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一、什么是流程能力
所谓能力，是指完成一项目标或者任务所体现出来的综合素质。对于流程管理而言，流程能力就是流程管理的综合能力，是指建设、管理流程的各种要素组合，包括流程管理制度、流程管理组织、信息系统等。关于流程能力，有不同的观点。有人认为，几份文件、几个人、三两个信息系统的事，没有什么难度，买买买，一切搞定；也有人认为，流程能力虽然不是与生俱来的，但很难培养，组织的惯性使然。应该如何看待呢？我们认为：流程能力是动态的，在不同流程建设阶段需要具备不同的能力，这正如约翰·刘易斯·加迪斯在《论大战略》中描述的一样需要与战略目标匹配；流程能力不是单纯靠“买买买”可以解决的，买可以解一时之困，不能解长远之忧；流程能力很难建设但不是不能做，只要有合适的方法和充足的资源投入，一切都有可能。流程能力的建设，首先需要从理念上共识，有共同的管理规范可以遵守，即我们讲的流程管理制度；其次是需要有管理流程的组织和人，这不仅仅是成立个流程管理部门的事，还涉及到其他流程责任人、流程执行人等流程知识与技能的培养，有组织、有人、有意愿、有能力，再从个人的能力到组织的能力，这需要漫长的赋能过程。最后是信息系统，流程多了单靠纸档、手工操作效率显然不高，需要有支撑工具，这不是简单地买个系统就完事，而是需要嵌入到公司具体的业务活动中，成为业务的一部分才有可能真正形成公司的能力。流程能力具体要素的定义、内涵等，会在下面的章节中展开说明。下面我们先来了解一下什么是流程。
二、企业发展瓶颈与困境
企业的发展过程中遇到哪些瓶颈呢？总的来说会有管理瓶颈、技术瓶颈、人才瓶颈、市场瓶颈、融资瓶颈、信息瓶颈、集群发展瓶颈、核心竞争力瓶颈、治理结构瓶颈、体制瓶颈、发展空间瓶颈等11大瓶颈。企业的瓶颈有这么多，归根结底有6大发展困境。1融资难。我国中小企业资金构成中，有83%来自自筹，仅有8%和9%来自国家投资和银行贷款，单一的融资渠道严重制约了企业发展。2求才难。企业对专业人才的需求量大，专业要求高。劳动密集型企业对普通工人的需求量大，但劳动力外流。人才变得稀缺，如不能提供好的待遇和环境，那么人才的引进成了难点。3营销难。市场经验不足是多数企业最大的弱点，在产品定位，渠道开发，营销方式上往往不得要领，使企业在经营过程中变得举步维艰。4管理难。企业往往中科技或生产的投入，而忽视企业内部的管理，在人财物等资源配置和内部协调失衡，企业不能进入正常运营状态。5技术创新难。受资金、管理和人才方面的制约，企业发展到一定程度后难以进一步提升，从而原地踏步或倒退。6模式创新难。技术专利保护能力弱，使企业的技术容易被复制，来自互联网模式的冲击等。
后记
本书创作的缘由，需要感谢我的老东家美的，没有在美的近十五年时间见证它快速、有效、务实发展的经历，我很难得到企业管理的“真经”。而离开美的之后又深入接触过一些企业，让我更直观地感受到企业经营管理从文化机制到手段方法上的巨大差异。这些年进入企业咨询领域，又多了许多与各行各业、从上至下的深入交流的机会，也让我的管理思考得到更大范围的印证与完善。我需要感谢众多与我们合作与交流的机构与朋友。近几年，我有幸深入一些优秀企业进行培训、交流、咨询、辅导，如顾家家居、万马集团及万马高分子、志邦家居、梦百合、盛雄激光、伊丽汇、华勤技术、湖南金龙集团、艾罗能源、鑫源集团、润通集团、卫龙食品、晨北科技、梦洁家纺、大艺机电、万孚生物、扬杰科技、万家乐、波司登、君美vivo、傲基科技、高梵服饰、正邦集团、杭州珍琦、晶通集团、理士国际、申菱环境、亚振家居、宏工自动化、威博电器、三维通信、毅合捷、盛大长青、马骑顿、百蓓佳、微谱化工、林氏木业、普赛达、泰禾环保、基成医疗、大自然家居、虎豹集团、喜临门、怡合达、金惠农业等。在过程中，我都会阐述全面预算管理的重要概念，他们的理解也让我确信预算管理能够让更多企业拨云见日，走向高效有序的管理之路。在本书的写作过程中，胡明协助我撰写了主要内容，李云龙、方伟、郭华亮、曹小龙等专业顾问总是补充着我对预算管理与财经管理的认识，而众多美的同事在各个企业的管理表现，让我有更多真实的案例可以加深对企业管理的理解，我对他们表示衷心的感谢。在本书的出版过程中，李俊丽老师做了大量的策划、编辑工作，才让这本书得以更快、更好地呈现在读者面前，在此深表感谢。任何变化多端的环境，都是强者等待已久的洗牌良机。我真诚地希望，本书能让更多的企业感受到预算管理的价值，通过确定性的管理动作，挖掘管理红利，深化竞争优势。黄治国2022年7月于长沙
4. 薪酬管理模块报表
1.6员工作业的标准
员工作业的时候必须遵照的标准就是员工作业的标准，通常情况下，我们把作业的标准叫做SOP，也就是标准作业指导书。标准作业指导书一般的情况下是由IE或者工艺员进行制作的。但是，作业班组长必须要学会看SOP，一份好的SOP包括的内容有很多，大致罗列如下：（1）制作SOP一定要用Excel制作，方便插入图片与文本框；（2）制作SOP前一定要学会PS软件，因为SOP中需要清晰图片；（3）SOP打印悬挂，一定要彩色打印，因为有些导线颜色和长短都一样的，要用颜色进行区分；（4）制作SOP一定要有封页，封页中一定要有这几个内容：文字名称、文件编号、修改履历、版本、修改人、修改日期、该工序一共修改了几次。这几个因素必须包括，否则SOP会出错；（5）在制作SOP过程中，图片要多显示，因为图片更加直观，更加能够节省时间；（6）制作SOP，一定要把文字描述内容放在图片下方或者右边，因为这样利于节省时间观看与符合眼睛观看顺序；（7）制作SOP，一定要加上物料内容（品名、料号、数量），防止生产用错物料与领错物料数量；（8）制作SOP，该工序中用到的工具、治具和机器也必须写清楚，这样，员工就明白自己需要用什么工具去完成该道工序，防止有治具辅助生产而员工不知道有该治具；（9）制作SOP，图片中重点要显示的内容，一定要用红色或者黄色圈出来，这也是为什么SOP一定要彩色打印的原因之一；（10）制作SOP，有关工序顺序的描述，不如直接在图片上用1、2、3标识出来更加直观；（11）制作SOP，作业重点注意事项一定要写出来，比如本工序的电批扭力、是否要佩戴静电手环等；（12）制作SOP，一定要将正确的图片与错误的图片进行对比，将经常出现错误的工序用图片形象地展示出来；（13）制作SOP，看不清或者图片比较少的细微的地方，一定要放大拍摄或者将细微的地方进行放大展示；（14）制作SOP，SOP内容描述尽量少用专业词汇，多一些白话，这样员工才更容易理解。班组长在查看SOP的过程中，以下5点是必须要注意遵循的内容。