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二、用问题解决问题的方法
用问题解决问题，是一种非常有效的思维方式。简单来说，就是提出一个好问题，往往能解决上一个问题，帮助我们跳出固有思维圈。我经常在效能工坊和大家交流，会让大家提问题。有一次，一位店长提出“如何快速解决客诉”的问题。从表面看，这是个为提高效能、快速处理客诉以便开展销售工作的好问题。但深入思考后会发现，它还有另一面——“如何避免客诉”。就好比有人想“如何最快地赚钱”，而另一些人思考“如何让钱找到我”。如果能减少客诉数量，比如从每月30个减少到15个，那处理起来肯定比30个客诉更快。所以，很多人不会思考问题、提不出好问题，而提出一个好问题，是成为优秀人才的核心。当遇到问题时，千万不要逃避，要主动去解决和分析。我写的所有书，都是在遇到问题后，思考解决方法并沉淀下来的成果。不断积累这样的经验，就能成为有价值的人，让别人愿意与你交流，从你这里获得收获。
以专业托起健康产业未来
对于药品零售行业来说，利润率并不高，使得企业如同被“捆住手脚”，很难激发这一领域的活力。透析这一问题，有如下几个原因：（1）业内平价搏杀。在药品零售行业里，从送鸡蛋比赛中，我们就能真切地感受到价格战的残酷。但是，说句心底话，如果一个行业的利润都被这样给“搏杀”掉了，那以什么来发展呢？以什么来维护团队的稳定性？又以什么来回报用汗水与努力在这一领域打拼的人呢？（2）专业服务缺失。当一位顾客进店要某种药，员工拿给了他，顾客买单走了。这个过程其实并没有创造顾客价值，因此，当然也没有带来额外的收益。门店的业绩没有增长，盈利有限，员工的收入当然也是受限的。为什么会是这样的呢？因为我们似乎并没有真正“看见”专业会带来利润。（3）政策导向与现实差距。那些看上去很诱人的“红利”似乎总是悬在空中，看得见，摸不着，而且不同地区在执行政策时态度也不一，因此，也带来了很多增长“苦恼”。（4）渠道乱象。虽然渠道正在被不断规范，可是，仍然有一些不正规的方式走着“超低价”路线到达药店，这样比价，怎么竞争呢？但是，撇开所有的困境来说我们是可以做到的。不论外界环境如何，如果一家药店能将专业打造成自己的核心竞争力，那么势必会有丰厚的回报。举一个笔者曾经在门店的例子。笔者记得在一家超市时，每天的营养素销售额大概就在500元左右，从数据来看，还是不错的。但是，在笔者接待一些顾客后，发现顾客的消费潜力很大，是什么意思？就是当我们在正常导购时，跟顾客提起相关的营养素产品，通过恰当的卖点传达，发现有一些顾客欣然接纳。那时候，我如同发现了一座“金矿”，每天拼命导购。当然，是以专业化流程去引导，丝毫不勉强顾客。带来的结果是：几个月后，笔者一个人的营养素销售额每天就达到600元，多的时候日均近1000元，这太不可思议了，怎么做到的呢？笔者仔细思考了一下，一是自己的医学专业知识派上了用场，二是自己学过的专业化销售技巧发挥了作用，其中包括心理、沟通、营销等，三是市场中有这个潜力，但以前没有挖掘出来。而笔者在引导过程中，药店人遇到的各种问题事实上笔者也同样一个没落下，只是用了专业化技巧去看懂顾客，解决了顾客的问题，顾客笑着离店了，而且回头的顾客还挺多。换句话说，就是跨越那些难题，而没有被“挡住”。一家门店如此，一家企业也同样是这样的，一个行业莫不如是！药品零售行业想要有更好的发展空间，一定要创造更好的顾客服务与解决方案，而这就依赖于专业化素养。