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第十四章 秘密收购上市公司
第七节胜任力模型校准出具
受限于样本资料的丰富程度，模型构建者专业水平的高低，对岗位业务工作理解的深浅等原因，搭建的模型初稿可能存在偏差，为了使模型更科学精准，使其真正反映岗位的能力要求，在鉴别、评价和筛选等使用场景下更有效，需要对其进行评估校准。
从价格战转向价值战
方洁苗：企业应该以客户为中心还是以价格为主导呢？比如，我们做了一个升降驱动设备，客户提了很多要求，我们也按照客户的要求完成了，但是竞争对手为了抢订单，将标准降低，价格降低，抢走了客户，导致我们几百万元费用研究出来的产品成了废品。夏惊鸣：根本上还是要突破两大思维。一个是升维竞争，从价格战转向价值战。这样，你卖的就不是产品，而是价值。比如，给客户创造10000元的价值、你收1000元，与给客户创造了1000元的价值、你收100元，肯定是不一样的。要实现这个转型的确很难，但没有捷径可走，不难就不可能成为冠军。另一个还是增长思维。尽管现在看起来增长很难，但不代表没有增长机会，不代表不能实现增长。比如刚才说的宝时得的例子，一个红海市场，一个看起来几乎无法战胜的行业，然而把以客户为中心的创新做透，着眼于客户的“痛点”做出产品“亮点”，也能做出这样的业绩。结合你刚才提到的几个问题，我给有类似困惑的企业的建议是：第一，还是增长思维，发展是硬道理。要以实现增长抓创新，从增长机会出发，在创新中不断前行，实现“未来的你不是现在的你，是更好的你”。第二，通过提高效率，解决组织人力成本问题。大趋势上，个人人力成本肯定会往上走，唯一的路就是创新提高效率。第三，人员不胜任的问题。首先不能把自己定义成德国、日本那样的隐形冠军企业，德国、日本基本都是终身雇佣，年功序列制，这是他们的社会文化、行业特征的体现。如果我们所处行业竞争激烈，就不能采用这种方式。同时，一定要作区分，实在不能胜任的人一定要能上能下、能进能出，必须有这样的决心。此外，小企业老板也要花时间在管理上，不要寄希望于管理工具、管理职能人员，但老板在管理上花时间主要花在打什么仗、如何打胜仗上，把这两个问题想清楚了，管理问题就纲举目张。比如讲目标管理不是学KPI、MBO、OKR等管理方法论那么简单，真正要做好目标管理，关键是有打胜仗的业务能力，不知道打什么仗、如何打胜仗，目标管理怎么做？流程、形式等方法论都明白，但内容是如何打胜仗啊。小企业业务能力最强的往往是老板，这就需要老板花时间去琢磨打什么仗、如何打胜仗，然后要做什么。千万别只是寄希望于某些管理工具自动解决或人力资源部门去解决。尚艳玲：我觉得还需要坚持创新突破。每一个领域、每一个环节都有创新的空间，创新可以很大，也可以很小。刚才夏老师讲宝时得的案例给我的启发是：第一，以客户为中心的创新要有应用化思维、场景化思维，就是你得真正了解你的产品在客户那里运用的每一个场景细节，从这里面去找创新突破空间。第二，在产品里注入了人文关怀的服务精神，从产品到服务。就是你为客户提供一个产品时，不只是一个产品，而是提供了一个服务方案或者说问题解决方案，产品只是这个方案的一个构成部分而已。这或许是这个时代讲创新、创造的一个重要发力点。
第四节 定数量——股权数量
第四节定数量——股权数量 确定股权激励计划的数量包含股权激励计划的总量和单个激励对象所获得的股权激励数量。如果是分阶段的股权激励计划，还要根据公司战略和业务规划确认公司需留存的股权激励数量。 一、如何确定股权激励总量 1.     确定股权激励总量的考量因素（1）法律的强制性规定确定股权激励的总量应遵守法律的强制性规定，一般而言，法律法规政策对于股权激励总量的下限没有规定，但是对上市公司股权激励的上限有所限定。上市公司授予激励对象的股权激励股份的总额度不得超过公司总股本的10%。对于非上市公司而言，法律并没有强制性规定股权激励的总额度，因此非上市公司可以根据自身情况酌情决定股权激励的总额度。