最高峰的635亿美元。不过，2012年的利润却居然跌到仅有6千万美元，利润率暴跌至千分之一。利润下降的主要原因，是邦吉在糖业上计提了5亿美元的商誉减值，这意味着邦吉所购糖业资产已大幅贬值。事实上，各大粮商这几年在糖业上均栽了跟头。阿丹米在2015年就把全球糖相关业务全部卖掉了。丰益国际2017年在糖业上亏损2460万美元。路易达孚的巴西糖业也承受了多年的亏损。这个时候，只有谁笑得最开心？嘉吉。嘉吉该出手时就出手，2014年，它与巴西Copersucar公司合作，组建了全球最大的糖业交易商艾尔维公司（Alvean）。邦吉在2012年以后度日维艰，其后两年的利润不过3亿和5亿美元，2015年情况有所好转，上升至7亿多美元。不过，2017年9月，邦吉孤注一掷，用掉所有的信用额度，发行了10亿美元债券，用来收购马来西亚的IOILodersCroklaan公司70%的股份。IOI是世界排名前列的棕榈油加工企业。不过此次收购不被市场看好，穆迪将邦吉的前景下调为“消极”，并警告说，如果没有大幅改善盈利，将把邦吉的信用评级降至仅高于“垃圾”一级。邦吉股价闻声大跌5.2%。邦吉2017年度的利润再度大幅下跌，仅有1.6亿美元，利润率不过千分之三。2018年第一财季则报亏2100万美元。亏损的原因之一是花了1900万美元的“特别费用”，其中1400万美元是遣散费。这说明邦吉在大幅裁员。邦吉已平安经营了200年，却在公司发展达到巅峰时迅速走向末路，真是让人感慨万分。有钱的时候能够不乱花，往往比能赚到钱还不容易。不管对人、还是对公司，都是一样。
2.专卖店调场
调场原则：①产品换位原则；②产品对比原则；③突出特供产品原则；④产品组合销售原则。调场效果：①让顾客看到；②让顾客感觉到；③突出活动的主题和核心诉求；4​ 传播家具品牌核心的东西；5​ 让导购员感染到。
结语：能用高潜牛人，才能真正解决问题。
2017年，当我的第一本书《创变》出版之后，收到了大量的读者反馈：大家都在担心一个问题，在书中看到的创业历程之艰难，远远超过了创业者和变革主导者的想象。与大家的反馈所不同，我更为忧虑的是：如果创业公司或者转型变革的团队中，没有足够多的具有“学习力和思考力”的高潜牛人，那么任何清晰的创业路线和规划，到最后都会成为“一纸空谈”。于是，在《创变》的创作过程中，我就暗下决心，还要写一本关于如何招募高潜牛人的书。这本书，就是你现在所看到的《高潜牛人》。《高潜牛人》的前两大部分，其实都是在从“底层思维认知”的层面上，努力向读者阐述企业招募和吸引高潜牛人的重要性。实际上，很多的创业公司之所以能极其幸运地获得成功，正是因为创始人极其幸运地在接收到“趋势的感召”后，找到了第一批高潜牛人型帮助者。这是后面一切事情发生的基础。实际工作中，我发现：大量的公司并没有意识到商业社会已经进入了人力资本时代。虽然无数管理学大师，包括德鲁克、明茨伯格、迈克尔•波特都在自己的著作中充分强调了人的重要性。但很少有一本书能告诉大家，怎么做才能找到、留住高潜牛人，并让他们能真正的发挥作用。《高潜牛人》的后两大部分，就是为大家解决这个问题提供了一些思考方向和方法。人力资本转变成公司的经营收入和良好的运营水平，需要很长的时间才能完成。人才在公司里发挥出其被期待的价值，是一个漫长的过程，需要管理者耐心地等待。同时，这种等待还包含着“培养和帮助”等更深层次上的含义，毫无作为的单纯等待是没有效果的。投入和产出的滞后性，让很多公司的管理者都对“向公司注入人力资本”这一决策，心存疑虑。因此，虽然每家公司都在强调团队的力量，都在强调人才的价值，但能在实际中肯真正投入时间、精力、资本来提升整个公司人力资本价值的企业管理者并不多。特别是在国内的商业环境中，存在着一种“断层”。