第1点：SOP中所注明的物料名称和数量，一定不能使用错物料；第2点：之前作业中出现过的一些加工错误，班组长要拿着SOP对员工进行培训；第3点：作业中的治具不能使用错误，治具的参数要按SOP要求设定好；第4点：SOP中重点的注意事项，班组长要对作业的员工进行讲解；第5点：一定要叮嘱员工按照SOP的作业方式进行作业；其实在很多公司里面，存在对于SOP有一些误解的行为，他们认为SOP限制了创造性，使得一切显得枯燥无味。有些公司害怕执行SOP，因为他们认为，一旦实际情况事与愿违，SOP的概念会使得公司对创造性的输入不够开放。其实一旦SOP就绪，你可能会发现，人们更倾向于分享他们对当前事务状态上的输入，你会看到来自全体人员更多的改善建议。毋庸置疑，当所有的事项都标准化时，发现特定问题的根本原因往往会更加容易。你没必要去玩可怕的猜谜游戏，试图搞清楚为什么某些事情为什么会发生，而你所需要做的仅仅是跟踪执行的步骤以及哪些步骤是如何偏离标准流程的。在这种情况下，SOP可以成为一个为公司做非常多事情的强有力的工具。即使你的组织里面当前有一些消极的东西，你也应该明确地考虑实施SOP。如果企业里面没有IE，还没有开始制定SOP，那么，作为班组长也必须要有制作SOP的思维，学会把控工序制作中的品质要点，确保员工能够一次性就做对，提升员工的品质意识。
第3节 区域代理商的组织体系建设
为了实现上述职能，区域代理商必须要建设组织体系，打造有效的区域管理平台。区域代理商根据自身不同的发展阶段，逐步建设组织体系、完善组织结构，有助于区域代理商提高运营效率，也体现了区域代理商的管理水平。组织结构设置很多经销商在与厂家合作的过程中迷失了方向，依然以卖方市场的角色建立组织架构，只设立销售部门和财务部门。销售部门的功能单一，大多数销售部门认知还停留在推销认识阶段上。基于新的市场定位与职能，公司必须要有相应的组织架构来满足新的职能需要，从市场需求出发、以市场为导向重构组织架构，如增设市场部门、信息服务部门等，以服务产品、服务品牌的形式对产品进行营销活动。下面的案例描述了区域代理商组织架构的设置及核心业务流程的制定细节。湖北某个经营瓷砖的代理商，他的公司近5年来发展迅猛，从建材市场上的小批发店发展成了一家初具规模的中型经销公司，拥有员工200余人，年销售额约1.2亿元。公司从2005年开始进行公司化改革，引进了一批职业经理人，逐步完善了公司的组织建设，完成了转型。转型前公司的内部组织结构如图4-1所示。图4-1转型前公司的内部组织结构　　转型后的公司内部组织结构如图4-2所示。图4-2转型后公司的内部组织结构该组织结构体现了以销售市场为导向的营销型企业的特征，业务部、营销部为主导，各职能部门及后勤部门相互配合，共同完成销售任务，有效地支撑了新形势下区域代理商各项职能的实施。基础管理体系建设（一）目标管理体系在保证实现公司目标的前提下层层分解，并在分解过程中上下沟通、达成共识。分解各个业务员的工作计划目标，包括销售计划、回款计划、终端拜访计划、网点开发和人员培训计划等指标为当月的考核指标。这样将公司总目标层层分解，并以当月的分解目标作为考核指标，可以指引营销人员为完成目标努力，从而将每个营销人员的目标与整个企业的目标统一起来。如图4-3、4-4所示。图4-3目标管理流程图图4-4目标分解流程图（二）计划管理体系根据目标分解和管理层级的不同，制定各部门的工作计划，分为全年计划、季度计划和月度计划三类。全年计划：每年年初，各部门根据公司下达的年度目标，制定本部门的年度目标与计划，经直接上级批准后组织实施,在工作计划中，将工作目标分解到季度计划中。季度计划：每季度初，各部门负责人（经理级）的直接上级根据该部门年度计划和季度目标，提出该部门本季度的工作重点和目标，各部门负责人(经理级)制定本部门的季度工作计划，经上级批准后组织实施，在工作计划中，对工作目标分解到月度计划中。计划沟通与确定：上级应对下级的当期工作目标给予指导，并对工作结果提出要求。下级根据上级的指导制定本部门的计划，在规定的日期前提交给上级。在定稿日之前，上级应确认下级的计划，上级主管对下级的工作目标与计划有最终决定权。在计划制定的过程中，上下级间有必要对完成计划的难点就有关实施策略和方法进行讨论，最终确定计划的完成时间、质量、检验方式。计划确定后，直接上级和员工各执一份并在主管部门备份，作为本季度或全年的工作指导。对接整体经营目标时，应注意分解职能性目标：按专业对口分解给各职能部门。各岗位对接部门目标，应注意与一线部门和后勤部门的衔接。（三）绩效考核管理体系1.职能部门员工绩效考核为了督促公司部门经理持续提高本部门的绩效水平，同时体现整个部门的协同精神，提高团队整体运作能力，公司职能部门员工及直营店员工的绩效考核分值与本部门、本直营店绩效分值联系在一起。行政人事中心负责绩效考核工作的管理、组织和监督，行政人事中心是各岗位考核普通投诉的受理部门和考核流程执行过程的监护者。绩效考核指标量表如表4-1所示，考核数据需求表如表4-2所示。表4-1绩效考核指标量表绩效考核量表被考核人岗位考核人考核时段批准人行政人事中心主要考核内容分值计划目标实际完成考核评分备注关键业绩指标指标1　　　　指标2　　　　　　　　　　　关键管理活动　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　合计——100　　　　批准人意见　绩效改进计划（月度、季度或年度考核填写）填表人：时间：表4-2考核数据需求表考核所需基础数据提供周期提供时间提供者收集者各直营店销售额分销部销售额季度每季度最后一个月的29日财务中心年度年度1月31日前费用表季、年度每季度最后一个月的29日或年度1月31日前广告费季度、年度年度物流费用季度、年度2.业务人员绩效考核经销商要根据自身区域市场的特点以及各业务人员所在区域市场的实际情况，对业务人员的月度考核在考核细则上有所侧重。比如，区域市场处于市场开发期，侧重于网络开发环节的考核；在市场巩固期，销量和网络质量考核并重；处于市场提升期的考核要侧重于销量的完成率。只有对不同的区域市场和市场的不同时期给予不同的考核重点，才能有效指引业务人员把握工作重心、提高业务人员的工作积极性。业务员绩效考核如表4-3所示。表4-3业务员绩效考核表考核指标分值考核内容考核方式考核得分任务完成率60分本人负责的区域市场的月度销量计划的完成情况60×（区域市场月度实际完成量/区域月度计划）终端网络开发与管理20分执行公司规定的价格政策，维护客情关系，开发空白区域，按终端巡访规定的内容对终端进行维护和管理每发现一次未执行规定的价格政策扣5分，在抽查中发现未有效维护终端一次扣5分，每开发一个有效网点加5分终端形象管理10分按照公司统一规定装修，门头、灯箱、卖场陈列等符合公司规定的标准本项实行倒扣分制，扣完为止，不按公司要求装修扣5分，发现店面、陈列展示用品有污点或破旧等问题不及时更换扣3分信息管理5分及时、准确地向公司反馈信息，提出合理的建议未及时反馈信息每次扣2分，建议被采纳一次加2分，最高加10分客户服务管理5分及时处理客户的配送及售后等问题顾客每投诉一次扣2分合计100分————（四）薪酬激励管理体系1.