热门：快消品零售营销老板
二、互联网精准营销的战略路径
第一，传统营销为什么会失效？影响营销的资源、要素、工具，方法都在变化，如果还是老一套，媒体硬广、明星代言、渠道控制、终端活动，肯定玩不转。第二，互联网精准营销的逻辑和本质。传统营销升级互联网精准营销的五大本质变化。（1）营销底层逻辑的变化。现在已经不是执行力第一的时代，是认知能力第一的时代，你对事物的判断和认知决定了你事业的高度。（2）互联网营销的本质是分布式。互联网不是绝对的去中心化，而是分布式，不是没有中心，而是中心的弱化。（3）营销路径的变化。互联网时代，先做口碑，再到广泛的知名度，做核心人群，由核心人群带动大众，由个性形成影响，最终做成广泛的覆盖和影响力，这是互联网的做法，这也是典型的由内而外的传播路径。（4）营销工具的变化。互联网时代，营销的工具已经发生根本性的变化，技术，大数据营销、百度营销、自媒体精准推广、营销事件引爆、做成话题、内容和势能。这跟以前的物料，主画面、画册、终端陈列、话术，招商手册、政策等营销工具等形成了鲜明的对比。（5）营销落地方式的变化。互联网时代的营销有两种实现方式：一种是从C端入手；另一种是从B端入手。从C端入手，就比较传统，需要教育市场，启动慢，前期需要有较大投入，如果产品策划包装、背书建立到位，资源强大也可以做起来。从B端入手，从投资者开始做或者B端开始，投资者既是投资者，也是推广人，还是消费者。我们这里的投资者不是机构类大的投资者，而是个体的消费和投资、创客等这种身份的，即市场领导人、代理商、创客。第三，中小企业的营销困境。中小企业营销所面临的核心问题是：品牌建设周期长、产品销售困难、渠道薄弱和消费人群不精准；传统品牌营销困境凸显：高举高打，投入大量的人力、物力和资金，效果却无法检验，转化率极低，甚至没有转化。怎么才能做到低成本大传播，小成本高转化？第四，互联网精准营销战略路径。以品牌超级IP、场景化产品策划和背书为顶层设计，以互联网商业模式为驱动力，以大数据精准触达、自媒体深度服务为抓手，引爆市场和运营落地。实现项目整体包装、互联网商业模式设计和营销运营落地三位一体的整体解决方案，从根本上解决传统品牌营销的不落地、无考核，没效果的顽疾，最终实现用户、数据、生态和平台的整体布局和商业闭环。互联网精准营销四大解决方案：​ 超级IP是品牌的解决方案——品牌从结果变成过程。​ 场景是产品的解决方案——场景带来刚需和流量。​ 互联网商业模式是渠道的解决方案——渠道和社群的动力来源。​ 大数据和自媒体是精准营销推广的解决方案——用户精准触达和转化。
五、经销商管理五原则
五、经销商管理五原则由于产品越来越多，社会分工越来越精细化，经销商群体也日益庞大，怎样让经销商服从管理并配合做好市场就成为摆在各大厂家案头上的重要事项。厂家的产品最终是要靠经销商送往千家万户的，而市场上同类产品的大量涌现也给了经销商大把可选择的余地。像茅台那种挑选经销商、货物供不应求的厂家少之又少，绝大多数是要依靠经销商来发展自己的企业、售卖各自产品的。   我们每天跟经销商打交道，怎样才能让经销商的重心能够向我们倾斜？我们的产品如何才能成为经销商店内多如牛毛的产品中的主推？对经销商的管理有没有什么原则性的东西可供参考？（一）利益原则经销商的最根本原则就是利益最大化，因此保护利润，让经销商赚到钱是厂家的第一要则。娃哈哈的经销商要承受很大的资金压力和任务压力，但还是有那么多人希望挤进娃哈哈的经销商队伍受“颐使之气”就是因为每年能够有固定的利润保证，好过把大把的资金沉淀在银行贬值。酒类行业中的经销商之所以对茅台趋之若鹜，概因利益保证太大了，就是挖金矿、卖毒品也不见得有茅台这么高的稳定收益，经销商怎么能不言听计从呢？　　让经销商听从管理、做好市场推进工作，厂家一定要学会保护好经销商的利益，让他们扎扎实实赚到钱。尤其是当我们要求把我们的品牌置于其店内的主导地位时，更要让他们觉得经销我们的产品所带来的收益符合其公司利益最大化的要求，就是说两者应该是相匹配的。　 我们都说“杠杆原理”，管理经销商，能够用好利益原则这个最基本的原则就成功了一半，所谓“没有永远的敌人，只有永远的利益”同样遵循了这一简单原则。（二）发展原则某些产品初期可能并不能带来什么利益，但经销商同样做得风生水起，津津有味。还有些经销商明知道做某些品牌不一定赚钱，但还是坚持做下去。是经销商不想赚钱还是他的选择出了问题？都不是。2004年，当王老吉进入湖南市场时，湖南市场还处于初期，许多经销商并不是很看好，所以当时的王老吉在某些地方找到的经销商还是一些从未做过产品的经销商，可以说是门外汉。但随着王老吉的全线蹿红，经销王老吉的这些不知名经销商纷纷赚了大钱，让那些曾经看走眼的大经销商一个个后悔不已。经销商选择这样的产品做时，看中的是产品的发展潜力和其带来的未来收益，并不是眼前的蝇头小利。厂家要做好规划，不断培育一些成长性好的产品，以保持经销商的稳健、快速发展。娃哈哈每年给经销商一款热产品就是遵循这么一个发展原则。娃哈哈要做大销售，经销商要有成长，势必催生厂家对新产品的投放和培育。我们一定要学习娃哈哈的战略眼光，不能把自己捆在一款产品上面睡大觉，一旦市场有所闪失，就都玩完了。（三）沟通原则　　与经销商的沟通非常重要。有些事情本来很简单，因为双方没有沟通，可能变得很复杂。这就要求我们的经理、公司高层要形成经常性拜访经销商的制度。了解市场最真实的状况、找出问题，拿出厂家的指导意见帮助经销商谋划好自己的市场。　　笔者的一个朋友在某啤酒厂家供职。当他接手某市场时，市场存在一些遗留问题没有处理，经销商找到他要求解决。这位朋友可能存有新官不理旧账的思想，总是以出差忙、事情多躲着不见。结果下面的经销商搞了个联名请柬告到他的上司老板那里，老板抓到他就是一顿臭骂。后来他坐下来与经销商沟通，发现所谓的遗留问题就是一些利益上的小问题，完全可以在自己的权限范围内予以解决，根本不需要惊动老板来挨这顿臭骂。事后跟我倾诉时还是一副后悔不已的样子。　　经销商有时希望厂家的高层能够去拜访他并不是真的指望公司领导能够给他带去多么好的政策或者直接利益，更多的是一种信心和面子。