（2）企业的整体薪酬规划激励对象的股票期权收益是激励对象整体薪酬的一部分，在考虑股权激励额度时要考虑到企业现有薪酬及福利水平。一般而言，规模较大、处于成熟阶段的公司，工资、奖金及福利待遇都比较好，股权激励数量就不会太大；而规模小，处于初创期或快速成长期的企业，工资、奖金及福利待遇相比成熟企业不会太好，而且未来的发展前景也不明朗，这时授予的股权激励数量就需要多一些。另外，如果拟激励的激励对象比较多，为保持一定的激励力度，则可以扩大股权激励的激励总额；如果拟激励的激励对象比较少，则可以相应减少股权激励的激励总额。（3）企业控制权及资本战略实施股权激励，必然会稀释原有股东的控制权，因此在确定股权激励总量时，一定要注意企业控制权的问题（股东能够忍受的控制权稀释的最高限）。同时还要为企业未来的资本战略入股权融资、并购重组等预留空间。  （4）企业的规模与净资产同等比例的股权，规模大、净资产高的企业肯定比规模小、净资产低的企业收益高，因此，企业确定股权激励总量要根据自身企业规模与净资产状况确定合理比例的额度，既起到激励作用，又不过度激励。比如，一家大型房地产公司如果要实施股权激励，拿出5%的股份就足够了；而对于一家创业期的软件公司，5%的股份是远远不够的。（5）企业设定的业绩目标情况如果行权条件设置的业绩目标比较高，则可以在激励额度方面予以加大，因为更高的业绩目标需要激励对象付出更多的努力，而且激励对象如果实现了行权业绩目标，公司也会获得更大收益。2.     确定股权激励总量的方法股权激励数量的确定直接涉及激励力度和企业控制权的问题。如果股权激励数量过少，就起不到激励的效果；但如果股权激励的数量太高，必然影响公司控制权的安排，从而影响公司后续的资本运作。因此，科学合理的股权激励数量决定着股权激励计划的成败。下面介绍三种常用确定股权激励总量的方法：（1）将留存股票的最高额度作为股权激励总量这种方法最为简便易行，但也存在以下缺点：一是额度一旦确定，企业将很难再从现有股东手上争取到更多股权（因为留存股票的额度通常已经是现有股东能忍受的股权稀释的最大程度），激励计划的拓展空间有限，企业用完这一额度就无法继续使用股权激励来吸引新员工。二是因为额度有限，不同时期进入公司的员工，获得的股权激励数量往往差异很大，老员工获得较多股权激励；而随额度减少，后来的员工获得的股权激励数量越来越少，这就造成企业无法从员工对公司的贡献或自身价值的角度进行解释，从而缺乏公正性和说服力。（2）以员工总薪酬水平为基数来确定股权激励总量企业可以以员工总体薪酬水平作为基数乘以系数来决定股权激励的总量（计算公式：股权激励总价值=年度总薪金支出×系数）。至于系数的确定，可根据行业实践和企业自身情况来决定。有研究表明，在实行股权激励的公司中，工作10年以上的员工所拥有的公司所有权价值是其年薪的1.5倍；20年以上的，是其年薪的4倍。实行股权激励的公司一般每年的股权支出是其总薪金支出的1/10到2/100。采用股权激励总量与员工总体薪酬水平挂钩的方式，使企业在股权激励的应用上有较大的灵活性，同时又保证了激励总量与企业的发展同步扩大。（3）基于企业业绩来确定激励总量企业设立几个高低不同的业绩目标，在规定的期限内达到哪个目标，那么董事会就授予管理层和员工相应比例的股权，类似于企业收购并购中的对赌协议。这种方式更符合股权激励的目的，但要注意业绩目标的合理性，而且股权激励额度要与业绩目标的实现难度相匹配，否则员工可能会因为目标过高或付出与回报不匹配而失去积极性。 二、如何确定股权激励个量 单个激励额度的确定，就是在企业激励总量范围内，明确每个激励对象可以获得的股权激励数量。1.     确定股权激励个量的考量因素（1）法规的强制性规定对于上市公司实施股权激励的激励对象个人的授予额度，中国证监会规定“非经股东大会特别决议批准，任何一名激励对象通过全部有效的股权激励计划获授的本公司股票累计不得超过公司股本总额的1%”；《关于规范国有控股上市公司实施股权激励有关问题的补充通知》中规定“在行权有效期内，激励对象股权激励收益占本期股票期权（或股票增值权）授予时薪酬总水平（含股权激励收益，下同）的最高比重、境内上市公司及境外H股公司原则上不得超过40%，境外红筹股公司原则上不得超过50%”。