薪酬模式和结构的动态设计不同市场的开发情况不同，对业务人员的考核应该有所侧重。如表4-4所示。表4-4不同时期的区域市场的考核侧重表市场状况市场提升期市场巩固期市场开发期业绩目标销售回款额市场份额增长率网点开发数量在区域代理商商品竞争力高、市场份额大的利基市场，对业务人员的考核侧重于销售回款以及利润率。在竞争性市场和发展性市场，对业务人员的考核侧重于销量增长情况、网点建设以及客户维护情况。在空白市场或份额很低的开发性市场，对业务人员的考核应侧重于网点开发计划完成率等。KPI指标考核可参照表4-5（根据不同市场情况，灵活变动各指标分值）。如表4-5所示。表4-5KPI考核量表KPI考核量表被考核人：岗位：营销代表考核时段：年月日—年月日批准人：行政人事部：主要考核内容分值计划目标实际完考核评分备注关键业绩指标1.销售目标完成率50有加分2.费用控制率5有加分　分值自我评价上级评价实际得分备注关键管理活动3.终端网络开发与管理54.终端形象管理205.信息管理106.客户服务管理10合计——100——批准人意见2.在公司发展的不同阶段，对业务人员应采用不同的薪酬模式公司不同发展阶段的薪酬模式如表4-6所示。表4-6公司不同发展阶段的薪酬模式公司发展阶段发展初期发展中期稳定成熟期薪酬模式低保障高激励保障与激励并重高保障低激励在公司发展初期，对业务人员的薪酬考核特点为低工资、高奖励，事前明确并完全与销量挂钩、上不封顶。在公司发展中期，对业务人员的薪酬考核特点为一定水平工资、适度奖励并且销量和重点考核各占一部分。在公司稳定成熟期，对业务人员的薪酬考核特点为工资相对高，当期激励相对较低并且福利完善，鼓励员工长期做贡献。另外，采用综合激励手段，如员工的晋升制度、选派优秀员工学习深造制度、对优秀事例即时激励和表彰个人，并传播学习事例、组织员工定期培训等。核心业务流程再造（一）零售流程区域代理商未来发展必将经历业务调整和结构升级，在此过程中，业务流程再造是能迅速实施并有效的途径。流程再造的核心是通过分解价值链中各个环节并规范流程，区域代理商的业务流程规范有助于提升业务效率、简化流程。同时，流程再造能明确区域代理商、经销商、各部门间的权责，促进部门合作，确保各项业务的顺利开展。如表4-7所示。表4-7零售流程表流程说明如下。门店成交后，由住店收银员负责开出三联送货单，传至仓库，仓库发货完成客户签字确认后，传回财务部，销售完成。由财务部知会信息服务部销售完成，由信息服务部负责售后服务工作的跟进和协调。（二）分销流程分销流程如表4-8所示。表4-8分销流程表流程说明如下。客户要货需求统一由分销部向财务部传递，在成交后由客户自提或仓库配送，并生成销售报表，以供查阅。工程批价由分销部根据权限范围逐级上报，在得到批复后传至财务部，按照批复价格进行收银开单。紧急要货情况，由分销部负责协调上报，在所授权限范围内可负责先调货后付款的工作。（三）工程业务流程工程业务流程如表4-9所示。表4-9工程业务流程表流程说明如下。工程部将销售信息逐级上报批价，在权限范围内，确定价格、是否与客户成交。根据成交的协议由财务部负责收款并开出三联出库单，由仓库配送或客户自提。销售完成后由财务生成销售报表并将信息传工程部及信息服务部，进入售后跟进阶段。外围分销地区由分销部代替工程部进行以上操作。（四）售后服务流程售后服务流程如表4-10所示。表4-10售后服务流程表流程说明如下。直营公司及分销系统将客户售后服务需求报备到信息服务部。信息服务部对信息进行分类和处理，确认完成售后服务工作所需的部门及人员。向相应部门及人员发出售后服务提示，确认其能够完成客户的售后服务工作。信息服务部对售后服务具体工作进行跟进监督。（五）推广及促销活动流程推广及促销活动流程如表4-11所示。表4-11推广及促销活动流程表流程说明如下。直营及分销系统将广告或促销活动方案传递给市场部，市场部在进行审批后报总经理审批通过。市场部对方案给予指导和修改并根据需求情况协助支持物料制作。在广告或促销完成后，通过照片等形式形成报告传递至市场部，由市场部评测效果并附上意见报总经理审批。总经理审批通过后由财务部按照政策为其报销费用，同时市场部备案。
第七节看竞争对手识别差异化优势
看竞争对手的目的是通过各种维度的对比分析，对当下及未来的竞争格局有一个初步判断，一方面向竞争对手学习以促进自我的进步和突破，更重要的是看到有利于企业优势成长的机会点。通过奥运会和世界大赛，优秀运动员不仅知道自己的位置，还了解到所有运动员的排名次序，以及世界冠军的最佳成绩。正是基于竞争力的对比分析，运动员才知道自己与最优者的差距，以及当下竞争态势及未来可能的变化方向。对于企业道理也是相似的，只有参与市场竞争，方可了解市场当下的竞争格局，以及未来可选择的突破方向。迈克尔•波特的五力模型是企业分析竞争对手的一个常用工具。除了该模型，企业还可以结合以下三个维度来研究竞争对手：1.明确竞争对手范畴狭义的竞争对手是指在单一细分领域中，某企业的经营范围、目标、服务对象、提供的产品和服务与本企业高度相近，且该企业行为会直接影响本企业的利益。但从广义竞争对手的角度来看，那些颠覆整个行业的外来物种的降维打击反而更令企业难以应对，比如智能手机代替了照相机，扫拖机器人代替了拖把和扫把，移动支付代替了现金等。因此企业在研究竞争对手时，首先要明确竞争对手的范畴。企业在定义自己的竞争对手时，可以大致分为以下三种类型：正面对手、标杆对手和潜在对手。我们以山东某医药JT公司所做的竞争对手案例进行说明，见表3-5。JT公司将自己的竞争对手分为三类，时时刻刻让这张图表展示在眼前，希望公司全员清醒意识到市场竞争中短期、中期、长期的危险和机会。公司中、短期的竞争对手是国内原料药或中间体前20名的大型药企，他们是公司当下的正面竞争对手。了解这些企业经营及产品的优劣势，就能更有效地采取正确的策略和方法使公司赢得在全国乃至全球原料药或中间体的竞争优势。标杆对手是指全球或全行业最顶尖的优秀企业。JT公司的愿景是成为全球最优秀的药品企业，尤其在新药创新方面要建立强大的核心能力。建立标杆对手研究，向全球排名领先的医药巨头虚心学习，研究并借鉴他们的经营策略和管理模式，包括在合适的时机与标杆对象展开各种方式的合作和合资机会。除了正面对手和标杆对手，JT公司还关注医药行业新进入者的动向，比如欧美国家领先的生命科学公司。这类企业并不直接研发新药，但他们从事的基因研究和细胞研究，如有重大的技术发现或发明，或从根本上颠覆整个医药产业，说不定未来某一天人们生病了是不需要吃药和打针，而是其他手段。对于潜在对手，JT公司也需要给予适当的关注。2.全方位竞争要素分析市场中企业面对的竞争对手太多了，不可能穷尽所有竞争对手的研究。