一方面，一小批企业成为了数字时代开创的先锋，他们在互联网时代当中积累了充分的经验和资源，可以快速进入下一个时代，并在其中占据最为有利的竞争地位；另外一方面，大量在改革开放初期创立的企业，沿用着盛行已久的工业时代思维，正在被快速地抛弃。与欧美发达国家的公司不同，虽然那里的传统企业也受到了互联网和新科技的冲击，但这种冲击的程度并没有表现得那么强烈。其中的缘由是：遇到冲击前，它们都经历过一段相当长的发展时期，无论从企业管理水平、人力资源水平、战略规划能力、商业模式设计能力，还是运营效率和资本实力上，都比国内的企业积累了更多的“弹药”。这让他们在面对互联网和新科技的冲击时，比国内才发展了短短40年不到的公司，有更强的抗打击能力。而国内的绝大多数公司，被时代裹挟着需要直接面对这个“断层”。改革开放40年来，现代企业的雏形才慢慢逐渐完善起来，还没来得急进行深度优化，管理提升，资源积累的公司就直接跨入了下一个时代。这是造成目前国内企业经营困境的最根本原因。因此，只有能顺利跨过这个“断层”的公司，才能成为下一个时代中的新商业领袖。但毫无疑问，薄弱的基础让他们比起那些基础能力很强的欧美公司，面临着更加复杂的境况。一方面，传统公司需要尽快把缺失的能力补起来；另外一方面，又要搞明白数字时代的商业逻辑。面对复杂的局面，很多传统公司的管理者感到力不从心。但时代发展的巨轮却没有因此停止，仍然加速向前飞奔。于是，整个传统企业界的管理者，陷入一片焦虑之中。这也是近些年来，商业培训行业快速发展的一个原因。但事实上，通过培训所能学到的知识，只能帮助公司管理者建立起一个理论的思维架构。真正要把这些理论落到实处，还需要漫长的过程。但，时不我待！所以，我认为，能最终解决问题的只有“用高潜牛人”！很多大型公司的管理者也早就有了同样的想法。因此，他们从海外人才市场引进了大量熟悉西方管理思维的人加入自己的公司。但实际上大家并不知道，那些总部在欧美国家的全球化企业，正在积极推动“Global-Localization”（全球本地化）的工作。从海外直接挖职业经理人或者公司不同级别的管理者，固然可以快速地获得西方先进的管理经验和商业智慧，但这些生长于不同文化当中的高手，显然在理解中国文化上，遇到了难以逾越的挑战。这让他们根本没法承担起被期望承担的责任。当然，这也是欧美公司反过来聘用中国本土团队，打造Global-Localization模式的原因。在发现直接从海外市场引进人才的效果不好时，大型公司又开始从国内寻找受过高等教育的人才。与此同时，国内的高等教育普及率也大幅度上升，刚好可以作为公司发展的人才供应。但大家又犯了“唯学历论”的错误。很多公司的管理者会非常简单的认为：博士比硕士强、硕士比本科强、本科比大专强、名校的好过一般学校的。经过实践证明，这种选拔人才的方式也是失效的。现在，很多大型公司的管理者除了在自己的竞争对手公司挖人，已经找不到任何其他办法可以组建自己的高潜牛人团队了。大家一直都没有从“高潜牛人”最基本的特性上思考问题。本书试图向所有读到这本书的公司管理者传递一个信息：高潜牛人的本质其实是具有“学习力和思考力”的人。其他任何标签，都不能帮你准确地分辨出高潜牛人来。帮助管理者掌握分辨高潜牛人的能力，是我创作本书的目的之一。对创业公司来说，情况也是一样。假如公司创始人是技术出身，那么，公司里一定会缺少市场营销，商业模式设计类的人才；当一家创业公司的创始人具有销售或市场营销领域内的工作经历时，他多半几乎不怎么懂得如何分辨技术天才。而且，最重要的是，创业公司里急需的是博才。最好一个人能够在几个工作领域内承担职责。这都是只有那些具备“学习力和思考力”的高潜牛人才能胜任的。最后，我希望那些想要在未来成为某个领域“大牛”的读者，也能掌握关于高潜牛人核心能力的定义。这样，在你们奋斗前进的过程中，就会着重锻炼自己的学习力和思考力，成为可堪重用的高潜牛人。祝你成功！
