5.3.1 公司高层管理者在产品研发中的职责

产品研发是由决策过程来推动的，这一过程决定要开发什么产品及如何分配产品研发资源。通过这一过程，高层管理者可以引导产品研发，实施产品战略，并授权产品研发团队开发新产品。高层管理者在产品研发中担任着重要的角色，对产品研发的成败起着至关重要的作用。

我们在大量企业调研中发现，大部分企业的高层管理者都忽视了自己在产品研发过程中担当的这些重要角色，他们往往认为只要配备了足够的资源，研发人员就应该顺理成章地将产品研发出来，但结果往往由于决策的延迟导致产品研发上的很多问题，产品研发变得效率低下，资源浪费严重。在一家企业的决策评审会，我们发现除了公司的CEO在发问外，其他几个体系的总监一直一言不发直到决策评审会结束。当时我们指出，每个体系的总监都要关心自己体系内的事情，问一问在本体系内竞争对手的情况如何，自己的情况如何，本体系内资源是否充足来支撑此项目，在本体系内如何进行能力建设来支撑此产品开发项目目标等问题。

那么，由公司高层管理者组成的IPMT在产品研发体系中，到底担负了哪些职责呢？总结以往的经验教训，我们认为，在产品研发中高层管理者至少在以下几方面担负了重要作用。

1．制定产品发展规划

从以往的经验来看，这点在很多企业产品研发体系中都急需改善，突出的问题就是责任颠倒、角色混淆。目前，很多企业高层领导往往忽视了产品发展规划的制定，导致研发体系在开发具体产品的时候，由于没有明确的方向，在公司领导的临时督促下，迫不得已由研发体系制定产品发展规划，结果制定出来的发展规划和市场需求相去甚远，导致后期的产品研发“在一开始就是错误的”，白白浪费大量的人力物力。另外，由于产品规划由开发人员自己制定，而开发人员的权限十分有限，也没有相应的“高度”和资源来做此事，导致责权分离，产品规划虽然做出来了，但没有人对它负责，形成了“规划归规划、执行归执行”两层皮的局面。

正确的做法就是，企业高层领导负责制定产品发展规划，将此职责分配给产品组合管理团队具体实施。然后在产品发展规划的指导之下，开发人员依据市场要求制定详细的开发计划，一层层将企业的发展战略和要求落实到具体的产品研发项目中。

2．进行业务决策

决策可以说是企业高层领导直接参与具体产品研发项目的唯一方式。通过在产品研发过程不同阶段的决策，企业高层领导一方面监控产品研发的效率和有效产出，保证企业投入的回报能按事先的预估及时得到收益；另一方面，通过决策，企业高层领导事先就为产品研发人员在产品研发过程中设立了阶段性的目标，来引导产品研发人员朝着一个共同的方向努力。

3．培育产品研发流程

一个符合企业发展的结构化产品研发流程将会使产品研发效率大大提高。而培育这样一个优异的产品研发流程，就成为企业高层领导的重要职责。为什么高层领导要担负这样的责任？这和产品研发流程的独特性是分不开的。首先，产品研发流程是一个跨部门的流程，几乎涉及了企业的所有部门，我们经常说：“一个企业的新产品研发流程，可能开车的司机没有在流程中出现，其他的业务部门都在流程中承担一定的职责。”这就需要企业的高层来进行协调。其次，由于产品研发流程是所有产品研发项目的“共同”流程，其必须指导所有产品项目的开发过程。为了保证这种“通用性”的指导效果，必须集思广益，不断在实践中完善，而高层领导的直接参与，就为这种持续改善注入了源源不断的动力。

在华为技术公司，任正非有一个论述：“高层领导学道家，大道无为；中层领导学儒家，左右逢源，上传下达；基层领导学法家，严格执行公司规章制度。”这里高层领导的“大道无为”不是无所作为，而是制定战略、建管理体系、做决策，不要再一头钻进具体的企业管理细节中而缺失了对企业大方向的把握。

4．提出激励措施

和企业的其他业务人员相比，产品研发人员的积极性对产品研发效率的影响更为明显。这是和产品研发人员的需求和绩效的不确定因素密切相关的，这也对研发人员的激励措施提出了独特的要求。而来自高层领导的直接激励，尤其是通过决策评审，阶段性地对开发人员的努力成果进行肯定，持续保持开发人员的工作积极性，将会起到事半功倍的效果。