在明确竞争对手范畴后，企业通常可以从行业内最有影响力、对本公司影响最大、最有发展潜力这三个维度对若干家企业进行分析研究。当选定了需要进行研究和分析的对象后，企业对竞争对手的情况掌握得越多越好，当然这是不现实的。但如果我们能给对手画一张像，这个画像越精准，越有利于企业有的放矢地制定竞争策略。对于竞争对手画像分析，推荐采用竞争对手18要素画像，见表3-6。表3-6中的18项要素，帮助企业了解和分析竞争对手的概况和特点很有帮助，问题是企业从哪些渠道去获得这些信息呢？如果竞争对手是上市公司，通过上市公司的年度财务报告，可以了解竞争对手的利润、投资并购、财务安全等信息，进一步分析竞争对手的资金实力、业务成长趋势和下一步的投资重点等。通过行业展会、产品发布会、专业人员的产品分析报告，可以了解竞争对手的产品系列、新产品上市计划、产品质量、产品售价等信息，帮助企业进一步分析研究竞争对手在新产品研发、技术标准和产品竞争力方面的优劣势等。通过供应商和上下游合作伙伴，可以了解竞争对手在战略控制点及商业模式、产能、供应链、生态与合作等情况，可以进一步洞察对手在技术和产品标准、规模、质量方面的长短板等。通过人才招聘、聘请行业咨询顾问，以及相关媒体的文章，可以了解竞争对手的组织结构、人才及文化氛围、激励体系等内容，以进一步分析竞争对手的管理理念和战略意图等。其实，当下是资讯信息异常丰富的年代，企业只要重视竞争对手分析，就可以通过18要素画像表的指引去收集信息，较全面地描述出对手的概貌。知己知彼百战不殆是至理名言，无论是战场还是商场，均如此。3.关键竞争要素分析针对不同的竞争对手，我们需要重点研究的问题亦不同。对于正面对手，更关注对竞争对手的价格及成本、市场份额及变化趋势、产品质量、产能、供应链等方面的信息，通过以上竞争要素的分析，制定本企业的竞争策略以望在市场竞争中赢得胜利。对于标杆企业，更需要重点研究分析对方在产品系列、战略控制点及商业模式、生态与合作、激励机制等方面的优势和下一步的发展方向，以便采取跟随策略，或者差异化的竞争策略。对于最有发展潜力的企业，更加关注这类企业的战略方向选择，以及组织能力提升方面的变化，包括新产品上市计划、市场增长策略、人才与文化、激励机制、组织结构等。对竞争对手的洞察，是了解真实的市场环境，制定有效的市场竞争策略，找到最有利于本企业发展机会的管理手段。这个过程的关键，是通过各竞争要素的对比分析，看清自己在行业内所处的位置，摸清企业前后左右各种力量的特点，为下一步通过差异化为自己找到最能扬长避短的细分市场或目标客户群而奠定基础。
第十章如何通过让步策略达成共识
5.3 产品投资决策的运作规范
5.3.1公司高层管理者在产品研发中的职责产品研发是由决策过程来推动的，这一过程决定要开发什么产品及如何分配产品研发资源。通过这一过程，高层管理者可以引导产品研发，实施产品战略，并授权产品研发团队开发新产品。高层管理者在产品研发中担任着重要的角色，对产品研发的成败起着至关重要的作用。我们在大量企业调研中发现，大部分企业的高层管理者都忽视了自己在产品研发过程中担当的这些重要角色，他们往往认为只要配备了足够的资源，研发人员就应该顺理成章地将产品研发出来，但结果往往由于决策的延迟导致产品研发上的很多问题，产品研发变得效率低下，资源浪费严重。在一家企业的决策评审会，我们发现除了公司的CEO在发问外，其他几个体系的总监一直一言不发直到决策评审会结束。当时我们指出，每个体系的总监都要关心自己体系内的事情，问一问在本体系内竞争对手的情况如何，自己的情况如何，本体系内资源是否充足来支撑此项目，在本体系内如何进行能力建设来支撑此产品开发项目目标等问题。那么，由公司高层管理者组成的IPMT在产品研发体系中，到底担负了哪些职责呢？总结以往的经验教训，我们认为，在产品研发中高层管理者至少在以下几方面担负了重要作用。1．制定产品发展规划从以往的经验来看，这点在很多企业产品研发体系中都急需改善，突出的问题就是责任颠倒、角色混淆。目前，很多企业高层领导往往忽视了产品发展规划的制定，导致研发体系在开发具体产品的时候，由于没有明确的方向，在公司领导的临时督促下，迫不得已由研发体系制定产品发展规划，结果制定出来的发展规划和市场需求相去甚远，导致后期的产品研发“在一开始就是错误的”，白白浪费大量的人力物力。另外，由于产品规划由开发人员自己制定，而开发人员的权限十分有限，也没有相应的“高度”和资源来做此事，导致责权分离，产品规划虽然做出来了，但没有人对它负责，形成了“规划归规划、执行归执行”两层皮的局面。正确的做法就是，企业高层领导负责制定产品发展规划，将此职责分配给产品组合管理团队具体实施。然后在产品发展规划的指导之下，开发人员依据市场要求制定详细的开发计划，一层层将企业的发展战略和要求落实到具体的产品研发项目中。2．进行业务决策决策可以说是企业高层领导直接参与具体产品研发项目的唯一方式。通过在产品研发过程不同阶段的决策，企业高层领导一方面监控产品研发的效率和有效产出，保证企业投入的回报能按事先的预估及时得到收益；另一方面，通过决策，企业高层领导事先就为产品研发人员在产品研发过程中设立了阶段性的目标，来引导产品研发人员朝着一个共同的方向努力。3．培育产品研发流程一个符合企业发展的结构化产品研发流程将会使产品研发效率大大提高。而培育这样一个优异的产品研发流程，就成为企业高层领导的重要职责。为什么高层领导要担负这样的责任？这和产品研发流程的独特性是分不开的。首先，产品研发流程是一个跨部门的流程，几乎涉及了企业的所有部门，我们经常说：“一个企业的新产品研发流程，可能开车的司机没有在流程中出现，其他的业务部门都在流程中承担一定的职责。”这就需要企业的高层来进行协调。其次，由于产品研发流程是所有产品研发项目的“共同”流程，其必须指导所有产品项目的开发过程。为了保证这种“通用性”的指导效果，必须集思广益，不断在实践中完善，而高层领导的直接参与，就为这种持续改善注入了源源不断的动力。在华为技术公司，任正非有一个论述：“高层领导学道家，大道无为；中层领导学儒家，左右逢源，上传下达；基层领导学法家，严格执行公司规章制度。”这里高层领导的“大道无为”不是无所作为，而是制定战略、建管理体系、做决策，不要再一头钻进具体的企业管理细节中而缺失了对企业大方向的把握。4．提出激励措施和企业的其他业务人员相比，产品研发人员的积极性对产品研发效率的影响更为明显。这是和产品研发人员的需求和绩效的不确定因素密切相关的，这也对研发人员的激励措施提出了独特的要求。而来自高层领导的直接激励，尤其是通过决策评审，阶段性地对开发人员的努力成果进行肯定，持续保持开发人员的工作积极性，将会起到事半功倍的效果。5.3.2投资决策评审团队的构成及职责决策评审团队在前面已经提及，就是集成组合管理团队（IPMT）。当然，不同的企业叫法可能不同，有的企业也叫做产品审批委员会。