市场需求当中，健康产业有着巨大的“矿藏”，而它又是与药品零售最为密切的，我们可以通过开凿健康产业提升整个行业的利润水平，以获得可持续发展的源泉！当然，专业并不仅限于表达在销售中，我们在门店经营过程中，都可以凭借专业来精耕细作，打造出优质的药店品牌形象与服务力。（1）慢病会员管理。顾客关系维护中，对于我们药店来说，长期购买的顾客自然是需要进行“维护”的重点，而其中又可以通过筛选找到优质顾客。我们在执行慢病管理流程时，多数时候都是在做“公益”，但是当我们这样做的时候，就会带来一些机会。有很多人说，慢病管理与销售不能搭边，其实并非如此。慢病管理中，我们是帮助顾客构建良好的生活习惯，预防远期风险，提升他们的生活质量。在这个过程中，同样能唤醒顾客购买相关的品类，这正是健康相关产品的销售机会所在，当然，要注意巧妙融入。（2）专业化卖场氛围。卖场管理对销售有着深刻的影响。举一个例子，在一个社区里面，有一家封闭式柜台的药店经营了多年，生意一直不错，但是最近，一家开放式货架经营的药店就在它对面开张了。于是这家封闭式柜台的药店“被迫”也开放了部分货架，但在笔者看来，此时已经有些晚了。这里只是列举了一个最基础的卖场问题，事实上，在打造门店氛围中，大到分类，小到一张价签、一个气球，都是可以专业地呈现在消费者面前的。专业氛围打造是什么样的感觉呢？就是你没有看到，你会觉得自己店也挺好，但是当你看到了专业的卖场，细节做得如此到位时，你就知道自己有很大差距！而这些差距，你以为顾客就看不出来吗？（3）先进的软硬件系统。那天，笔者到K城，巡店中，发现一家药店里面有五六名顾客在收银台那里等。笔者心想，这家药店生意这么好？进去看了之后才知道，两名员工在收银台干着急，正在重新启动电脑，说是POS机经常出现这种死机问题。这又是一个最为基础的设备“事件”，如果有一天，你看到一家药店只需要顾客一个指纹就能确定其身份、所患疾病、购药历史，可以给出的专业建议，那么，是否会觉得自己的“老掉牙”了呢？SAP、BI系统、更为精细的会员管理软件等将会从根本上改变一家企业的管理与运营效率。此外，在人员、商品、促销与商圈等管理中，也可以用更专业的方式落地。打造“专业”的过程是痛苦的，它需要坚持！但是，当它能托起一个行业的明天时，那又是怎样的一种欣喜！其实说白了，打造专业也是一种匠人精神！笔者在近几年的培训中，到全国各地，接触了很多连锁与单体药店。笔者发现，其实有一些企业运作得就挺好，如为员工提供免费餐，而从其经营上来看，莫不是把运营做得极为细致。也许正是因为专业，所以他们才有能力支付得起吧！因为专业能创造更高的经济效益！对于有意投资的精英们，笔者也想说：药品零售行业的人都是实打实的用汗水在挣钱，加上强化专业，深挖健康产业，投这一领域，会收获实实在在的回报！范月明，笔名云中月，临床医学、工商管理双学位，国家执业药师、医师。海王星辰近十年一线实战至中高层管理经历。第一药店管理学院高级讲师，多家药店媒体资深撰稿人，中国药店金牌专栏作者。著有《引爆药店成交率1：店员导购实战》《引爆药店成交率2：经营落地实战》《卓越药店人》等。

三、剥掉虚伪文化的外衣