五、独孤破气：标准作业彻底化
日常管理活动中，丰田人对生产中每个活动、内容、顺序、时间控制和结果等所有工作细节都制定了严格的规范，比如装轮胎、引擎需要几分几秒，就是这样精准。这并不是说标准是一成不变的，是不断更新升级的，只要工作人员发现更好更有效率的方法，无论是谁，也不分职位高低，都可以变更标准作业，还可以得到公司丰厚的奖励，目的在于促进生产效率并引领行业技术革新。启发：海底捞顾客提的建议和员工提的好点子，只要被海底捞采纳，都会得到很高的奖励。也许就是出自这里，这正是我要找的颠覆传统计划的方法。传统做法一般都是先计划出目标数字，然后下发执行，而在真正执行计划落地时，发现市场根本不接受计划，常常是导致有计划没结果。这就像国内很多企业学习国外的制度，看起来很规范，但是不适合企业发展。
三、不同成长阶段对营销组织变革的要求
企业不同成长阶段对营销组织模式的要求不同，但本质不会变，都是从以下几个方面对营销组织模式提出要求：1.企业规模企业规模大了，原有的营销组织模式也需要不断地升级变革，如区域营销组织到全国营销组织，到全球营销组织，各个阶段营销组织模式是不一样的。同时，企业规模大了，营销的职能在专业化深入的同时，还要考虑如何克服规模化带来的专业壁垒，如华为不断升级的产品线和地区线的矩阵管理模式。2.业务复杂度当企业不断发展，客户多元化之后的业务复杂程度提高，企业的营销组织模式也需要与时俱进，进行变革，如华为发力手机，从原本的企业市场进入消费者市场，原本的营销组织就得分化出消费者BU（业务单元），同时在区域做好和企业市场的协同。当美的收购库卡，升级智能制造的时候，从产品模式进入智能家电一体化行业，业务的复杂程度提高，原有的家电营销组织就需要有整合化的组织模式进行支持。3.人员复杂度一方面是人员数量的增多，从一百人的营销组织到一千人，到一万人，再到数万人的营销组织的管理是需要不断变革升级的；另一方面是人员的结构复杂度，除了销售，在推广、渠道、数据和信息的中台人员等方面，随着专业职能人员的加入，人员结构的复杂程度提高，企业的营销组织模式和管理模式都需要得到有效的变革和升级。
一、你的初始定价
针对上述例子，那位朋友属于老员工，起始工资的一部分会折算为公司期权，员工每月实际到手工资普遍偏低。而公司上市后的涨薪幅度完全依赖公司的薪资制度，除非员工为公司做出突出贡献，否则很难实现跳跃式涨薪。产品定价也是同样的道理，如果你想调高产品售价，就必须要先调整服务或者产品架构，否则消费者很难为高溢价买单。企业员工通过出售自身资源获取报酬，这些资源包括个人的时间、脑力、体力、外貌甚至是风险。外貌与生俱来，不是自我意识可以操控的，当然也可以做整容手术，那就另当别论了。毕竟外貌对收入的影响程度跟行业属性和职能相关，服务行业对长相要求普遍较高，普通职场员工外貌的影响相当有限。每个人能够出售的时间和体力也差不多，单纯出售时间和体力几乎不可能获得超额回报。为了让自己的资源卖上好价钱，就只能提升自己的脑力资源。本质上来讲，获取财富只是基于你智识的变现。要成为顶级猎食者，大部分时间都该花在蓄能和等待时机上。
第一节 部门实施计划技巧
第一节找你的好机会太多了也不好
在华北某县有一个A老板，原本经营一家肉牛养殖合作社，大概有200多头肉牛，向周边的一家国内大型的肉牛屠宰厂供应牛源。由于周边没有大的竞争对手，而且管理得好，保证了肉牛的品质，与大型肉牛屠宰企业的合作比较稳定。由于养殖合作社经营得不错，在本地建立了一定的社会关系，参加一些社团组织，在政商层面建立了一定的影响力。这样的好处就是，开始有很多好的机会就不断找上门来了。临近县的政府向A老板发出了邀请，临近县也要发展奶牛养殖产业，希望A老板可以到临近县投资，办奶牛养殖合作社，带动当地的农民养奶牛致富，而且有很多优惠政策，包括前期的资金支持。