对于非上市公司而言，法律并没有强制性规定股权激励对象的授予额度限制，因此非上市公司可以根据自身情况酌情决定员工个人激励额度。（2）兼顾公平和效率激励计划的公平公正除了体现在公平公正选拔纳入股权激励的员工人选外，还体现在激励对象之间对股权激励总额度的具体份额的分配上。各激励对象具体可获得的激励额度，应该按照其对公司的贡献和重要性来确定，要体现出一定的区别。（3）激励对象的薪酬水平一般而言，激励对象所领取的薪酬能够体现出其在公司内部的重要性，因此，激励对象所获的个人额度一般应该与其之前的薪酬情况相适应。一般不应出现薪酬水平低的激励对象所获的激励份额反而超过了薪酬水平高的激励对象所获的激励份额的情况。预期的期权收益带来的与其他未纳入激励计划员工之间的收入差距问题也是确定股权激励个量时要考虑的因素，若差距太大，则将对其他员工的积极性产生较为不利的影响。这一点对于我国企业，尤其是国有企业非常重要。（4）激励对象的不可替代性激励对象的不可替代性愈强，则应对该激励对象赋予愈多的股权激励份额，反之亦然。同时公司业绩对激励对象的依赖程度越高，则授予的股权激励份额应该越多，反之亦然。（5）激励对象的职位激励对象的职位越高，授予的股权激励份额越多，反之亦然。例如，惠普公司董事局主席持有10万股，首席执行官7.5万股，普通工程师1万股左右，员工0.2万股左右。（6）激励对象的业绩表现激励对象的业绩表现愈好，工作重要程度越高，则授予的股权激励份额愈多。（7）激励对象的工作年限通常情况，激励对象在公司工作年限的长度及学历程度也是确定授予股权激励份额的一个考量因素。（8）竞争企业的授予数量要使股权激励达到激励效果，应使人才得到的收益达到或超过其期望值。这一因素非常重要，为了留住和激励人才，我们提供的长期激励性报酬必须是有市场竞争力的，所以一定要参考同行业主要竞争对手的授予数量。2.     确定股权激励个量的方法在确定股权激励总量后，企业就需要具体计算决定各个激励对象具体的股权激励数量了，主要有以下3种方法：（1）直接评判法这种方法比较直接，也是最简单和最粗糙的一种激励方法。即董事会综合评判后直接决定每个激励对象的股权激励数量。在这种方法中，一般都是考虑以上8个因素（尤其是职位、业绩、竞争对手的情况）之后，根据可供分配的股权激励总量，直接决定每个激励对象的获授数量。我国的非上市企业采用这种方法的情况居多。（2）期望收入法期望收入法是通过预先设定激励对象股权激励收入的期望值，并预测股权激励到期时的每股收益，来测算应该授予激励对象的股权数量。具体计算方法是，先假定激励对象行权时应获得几倍年薪的期望收入，再预测行权时的每股收益，用期望收入除以每股收益即得出应授予的股权激励数量（计算公式为：个人股权激励数量=股权激励收益期望值÷预期每股收益=个人年薪×倍数÷预期每股收益）。例如某公司向经理人授予股票增值权，授予时股票市价为10元，预期3年后股票增值权到期时的市价将为20元，公司希望该经理人在股权激励到期日能从该计划中获得相当于其年薪（20万元）1.5倍的收入，由此应授予该经理人（20万元×1.5)÷（20元－10元)=3万股的股票增值权。当然，使用这种方法也不一定和年薪挂钩，而是可以直接改成希望经理人从股权激励中获得多大的收益。如在上例中，如果希望3年后该经理人能从股票增值权中获得25万元的收益，那么就应该向其授予25万元÷（20元－10元）=2.5万股的股票增值权。（3）分配系数法这种方法是通过建立相关评价模型，主要是价值与贡献的评价模型。就每位激励对象对企业的价值与贡献进行评分获得分配系数，并按照其分配系数在全部分配系数中的比例进行股权的分配。