如果公司高层或者驻地经理连这点沟通时间都不愿意给予经销商，还说经销商不配合，就有点冤枉人了。　　当然，帮助经销商解决问题本来就是我们厂家应该尽到的责任，没有问题的解决就没有市场的推进，做业务的人都懂得这个基本道理。（四）公平原则　　一个厂家面对很多的经销商，同样的政策给了甲却不给乙，一旦被乙知道，对其信心的打击是可想而知的。我们总以为跟甲沟通好了，不要让既得利益者告知别人就行。其实，这是一些掩耳盗铃的做法，经销商的私下交流岂是我们能够阻止得了的？我们的原则就是给予经销商的政策应该等同化，但给各个不同经销商的市场支持是不同的。政策等同体现公平，同时也能有效管控好市场价格体系，防止个别经销商砸价，形成货物外流导致大部分经销商赚不到钱。而对经销商的支持不同则是因为经销商自身的网络、实力及厂家对该市场的战略规划是不同的，厂家完全可以根据实际情况拿出不一样的支持力度来协助经销商开拓市场，这种情况也是能够被其他经销商认可的。有多大的本事就赚多少的钱，乙经销商不可能要求甲经销商今年跟自己一样只卖三百万元。甲经销商的网络好、实力强，公司支持到位完全可以卖一千万元赚取比乙经销商多几倍的利润。　　公平的另一个体现就是，公司的驻地经理和高层领导不要过于与自己关系好的经销商过从甚密，甚至扶持有加，特别是不能做一些损害其他经销商利益来支持自己要好经销商发展的事情。人都是有私心的，您的这种私心搞得跟司马昭之心一样，要让其他人对您没有意见那是一句空话。（五）惜货原则　　到底放多少货给经销商是适宜的？这个度的把握应该由厂家的驻地区域经理来把控，厂家高层只是一种估计和总体平衡。都说对经销商的任务考核是各个厂家最看重的，更有许多厂家代表说出一些不给压力就没有动力去完成任务的“鬼话”。于是，我们看到每年的年初，许多厂家代表在与经销商谈合同时总是开了大量的空头支票以诱惑将合同签下去，一旦签好就万事大吉，拿着合同回家睡大觉去了，好像合同一签这任务就完成了。实际上要想让经销商听从指挥就不能让他吃饱，这跟人要想身体好，每餐只能七分饱一个道理。我经常给经销商讲的一句话就是：“我的品牌在您那个市场卖不动、滞销的话，您尽可以来找我，我们一起想办法找到解决之道，甚至多给您一些支持都没问题。因为旺销没有货卖希望我多给您批一些货物计划，这个时候您千万别来找我，找我也解决不了问题，也不会多给计划。”当经销商能够卖一千万元，却只给他八百万元的货物时，他才会珍惜这货物，不会低价甩货，更不会破坏自己的价格体系，讲究薄利多销，使卖八百万元的货物比卖掉一千万元的货物赚到的利润还要高。　　对厂家来说也是如此。因为货物紧俏，给到的支持力度就会减少，甚至像茅台那样没有支持力度，厂家卖八百万元也比卖一千万元赚到的钱更多是一个双赢的事情。市场的可持续性发展更是可预见的，但许多厂家及职业经理人就是不明白这个道理，还要通过一些高压手段去压迫经销商，这能让经销商在骨子里服您吗？通过市场手段解决这个问题不但让经销商没有任何怨言，还会感恩戴德，多批一点货物给他就是对他的恩赐，保障了他多赚一点钱！　　对经销商的管理从细化的角度来看可以写上厚厚的一本书，实际上市面上也有这样的书卖，但其大概的原则和精髓笔者认为也就是以上几点。把基本的原理弄懂了，牵住了的牛鼻子，经销商想不跟我们走也不可能了。因为从经销商的角度来说，谁也不愿意跟自己的利益过不去、跟自己的发展过不去，除此之外都是一些无关疼痒的皮毛问题而已。
8、干部退出
干部分类核心任务具备能力高层干部定战略、优组织、搭班子需具备战略制订、组织变革、塑造文化、管理优化、提升效率、激励机制、领军人才选拔、干部梯队建设的关键能力。中层干部定策略、建体系、带队伍需具备制订策略、目标计划执行、管理体系建设与优化、营造奋斗者文化氛围、团队核心人才选拔培养的关键能力。基层干部拿结果、做标准、带徒弟需具备制订具体执行计划、制订具体作业标准、现场指导监督执行、传帮带与人才专业化培养的关键能力。表20：层级干部培养方向归类
用间费钱，但关键是要会花钱
原文：孙子曰：凡兴师十万，出征千里，百姓之费，公家之奉，日费千金；内外骚动，怠于道路，不得操事者七十万家。相守数年，以争一日之胜，而爱爵禄百金，不知敌之情者，不仁之至也，非人之将也，非主之佐也，非胜之主也。故明君贤将，所以动而胜人、成功出于众者，先知也。先知者，不可取于鬼神，不可象于事，不可验于度，必取于人，知敌之情者也。【详解类引】今天开始学习最后一篇“用间篇”。曹操注解说：“战者，比用间谍，以知敌之情实也。”张预说：“欲素知敌情者，非间不可也。然用间之道，尤须微密，故次火攻也。”用间，的主要作用是知彼，全面了解敌情，或者先知敌情，实现战争的胜利。《孙子兵法》几乎每一篇都涉及“知胜”，这是孙子最喜欢讲的一个话题，也是他认为将领最需要掌握的一个课题。在慎战的指导思想下，他认为关键是“多算胜，少算不胜”。也就是说，敌我双方，谁算得多谁胜。那么，算什么呢？“谋攻篇”说“知彼知己”，“地形篇”说“除了“知彼知己”外，还要加上“知天知地”，只有做到这“四知”才能有把握大胜仗。怎么知呢？这需要情报的收集工作，也就是用间。因此，前人说《孙子兵法》十三篇，以“计篇”开始，以“用间”结束，这是一个巧妙的安排，也是一个起点与终点重合的圆满组合。历史中许多战例都并非战场上的胜利，很多时候你会感觉军队艰苦训练，吃苦受累的南征备战，面对一些情况的无能为力，战国名将王翦带兵没灭赵国，与赵国名将李牧对峙，在李牧的防守下，始终难以突破，最终还是用间让赵国国君自己人干掉李牧，才攻入邯郸灭赵。长平之战，廉颇的三道防线，让秦将王齕损失十余万人，而赵军却只损失两三万人，于是秦国范雎用间换掉廉颇，让一个没有威信的赵括担任主将，结果赵军战败。朱元璋在南京城下用间引诱陈友谅进入包围圈，大败陈友谅，使得陈友谅内部分化，进而得天下。曹操官渡之战前夕，很多部下将领暗中与袁绍私通，袁绍战败之后，曹操并没有处罚这些将领，而是一笑而过，得了个美名，这其中不乏许多间谍在活动。可见，用间在战争中的重要性。孙子曰：凡兴师十万，出征千里，百姓之费，公家之奉，日费千金；内外骚动，怠于道路，不得操事者七十万家。