5.3.2 投资决策评审团队的构成及职责

决策评审团队在前面已经提及，就是集成组合管理团队（IPMT）。当然，不同的企业叫法可能不同，有的企业也叫做产品审批委员会。但是，即使在不同的企业，决策评审团队都属于管理层团队，由企业总经理亲自领导，成员基本都来自不同领域的高层负责人， 如图5-4所示。

IPMT的职责根据企业的特殊性有所不同，但至少包括以下职责：

① 对整个公司或产品线负损益责任；

② 明确业务使命、愿景、目标、战略方向和投资组合优先顺序；

③ 选择或取消产品线、细分市场；

图5-4 决策评审团队的构成

④ 建立产品投资标准并管理投资；

⑤ 批准公司、产品线业务计划、细分市场业务计划、产品包业务计划；

⑥ 授权PDT执行决策评审的结果；

⑦ 对PDT成员代表的功能领域提供指导；

⑧ 承诺和提供资源和资金，以确保功能部门的产出；

⑨ 在跨项目间安排资源管道的优先分配顺序；

⑩ 在公司内部处理从功能领域或扩展团队上报的问题；

⑪ 支持产品研发流程改进。

5.3.3 产品包开发业务计划书

从产品研发项目立项之后，PDT就开始收集和分析必需的信息，并开始准备业务计划书。在概念阶段结束时，初始的业务计划书就必须提交给IPMT。如果开发项目获得通过，则PDT对业务计划书继续补充完善。更详细的最终业务计划书将在计划阶段结束时提交。业务计划书作为一份重要的交付件，简洁地描述产品，同时提出项目的计划和进度。它的重要作用主要体现在两个方面：

（1）PDT把团队前期共同的努力成果充分有效地反映在业务计划书里面，并通过它和IPMT、外部团队及部门主管沟通关键的项目信息；

（2）IPMT将根据业务计划书做出重大的业务决策，包括对产品研发项目是否继续进行投资。

初步的业务计划是在已有的、可获得的数据和必要的预测或假设基础上迅速完成的。由于信息有限，预测和假设可能和实际有所偏离，但这并不妨碍项目的进行，因为在产品研发初期，项目的投入是十分有限的。在不确定性因素很多的情况下，没有必要花费很多精力去收集详细的信息。当然，由于初步的业务计划基于已有的数据制定，企业的长期积累和PDT成员的个人能力就显得比较关键。

在最终的业务计划中，PDT成员要收集更多的信息，对预测和假设进行证实，并进行更详细的分析。由于最终的业务计划书一经IPMT确定，PDT团队将和IPMT签署合同书，承诺产品研发项目按照其中的目标和要求进行，所以PDT必须尽可能地收集有效信息、减少不确定性，来保证计划和将来实际发生情况的偏差在可控制的范围之内。

图5-5是某企业的业务计划书实例目录，由于企业的独特性，有些内容可能有所不同，仅供参考。

图5-5 某企业的业务计划书实例目录

5.3.4 产品投资决策评审流程

为了清楚地介绍决策评审流程，我们从一个成功企业的实例开始，如图5-6所示。

图5-6 某企业决策评审流程实例

整个决策评审流程大致分为3个阶段：交付件准备阶段、IPMT和PDT决策评审会前准备阶段、决策评审会议阶段。

交付件准备阶段，就是PDT依据产品项目开发计划中的决策评审点，提前起草提交给IPMT评审的材料，确保决策评审能按计划进行。

评审材料准备好之后，PDT通常要提前提交给IPMT的相关成员（实例中为5天），以便IPMT提前进行预审。为了保证决策评审会议的效率和针对性，PDT成员会在提交评审材料2～3天后逐一和IPMT成员进行会面，当面澄清和讨论每位IPMT的有关疑问。通常情况下，通过逐一讨论，IPMT的大部分疑问将得到澄清。对于暂时不能解决的，则由PDT成员回去讨论后在决策评审会议上澄清。

正式的决策评审会议由IPMT主席主持。在会议上，通常首先由LPDT（产品研发团队领导，通常也称为产品开发项目经理）在会议初始阶段对预审遗留下来的问题进行进一步澄清，然后IPMT继续向PDT询问深层次的问题，PDT则做出解释。通过双方的讨论，会议结束时，IPMT将会给出明确的评审结论，并记录下来。由于会议涉及的人数（尤其是IPMT通常由公司高层领导担任）较多，为了尽量减少会议的成本，决策评审会议的时间不应该太长，在一个半小时内比较合理。