“文化入酒”成功的先行者要数酒鬼，随着黄永玉大师的题名、题词，酒鬼的“大湘西神秘文化”一时被无数好奇的国人所认识、探询。酒鬼酒像现在的水井坊一样成了当时国内最贵的白酒，风头盖过茅台和五粮液。只是酒鬼终究没能把握时代所赋予的一次次机会，导致先驱变成先烈，酒鬼文化也逐渐远离了消费者的视线，沦为没落的贵族。　　现在还在品尝酒文化的甘甜者当数风头正劲的水井坊。全兴（四川全兴酒业有限公司）巧妙地把握了文物挖掘出的历史遗迹大做文章，沿着酒鬼曾经成功的道路推出国内最新一款最贵的白酒，初期定位在中国最先富裕起来，并一心想炫耀财富的新生代大富大贵人士的奢侈消费品，犹如百事定位于“新一代的选择”一样，水井坊的这种定位和文化宣传也使其迅速上位成为红极一时的高档白酒新贵。　　以上所列举的都是高档酒的例子，难道中、低档白酒就不能拿文化入酒了吗？问得好！这就引发出了我们的第一个问题：谁是文化酒的拥蹙？高档酒的消费人群相对来说知识层面较高，你给酒里面揉入一些比较深奥的文化元素，他们一看就能够领会，而且越是深奥的东西越能引起他们的探求欲望和解疑的好胜心，以显示自己的与众不同；而中、低档白酒的文化入酒讲究的是大俗大雅，大家一看就能够明白，契合的是得到大多数人的认可和共鸣就算成功了。金六福的福文化，着力打造的是中国民俗的一部分，立志深远而又让国内平民阶层认可、喜爱；浏阳河的伟人文化、民歌文化，是用国人熟知的民歌、伟人来为自己的酒增辉，触发的是消费者的怀旧情感；今世缘的缘文化；全兴520的时代感文化等都是抓住消费者内心的一些需求在做文章。所以说，文化入酒也是需要事先给自己的产品界定身份、界定目标消费群，然后才能确认融入什么样的文化、嫁接什么样的文化到自己的酒里面。那种靠堆砌历史名人典故给酒文化做装修的做法很不可取。说到底文化入酒它只是一个药引子而已，并不是说酒里面含有了文化就能够给这个酒带来倍增的身价。更何况文化入酒讲究的绝非一朝一夕之功，并不是你的酒因为人为的上了一点文化的颜料就能够脱胎换骨。看看那些文化酒做得比较响亮的品牌哪个不是花了大把大把的银子才有了些许的成就？金六福为了让福文化深入千家万户，短短八年时间号称花费了二十几个亿，才有今日这小小的成就；水井坊、国窖1573等哪个不是用金钱的堆砌才有今天的成就？再看看国酒茅台和酒业大王五粮液，每年为自己的国粹文化和霸气文化耗费了多少银子才守住这今天的地位？所以说，文化酒也是需要金钱来打造的，不是贴上“文化”二字就行。消费者是文化酒的最终鉴定者。消费者喜欢什么样的文化？消费者爱好什么样的文化？找到了消费者的嗜好我们才能够有的放矢。你去孤芳自赏搞什么自己的鉴定标准只能把酒卖给自己喝。案例：没追到梦的“追梦人”市面上曾经有一个叫“追梦人”的白酒，推出了年轻人的“追梦文化”，也算是附庸风雅有了诗意。但市场的结果却是一败涂地，没几个人去饮用、去购买。表面看来，它可是抓住了消费者的嗜好啊。但这里要问的是：有谁看到过十八、九岁的年轻人天天去喝白酒的？就算他喜欢喝白酒，他的经济承受能力呢？而中、老年消费人群谁又会去追梦呢？所以，类似“追梦人”这样的文化酒失败是正常的结局，如果成功的话，那是老天爷开眼，让他开辟了一个全新的酒类市场，瞎猫逮上了死耗子。到南极去卖冰箱只是营销教案上告诉我们不要受思维的局限，但不是现实中真的就这么容易成交。当然，消费者的心智和嗜好有时是需要我们去开发和引导的。如何引领潮流、引爆流行就是我们这些做酒的人需要思考的问题。消费者的潜意识里有些东西是需要激活后才能够爆发出来的，消费者是有消费习惯的，而消费习惯又是可以培养的。消费者受五粮液的霸气文化熏陶久了也就习惯性的认为五粮液就是中国的酒业大王，是最能够体现身份的白酒；茅台因为是国酒，用茅台送礼就显得很体面，是一种面子文化。案例：不糊涂的“小糊涂仙”有的酒虽然也打上了文化的旗号，但骨子里这种文化并不是其卖酒的根源。如小糊涂仙的糊涂文化，到底是因为其糊涂文化令小糊涂仙卖遍大江南北，还是别的原因呢？