这里又算账，说战争很费钱，决定打仗须谨慎，所以不要在获得情报的用间上心疼钱，如果不了解敌情，那是很大的罪过。这里孙子算了笔帐，百姓的开销、国家的开销，加在一起要“日费千金”，具体数字“作战篇”详细的算过，总之是一笔很大的钱。另外，十万人出兵作战，就得有七十万人在后方搞后勤工作，都在运输线上忙碌，没有办法在家里种地，可见其劳民的程度。前文讲过，汉武帝在文景之治的基础上，发动对匈奴的战争，不仅将文景之治积累下来的钱财很快花光，又开始各种途径国内征敛，甚至到卖官卖爵的程度，最终被迫发布“轮台罪己诏”。这么高的花费，如果在收集情报、用间上吝惜钱财、爵禄，而不了解敌情，则不能有把握战胜敌人，损失非常之大。所以，对这样的国君或将领定了性。相守数年，以争一日之胜，而爱爵禄百金，不知敌之情者，不仁之至也，非人之将也，非主之佐也，非胜之主也。这样相持几年，只为了争一朝的胜利，如果吝惜爵禄和金钱而不重用间谍，以致于不了解敌情而战败，那就是最不仁慈的人，就不是优秀的将领，就不是国君的好助手，就不是能够胜利的主帅。李筌注解说：“惜爵赏，不与间谍，令窥敌之动静，是为不仁之至也。”梅尧臣注说：“相守数年，则七十万家所费多矣；而乃惜爵禄百金之微，不以遗间钓情取胜，是不仁之极也。”一场战争花费那么巨大，你都不吝惜，却不在用间了解敌情上舍得花钱，如果因此而导致战败，则是得不偿失的。楚汉相争中，刘邦是最舍得花钱的，陈平是他的间谍头子，陈平要多少钱他都给，关于爵位封赏也毫不吝啬，只要一起打天下，他都愿意跟大家一起分享天下。而项羽则是在花钱封赏上最为吝啬的，有将领立功，他将任命都公布了，就是不给人授印，那个印在他手里都磨圆了，还舍不得给，导致大家都离开了，更不用说用间上的花费。这里所说的“日费千金”，花在用间上的钱也是最多的，但这钱也是花得最值得的，因为有价值的情报，可以带来战场上的胜利。可见，不仅要舍得花钱，还要会花钱。某种意义上讲，不会花钱的人，就难以做好事，容易成为不仁之人，不贤之将，不良之辅，不明之主。故明君贤将，所以动而胜人、成功出于众者，先知也。所以，开明的国君、优秀的将帅，之所以能够动辄战胜敌人，成功地超越众人，关键在于事先了解情况。说白了就是他们善于在用间上花钱，也舍得在用间上花钱，这样才能事先获得敌人的情报。梅尧臣注说：“主不妄动，动必胜人；将不苟动，功必出众。所以者何也？在预知敌情也。”陈友谅统帅舟师十万进攻盘踞在应天（今南京）的朱元璋势力，企图一举制服与自己争天下的对手。当时，陈友谅的兵力强于朱元璋的兵力，面对陈友谅的压力，朱元璋的许多将领都没有信心了，在刘伯温的建议下，朱元璋决定用间利用陈友谅的求战心切、骄傲轻敌的心态引诱他。怎么用间呢？朱元璋让陈友谅的老朋友、元朝降将康茂才写信向陈友谅诈降，并在应天府郊外埋伏多路人马，伏击陈友谅。陈友谅收到降书后，不知是计，以为康茂才等人为自己预留脱身后路，于是与康茂才约定里应外合，夺去应天，结果中了朱元璋的计，进入了朱元璋的包围圈，大败而归，内部分裂，失去了与朱元璋对抗的实力，最终，朱元璋得天下。先知者，不可取于鬼神。孙子反对迷信，反对靠占卜来决定军事行动，这也是慎战的表现。张预说：“视之不见，听之不闻，不可以祷祀而取。”也就是说，要事先利用间谍等各种途径了解情况，而不靠占卜，不靠鬼神。不可象于事，曹操注解说：“不可以祷祀而求，亦不可以事类而求也。”杜牧注说：“象者，类也。言不可以他事比类而求。”也就是说，不仅不可以以占卜、鬼神来定事，也不要用相似的事来推断、推测。用类似的事来推断，是我们惯用的方法，尤其是说服别人，小米成功了，你也想获得小米的成就，就学习小米，六个核桃成功了，你也想用他总结出来的方法来获得自己的成功。这就是用类似的事推断，孙子明确的告诉我们，这是不可取的，海底捞你学不会了，小米你也学不会了，六个核桃你亦学不会了。因为你所能了解的都只是招数，而不了解内功你不了解，很多成功的方法多都是总结出来的，并不是他自己走出来的，最重要的是成功有他当时背景和条件，而这些条件是你所不具备的。就像带兵的人都想按照“背水一战”、“破釜沉舟”来决策自己的战法，结果韩信背水一战成了千古佳话，其他人的你的背水一战却被敌军赶鸭子一样赶进了河里。千万不要用类似的事情来推测，一定要准确的侦知敌情，而且要全面了解敌情，切不可从片面敌情而推断。不可验于度，曹操注解说：“不可以事数度也。”曹操认为，不可以用经验来推测，他的观点与其他注家都不一样，应该是他战场经验的总结，不要过度依赖自己过去指挥的经验，某个条件发生改变，都有可能出现意外，因为对手不一样，什么情况都有可能出现。其他注家多认为，“度”是天象星宿的运转，不要依赖于天象星宿的运转来推断、验证。可见，自古以来，带兵之人都不迷信，均以实际敌情为主。所以，必取于人，知敌之情者也。一定要从知道敌情的活人口中获取情报，这才是优秀将领的正确态度。
第六节 不再被骚扰电话困扰
——一家涂布厂的网络营销全外包模式吉翔宝（本文用甲方代表）是一家生产离型膜和离型纸的工厂，在我的第一本书《传统行业如何用网络拿订单》里就讲过他们的成功故事。2015年前的几年里，我以网络营销顾问的方式与吉翔宝合作，指导其专职的网络营销人员工作。2015年工厂在发展战略上，由之前的离型纸产品为主（主要应用于胶粘行业，利润低），转为以生产离型膜为主（主要应用于移动设备产业，利润高），吉翔宝於老板决定将工厂搬到与上海仅邻的太仓市浏河镇，因为那里属于苏州昆山地盘，是中国的移动设备生产基地。虽然搬过去的好处很多，但有一个最大的弊端就是相对于原先上海工厂，地方偏远人难招。​​​2015年，我的公司网络营销外包业务已经很成熟，于是我建议於老板改变合作模式，由之前的顾问指导转为外包服务。按理，我公司做外包服务，也需要甲方有人接业务电话、做必要的记录，但当时吉翔宝刚搬厂，人手实在不够，于是於老板提出一个新的合作模式：由我们完全接管线上业务，甚至包括前期的业务接待工作，我们把它称为网络营销全外包服务。这对我们来说是一次挑战，因为传统的外包服务，甲方考评乙方的指标很多，如甲方接到的咨询量、广告展现量、网站排名、灌水量等。