计算公式如下：u 个人激励额度＝激励总量×激励对象个人分配系数÷公司总分配系数u 公司总分配系数＝∑个人分配系数u 个人分配系数＝人才价值系数×20％＋薪酬系数×40％＋考核系数×20％＋司龄系数×20％个人分配系数实际上代表了对激励对象的评价得分，因此需要建立一个评价模型。我们在这里建议以激励对象的人才价值、薪酬水平、考核成绩、司龄四个维度作为评价模型，同时不同的评价维度赋予不同权重，建立个人分配系数公式如下：个人分配系数＝人才价值系数×20%＋薪酬系数×40%＋考核系数×20%＋司龄系数×20%关于人才价值的评价标准，企业可以根据本企业的情况具体制定，激励对象的学历、工作能力、其工作的重要性等都可以作为评价依据。然后根据评分结果赋予其人才价值系数,如表3-2：表3-2人才价值的评价标准表分数段等级人才价值系数95分以上A385~94分B2.575~84分C274分及以下D1 薪酬系数反映激励对象在授予年度的实际工资水平，可将最低工资的激励对象的薪酬系数标准设为1，其余激励对象的薪酬除以最低工资的激励对象的薪酬即可得到各自的薪酬系数。考核系数可以根据激励对象的年度考核等级确定，如表3-3： 表3-3激励对象的年度考核系数表考核等级优秀A良好B中等C合格D不合格E考核系数1.21.11.00.90.8 司龄系数反映激励对象已在公司工作的年限，以授予日为基准，参与计划的激励对象入职年数每增加1年，司龄系数增加0.05，具体如表3-4所示： 表3-4激励对象的年度考核系数表入职年数1≤Y<22≤Y<33≤Y<44≤Y<5……司龄系数11.051.11.15…… 
2.流程设计的三个假设
流程设计的三个假设是从实践中产生的。流程设计的三个假设：​ 企业制度是健全的；​ 岗位员工是称职的；​ 设计后是要执行的。为什么要假设企业制度是健全的？事实上，大家都知道企业制度健全的少，就是有制度能执行的也很少。为什么要反过来假设呢？就像修高速公路，一定是考虑公路修好了，人们都遵守交通规划，车辆上路都能按章行驶，才会去修路。如果假设人们都不守交通规则，修高速公路岂不成了变相杀人？还不如一开始就不修。流程设计的目的是规范企业管理，让大家都按规范做事、遵章守纪。如果允许制度不健全，就不等于流程图也可有可无？如果没有制度保障，流程图画再多又有什么用？流程图设计好了，再按照新理论、新方法完善企业制度，企业运行的高速公路就有了保驾护航的栏杆和卫士。为什么要假设岗位员工是称职的？是的，管理不规范的企业，员工不称职的确不在少数。如果我们不按称职员工的工作方式或工作经验来设计流程图，而是保留不称职员工的做法，那么流程图有可能画不出来或者画出来的流程图臃肿杂乱、没有条理。流程图中的活动或工作进程都是优秀员工的经验总结，那么以后新来的员工都按这种方式工作，久而久之，新员工也就变成了称职的员工。为什么要假设设计后是要执行的？流程图设计的时候就不打算执行，那画它干什么？流程图画得很好看，没有可操作性、不能执行，画它干什么？做第三个假设还有一个背景，因为不少企业遇人不淑，或者遇到顽固势力阻扰，管理咨询项目没有成功，企业仅仅收到一大堆好看的“文案”，没有真正执行或根本无法执行，文案被束之高阁。企业员工心有余悸，担心流程图设计也会重蹈覆辙，因此把设计流程图当作一个临时任务，根本不予重视，只想快点完成交差，完全不考虑今后的执行。按照三个假设设计流程，全部完成之后，再把三个假设变成现实。这就是企业修建内部高速公路的全部逻辑。流程图不为个人而设。流程图是企业的管理规范，是企业制度的延展和补充。没有“你的流程”，也没有“我的流程”，没有“你部门的流程”，也没有“我部门的流程”。总之，没有“我”的流程，只有企业的流程。设计流程图，不要考虑“我”会不会，不考虑“你”愿不愿，只考虑怎样做对工作有利、对客户有利、对企业有利。
第八节 企业将阿米巴的“兵权”移交给年轻人