分析小糊涂仙的文章汗牛充栋，笔者不想凑这个热闹，这里说三点自己的观点：（1）小糊涂仙抓住了当时全国性的消费上移趋势，独家主打推出了终端价格定位在100元/瓶左右的产品，满足了消费者既要面子又讲究实惠的心理；（2）非常巧妙地借用了茅台的概念，打出了“茅台镇传世佳酿”的旗号，“忽悠”了消费者；（3）大家熟知的大面积终端促销人员的导入，占得了历史性的先机。至于其所谓的文化，又有几个消费者是冲它的糊涂文化去消费呢？也因此小糊涂仙的案例在行业里面并不是做为文化酒的教材供大家学习，更多的白酒后来者借鉴的是其终端操作。而那些效仿小糊涂仙推出文化酒的品牌则没有一个学习成功，全部在“糊涂”中消亡，因为他们没有找出小糊涂仙成功的真谛，却去学皮毛，焉有不败之理？　　到今天，名酒的复苏现象愈演愈烈，消费的集中度也越来越高。这说明了一个根本性问题：消费者对那些具有厚实历史底蕴的名酒发自内心地认可并相信。名酒复苏卖的是一种历史沉淀文化，是多年以后消费者的理性回归选择。名酒是历史沉淀的产物，是经过大浪淘沙淘出来的，它的文化不仅仅是一瓶酒那么简单，消费者之所以选择它是因为名酒带给他的不仅有感官上的享受，更涵盖了内心深处的私密，是一种满足和虚荣。　　现如今的消费者追求什么呢？文化入酒的消费者又在追寻什么呢？剥掉文化的伪外衣后，那瓶酒还有几个人认识和认可？不少的新酒在推向市场时都曾经做过类似的实验，没有品名的酒摆在一起，消费者的选择立即变得无所适从。这说明一个什么问题？说明酒的内在品质是常人分辨不出来的，白酒的同质化是很严重的，五粮液之所以是五粮液不是因为酒质就真的比泸州老窖好很多，更不能说明比水井坊差很多，而是五粮液这三个字已经让人认为就值那个价钱，即不会高也不会低，除非其本身的形象得到提升。　　做酒要做到消费者的心里去，做文化酒就更应该要做到唯消费者马首是瞻。文化能够统治一个民族、一个国家，何况是一瓶小小的白酒呢？我们那么多的白酒没能好好运用上文化的外衣是因为对文化的一知半解，总觉得文化是可以“忽悠”的、消费者是可以“忽悠”的。消费者可以不懂你提出来的文化但不意味着不懂文化，雅文化、俗文化、高深的文化，只是对应的人不同而已。每个群体都有自己认同的文化，就像宗教的信仰一样，个人有选择的自由。　　能够标榜自己是文化酒的白酒已经越来越少，像前两年刘虹接手酒鬼时大打酒鬼的文化复兴牌不同，目前的白酒就是做文化也是潜移默化，讲究对消费者的渗透而不是狂轰滥炸。看看水井坊和国窖1573的较劲就知道了，文化只是附着在其表面的外衣而已。地方的白酒就更不用说了，地方文化的特色就是对酒文化的最好诠释，也是最能打动消费者的地方。做文化酒还是做酒文化？要做出自己的选择。
第10章 万吉乐，与王老吉势不两立
在诸多凉茶挑战品牌中，当年很多业内人士都认为万吉乐是最有可能成功的。万吉乐的品牌定位、包装策略、营销方案实在是经典，这也是一个可以载入MBA教材的品牌打造案例。我目睹过很多凉茶企业的营销方案，说实话，其中大部分都是沿袭红罐王老吉的思路，包括市场推广、定价、渠道策略、销售策略、营销架构、营销作战方式。但最后这些品牌和企业都战败了。因袭者亡，创新者生。只有万吉乐的营销作战方案让人眼前一亮，真正有差异化的思路，而且在一定程度上执行下去了。
二、三个流入来源：职工薪资、投资回报、股东收入
社会财富作为一个整体，其资金流入来源有三个：一是数量庞大的企事业单位职工的工资薪金；二是已投股权或债权投资的回报；三是企业股东因分红、变卖股权或企业所得的收入。
零售企业的历史性成长机遇

——策动零售产业供给侧改革