而现在这种全外包服务，甲方只用一个指标——有效的咨询量来考评，如果咨询量达不到预期值，合作就有问题。另一个问题就是全外包服务的费用没有增加，与普通外包服务费用一样，而实际上全外包服务肯定会增加电话和百度商桥的接待和沟通时间，当然也包括无效的咨询和骚扰电话，还包括客户信息记录和传送回工厂的工作时间。这些增加的工作量必须要求我的客服高效运转，才能既保障每天网络营销工作的顺利完成，又能应对各种电话和商桥接待工作。当然全外包服务不是没有好处的，最大的好处是自主性高，我们完全可以根据网络营销的需求优化网站内容；第二个好处是客服能在第一时间准确地了解到客户的需求和搜索词，能够将这些需求转化成网站的文章，也能够将有价值的搜索词直接应用到搜索推广和自然排名中，无需等甲方工作人员反馈；第三个好处是客服的专业水平提高快，由于客服直接面对客户，在反复将客户信息传递给甲方过程中得到学习，不像传统的外包服务，客服只能通过甲方的培训来学习；第四个好处是工作时间内的咨询每一个都不放过，添力的客服职责就是守在计算机、电话跟前，工作时间哪怕是吃饭、上洗手间的时间，也会有其他同事帮着临时接待客户。这比以往外包服务中甲方业务员接待更认真，因为客服深刻理解线上咨询来之不易，而甲方业务员常常因为手头的杂事而错过了响应时间。对我们开展网络营销有利的一面还在于吉翔宝自身，以前在上海时，吉翔宝就已经有了两个网站，主要是做离型纸业务。现在公司搬迁，主营业务变了，需要建设一个新的网站，而老网站仍然可以使用，只是需要增加离型膜的内容。用三个网站做推广，胜算更大。吉翔宝将公司总部设在太仓浏河镇，地方大了许多，更重要的是更新了先进设备，并建起了千级无尘车间。浏河镇当地政府对于引进这么大一家企业（年销售额达几亿）也很重视，一直当先进示范企业给予各种荣誉。这些都是我们做网络营销的优势，因为在网络上没有几家同行能做到这样。为了让吉翔宝感到这种全外包服务物超所值，我们并没有在广告费上做太多的投入。一方面，替甲方省钱；另一方面，我们确实在自然排名方面做得足够好。有兴趣的读者此时可以用离型行业相关的词搜索一下，不管是用核心词还是长尾词，吉翔宝的网站在百度首页排名会有2~3条。如图8-13所示，在百度上搜索“单塑单硅离型纸”，排名前三的都是吉翔宝的网站信息。图8-13在百度上搜索“单塑单硅离型纸”的结果到2017年10月，这种全外包合作已经有两年多了，每月的广告费只有1000多元，而每月的有效咨询量保持在70条左右，甚至更高。尽管2016年下半年起，百度竞价广告位只有5个，竞价费用大幅提高，但我们的广告费没有增加。因为我们也顺应百度自然排名规则的调整，及时加强了网站各页面的排名（说句良心话，百度允许一个网站在同一个关键词上有多个页面排名首页，对吉翔宝有利，因为该行业竞争并不激烈，企业有能力做到多个页面排名），仍然获得了满意的咨询量。所谓东方不亮西方亮。甲方对这种新型的服务方式也很满意，以前聘用一名全职的网络营销人员，再加上网络营销顾问费用，比现在的全外包服务高得多，而有效咨询量却没有现在多。更重要的是，业务员不再为骚扰电话所困扰，因为都由我们过滤掉了，到他们手里只有客户和甲方需要的供应商。最后要阐明一点，全外包服务虽好，但并不适合大多数企业。有几个先决条件：一是排他性。即一个行业只能有一个甲方，如果你同时做两家以上的企业，谁能保证客服在甲方A咨询量多，而甲方B咨询量少时，不会把原本甲方的业务挪给乙方。二是信任度的问题。如果甲方对外包服务公司没有充分的信任，就会担心外包公司有可能把咨询信息卖给同行。三是外包公司对于甲方专业知识掌握的深度。如果外包公司从来没有从事过甲方的行业，做全外包就困难多了，甚至一和客户接触就丢掉了，因为客户感觉你不专业。我们正是将这几点都做到位了，所以才能和吉翔宝长期合作。第一，曾经有吉翔宝的同行找我们提供同样的服务，我们拒绝了，并在第一时间告之甲方；第二，我与甲方合作有10年了，与於总的私交良好，双方的信任度足矣；第三，我也曾经做过离型材料的生意，所以熟悉业务知识，再加上甲方多年来系统的业务培训，我们团队的业务知识绝对能胜任接待工作。
133.Global Mergers and Acquisitions:Combining Companies across Borders《全球并购：公司跨界整合》
如今，有不少中外学者关注到并购领域，并且为我们提供了丰富的学习资料。他们对并购的研究有共通之处，但不同研究人员从不同角度对并购的研究难免会有一些差异，甚至冲突之处，不免令读者心生困惑。而阿布多尔·索非博士与张玉琴博士将这些资料整合起来，吸收其中精华且形成体例，并且从服务于并购实践的角度出发，以一种简明、精缩的方式将这些研究成果糅合在了这本《全球并购：公司跨界整合》书中。如果你对一项并购交易中需要做哪些工作，以及如何安排各项工作感兴趣，那这本书定能为你提供一个简明的指导方针。作者认为一项并购交易主要分为4个阶段：制订公司发展战略；寻找标的公司；尽职调查、谈判、交易构建、达成交易及并购后的整合。书中除了专章对各个阶段进行介绍外，还对其中重点问题在其他章节进行了扩充介绍，每一项问题都是实践中亟待解决的问题。并购交易的第一个阶段是制订公司发展战略。因为它关乎企业能否在复杂且不断变化的环境下生存下来，也关乎并购交易的成败。本书第4章列举出了几项常见的公司发展战略目标，且为读者呈现了战略制订时通常需要考虑的因素，比如融资能力、竞争环境、文化障碍、监管挑战等，还为我们介绍了在这个过程中如何利用公司的内部发展人员和外部咨询人员。这些内容中没有晦涩难懂的理论，作者将众多学者研究成果的“共通点”通过简明的语言表达出来，并告诉读者如何制订公司的发展战略，以及如何利用并购服务于公司的发展。第二个阶段是寻找标的公司。合适的标的公司对交易成败影响重大，需要收购公司慎重对待。书中第5章告诉我们在选择标的公司时应当做哪些考虑：目标公司的行业趋势、市场规模、成长潜力、技术能力、行业准入障碍等。接下来企业要据此列出一个“目标公司清单”，然后依据一定的筛选规则缩小这张清单，并排列出最终的优先顺序。