5.3.5 投资决策评审结论

在决策评审会上，IPMT将对PDT提交的项目材料进行分析讨论，并最终给出评审结论。项目的评审结论通常包括如下三种：

（1）继续。如果项目得到批准，IPMT在决策评审点授予下一阶段的资金和资源。

（2）停止。当IPMT决策不再投资此项目时，项目以有序的方式终止，包括合适的项目文件归档和关闭，然后资源被重新安排。

（3）重新定向。IPMT要求PDT从特定的方向重新审视项目目标和计划，或收集更多的信息并且反馈。因为在项目启动的时候已经强调了要与经营战略保持一致，所以很少发生重新定向。

评审结论将通过IPMT主席正式签名的书面形式传达给PDT，PDT在收到正式的评审结论通知后做出相应的行动。

5.3.6 产品投资决策评审要素

IPMT成员在决策时要参考相应的决策评审要素，这样才能保证决策评审时考虑的全面性。决策评审要素一般由公司的流程优化人员制定出来，并得到IPMT成员的认可。这些决策要素可帮助IPMT成员进行决策检查，而且应该在每个业务决策评审点建立这些决策评审检查单。下面是某个公司在产品研发概念决策时的评审要素。

1．对市场的了解

（1）对市场是否已经有了充分了解？是否已经定义细分市场并选出了目标市场？

（2）目标细分市场的主要特征是什么？

（3）细分市场的特征是否来源于现在的实际信息（如销售意见、市场调查、客户意见）？

（4）选定了哪些细分市场？哪些细分市场没有选择？市场吸引力优先顺序是怎样的（外观、价格、功能等）？

（5）客户最关注的需求有哪些？

（6）市场细分定义是否最少包含一种客户购买需求？

（7）所选细分市场怎样同公司愿景、使命、目标和公司战略相一致？

（8）如何获得本产品的市场信息？

（9）在这个市场或细分市场中，客户价值何在？

（10）这些细分市场的风险主要是什么？

2．产品

（1）产品概念建议真的具有竞争力吗？

（2）客户做出购买决定的驱动力是什么？

（3）市场中有哪些竞争产品？如何分割市场份额？如何打败它们？

（4）什么是本产品关键的竞争力？

（5）公司还有哪些其他产品也在准备进入这些细分市场？本产品与它们有什么关系？

（6）是否验证了客户的需求？

（7）如何运用$APPEALS工具来评估本产品与竞争对手产品的优劣势？制定了怎样的计划让客户接受、认可本产品？

3．销售渠道

（1）在确定的细分市场取得成功，需要采取什么措施？

（2）怎样使用现有渠道来销售本产品？

（3）是否需要开发新的销售渠道？

（4）在市场内是否有充足的销售资源来支持本产品？

（5）是否需要解决一些战略问题，如合作伙伴？

（6）对于每个确定的渠道的预期销售量是多少？要实施怎样的销售激励计划？

4．业务潜力（相对于其他产品）

（1）本产品对公司来说，是否为一项战略投资？如果是，解释一下原因？

（2）本产品是否有一个合理的业务方案？

（3）预计何时能实现盈亏平衡？

（4）本产品的推出，会导致哪些产品退出该市场？

5．开发计划

（1）本产品的定位是否明确、清晰？是否可以转入下一阶段？

（2）产品业务计划中是否包含项目初步的时间进度表及主要里程碑？

（3）设计中将会应用哪些共用技术？

（4）项目范围是否随着市场需求的变化做了相应改变？

（5）产品研发是否有相应流程做支撑？

（6）项目总体进度是否基于对工作量的充分、客观估算？

（7）从以前的项目中吸取了哪些经验教训？如何应用到本产品？

（8）计划是否考虑了所有关键人物的意见？

（9）人力资源是否可以获得？他们是否具有必要的技能和经验来完成下一阶段的工作？如果否，如何获取下一步实施工作所需要的资源及技能？

（10）资源需求计划是如何制定的？考虑了哪些例外情况？

6．风险

（1）识别了哪些项目风险？对于已确定的风险，是否做了评估？

（2）对识别的风险是否制定了适当的规避计划？具体是什么？