既然有这么好的机会为什么不抓住呢？A老板接受了邀请，来到临近县投资奶牛合作社。不是说后来者居上吗？既然是后发展起来的地区，肯定要赶超先发展起来的地区，A老板在临近县投资的奶牛养殖合作社，在规模也上了一个台阶，达到建成后存栏5000头奶牛的规模。A老板就开始投资，把原来赚的钱投资进来，开始大张旗鼓地干起来。虽然奶牛数量暂时还没到5000头，但是好事一个接着一个。A老板奶养殖牛合作社刚开始经营，本县的一位种植大户找上门来要合作搞农业种植。A老板正有此意，就跟别人合作流转了1000多亩地开始搞种植合作社，第一年就采用订单农业模式，定向种植了几百亩的西葫芦、南瓜。就这样，A老板不但把原来的奶牛养殖合作社规模跨区域扩张，又跨界延伸到了种植业。隔壁县的一家大型观光休闲的农家乐又找上门来了，由于经营不善，希望跟A老板进行合作，让A老板注资，并借助A老板的社会关系打开市场。A老板也很高兴，就这样重新升级改造，又开始跟银行贷款，大刀阔斧重建……A老板在两年内跨出了发展的大步伐。为什么说找你的好机会太多了也不好呢？农牧业是一个投资回报周期比较长，并且不确定性高的行业，需要打下坚实的基础。A老板临近县投资的奶牛牧场，由于政府答应的资金支持迟迟不到位，规划的5000头的奶牛养殖牧场将近两年了才不到2000头奶牛，并且由于前期规划比较大，地皮一望无际，可是建设起来牛舍减了一半，饲料车间建了一半，挤奶设备拉来一半，成了一个巨大的半拉子工程。那么，种植合作社既然是订单农业，经营应该还不错吧？不一定。由于第一年大规模种植单一品种，种植、维护的技术不过关，导致长出来的西葫芦和南瓜，大小不一、长短不齐、个头不均衡、质量不稳定，订单采购的连锁餐饮体系的采购团队以“达不到合同要求”为名停止采购。最后，A老板没有办法，在农场附近租了几间民房，将自己采摘的西葫芦和南瓜堆积起来。为了降低损失，又开始招聘销售团队，在入冬前尽量销售一些滞销的西葫芦和南瓜。最后那个观光休闲的农家乐，好不容易重修改建之后，没想到遇到旅游市场不景气和附近的高速公路改道，客源无法保障，市场没有打开，银行贷款又要还……这样的故事每天都在上演，很多大一点的合作社、农场的经营主，在本地都有一定的人脉基础和社会影响力，很多老板都无法客观地看待自己，自信心膨胀，认为既然自己这个可以做好，那么其他的也可以做好。但凡在社会关系、人脉经营上有一定“格局”的老板，在具体的经营管理方面是不擅长的，再加上没有一个在经营管理方面擅长的人跟自己搭班子、互相配合，所以自己以为是在不断发展的，其实是在不断地给自己挖下了一个又一个无法跨越的陷阱。
（3）不同意见
然而，对第13号提案价值和意义的褒贬评价并不一致。有人认为这是“纳税人反叛”，直接的负效应是直到今天，人们对加州真正权力的归属究竟是谁还弄不清楚，认为在加州，“权力好像浮游在大气中”。在他们看来，由于加州政治不受民选议会的判断和控制，政治权力和责任关系无法清楚认定，这才导致了加州议会尊严的丧失，致使加州政府和议会在全美50个州中的公众评价最差。还有人认为，第13号税案的通过，加剧了加州人民的绝对民主意识，一致于太喜欢搞绝对的民主，以创制和复决立法，结果彻底取消了议会的正常功能。其实，出现这些负面评价很正常。因为，第13号税案由于最大限度地限制了州议会的征税权力，致使州议会在特殊情况下行使自己职能的权力也被束缚了。比如，由于州议会只有15%的财政支配权力，在不可预计的经济、社会问题出现时，州议会就很难有所作为。结果，自然导致一些公民反过来责怪议会和州长的无能。而且，第13号提案在实现了将财产税收入的控制权自地方政府转移至州政府的同时，也使地方政府只能依靠销售税收和州财政补助来支付账单。