第八节企业将阿米巴的“兵权”移交给年轻人很多传统企业在导入阿米巴经营模式之前，主要弊端体现在五个方面：（1）自行运转机制不灵活，人均劳效水平低，非经营性成本所占比例较高，盈利空间小。（2）现代企业法人治理结构不健全，决策风险、经营风险和管控风险高居不下。（3）充分市场化使多数企业所处的行业竞争与市场竞争越发激烈，而内部的收入分配与核心团队的激励机制效果却远未到位。（4）创新动力与创新能力差。由于一些企业原有的传统经营管理模式没有得到根本改变，机制不活，不能适应市场经济的客观要求，以至经营效益不好，普遍亏损，生产经营陷入困境。但是之后企业能变得有活力，就在于导入阿米巴经营模式，通过内部创业吸引了年轻人。这些年轻人是互联网的原住民，他们的思想呈现出来的东西完全令人耳目一新，从中我们可以吸纳很多新的思想。企业导入阿米巴经营模式，能够发掘企业内部具有创业潜力的人才，并加以鼓励支持。阿米巴巴长追求的不只是金钱的报酬，还包括成就感、地位、实现理想的机会、拥有自主性及自由使用资源的权力，还必须要有创意，并能提出具体可行的经营策略。企业将阿米巴的“兵权”移交给年轻人，赋予创业团队行动自由，但同时要求成果责任。企业对于内部创业团队的创新与创业活动，应给予很大程度的行动与决策自主。在一定范围内，创业团队可拥有自由支配资源的权力。但同时也要设定查核点，对成果承担责任，在未实现成果以前，创业团队必须放弃分享其他部门为企业所创造的利益。
缩略语表
APQC，AmericanProductivityandQualityCenter，美国生产力与质量中心。BLM，BusinessLeadershipModel业务领导力模型，是用于战略问题识别与深入分析，以及战略制定与执行的一个工具与框架。BEM，BusinessExecutionModel，业务执行力模型，是一套完整的战略执行运营方法论（其核心是PDCA），与BLM搭配使用。BANI时代，指具有以下特征的宏观环境：脆弱性（Brittleness）、焦虑感（Anxiety）、非线性（Nonlinearity）和难以理解（Incomprehensible）。BEST法则，B表示Behaviordescription（描述行为）、E表示Expressconsequence（表达后果）、S表示Solicitinpu（t征求意见）、T表示Talkaboutpositiveoutcomes（着眼未来），是一种有效的绩效反馈技巧，也被称为“刹车”原理，它通过四个步骤来帮助管理者和员工进行有效的沟通，从而促进员工的成长和发展。CSF，CriticalSuccessFactors，关键成功要素，是指在企业或项目中，对成功具有决定性影响的因素。CT，ComplianceTesting，遵从性测试，用于检查流程是否得到有效执行，是流程内控的一种手段。GQM，GoalQuestionMetric，目标驱动度量法，是流程绩效指标设计最常用的方法之一。ISC，IntegratedSupplyChain，集成供应链，是由原材料、零部件的厂家和供应商等组成的网络，通过计划、采购、制造、订单履行等业务运作，为客户提供产品和服务。IPD，IntegratedProductDevelopment，集成产品开发，它是一套覆盖市场需求分析、产品立项、开发到上市全流程的端到端产品研发投资管理体系。IFS，IntegratedFinancialService，集成财经服务，是指华为公司在财经管理领域进行的一项重大变革，旨在通过集成和优化财经服务流程，提升公司的整体运营效率和财务管理水平。IBM，InternationalBusinessMachinesCorporation，国际商业机器公司或万国商业机器公司，于1911年由托马斯·约翰·沃森在美国创立，是全球最大的信息技术和业务解决方案公司之一。ISPI，InternationalSocietyforPerformanceImprovement，国际绩效改进协会，于1962年成立于美国，是全球绩效改进领域的专业协会，是深入研究绩效改进的专业机构。IPOOC，英文单词Input（输入）、Process（流程）、Output（输出）和Outcome（效果/影响）的缩写，战略解码时导出CSF的构成要素时用的工具。