但是，即使在不同的企业，决策评审团队都属于管理层团队，由企业总经理亲自领导，成员基本都来自不同领域的高层负责人，如图5-4所示。IPMT的职责根据企业的特殊性有所不同，但至少包括以下职责：①对整个公司或产品线负损益责任；②明确业务使命、愿景、目标、战略方向和投资组合优先顺序；③选择或取消产品线、细分市场；图5-4决策评审团队的构成④建立产品投资标准并管理投资；⑤批准公司、产品线业务计划、细分市场业务计划、产品包业务计划；⑥授权PDT执行决策评审的结果；⑦对PDT成员代表的功能领域提供指导；⑧承诺和提供资源和资金，以确保功能部门的产出；⑨在跨项目间安排资源管道的优先分配顺序；⑩在公司内部处理从功能领域或扩展团队上报的问题；⑪支持产品研发流程改进。5.3.3产品包开发业务计划书从产品研发项目立项之后，PDT就开始收集和分析必需的信息，并开始准备业务计划书。在概念阶段结束时，初始的业务计划书就必须提交给IPMT。如果开发项目获得通过，则PDT对业务计划书继续补充完善。更详细的最终业务计划书将在计划阶段结束时提交。业务计划书作为一份重要的交付件，简洁地描述产品，同时提出项目的计划和进度。它的重要作用主要体现在两个方面：（1）PDT把团队前期共同的努力成果充分有效地反映在业务计划书里面，并通过它和IPMT、外部团队及部门主管沟通关键的项目信息；（2）IPMT将根据业务计划书做出重大的业务决策，包括对产品研发项目是否继续进行投资。初步的业务计划是在已有的、可获得的数据和必要的预测或假设基础上迅速完成的。由于信息有限，预测和假设可能和实际有所偏离，但这并不妨碍项目的进行，因为在产品研发初期，项目的投入是十分有限的。在不确定性因素很多的情况下，没有必要花费很多精力去收集详细的信息。当然，由于初步的业务计划基于已有的数据制定，企业的长期积累和PDT成员的个人能力就显得比较关键。在最终的业务计划中，PDT成员要收集更多的信息，对预测和假设进行证实，并进行更详细的分析。由于最终的业务计划书一经IPMT确定，PDT团队将和IPMT签署合同书，承诺产品研发项目按照其中的目标和要求进行，所以PDT必须尽可能地收集有效信息、减少不确定性，来保证计划和将来实际发生情况的偏差在可控制的范围之内。图5-5是某企业的业务计划书实例目录，由于企业的独特性，有些内容可能有所不同，仅供参考。图5-5某企业的业务计划书实例目录5.3.4产品投资决策评审流程为了清楚地介绍决策评审流程，我们从一个成功企业的实例开始，如图5-6所示。图5-6某企业决策评审流程实例整个决策评审流程大致分为3个阶段：交付件准备阶段、IPMT和PDT决策评审会前准备阶段、决策评审会议阶段。交付件准备阶段，就是PDT依据产品项目开发计划中的决策评审点，提前起草提交给IPMT评审的材料，确保决策评审能按计划进行。评审材料准备好之后，PDT通常要提前提交给IPMT的相关成员（实例中为5天），以便IPMT提前进行预审。为了保证决策评审会议的效率和针对性，PDT成员会在提交评审材料2～3天后逐一和IPMT成员进行会面，当面澄清和讨论每位IPMT的有关疑问。通常情况下，通过逐一讨论，IPMT的大部分疑问将得到澄清。对于暂时不能解决的，则由PDT成员回去讨论后在决策评审会议上澄清。正式的决策评审会议由IPMT主席主持。在会议上，通常首先由LPDT（产品研发团队领导，通常也称为产品开发项目经理）在会议初始阶段对预审遗留下来的问题进行进一步澄清，然后IPMT继续向PDT询问深层次的问题，PDT则做出解释。通过双方的讨论，会议结束时，IPMT将会给出明确的评审结论，并记录下来。由于会议涉及的人数（尤其是IPMT通常由公司高层领导担任）较多，为了尽量减少会议的成本，决策评审会议的时间不应该太长，在一个半小时内比较合理。5.3.5投资决策评审结论在决策评审会上，IPMT将对PDT提交的项目材料进行分析讨论，并最终给出评审结论。项目的评审结论通常包括如下三种：（1）继续。如果项目得到批准，IPMT在决策评审点授予下一阶段的资金和资源。（2）停止。当IPMT决策不再投资此项目时，项目以有序的方式终止，包括合适的项目文件归档和关闭，然后资源被重新安排。（3）重新定向。IPMT要求PDT从特定的方向重新审视项目目标和计划，或收集更多的信息并且反馈。因为在项目启动的时候已经强调了要与经营战略保持一致，所以很少发生重新定向。评审结论将通过IPMT主席正式签名的书面形式传达给PDT，PDT在收到正式的评审结论通知后做出相应的行动。5.3.6产品投资决策评审要素IPMT成员在决策时要参考相应的决策评审要素，这样才能保证决策评审时考虑的全面性。决策评审要素一般由公司的流程优化人员制定出来，并得到IPMT成员的认可。这些决策要素可帮助IPMT成员进行决策检查，而且应该在每个业务决策评审点建立这些决策评审检查单。下面是某个公司在产品研发概念决策时的评审要素。1．对市场的了解（1）对市场是否已经有了充分了解？是否已经定义细分市场并选出了目标市场？（2）目标细分市场的主要特征是什么？（3）细分市场的特征是否来源于现在的实际信息（如销售意见、市场调查、客户意见）？（4）选定了哪些细分市场？哪些细分市场没有选择？市场吸引力优先顺序是怎样的（外观、价格、功能等）？（5）客户最关注的需求有哪些？（6）市场细分定义是否最少包含一种客户购买需求？（7）所选细分市场怎样同公司愿景、使命、目标和公司战略相一致？（8）如何获得本产品的市场信息？（9）在这个市场或细分市场中，客户价值何在？（10）这些细分市场的风险主要是什么？2．产品（1）产品概念建议真的具有竞争力吗？（2）客户做出购买决定的驱动力是什么？（3）市场中有哪些竞争产品？如何分割市场份额？如何打败它们？（4）什么是本产品关键的竞争力？（5）公司还有哪些其他产品也在准备进入这些细分市场？本产品与它们有什么关系？（6）是否验证了客户的需求？（7）如何运用$APPEALS工具来评估本产品与竞争对手产品的优劣势？制定了怎样的计划让客户接受、认可本产品？3．销售渠道（1）在确定的细分市场取得成功，需要采取什么措施？（2）怎样使用现有渠道来销售本产品？（3）是否需要开发新的销售渠道？（4）在市场内是否有充足的销售资源来支持本产品？（5）是否需要解决一些战略问题，如合作伙伴？（6）对于每个确定的渠道的预期销售量是多少？要实施怎样的销售激励计划？4．业务潜力（相对于其他产品）（1）本产品对公司来说，是否为一项战略投资？如果是，解释一下原因？（2）本产品是否有一个合理的业务方案？（3）预计何时能实现盈亏平衡？（4）本产品的推出，会导致哪些产品退出该市场？5．开发计划（1）本产品的定位是否明确、清晰？是否可以转入下一阶段？（2）产品业务计划中是否包含项目初步的时间进度表及主要里程碑？（3）设计中将会应用哪些共用技术？（4）项目范围是否随着市场需求的变化做了相应改变？（5）产品研发是否有相应流程做支撑？（6）项目总体进度是否基于对工作量的充分、客观估算？（7）从以前的项目中吸取了哪些经验教训？如何应用到本产品？（8）计划是否考虑了所有关键人物的意见？（9）人力资源是否可以获得？他们是否具有必要的技能和经验来完成下一阶段的工作？如果否，如何获取下一步实施工作所需要的资源及技能？（10）资源需求计划是如何制定的？考虑了哪些例外情况？6．风险（1）识别了哪些项目风险？对于已确定的风险，是否做了评估？（2）对识别的风险是否制定了适当的规避计划？具体是什么？