它使地方政府由于无法从销售税收中获得经费，就冷落住房建筑和工业，更喜欢通过出售土地使用权去筹集经费，结果常常引发选择购物商城还是“大盒式”商店（如沃尔玛公司[WalMart]）的冲突与争议。第13号提案还导致地方政府间为争夺应税投资进行自拆台脚的竞争。这一点，美国城市规划者与作家比尔·富尔顿(BillFulton)在《不情愿的大都会》(TheReluctantMetropolis)一书中就描绘了南加州三个毗邻城市（奥克斯纳德[Oxnard]、文图拉[Ventura]和卡马里奥[Camarillo]）以政府补贴和税额优惠来吸引购物中心和汽车商城而展开的招商战。这一点，就是在第13号提案通过数年之后，奥克斯纳德的一位市管理委员会成员依然耿耿于怀，如此控诉第13号提案的负效应：“这不是创立新商业，而是花3千万美金把3英里外的两家商店搬来。”他建议：加州政府应该帮助市政府避免损伤各方财政元气的招商大战，将部分财产税收返还地方政府以换取部分销售税。因为州政府更有能力适应该税的变动，并将90年代初为了使州预算在经济衰退时期保持平衡而转移上交的部分税收返还市和县。如此看来，对于以扮演硬汉角色而成功的阿诺德·施瓦辛格来说，第13号提案无疑对他的强权者独裁者心理是一种无形的束缚。所以，他不希望别人更多地提起第13号提案。因为在施瓦辛格的内心，一直有一个他曾经扮演的强权者独裁者角色的心理期待。这最容易使人联想起施瓦辛格1976年在他拍摄的第一部动作片、自传式纪录片“PumpingIron”(《铁金刚》)中的台词，他说：”我经常会梦见强权者、独裁者等等，那些流芳百世的人总会在我心中刻下深深印记。”
一、毛主席是怎么搭班子的？
西方领导学里说，管理者有三项技能，一是概念技能，二是专业技能，三是人际技能。概念技能很重要，没有概念技能，企业往哪儿走，能走多远，都是问题。没有概念技能，如果你能用好老师，用师者王，那么，概念技能的短缺，不会要了你的命。专业技能，就是你这个行业相关的专业上的事儿，你懂，你能干，别人忽悠不了你。这个方面的技能没有，老板的成本和风险是马上就增加。但是这方面，你不懂，只要你懂用人，懂监控，也是可过关的。最麻烦是第三个技能，人际技能。我辅导的老板，没有不在这个问题上需要改进的。当然，需要改进的也包括我。因为人际技能，实际上是反映你如何与自己打交道。你自己的缺点，都会在你人际关系上体现出来。而人际技能，是很难通过授权去完成它该干的工作的。我的辅导经历中，老板的人际技能不足，带来的问题形形色色。第一大问题是对于下属的需要不敏感，在管理上搞单相思，痛苦之极。第二大问题是对于下属之间的关系发展没有预见性，内耗或内损极大。第三大问题是缺乏沟通能力，企业蓝图形不成共识。任正非早年当过兵，在军队里是学毛选标兵，在他经营华为的过程中也运用毛泽东思想作为理论武器。那么，毛主席是怎样做的呢？毛主席在革命生涯中，正式领头干革命应该从秋收起义算起，以前都只能算是职业经理人，最多是高级职业经理人。从秋收起义起，主席的动作，不但自己要负责本钱筹集，也要负责承担风险，这个风险甚至是掉脑袋的风险。人只有在当老板了，才会发现自己的成长多么重要。老板的人际技能，实际上反映了他自我成熟的程度。1.毛主席搭班子首先是江河不拒细流拉队伍上井冈山，什么人都有，只要认同革命理想，愿意吃苦冒险。这后面的条件很重要，不认同革命理想，不愿吃苦冒险，不是当叛徒就是当蛀虫，还不如没这个人。搭班子宁缺毋滥。在三湾整编，八百人变成四百人，一半人放弃了革命。脱离队伍可以，但是不可以带走枪支。老板在搭班子组队伍时，要强调革命自愿，但是离开队伍，不是想拿什么就拿什么的。遣散费，是组织的关怀。不拆散组织存在的根基，是离队人员应尽之职责。为了对在队伍的人负责，此时适当地对不守规矩的离队人员进行强制措施也是必要的。2.