KCP，KeyControlPoint，关键控制点，又分为关键财务控制点（KeyControloverFinancialReporting，KCFR）和关键运作控制点（KeyControloverOperations，KCO）。OGSM-T，Objective（目的）、Goal（目标）、Strategy（策略）、Measure（绩效考核）和Tactics（行动方案）的缩写，是目标管理的方法。OES，OperationExcellenceSystem，卓越运营体系，一种管理理念，寻求整体而非局部的最优解。PR，ProactiveReview，主动性审视，是流程执行审视的一种方式。QQTC，英文单词Quantity（数量）、Quality（质量）、Time（时间）和Cost（成本）的缩写，是一种简易的流程绩效指标方法。SOD，SeparationofDuties，职责分离矩阵，是企业在经营管理中控制风险的一种手段，常用于财务等内控管理中。SACA，Semi-AnnualControlAssessment，半年度控制评估，是由IBM导入华为公司的内控管理工具，要求企业每半年进行一次内部控制自我评估。SMART原则，S表示Specific（具体、明确），M表示Measurable（可衡量、可度量），A表示Attainable（可达到、可实现），R表示Relevant（相关性），T表示Time-bound（有时限）。
第一节经销商选择的四个原则
招聘员工，很多企业都非常重视，有专门的人力资源部门通过各种渠道获得应聘者的资料，经过几轮面试，必要时还需要背景调查。如此大费周折，是因为知道优秀的员工是企业成功的关键。更重要的是，一个完全陌生的人来到企业的某个重要岗位，风险也是非常大的，同时，解聘不合格的员工也要花费巨大的成本。经销商的选择类似企业招聘员工，也是渠道管理的重要工作。渠道管理后期的很多麻烦来自前期渠道成员的选择不当，“本不正源不清”是根源，应当引起厂家的高度重视。一些厂家在选择经销商时轻率随意，只是由渠道经理凭着个人经验、情感、直觉，在所管辖区域（行业）内找几家，沟通得不错，经销商也有合作意愿，就打款发货。最多请领导把关，与领导一起吃饭聊一聊，也是凭感觉。因为企业选择经销商没有基本的思路，即使有也缺乏具体的标准，而渠道经理的好恶和意见对企业客观评价经销商的影响很大，最后导致不恰当的选择。渠道商合作意愿不强，渠道经理饥不择食，“抓到篮子就是菜”，只要答应签约就发货；也有的企业不管张三李四，只要打款就合作，凡是能拿现钱买产品的就是自己的经销商，来者不拒。这种粗放式选择经销商的方式，往往为厂家未来的渠道管理埋下很多隐患。当开发经销商不是以找到能确保双方长期合作的伙伴为目的，而是以当前成功签约为目的，未来渠道出现跨区域窜货、低价倾销、欠账不还等也就不奇怪了。更换是一个大麻烦，不合格渠道成员的退出成本很大。即使换掉原来的经销商，由于开局不利，面对一个已经被做烂的市场，要想东山再起，其难度要比做新的市场大。因此，经销商的选择应该在厂家渠道管理者的所有工作中占有相当大的比重。为了对渠道成员做出客观的评估和正确的选择，企业应制定系统的评价标准，以便对经销商进行全面客观的考评。经销商选择具体要遵循以下四项基本原则。如图2-1所示。图2-1经销商选择的原则
耐克的图腾理念是“真正的运动精神”
耐克是否创造了一个8岁小男孩在足球场上射进第一个球时的感觉？耐克是否创造了跑完第一次马拉松之后的心情？耐克是否创造了使内啡呔(俗称“快乐素”)释放到血液循环系统中的方法？耐克是否创造了因为不常外出锻炼而产生的愧疚感？耐克显然没有创造这些。耐克所做的是熟练地开发与运动健身有独特关系的情感回报，这些情感都不是耐克产品独有的，但耐克能公开宣言也能暗示出：“我们知道那是什么感觉，我们知道为什么这种感觉很重要。”耐克通过“JUSTDOIT”宣传活动重新定义了运动鞋的意义：立即行动，立于体育之巅而竞争者只是向顾客销售新设计的减震系统，这无异于在针尖上跳舞。