低调具有强大的力量
我一直认为：创业者的雄心壮志不该是依赖于到处游说表达出来的。虽然并不否认这种表达方式会在关键时刻给创业项目的发展“加上一把火”，但这把火应该什么时候点着，什么时候烧得轰轰烈烈，都该在创始人的精心策划当中。否则，常常会“引火烧身”。在所有创业公司和创始人当中，最让人敬佩的是那些根本不想借助这把火的。他们将全部的热情和智慧，深深地植根于产品的设计当中去。用透着精湛技艺和智慧的产品和服务，来展示他们对于未来和事业的野心勃勃。1996年年底至1997年年初，刚刚回到苹果公司的史蒂夫·乔布斯就是把这股暗藏的“雄心壮志”展现在iPhone4这个具有划时代意义的产品中，才举世闻名的。相传，为了找到乔布斯心中“正确”的iPhone，工程师们一共递交了100多款新设计。直到后来上市的那款设计出现时，乔布斯才接受了工程师的提案。iPhone4一上市就遭到众人疯抢，上亿台的销量让苹果这家科技公司重回巅峰时代。即便是现在，它仍是世界上市值排名居前的科技公司之一。那些平时沉默寡言的创业者，并非是没有宏大理想的。他们只是不想甚至不屑于与大众分享自己的梦想。转而，将这股热情转化成每天的思考与进步。的确，成熟的创业者会认清公司发展的本质。创业，最好的初心就是长期从事自己喜欢的事情，并将其转化为一项事业。既然锁定了长期的想法，就不会在乎那一时的得失。有远见的创业者和创业团队，大多数并非是能面对媒体和公众谈笑自若的演讲者。可一旦他们说起自己的产品，就会立即散发出迷人的气质。2008年，我曾受邀到大疆创新位于深圳西丽的办公室去。办公面积并不算大的公司里，有一张大大的实验桌位于最显耀的中央，上面摆满了无人机的残骸和电路板。对于这家公司的创始人，我非常了解。2000年，在读大学时，他正是我班上的同学。汪滔平时不大讲话，但对单片机[7]和嵌入式系统[8]，却有着出人意料的兴趣。我们曾经特地乘公交车去距离学校十几公里的地方，购买4美元一片的16位单片机。也曾经在他租住的房间里，摆弄热风台[9]。他当时就表现出对无人机的热爱。终于，在默默地努力多年之后，他创办了大疆创新这样一家知名科技公司。这类创业公司的创始人对产品的热情胜过一切。他们疏忽于所谓的人际交往，没时间陪家人，更无心从事与媒体打交道的任何事。对于他们来说，最理想的状态，就是在无人打扰的实验室摆弄自己的产品。他们喜欢将自己所有对世界的看法，融入他们对产品的理解当中。然后，将优秀的产品卖给全世界喜欢它的人，以此向全世界表达自己的凌云壮志。如果一个人最初的想法并不是想要对身边的人表达什么，而是想对更多的人展现自我，那他就一定会选择用他的产品和服务来表达这些内容。产品是创新者想法和灵魂的延伸。每个消费者抚摸和把玩着自己手中的iPhone时，让自己的无人机升空并拍摄精彩的视频时，其实在内心深处，他们就正在聆听创业者的表达。这种表达，往往是最能触动内心、最能让人感动的那种——无声胜有声。好的产品和服务，其实是创业品质的体现。没有什么能比这些更能传递创始人团队的价值观、主张和创意。因此，在我们看来，这些最低调的人，往往是最成功、最高调的表达天才。创始人团队在一开始就立志将自己喜欢的事情做到极致，往往就不会希望通过粗糙的曝光，获得短期的关注。他们会拒绝一切阻碍达到目标的事情和计划，更没工夫去和媒体纠缠。你只能在实验室或者办公室里看到他们的身影。此外，这些人也并不会将成功定义为融到一笔钱，或者获得了多少销售额。他们内心对成功的定义只有一个：是否能持续高效地解决当初困扰他们的问题。因此，对于他们来说，成功是永无止境的挑战。对于这样的创业公司，我本人和我的团队十分敬佩，并常常为他们的精神所折服。在我的内心中清楚地知道，这才是一些具备“改变世界”能力的创业者。他们低调、深居简出、难以捉摸，但总在酝酿着“惊天”的大事，拥有“不鸣则已，一鸣惊人”的抱负。我有时甚至会发自内心地感激这些创业者，感谢他们让这个世界充满了有关梦想的执着精神。这些精神，将毫无疑问地引领者后来者不断挑战和创新，不断做出惊人的产品，大大加速世界前行的速度。这些人和这样的创业公司，就是那些拥有“低调的神奇力量”的创业者们。你愿意成为他们当中的一员么？如果是，我给你的建议是：不吭声地向内求索，用精美的产品和服务来表达自己主张和见解吧，远离那些让你分神的一切干扰。一旦有一天，当你的产品和服务足以震撼世人时，那些应该属于你们的关注从来都不会少，虽然到时你压根儿一点都不在乎它。能改变世界的一定是这样的创业者！
Tips：联想公司的开会迟到罚站
联想公司创始人柳传志强调纪律和执行力对企业的重要性，这和早期联想很多人出身于中科院计算所有关，为了改变企业基因，柳传志设计了开会迟到罚站的制度。具体来说，开会迟到的人如果没有提前请假，就需要罚站一分钟。联想罚站和其他公司不太一样，要求罚站的时候任何人不能说话，别人必须安静下来，有点像默哀，弄得被罚的人极其尴尬和难受。有一次，柳传志参加一个会，但自己却由于电梯故障迟到了，然后他就使劲拍电梯的门说，说谁听到谁就给我请个假去，结果没人听到，只好认罚。在这种特殊的情况之下，柳传志一句话解释都没有，照样罚站。这还不算什么，柳传志罚站制度实施不久，一位德高望重的领导迟到了，这是柳传志在计算所期间科技处的一位处长、是柳的老领导，据柳传志当时讲，让这位老领导站着出汗，自己坐着也出了一身汗。据说，柳传志当晚就跑到该领导家赔礼道歉，说我让您在会上站了一分钟，我给您在家站一分钟。设计制度、管理自己、感召他人，这是顶级企业领导者的经营之道。值得其他企业借鉴。
（二）客户成功在企业中扮演的角色