本书也为读者提供了筛选目标公司的规则参考。第三个阶段是尽职调查、谈判、交易构建、达成交易的阶段。在寻找、筛选标的公司时，收购方会初步了解到标的公司的一些信息，但还需要进行更深入的了解，即通过尽职调查审查信息是否属实和评估潜在风险。作者同样为我们提供了一个尽职调查清单，读者可以参考这个清单，根据交易的实际情况对其进行扩充和删减。为了更利于实务工作，书中还列举出了在尽职调查中经常出现的几个典型问题，读者可借“前车之鉴”，为尽职调查做好完备的准备。知彼知己，方能百战不殆，尽职调查的结果是与对方谈判的重要依据，且调查程序需要一直持续到交易达成前。本书第12章对尽职调查、谈判、估值和交易达成进行了详细的介绍。尽职调查是这一阶段的基础和关键点，尤其在跨界并购中对防止交易达成后产生巨大损失具有十分重要的意义。在跨界并购的相关问题上，双汇成功收购史密斯菲尔德这一案例十分具备参考借鉴价值。作者在第12章中引入了这个案例，供读者参考和学习。并购交易的最后但也是最重要的一个阶段是整合。它的重要性无需多言，虽然“良好的开端是成功的一半”，但最后一步的失误往往使此前的努力前功尽弃。整合失败即意味着整项交易的失败，其常见的失败因素有文化整合不利、未实现协同效应、顾客流失、员工问题等。作者在第13章中介绍了整合的步骤和方法，并且强调整合计划越早准备越有利于成功。通过对并购中这4项主要流程的介绍，作者为读者提供了一个流程完整且问题涵盖全面的框架。正如作者的初衷一样，这本书立足于服务并购实务工作。除此之外，本书还特别关注了中国企业的跨界并购活动。鉴于中国目前世界第二大经济体的地位，以及中国企业近年来不断增长的跨界并购活动，能够预见到中国企业必将在新的并购浪潮中占有重要一席，这也为中国企业及并购从业者提出了更高的要求。如何成为全球并购浪潮中的“金子”而不是“沙子”？这本书定能够为相关人员带来一些帮助。
第1节 专卖店分类
从严格意义上来说，“建材专卖店”是一个体系，因为大多数建材厂商专卖店有更细致的分类，一般分为四种：体验店(旗舰店)、形象店(店中店)、专卖店和专卖区。体验店(旗舰店)以模拟或者实体场景让顾客在终端体验产品带来的价值,产品展示得较为柔性，场景设计得也比较情景化，让顾客身临其境，能感受物质的真、善、美。一般产品定位高端、产品品质过硬，并能为顾客提供一揽子解决方案的企业（或者厂商联合）才能承担这种大规模的投入。它有三个特点：面积大（一般在500平方米以上）、投资大（装修豪华）、品类齐全（某一品牌所有的产品品类）。体验店有三大作用。一是宣传品牌。大店本身就是企业广告，能彰显品牌实力，增强顾客的购买信心。二是整合资源。把企业整体的产品展示和应用场景真实地还原出来，给顾客美好的联想和对未来的憧憬，将厂家、商家和顾客整合在一起，不仅是产品和服务的结合，还是品牌附加值的集中展现。三是文化传播。店面装修可以模仿，文化却不能复制，如企业文化全心全意为顾客服务的理念，完善的售前、售中、售后服务一揽子解决方案，无时无刻都在传播着企业的文化。形象店(店中店)终端有少量的产品对比体验和说明，整体以产品展示为主，没有情景化的体验，面积一般都在200平方米~500平方米之间。形象店可以是独立的店面，也可以是卖场中的店中店，企业的大多数产品都在里面陈列展示，是重要的卖货终端。专卖店纯产品展示，坪效（坪效=销售额÷门店营业面积）较高，产品展示的目的就是为了销售产品。面积一般在150平方米~200平方米之间（照明行业的专卖店是以欧普照明为标准，专卖店面积在100平方米~150平方米之间）。如果用“性价比”形容，专卖店是所有终端中“性价比”最高的终端，主要销售企业畅销的产品，是最主流的销售渠道。专卖区一般在品牌的非根据地所在的区域市场呈现的“占位”终端，面积一般在80平方米以下，商户和公司投入的资源少，对销售也有一定的帮助，一般在三四级市场比较多见，仅销售部分低价值的畅销品，属于“长尾”渠道。
第一节策略化产品引擎
M021策略化产品：精确制导的战略武器策略化产品是所有产品的起点。没有策略、策略不清及策略错误，是产品夭折、失败的最重要原因。让我们看一下策略化产品成功的案例：顾客（Who）策略：当百事可乐发动“新一代选择”广告运动的时候，可口可乐就被置于与流行、时尚、新一代无缘的“老”（过时）品牌的境地，失去“经典”可乐带来的战略优势。特性（What）策略：洽洽香瓜子以创新性的煮制工艺，改变了传统炒制瓜子的口感（以食用草本入味）、特性（不上火）及手感（不脏手），一个小产品创造了一个大的新品类（煮瓜子VS炒瓜子）市场。时机（When）策略：娃哈哈营养快线以“早餐来一瓶，精神一上午”的诉求，在含乳果汁混合饮料市场里不仅剩者为王，而且成为年销量超过120亿元的超级大品种。动机（Why）策略：太太口服液“十足女人味”给女人购买太太口服液一个具有诱惑的理由。渠道（Where）策略：徐福记抓住现代零售终端的崛起，率先采取散装食品（糖果、糕点、果冻等）专柜化运作，在悄无声息间建立了一家食品巨无霸。价格（Howmuch）策略：格兰仕微波炉坚持走规模化、低价格策略，三年成为世界第一，成功地“催熟”（加快，不是创造）中国家庭对微波炉的使用习惯。使用方式（How）策略：农夫果园，喝前摇一摇，将农夫果园混合饮料的产品特性通过消费者饮用时的动作，鲜活地体现出来。上述产品的成功或大或小、或持久或短暂，但我们可以看到这些产品诞生时都带着鲜明的指向性与针对性，即使跨越十年、二十年、三十年的时间间隔，依然可以感受到这些产品带来的震撼，这就是策略化产品的力量。有策略的产品，会让产品的市场推广像长了“腿”，只要实现终端覆盖，产品就会像水一样自动流淌。 图2-2策略化产品的五步（5W2H）思维框架  我们将“5W2H”整合为产品策略思考五步法：1利基策略：以产品“有什么”为核心产品首先要在特性层面将独特性、差异性、新鲜性等特点阐述清楚。农夫山泉公司在制造产品利基点上，是中国饮料食品界值得尊敬的创新者，尽管失败率较高，如农夫汽茶、农夫茶、母亲牌牛肉棒等。