零售业的供给侧改革，不单需要消费领域的变革，更需要整个零售产业链改变以往的模式和效率，从导流端、经营端、平台端端口的升级改造入手，做好基于消费人群的差异化定位，基于不同市场，迭代升级自己的产品和服务。（1）导流端。核心作用是基于定位人群，通过整体差异化的商业建筑规划、差异化的业态品牌组合及持续的基于定位的差异化精准市场推广行为，增加零售平台的增量客流。在上述导流端策略中，最难的当属差异化的业态品牌组合打造。但最近几年，随着国外零售市场本地需求大幅下降，整合国外供给侧的资源出现了历史性机遇，一部分有国际视野和行业洞见的零售企业通过海外并购的模式很好的抓住了历史性机遇，系统的解决了这一问题。宏图三胞是本世纪初红极一时的IT零售商，而后在苏宁、国美和新锐电商京东的前后夹击之下，逐渐淡出了主流电子产品零售商的序列。为重返第一梯队，三胞集团选择了直接并购国外零售商及供应商，尤其是零售商（不仅可借其平台系统整合一系列品牌，更重要的是获得了优质的国际零售品牌管理团队），在国内形成一系列强风格品牌族群的强差异，从而实现导流的目的。其先后入主英国老牌百货集团弗雷泽、美国电商第一股麦考林、美国最大的“新奇特”产品专业提供商布罗克斯顿，收购港交所主板上市公司、营销网络遍布全球的女性“新奇特”产品全球领先提供商万威国际和英国255年历史的全球最大玩具店哈姆雷斯。如果无法进行大规模并购，还可通过品牌代理、收购等方式扩大自营业务。2015年，新世界百货收购了代理公司WellMetroGroupLimited，并将MOSCHINO、LOVEMOSCHINO和REDValentino服装品牌的代理权收至麾下。百盛也一举投入4000万元，与AUMHospitalitySdn.Bhd.合资成立公司，进而将4个独家代理的餐饮品牌资源导入到百盛的门店之中。大商股份也于同一年收购大型奢侈品代理商莱卡门55%的股权，试图通过收购代理商来吸引更多国际大品牌入驻，进而节省招商成本。导流端策动供给侧改革的核心关键点是零售终端市场整合能力——即通过运营效率的优化有效协同终端零售企业进行组织创新升级，形成对接上游资源的有效分销网络。上述宏图三胞案例，若没有其在国内整合南京新百集团及入股王府井百货集团的这一系列终端并购部署和协同优化举措，根本无法有效对接国外的系统品牌资源，更谈不上协同效率了。（2）经营端。经营端的核心作用是经营存量客流。一方面通过风格聚合多业态的卖场商品组合运营定位主流人群的生活方式，另一方面通过主题化街区和社群营销来锻造零售差异化社群生活方式，提升平台打造差异化的产品空间能力，精耕核心社群粉丝互动空间，强化消费者对平台的差异化定位认知。天津大悦城的“五号车库”区域，便是经营端打造的一个典范。五号车库是购物中心内的一个双层主题街区，既是店面，又是展厅。由二十余个个性化、文艺化的店铺共同组成，其中包括书店、花店、陶艺社、皮具手作、录音棚等，凝聚成一个强大、专注而沉静的文艺体验氛围，与街区布景共同构筑了深具艺术气质的生活方式，更能够满足现代城市人群对于休闲的需求，同时也满足人们审美、求知的需要。5号车库开业以来，不仅吸引了天津大悦城传统定位中的年轻客群，就连天津远郊也有大量人群慕名而来，为整个商业体增加了人气，增加了黏性。经营端策动供给侧改革的核心关键点在于运营管理团队的业务能力升级——零售企业基于消费人群的运营逻辑从简单的基于品牌组合引领消费的招商规划能力，变成通过不断聚焦消费人群的需求，自己打造聚合人群的跨业态的差异化街区组合的业态设计组合能力。（3）平台端。通过SCRM体系和大数据运营平台，提升导流端和经营端的运营效率，倒逼运营平台组织管理升级。