先看一张来自美国经纬合伙人DavidSkok在2017年SaaStr会议（全球最具影响力和代表意义的SaaS会议）上分享的图片，客户成功到底处于企业经营中的哪个位置。如图3-1所示。图3-1商业模式的本质是一个漏斗所有的SaaS及订阅经济的企业，商业模式的本质都是一个漏斗，分为售前（获客）和售后（留客），即市场和销售持续获取新客户，不断补充新鲜血液，售后维护好客户，避免流失，并尽可能多收钱。把两者拆开来看：•​ 售前（获客）：市场获客（包含线上、线下所有渠道的获客行为）。销售转化（当然，很多低价甚至免费产品没有销售环节）。•​ 售后（留客）：新手启动（刚付费之后的产品实施）。•​ 客户留存。•​ 扩展销售。•​ 续订。售前（获客）包含“市场获客”和“销售转化”。假设漏斗初始数量一定，售前的核心指标是转化率，即如何提高每个环节的转化率。对应的概念叫客户获取成本，简称CAC，是SaaS的核心指标之一。例如一家SaaS公司典型的售前路径是市场部通过免费（内容营销、SEO等）和付费（SEM、电话陌拜、线下场销等）的获客方式，吸引客户来到落地页，根据渠道特点（其实是不同渠道的客户有差异）设计专属落地页，提高用户注册转化率，并尽量在试用服务内让客户感受到产品的价值，帮助销售在最短时间内转化成单。可以看出，漏斗每个环节的关键指标都是转化率，谁能做到更高的转化率，意味着更高的经营效率，也就占据了更大的竞争优势。这个环节，也是增长黑客（GrowthHacking）聚焦优化的模块。售后（留客）包含从客户完成签单之后的所有环节，包括新手启动、客户留存、扩展销售、续订，以及续订之后新的一轮生命周期。对于才兴起的SaaS行业，以及更宽泛的需要和客户多次交易的行业，售后的核心指标都是“收入”。对应的概念叫客户生命周期价值，简称LTV，是SaaS的另一个核心指标。例如SaaS行业，通过售前的一系列行为将客户转化付费了，相对于这个客户能给客户贡献的整体价值，付费只占据很少一部分。更多的价值需要通过客户成功策略实现，减少客户流失，提高客户续签率，购买和消费更多的产品和服务，不断拉长客户的生命周期，以及客户生命周期内给企业贡献的价值。在成熟的SaaS领域，广为流传的一句话：“企业90%的收入来自客户成功。”——byJasonLemkin（投资人、SaaStr创始人）1.客户成功的价值可以看出，客户成功主要在售后阶段发挥价值，那么到底有哪些价值呢？如图3-2所示，收入贡献为××的客户，因为客户成功投入程度不同，造成为企业贡献收入的变化差异（收入=上周期收入-流失收入+扩展收入）。图3-2收入贡献•​ 第一条线：完善的客户成功体系，虽然有客户流失，但是客户扩展带来收入大于流失客户的损失，实现了收入负流失，收入贡献不降反升。•​ 第二条线：客户成功刚步入正轨，客户扩展带来的收入恰好和客户流失的收入损失持平，所以流失率为0，收入贡献保持不变。•​ 第三条线：刚开始组建客户成功团队，还在摸索阶段，虽然已经有扩展带来的收入，但还是小于流失收入，总体收入贡献逐渐减小。•​ 第四条线：完全没有开展客户成功，也没有任何扩展销售的收入，流失率很高，收入贡献逐年急速下降。•​ 总结：SaaS的两个模块分别可以用CAC和LTV来衡量，而客户成功带来的利好：减少客户流失，让客户继续使用产品/服务（续订）。•​ 进而购买，更多贡献、更多价值（增购）。口碑推荐给其他客户（推荐）。前两点直接提升LTV，让客户为企业贡献的价值最大化，最后一点可以大幅度降低CAC（口碑推荐是获取客户成本最低的方式），这便是客户成功的巨大价值，可以说贯穿整个企业的经营环节。2.客户成功的定义现在，我们知道，客户成功起源于SaaS领域，实际上无论你在经营一家SaaS企业，还是在开展订阅付费和会员业务，甚至销售一次性产品或服务，只要你想与客户多次做生意，驱动业务实现降低流失、增加复购和增加扩展销售收入，选择客户成功是必经路径。客户成功具体指什么？如图3-3所示。图3-3客户成功的定义（1）从客户角度来看：客户成功的定义是：“通过与贵公司的互动，客户需求被满足，即客户成功。”与贵公司的互动：互动不仅仅指“产品”使用，还指客户与公司的所有接触点——从最早的营销和销售，再到新手启动及后续的所有服务。客户需求：包含两点，“必要的结果”是客户必须要实现的结果，这是客户成功的基础；“恰当的体验”是客户和企业需要怎么做，才能实现“必要的结果”。不同类型的客户需要实现不同的结果，就算是同样的客户，所需的体验也有所不同。（2）从企业角度来看：对于企业来说，客户成功更多指的是客户成功管理，即“企业围绕客户在生命周期的每个接触点，主动协调运营，让客户不断朝着需求被满足靠近”。其中，包含推进客户成功策略、组建客户成功团队等。对于企业来说，要保证增长必须回归本质，必须认识到客户成功是企业目的，而不仅仅是一个手段。开展客户成功也不是只搭建一个专门负责的团队或购买一套监控客户行为数据的软件，而是要带动企业的每个部门认可客户成功，并参与帮助客户成功。你的企业现阶段是否需要客户成功？企业开展客户成功的目的无外乎是通过提高留存、增加扩展销售等途径，提高客户生命周期价值（LTV），好处很明显。但是，企业是不是应该立即就做起来？•​ 对于一家典型的SaaS企业，经营路径有相对通用的阶段定义：寻找PMF。•​ 寻找可重复、可规模化且盈利的增长模型。•​ 大规模扩张。（1）寻找PMF。PMF，product/marketfit，即产品/市场匹配。简单理解就是你的产品符合市场和客户需求，客户愿意花时间和钱持续使用。这个阶段的重心是不断验证和迭代产品（当然，市场、渠道、模式的匹配也需要同步验证），直到产品确实是客户想要的和需要的。同时，需要控制好现金流，保证足够的资金能找到PMF。这个阶段，客户并不多，产品也处于并不完全符合市场需求的状态，提升客户LTV并不是最重要的任务。但是应该着手储备客户成功相关的人才，最好是能由懂客户成功的人负责，为后期客户成功打好基础。这时候大多属于“救火型”的客户服务，以解决问题为主，一人身兼多职，如客户服务、实施等。（2）寻找可重复、可规模化且盈利的增长模型。这个阶段的状态：•​ 获客流程可重复。​ 有销售参与的情况下，招募的新销售能达到现有销售的效能。​ 无销售参与的情况下，流量能实现可预测性的转化。•​ 获客流程可规模化。短期内，持续增加流量或者线索等其他资源，都能带来持续增长。•​ 获客成本远小于客户周期价值。一般情况下，LTV要大于3倍CAC、CAC要在12个月内收回。显而易见，这个阶段就是两件事：捋顺获客流程（降低CAC）、捋顺客户成功（提升LTV）。因此，客户成功需要在这个阶段完成策略制定、组织架构人员配置、工具和财务支持，并且真正实施有效。（3）大规模扩张。完成了前两个阶段，就可以进入大规模扩张阶段了，获客端扩张获取大量的目标客户，客户成功端根据客户的类型及增长情况进行相应的团队扩容等操作。这时候你应该心中有数了，你的企业要不要在当下就做客户成功。3.客户成功怎么做市场越成熟，话语权越回归到客户手上。他们不断接收到来自各企业的信息轰炸，客户购买和使用产品的路径比任何时候都要复杂。尽管如此，万变不离其宗，几乎所有的SaaS企业的客户都会遵循一个固定而通用的生命周期，如何在客户的生命周期中满足需求，就达成了客户成功。如图3-4所示。图3-4客户成功管理路线图（1）客户生命周期管理。客户生命周期分为5个阶段：市场获客、销售转化、新手启动、成长、续签。阶段1：市场获客。这个阶段是客户首次被触达的时候，也是客户生命周期的开始。这个过程中，市场部门要做的就是确定哪些渠道在推动品牌知名度和线索转化最有效，找到更适合自己的获客渠道。阶段2：销售转化。