2市场层级策略：以产品“在哪里卖”为核心产品要清晰界定市场层级及核心渠道，并配置实现目标的相应营销资源。今麦郎将北方区域及三四级市场作为市场战略的重心，避开在KA卖场KA即KeyAccount,中文意为“重点客户”。对企业来说，KA卖场就是营业面积、客流量和发展潜力等方面都处于优势的大终端，如沃尔玛、家乐福、麦德龙、华联、万佳等。里与康师傅拼资源。饮料大王娃哈哈，也没有将KA卖场作为市场战略的重心。在中国市场环境下，市场及渠道策略对产品的生死有时是决定性的。3消费习惯策略：以产品什么时候、怎样被消费为核心是沿袭老的消费习惯还是在消费及使用上有新的特点？在哪个关键点上可以激发消费者的强烈消费动机？红牛（困了、累了，喝红牛）、养元六个核桃（动脑多喝六个核桃）等都是诉诸消费习惯，尤其是将产品与生活场景及状态进行了紧密连接。 4顾客群策略：以谁是产品的顾客为核心是新的顾客还是要将竞争对手的顾客转换过来？是转换品类消费的高频次顾客还是低频次顾客？产品顾客群在年龄、职业、文化、消费特性上有无可以利用的机会？如百事可乐的新一代策略，成功地从可口可乐的顾客群中切分出年轻一代的品牌偏好。两乐大战是世界营销史上的一场罕见的营销拉锯战，战争的胜负与两大企业集团的实力有关，但根本上，还是百胜集团为百事可乐找到了一个瓜分消费者的战略利器。与此对照的是娃哈哈的非常可乐，诉求“中国人的可乐”，这个产品利益点对于可乐这样的低值消费品完全不起作用，在娃哈哈的渠道推力冲击一轮后，陷入动销缓慢、盈利水平低的“瘦狗型”产品困境。5消除障碍策略：以如何降低顾客购买或消费障碍为核心消费者对产品有三个障碍，认知障碍、价格障碍、习惯障碍，成功解决障碍的产品，将带来可观的消费数量，如格兰仕微波炉。王老吉的怕上火诉求，弱化了凉茶的地方属性，突出了饮料的普适特点，与火锅、熬夜等生活场景关联，解决了各类人群对于凉茶的认知障碍，成功刺激了消费动机，以单品160亿元（2011年）的年销量超过百年产品可口可乐（中国市场）。上述五步思考法，将“5W2H模型”简化为五个决定产品核心的思考内容，是策略性产品研发的主要决策点。当企业的产品出现销量增长乏力的时候，或者在产品投放市场之前的“内部测试”，判断产品是否具有清晰、有吸引力的策略的时候，需要从上述方向去推敲。M022策略化产品的战略考量产品是企业最大的投资，企业绝不可让没有策略定义的产品轻易投放到市场里。但是，上述策略性产品的模型只能解决产品与顾客的对接，还没有解决长寿产品、高价值产品的问题。实际上，策略化产品首先必须是基于战略考量，也就是必须具备产业市场的研究洞察与战略判断，简要地说，就是要不断从以下三个战略性角度思考及优化策略性产品（简称3S-Strategy）。1市场规模企业研发的产品是否具有开发的必要性，首先要考量产品现状及潜在的市场规模（Size）。大市场规模的产品，才会诞生大企业、大品牌。如啤酒市场，1986—2000年，啤酒在中国市场恢复发展时，几乎每个县有一家啤酒厂，年产20万千升的啤酒厂可以进入20强，最大的青岛啤酒100万千升；到2010年，最大的啤酒企业年销量已达1000万千升。这就是大市场成就大企业、大品牌的典型。2市场价值在规模之后的判断指标是市场价值（Value），即该市场是否有利可图，主要是通过市场销售价格与产品成本、利润的比较进行计算。比如饮用水市场、方便面市场，由于娃哈哈、康师傅等行业巨头，将产品价格定位在一个微利的层级上，规模小的企业，就无法实现规模成本优势，从而被逐步挤出市场或边缘化。这种品类，虽然具有市场规模，但市场价值已经不大，除非新进入企业有能力提高溢价，否则这类产品还是不投入为好。3市场恒常性恒（Constant）是指既有规模、又有价值的产品，是否能维持消费增长或规模不变。这是长寿型产品必须具备的条件。最成功的长寿型产品就是可口可乐，这个从其诞生就经受各种质疑——从古柯碱，到咖啡因，到高热量、不健康饮料等，但可口可乐都成功地塑造了产品与消费者生活的紧密联系的形象。反观中国，过去三十年，时潮性产品如过江之鲫，很多并非产品本身注定没有恒常性，而是企业的产品营销战略出了问题，如健力宝、雅客V9等，包括现在还在苦苦挣扎的脉动。必须说明的是，上述策略性产品的三个战略指标及“5W2H战术”组合，是任何产品都具备的，无论企业是否有意识地分析、判断、决策。在品类及企业产品发展的不同阶段，五步法里的产品策略，需要“聚焦”，即集中产品策略在一个要点上，如我们前面所举的产品案例，而不必面面俱到。M023策略化产品的本质：提供一个“必须购买”的理性逻辑策略化产品为何如此重要？因为策略化产品提供了一个最强劲、甚至经久不衰的购买理由。策略性产品的本质不是通过风格、概念、诉求、市场推广等外部手段获得销售驱动力的，而是基于内在的、有说服力的、顾客认同的、理性的“逻辑推论”来获得的。即下述逻辑三段论：（1）因为本产品具备了什么特质（Ffeature）；（2）这些特质与竞争对手相比具有什么明显的优势（Aatvantage）；（3）所以本产品可以有效地满足顾客的什么利益（Bbenifits）。上述策略性产品三段论逻辑，就是著名的产品的FAB模式，这个产品的FAB可以转化成产品诉求、创意口号、销售人员的销售说辞等。策略化产品是从潜意识里“说服”了顾客：本产品是满足您需求的最佳选择。因此，当企业在营销组合上进行投资时，就会产生爆炸性的销量增长，如王老吉。策略化产品解决的不是简单的市场推广组合，而是产品与目标顾客需求之间的对接与沟通“密码”。策略化产品比货架上通过包装、辅助物料、独特陈列等营造的“会说话的好产品”更高明一步：桃李不言，下自成蹊。让顾客在潜意识里，将产品放入购买清单的最前列。所有销量持续增长的产品，无不如此。我们以被认为购买行为感性与冲动的女性购物为例，来说明为什么说购买理由是基于理性的逻辑。现实中很多人认为女性的购买行为是在感性与冲动状态下完成的。这种认为女性感性消费、冲动消费的观点，看到了女性消费的结果，却没有洞察女性消费的原因。实际上，特别是女性，对于消费都是先建立理性判断，然后才有可能实现现场购买。