与此同时，耐克轻而易举地成了运动健身世界中情感与物质回报的主角。耐克不仅是扭力控制或中跟的减震系统，而是运动健身带给人的“快乐素”。运动鞋只是运动鞋，再普通不过，而耐克品牌将运动健身的灵感与渴望达到世界级水平的创新性产品展示结合起来，如耐克的气垫运动鞋的展示。耐克本来可以花上千万美元宣扬产品的价值，这种鞋的中跟处薄而柔韧的膜中装了气垫，外面包着成型的脚框架，并附有一种动力健身系统。不过耐克只简单地展示了一下产品，却与用户在更深、更鼓舞人心的层次上做了交流，让人在更广阔的运动健身世界里了解了这一产品的真正意义。这超越了产品本身，让人感动。甚至，耐克，让你“活出伟大”！理念就是梦想法则，图腾品牌怀有至高梦想，流淌着热血。耐克的梦想是“立于体育之巅”。世界上任何一个图腾品牌，都怀着振奋员工和相关从业者与让顾客高兴的“梦想”，孕育并实现这个梦想的热情使得图腾品牌与其他品牌区别开来。在消费者的眼中，图腾品牌对于消费者来说有不可替代的魅力，就是因为这个品牌拥有自己的梦想。对于耐克迷来说，购买耐克的运动鞋不是简单的买鞋消费，还有更深的“意图”。“攀登体育高峰”的梦想，是耐克的生产者、销售者及购买者所共有的。同时，还有一个原因是能够成为迈克尔·乔丹和安德烈·阿加西的伙伴。即使竞争对手能够制作与耐克完全相同的鞋，也无法成为耐克。
（五）横向合作，互相渗透
这是对市场上那些共同战斗的二级批发商的建议。同在一个市场上谋生，同样是独霸一方的霸主，如果大家多一些联合、多一些合作，市场的抗风险能力、与厂家的谈判能力都会得到巩固。　　一个市场上的二级批发商资源是有限的，每个二级批发商又都是统领一方的霸主，如果大家齐心协力去推广某一个产品，其成功的概率肯定要强过只有一两个二级批发商发力的概率。作为经销商，你就要起到带头人的作用，让二级批发商能够互相渗透，横向合作，团结更多的力量在自己周围。　　互相渗透还有一层意思就是，不同二级批发商的上游厂家并非统一，但二级批发商本身可以是一个联盟体，形成你中有我，我中有你的格局。
第一节 POP：药店的无声助销员
“POP，素有药店无声助销员的美誉。近年来，越来越多的药店经营管理者注意到了POP的重要作用，一些知名的连锁公司更是将其列为门店的一项考核指标，并全面加强POP技巧的培训，药店POP水平得到了很大的提高。但是，有一个问题却也不容忽视——药店POP越来越美，作用却越来越弱了。” 药店POP，素有超级无声助销员的美誉。应用得当，不仅能够美化门店、提升档次，更能促进销售。当然，越来越多药店经营管理者也开始重视它的作用，特别是一些知名连锁公司，更是将其列为门店的一项考核指标，并全面加强POP技巧的培训，药店的POP水平得到了明显的提高。药店POP的三大作用1.传递信息，促进销售POP素有超级无声助销员美誉，能够通过精巧的设计，色彩、字体的反差，逐步吸引目标客户群去关注、了解门店欲传递的信息，并最终实现实际购买。传递促销（活动）信息 门店为拓展市场份额等，需要举行促销或者公益活动，强化对目标客户群的品牌形象渗透和市场占领，POP可准确完整地实现促销或者活动信息要点的传递工作，吸引过客进店了解或产生购买需求。传递特价信息  价格竞争仍是当前促销或者建立价格形象的主要手段，将目标客户群敏感品种的特价信息通过POP略带夸张地进行传递，给顾客一种强烈的低价刺激，临时起意产生购买需求或形成门店整体的低价印象，推动其他商品购买行为的产生。传递关联治疗、保健知识  从疾病治疗、预防的需求出发，将治疗性药品与康复、保健、调理的器械、营养品、日化用品等关联使用，是顾客和门店共赢的好办法。如用POP将疾病知识点进行宣传，不仅可以减少店员的重复性介绍，更能发挥顾客较容易接收书面信息的特性，提高知识点普及的有效性。有了这一良好铺垫，店员再进行相应推荐时会相对顺畅得多。传递门店经营新品类信息  很多新品销售不畅，特别是包装习用中药材、花茶、新的医疗器械、营养品等，主要原因在于顾客既不知道产品的存在，也不知道其作用。