一旦潜在客户留下线索，除了提高产品试用期体验，让客户尽早获取产品价值，提高静默付费转化之外，更主要的是销售人员进行转化。阶段3：新手启动。从这里开始，就进入客户成功部门真正发挥价值的阶段了。客户付费后的第一个阶段是新手启动，一般是客户付费后的90天，这个阶段必须是客户成功团队最应该关注的，根本目的是让客户尽快开始使用产品或服务，并从中获取价值。这里需要注意的是主动运营和管理，及时把他们拉回到正确的轨道上。毕竟他们在没有引导和帮助的情况下使用产品可能不会成功，反而变得沮丧，甚至后悔购买。一般来说，新手启动阶段的关键指标是：客户经过多长时间后，通过产品获得了初始价值，并真正开始使用产品。为了完成这个目标，需要提前制定客户在这个过程中必须要完成的所有里程碑，并制定策略一步步推进客户完成。客户成功里程碑（SuccessMilestones），一般根据不同的业务流程进行规划，即客户实现不断发展变化的需求，在客户生命周期的不同阶段，需要完成的任务或达成的阶段性目标。阶段4：成长。成长阶段一般指客户付费后的90~270天，客户进入正常的产品使用时期。如果客户保持活跃，代表了产品已经成为客户日常运营中不可或缺的组成部分，在这种情况下，客户续费的可能性将大大提高。如果客户通过了新手启动阶段，意味着客户已经在你的产品或服务中看到了明显的价值，而在成长阶段，核心指标就是客户留存，一般通过监测客户的产品使用度、服务、NPS等数据，及时跟踪客户健康状况。同样，在这个阶段也需要为客户制定阶段性里程碑，明确客户的理想路径和指标，及时发现风险并主动出击，避免客户流失。阶段5：续签。续签阶段一般指客户合同终止前的90天，这个阶段的目标是尽可能延续客户采购产品或服务的合同。这个阶段的重要性不言而喻，多数时候获客的成本远远高于挽留老客户的成本，况且很多SaaS企业面对客户一年的合同很难收回成本，需要让客户持续订购产品，提高客户生命周期长度和贡献的价值，才能持续性增长。一旦进入最后的续签周期，必须有针对性的策略开展续签。最后，需要注意的是阶段2和阶段3中间，客户如何从销售部门顺利交接给客户成功团队，包括交接的客户信息、交接的方式等。如果这个环节没有做好，会直接影响后续的各个环节。上述介绍了完整的客户生命周期，其中，“销售部门与客户成功团队的交接”“阶段3：新手启动”“阶段4：成长”“阶段5：续签”属于客户成功覆盖的部分，也是我们需要重点关注的地方。（2）客户分群。不同的客户有不同的特征或需求，无论客户处于生命周期的哪个阶段，企业中的各个部门为了能完成既定指标，都需要了解客户属于什么分群，如何才能被有效满足。如果面向所有的客户都使用同样的策略，一定事倍功半。客户分群早先被应用于市场部门，通过分析各个客户分群的客户的相似性，例如需求、购买/消费特征（对营销文案的识别度、市场渠道、销售渠道等），评估市场的潜力客户，从而帮助市场部门更高效地获客。后来广泛应用于每个跟客户有关的部门，包括销售部门、产品部门、客户成功部门，特别是客户成功部门。4.客户成功策略客户生命周期管理、风险管理、扩展销售、口碑推荐、价值证明、客户支持、客户声音等，组成了完整的客户成功策略。它们穿插于客户生命周期的每个阶段，或帮助客户安全健康地度过某一阶段，或帮助企业提升客户的LTV（客户生命周期价值）以提高企业收入。（1）客户生命周期管理。根据客户和业务模式的不同，对不同分群的客户，在他们的产品和服务旅程（journey）的不同阶段，包括新手启动、成长、续签等，提供针对性的客户成功管理活动，包括培训、周期性业务回顾等，旨在持续帮助客户实现期望。（2）风险管理。在现代市场中，已经完全转变为买家市场，消费者是真正的上帝。在SaaS或持续性收入领域尤其如此，对于一家企业来说，维护好现有的客户远比获取新客户的成本更低。而客户风险管理是提升客户活跃/留存最有效的方式。企业根据实际情况，构建客户健康度体系，实时监控客户行为等方面数据，让客户成功经理可以提前预判，及时主动干预，采取相应的流失挽回动作。（3）扩展销售。扩展销售是客户成功驱动业务增长最有效的手段之一，优秀的SaaS企业在停滞获取新客的情况下，可以实现收入不减少，甚至有可能增加。如果持续以鲁莽的方式、追逐加价等方式获取利润，而不关心客户是否获得价值，客户迟早会对你失去信任，并最终离开。正确的做法是尽可能帮助客户从你的产品或服务中获取更多价值，在关注客户成功的前提下，在正确的时间通过正确的信息传递，开展扩展销售。（4）口碑推荐。客户使用产品和服务满足需求之后，如果还愿意把产品推荐给朋友、同行，甚至陌生人等，这就是我们常说的口碑。对于一家企业服务公司，口碑推荐务必要当成获客成本最低的最有效的获客渠道。你要想方设法，先将客户培养成品牌热衷者，然后组织并动员这些人，构建口碑营销体系，获取更多高质量的客户。（5）价值证明。从另一个角度看，客户成功其实是基于更完善、更全面的客户数据，进行客户洞察，解除客户风险，满足客户需求。在企业外部，必须不断向客户证明产品和服务的价值，以及给客户的投入产出，进而促进“扩展”“口碑推荐”和“企业增长”。在企业内部，必须向管理层甚至全公司分享成功结果，证明客户成功团队的贡献，以及为企业带来的价值。（6）客户支持。在客户整个生命周期内，必须要让客户的任何问题都能得到及时准确的响应和解决。同时，在过程中跟踪提供服务的有效性，时刻关注客户体验，衡量指标包括但不限于：响应时间、接起率、一次性解决率等。同时，不断尝试以更加主动的方式，提前解预测风险并解决。（7）客户声音。客户之声（VoC，VoiceoftheCustomer）是推动全公司为客户提供价值和实现客户满意的关键部分。包括旨在获取客户洞察，客户反馈闭环，确定产品改进优先级，进而让客户成功和满意。一般可以采用三个步骤构建VOC流程：聆听：不断给客户提供低成本便捷的反馈通道，实时获取客户反馈。行动：收到反馈，及时回复。分析：根据目标评估进度及时进行衡量改进。5.企业所需给予的支持上面介绍了客户成功的“道”，即是什么、为什么、什么时候做，以及“术”，即怎么做。有这两点还不够，需要正确的“人”才能落地，“人”包括恰当的组织架构和合格的人才。为了准确洞察客户、高效协作、规模化运转，还需要“器”，即客户成功工具的支持。不过国内专做客户成功的工具还是空白，只能多工具串联，外加自助开发，勉强满足需要。“财”就理所当然，“人”“器”都需要足够的预算才能实现，那么在内部证明客户成功的价值，获取足够预算，就变得尤为重要。徐伟，山语咨询创始人，有赞（电商和零售SaaS）早期员工，“企业全员开店”项目负责人，后续负责旗舰产品“有赞微商城”的增长和客户成功。现创立山语咨询，专注为SaaS和订阅模式的企业提供“客户成功”战略和IT咨询。
  
    
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