女性个人消费的化妆品、衣服、饰品，包括家庭消费的食品、用品、礼品等，都是如此。女性的消费清单由广告、同伴、生活经验、消费能力等共同作用而成，女性在上述刺激源的作用下，形成个体消费意愿及对商品的判断与记忆（认知），然后才会在现场发生购买行为。女人通常感性购买的是已经心仪的商品，而不是没有认识的商品，女人对缺乏事先认知的商品的敌意度比男性高得多。女性的感性与冲动购买，是建立在其生活经验的理性认知基础上的，女性对商品的选择能力远远大过男性——这种“买货巧手”，是建立在非常理性的认知及判断之上的，女性的感性与冲动，需要在这个意义上去解析。策略化产品的本质是理性的、符合逻辑的购买理由。在任何品类、不同性别、年龄消费群中，塑造产品的理性购买逻辑都有强大的销售驱动力。策略化产品是企业任何产品的“准生证”，任何产品如果没有经过策略性研究及决策，都不应轻易投入市场。策略化产品，是推动企业持续增长的第一级、也是基础级引擎。  产品营销箴言 策略化产品必须是企业所有产品的“准生证”。任何产品如果没有经过策略性研究及决策，都不应轻易投入市场。
第五节店长如何扮演好管理者角色
（三）互联网打法改变了产品和运营的模式
在互联网运营这个方面我们感受最深，之所以能在激烈竞争中脱颖而出，在行业资金投入不足时仍然获得大量资本的青睐，一个很大原因就是我们用社群化的方式来运营用户。在做2号人事部之前，我们已经潜心做了很多年的社群，通过长期运营微信号，以及一万多个微信群、QQ群等多种手段与精准用户保持联系，一直做到拥有了全国最大的HR社群——可以随时触达和影响超过500万HR人群。当我们开始做2号人事部之后，这个社群提供了巨大的推动力。首先，产品的快速进化。通过社群，我们每天都能收到海量的反馈意见，多的时候一天甚至就有几百条，这些来自一线使用者的意见，让我们的产品方向明确，从来没有为产品该怎么进化这个问题头疼过，只要接受被提到最多的意见，产品就越来越贴合用户。其次，运营上的黏性。我们时不时就会收到用户的怒骂，说这个功能不好、那个功能不方便。但有趣的是，越是这样的用户，忠诚度越高，几天就要骂一次，但就是不走。通过社群，让一小部分用户先用起来，让一小部分功能先用起来，得到验证之后再推给更广泛的用户，这样做的试错成本非常低。而前期所有帮助我们测试、给我们批评的种子用户，后来都成了我们的忠实用户，还帮助我们裂变获得了大量的新客户。就连我们在推出收费企业版的时候，仍然是这些给予我们批评最多的用户成为2号人事部第一批积极付费的衣食父母。
三、工作步骤
Step1：确定选拔标准表8-9经理级后备干部评估标准Step2：选择测评方法1.纸笔测试2.无领导小组讨论3.结构式面试4.角色扮演表8-10测评工具与素质要素匹配表Step3：测评结果推荐等级·4分以上：直接推荐，直接进入后备库；·3～3.5分：保留推荐，把能否进入后备人才库的权力交给部门经理决定；·2分以下：不推荐，不能进入后备库。评估报告1.不推荐的评估报告示例与岗位要求匹配度：总体分析：·XXX比较自信，责任感较强；思维能力较强，能够在把握主要趋势的基础上，对工作中出现的问题进行合理的分析和预测；敢于对传统的工作方式提出质疑与挑战，有创新精神；具有较强的组织计划能力；但沟通方式相对直接，在复杂环境下沟通效果难以保证；影响说服过程中，单纯表达自己的意见和要求，影响说服的效果不佳；当压力较大时，情绪容易激动；激励和发展员工、员工冲突管理方面的技能也有待进一步提升。·优势：计划与组织、分析思维、创新思维等素质具有一定的优势。·有待发展：风险意识与决策能力、影响与说服等素质需进一步发展。2.保留推荐的评估报告示例与岗位要求匹配度：总体分析：·XXX个性随和；在其熟悉领域内对自己成功完成任务、解决问题具有较强的信心；责任心较强；分析思维较好，做事有条理；具备良好的客户意识和团队服务意识，易于与人合作；但其成就动机不高，沟通方式比较直接；对影响说服的要点把握不足；冲突管理能力偏弱。·优势：计划与组织、团队合作、客户意识等素质具有一定的优势。·有待发展：影响与说服、冲突管理、沟通等素质需进一步发展。3.推荐的评估报告示例与岗位要求匹配度：总体分析：·XXX从事技术和技术管理工作多年，经验丰富，比较自信；成就动机较强；具备良好的分析思维和创新思维；计划组织能力较强；但该员工的沟通方式比较直接；影响说服效果有时不佳；冲突管理能力也需提升。·优势：分析思维、创新思维、计划与组织等素质具有一定的优势。·有待发展：冲突管理、沟通、影响与说服等素质需进一步发展。表8-11后备干部名单Step4：制定后备干部的培养发展计划表8-12个人发展计划（IDP）
二、新零售带来的新价值体验及效率提升
“新零售”业态及运营模式，如现在的“超级物种”和“盒马鲜生”等新终端业态给消费者带来了全新价值体验，其在顾客价值创造方面的优势主要体现为：第一，能针对目标顾客——城市新兴的中产阶层，提供更多更优的精品，其经营产品品类和结构非常精致和精准，而且能根据不同消费者偏好提供个性化定制及服务，这些基于大数据支持的消费者画像，让顾客感觉“你真懂我”。第二，能结合顾客偏好进行场景化展示与产品演示，针对不同消费与使用场景中的消费者痛点与刚需，结合产品核心卖点进行演示及对比竞品，直接满足了新生代顾客“感性认知”的特点，提升了消费者对精品产品的价值体验。如宜家家居的场景化展示、老板电器大吸力油烟机的尖叫性卖点演示和小米体验店的生态圈智能产品互动等。第三，实现了线上、线下一体化的全界面的调动顾客参与和互动，很好地向消费者传播与沟通了品牌、产品和服务的差异化价值，赢得了认同和点赞。“新零售”在线上能进行顾客的社群沟通与互动，各种产品与服务的点评及达人、网红等意见领袖与粉丝互动都极大地满足了顾客社交与娱乐需要。同时，“新零售”又能基于线下门店，与顾客进行各类面对面的公关推广活动，进行情感化的互动和娱乐化的促销，增加了顾客的在感官、情感、行动、精神和文化等方面的软价值体验。如母婴零售品牌企业——孩子王，在这些方面的很多做法就值得借鉴和学习，他们几乎做到“月月有主题、周周有活动”，一年能够举办一千多场的儿童运动、才艺、兴趣及亲子活动，在后面的章节中我们会重点介绍其在顾客吸纳、高效转化、个性服务、专业指导和情感互动方面的优秀做法。