如能通过POP进行简要介绍，吸引顾客进一步了解，再加上营业员的口头介绍，新品类的销售可能会提升更多。2．美化陈列，塑造形象在不影响信息传递的情况下，一张设计精巧、颜色靓丽的POP，肯定会为整洁的药店卖场平增几分美的味道，既让顾客眼睛一亮，对门店产生好感；又能增强卖场的消费氛围和顾客购物时的舒适度，让顾客不自觉地延长在门店停留的时间，也为刺激其产生新的购买欲望创造了可能性。同时，门店POP水平是综合管理水平的象征，美观大方的POP能塑造管理有序、质量可靠的规范形象；同时，含较多用药保健调养知识的POP，有利于在潜移默化中强化在顾客心目中药店是用药、保健指导专家的定位，塑造良好的专业形象。3.推动学习，提高素质在制作POP之前，经营人员必须非常了解商品和顾客，才能有针对性地提炼促销卖点，并通过POP的形式体现出来。为此，门店一线工作人员必须不断加强门店在售的商品知识、疾病知识和销售知识的学习，进而全面提高专业化素质。同时，记录有商品知识、疾病知识的POP，也能够起到闲暇时间潜移默化培训营业员、关键时候提示营业员的作用。ly:"�6sN�范围内接待制。要求所有员工必须对距离自己5米范围的客户问一句：“您需要点什么？”如果未询问，处以每次50元的罚款；第五、开展“捐资3万元，扶持60个家庭”活动。整个活动贯穿3个多月，期间还与市电视台开展走访困难户等活动，最后在药店进行了现场捐赠仪式。通过该活动，提升了药店的社会形象。第六、建立价格快速反应机制。凡客户反映门店知名品种的价格高于其他门店的，如差距在10%范围内，由店长或者组长根据经验当场作出是否降价销售的决定；如差价超过10%，由总部决定是否降价销售。总部同时还确定了100个敏感品种不定期进行采价，凡是高于周边门店的，立即降价销售。第七、每个门店根据日常销售情况，确定20个左右的常用品种进行亏本超低卖活动。第八、推行“单品种提成、总销售加权”的考核体制。即所有人员的考核按照主推品种的销售额进行提成，但是总销售指标完成的比例将作为提成比例的加权系数，即门店整体销售额完成率越高，品种的提成率越高。　　实施效果　　经过两个多月的业绩提升，目前，该门店日销售额基本稳步提升到25000元以上，毛利率达到33%。最为重要的是萎靡不振的员工士气得到彻底扭转。
4.2将要达成使命
使命必达，必达使命，这是为将的誓言，为将的担当，为将的精神，也是为将的责任，为将的行动，为将的目标，更是为将的价值，为将的气势、为将的雄心，一个没有使命感的企业，就是一个没有精神气质的企业，一个没有使命感的将，就是一个没有灵魂的将。企业最终是在为使命而奋斗，为使命而努力。使命感是为将的精神气质，充满使命感的将能够给团队带来力量，带来士气，带来精神，带来动力，带来激情。在实际企业中，我们会发现很多企业的使命停留在口号上，停留在墙上、停留在文件上，使命不是为将的精神气质，更不是为将的行为准则，更为严重的是有些为将之人甚至不知道自己公司的使命是什么。使命主要是给客户看的，给政府看的，甚至是因为网站上需要这个东西，文件上需要这个东西。要达成使命，要实现使命，我们首先必须是解读使命，读懂使命：公司的使命是什么？为什么是这个使命，而不是其他使命？这个使命能够给企业带来什么价值和意义，这个使命能够给我们个人带来什么好处和利益，这个使命要求我们追求什么，要求我们放弃什么，如果没有这个使命，会给我们带来什么，这个什么要求我们有什么样的精神状态，有什么样的行为状态，这个使命要求我们有什么底线和原则，这个使命要求我们有什么追求和目标。其次，我们要达成使命，实现使命，就必须在企业内外宣贯我们的使命，通过不同的形式，不断的强化我们的使命的烙印。再次，我们要达成使命，必须根据我们的使命灵魂注入到我们的战略、文化中，注入到我们的组织、制度、流程中，注入到我们的考核中，我们的工作在无形和有限中都能去体现使命的价值。
  
    
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