毛主席搭班子注意了先统一价值观第五次反围剿失败后，毛主席意识到，如果思想不统一，最终会导致行动的分裂，内耗的增加。因此，在长征途中，毛主席细致地做思想工作。特别是与自己曾经的反对派做思想工作，通过细致的思想工作，统一了认识，通过达成共识，重返了权力中心。重返权力中心后，毛主席建议的三人军事小组，周恩来、朱德、毛泽东，在价值观上，在战略思路上是一致的。3.毛主席搭班子注重资源、能力的互补例如，红军长征遵义会议后形成的三人军事领导小组。毛泽东战略思考能力强、高瞻远瞩；周恩来在党内德高望重、长袖善舞；朱德在战场上勇敢顽强，实战经验丰富。抗日战争，给八路军搭班子，经验丰富的朱德，配上精力旺盛的彭德怀。给一二九师搭班子，老谋深算的刘伯承，配上以行动促思考的邓小平。班子是整个活系统运行的发动机，班子成员的构成，对于最终业绩的形成起着关键作用。4.毛主席搭的班子会随时间成长皖南事变后，新四军领导序列里，随着战争的推进，粟裕逐渐成长起来。陈毅、粟裕，一正一副，把新四军越带越强大。粟裕最终在淮海战役中，成为消灭敌人最多的集团力量总指挥。毛主席对陈粟二人的使用也很艺术，先是让陈毅带粟裕成长。当粟裕展现出很强的独立作战能力后，为提高决策效率，又调陈毅往中原解放区及中野任职，给粟裕让出空间，缩短华东野战军的决策流程。陈毅在新的岗位上，为粟裕带领的华野与刘邓的中野协同作战创造了条件。陈毅在新的岗位上，更多地在后方政府工作开展、城市接管上进行实践，此时积累的工作经验，为以后共产党向城市管理转型做好了准备。百万雄师下江南时，陈毅主持了上海的接管工作，正因为前期的铺垫，陈毅同志的上海接管卓有成效。在战争中学会战争，毛主席搭的班子能在实战中成长，越打越强。毛主席用人的过程中，遵循了辩证唯物主义法则，做到了与时间为友。
二、专注，才能做出好菜品
米其林餐厅主办的美食节目相当于“舌尖上的世界”，高标准、严要求地慎选世界美食然后介绍给全球食客。在米其林厨师选择菜品之前，节目组在网上广泛征求网友的意见，并在FACEBOOK上建立饕餮群，由专人打理，选出最有人气的美食种类，再进入深度的节目制作。日本的寿司和韩国的泡菜都成就了八点档的黄金收视率，唯独不见中国的八大菜系惊艳全球美食界。日本有个寿司之神的故事，说的是一个老人捏了75年的寿司，最终成为寿司之神的故事。这个故事除了励志，还告诉各位，首先一定要找到自己喜欢的工作，一做就能做上七八十年，其次必须专注于一件事情，才有可能成为这行的专家。寿司相比中国菜，实在是很朴素的一道菜，但在寿司界，蛋羹专家、鱼肉专家、蟹类专家、虾类专家等这些专家无不在自己的领域工作50年以上。可见，将来的社会肯定只会越来越细分，“一颗螺丝钉”的精神将再次发扬光大，只不过，在这里，螺丝钉意味着高、精、尖的专家。而要想成为专家，你就必须更加专注，做人如此，做产品更是如此。
6.公司突出人才表彰
【作用】将公司历年发展突出贡献人才整理资料目视化张贴出来，树立榜样，让员工了解并向他们学习，提高公司学习力、凝聚力。【范围】公司创业之初至今，期间有突出贡献的人才。【标准】位置：张贴在公司办公大楼进门处、主要车间入口、厂区宣传栏。材料：塑料、PVC材质、铝合金、亚克力等材质。尺寸：根据公司大楼墙面决定，建议大一些，宽1~2m，长5~10m。颜色：根据企业文化、厂内颜色或行业标准颜色自定义。【注意事项】①突出贡献人才展示一定要图文并茂，纯文字可读性效果不强。②特别记录对公司有特大、重大突出贡献人才，树立榜样。③预留部分位置更新未来1~5年的突出贡献人才。【管理标准】①专人管理突出贡献人才展示板，根据公司发展及时更新内容，定期向员工宣传。②行政部门确定公司发展突出贡献人才展示板管理人，定期维护，清洁卫生。
  
    
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