第四，“新零售”模式“智能零售+场景体验”的经营理念及策略手段，能持续深化顾客关系。同时，基于大数据的精准顾客画像及需求把握，真正做到了“需要时无处不在，不需要时无影无踪”的贴心沟通与个性服务，增加了目标顾客黏性，从而赢得了顾客的真正认同。所以，重复、相关购买及转介绍非常高，实现了顾客价值的持续经营。国内母婴行业及化妆品行业的品牌企业，都提出顾客关系经营的营销理念，并进行了成功的探索，像“孩子王”“飞鹤奶粉”“水密码”都强化了顾客会员制的服务与管理等。此外，“新零售”模式在市场推广、产品销售、顾客服务及运营管理等方面的效率提升明显，除了提高了消费者的购买效率外，也极大地提高了零售商、制造商及相关服务商的运营效率。首先，在“新零售”模式下，广大消费者不但可以实现线上、线下的全渠道购买，而且在“智慧零售”的相关技术和服务的支持下，能实现“所见即所得、所想即所得”，在需求明确、商品搜索、促销信息获取、产品实景体验、购买决策和下单采购等环节都有极其便利和高效的服务响应，而且消费者在享受专业和个性化服务同时，还能在支付、结算、贷款等环节享受快捷的金融服务。其次，“新零售”的实体零售门店的日常经营效率也得到极大提高，基于大数据的“人、货、场”的智能化管理系统，几乎改变了传统商业的运营管理模式。（1）在“人”——客户管理方面能做好三个方面：第一，潜客营销，引新增收。圈定潜客特征分析制订策略营销触达，挖掘并圈定潜在客户群体，分析群体特征，形成客群画像，制订针对客群的营销策略，以吸引潜客入店；针对老客户（会员），可分析老客户群体的特征，形成会员精准画像，制订针对会员的营销策略，以促进会员复购，提升客户消费。第二，客户数据分析。企业需要进行到店客户数据分析、单店到店人物画像分析、单店消费顾客数据分析、会员识别与分析，统计客户到店次数、商品前停留时间等数据，分析顾客的消费习惯、消费总额、消费明细等，做到单店人群画像分析与单店消费顾客数据分析。针对会员要做到会员的识别，到店时间、到店频率、购物情况等会员特征的分析，以提升会员的品牌忠诚度。第三，消费者人群管理。提炼人群分类/聚类特征，让线上用户行为数据反哺线下，输出广泛的基础属性标签，如基础人口特征、媒体爱好、消费爱好、地理分布等特征；输出垂直行业标签，如衣服、美妆、商超、数码等特征。结合CRM系统、各种活动的用户数据、门店客流数据等，形成人群库。以人为维度进行数据结构的组织，将客户分类成为相关的消费群体。（2）在“货”——产品管理方面能做好三个方面：第一，智能分析。通过信息获取、差异分析，获得竞品在各方面的口碑差异和销量差异。从电商和社交媒体中搜集商品的评价和价格信息，或者仅从自身的销售系统中获得相关数据。然后全方位对比每一组竞品品牌和型号在各方面的口碑差异、销量差异。第二，智能定价。分析每一种商品的价格和销量关系，智能进行统一定价和个性定价。分析每一种商品的价格与销量、季节、门店位置、消费群体之间的关系，进行智能化定价，可以做到统一定价和个性定价结合。同时有效统一和协调定价管理：在全渠道统一活动（如“双十一”）时，统一活动定价，快速响应调整。又能及时进行个性定价：根据某些商品在各个门店的销售情况，有针对性地进行个性定价、调价、打折，以提升销量。第三，智能选购。智能分析每一类功能、每一类产品下最畅销、最受好评的商品，并结合会员的喜好及购物历史，智能化精准地向会员推荐商品和促销信息，不仅见利见效地扩大了门店销量，还让顾客有“你真懂我”的感觉。（3）在“场”——门店管理方面能做两个方面：第一，门店配套设施和服务。架设数据服务盒子+数据服务摄像头+人脸识别电子价签+智能定价语音助手+知识图谱销售分析等基础设施和服务，完成空间价值计算；洞察周围人群客流，获取客群画像；对进店顾客、会员、购物行为、位置痕迹等进行识别，与顾客智能互动，指引门店区域，引导会员注册，并刷脸结账。还可对商品销售进行分析、智能定价、快速调价，并针对商品、货架、区域提供优化建议。第二，新店大数据选址。指定自选区进行客流人群分析及周边分析，洞察自选区的人流热力变化、自选区人群画像及来源去向、自选区周边设施配套情况，最终针对圈定的区域给出最佳开店位置建议和指导。第三，品牌制造厂家的市场营销及经营管理效率提高。在大数据及智能管理系统的支持下，制造企业不仅实现了客户细分、目标市场选择及定位、品牌传播、市场推广和促销等方面的精准营销，更在新品开发、产品线优化、市场预测及订单计划、产销协同、供应链管理和顾客服务等运营管理方面得到了有效提升。第四，其他销售渠道的各个环节的经销商、物流商和服务商在“新零售”终端的拉动和品牌厂家的推动下，也都在整个分销运行系统中被带动加速和提效了。如美的空调的渠道变革就是很好的案例，在“T+3”产销协同模式的大框架中，现有美的空调的代理商和经销商的角色及其职能发生了重大的转移。由于摒弃了“大压货、大分销”的传统方法，渠道商不必为提货和压货分散资源，进而把绝大部分精力集中到终端，以直面用户的终端为牵引，带动美的空调产品从制造向市场的流通，产品周转的效率借此得到大幅提升。而且美的空调全国三十多个销售公司也实现了华丽的转身，从传统形式的公司化发展向平台化、中心化的方向转变。于是，产品流通的中间环节大幅减少，渠道费用也得到了极大的节约，由此而沉淀的所有资源则全部集聚到终端。尤其是“端到端一盘货”的物流配送体系改造，实现了工厂、销售公司、代理商、经销商、终端的库存共享。渠道的再变革让美的空调的价值链释放出了庞大的空间，不仅提升了整条价值链的竞争能力，更是让终端建设具备了更雄厚的资源。比如美的空调某省级销售公司在2017年1月至7月于终端开展了7000多场小而美的促销活动，渠道策略与管理重心从“sell-in”（给渠道和门店压货）彻底转向“sell-out”（面对顾客的有效动销）。
  
    
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