朝阳大悦城在打造核心竞争力的过程中，对平台端予以了高度重视。以大数据为基础来部署，所有的营销、招商、运营、活动推广都围绕着大数据的分析报告来进行。通过强有力的大数据分析体系，大悦城可基于百万条会员刷卡数据得出购物篮清单分析，将喜好不同、品类不同的会员进行分类，针对不同的喜好，向会员推送不相同的优惠信息。并通过Wi-Fi站点的登录情况获知客户的到店频率，通过与会员卡关联的优惠券得知受消费者欢迎的优惠产品。还做到了经过客流统计系统的追踪分析，提供解决方案改善消费者动线，大幅提升运营质量。    平台端策动供给侧改革的核心关键点是通过高效的组织将消费者信息传递到供给端。需要指出的是符合消费者主权时代的高效零售企业组织——不是基于资源抢夺的战略驱动组织迭代，而是基于定位市场的战略业务运营流程驱动组织动态迭代。零售企业需要有去管理科层体系的管理理念和具体变革纲领，通过CRM的大数据分析系统，以增强效率为先导，倒逼整个组织管理的优化，持续的增强企业导流端和经营端的效率。能够化危机为成长机遇，是强者的逻辑。基于“经营客流”理念，零售企业应该抓住零售产业升级的历史机遇，努力向内追求积极持续迭代三端的运营效率。零售企业必须意识到只有自己强大了，才能有效地协同优质的上游商品资源——进行产业链的有效连接、商业模式的有效互补，以及基于定位人群的大数据的共享——进而携高忠诚度的用户以令“产品及业态”诸侯，用自身零售企业的升级来成为整个产业链上游的领导者，带动整个中国消费业迎来春天。丁昀，和君咨询高级咨询师、项目经理，从事管理咨询工作8年CMC国际注册管理咨询师，和君咨询总裁班特约讲师，首旅集团特约讲师。专注于零售行业的管理咨询，战略、组织和人力资源方面的能力突出。著有《零售：把客流变成购买力》等。
4.店内pop
店内pop包括X展架、三脚架、海报、产品单页、产品手册、品牌手册、吊旗、地贴、杂志等。这些店内pop可放置在收银台、产品陈列区一侧、物料陈列架上，pop要求干净、整洁，有破损的及时更换。pop数量不可缺少，但也不要过分渲染，以免显得杂乱、喧宾夺主。这些pop需要做得比较有质感，要通过其提升整个店面的品位，而不是让店面感觉比较花哨，费用浪费了不说，还可能起到反作用。对于pop，有兴趣的消费者也就是用眼睛“一扫”而已。很多方面的细节，其实就是为了消费者眼睛的“一扫”。通过“一扫”，顾客迅速得出相应的结论，如果扫到的都是给品牌加分的，那自然对品牌留下较好的印象；如果“一扫”，没有多少突出的部分，就基本上看了而已，“悄悄地来，悄悄地走，不留下一点记忆”。不要想一下子把企业的所有信息都告诉消费者，只有几个核心点就够了，这样容易在短时间内给消费者留下综合印象。
“担心错过”也是一种营销方式
各位好，今天聊一个营销的新概念，叫担心错过。人们总会有一种担心错过某件事，所以在很多的营销当中把这个用得淋漓尽致，最近星巴克推出了一款新的冰淇淋，我们把它称之为叫扎染冰淇淋，也叫扎染星冰乐。星巴克在过去几年每年夏天的时候都推出一款特定的冰淇淋，这款冰淇淋的造型和颜色非常的鲜艳，很多人觉得很有趣，所以这个产品会引起网红爆款，但他的时间很短，只有五天时间！很多人会觉得很多色素对身体不大好，但是人们也会觉得那又怎样？就是一盒冰淇淋或者星冰乐而已。所以星巴克的催化手法是做出更加有博眼球的东西，先通过小媒体放风折取大家的关注，然后通过大媒体不断的宣扬，也许有些人买这个星冰乐，并不是为了喝发一张朋友圈让很多人点赞，满足大家小小的虚荣心，你看其实有的时候商品可以做的更加的娱乐，担心错过是一个非常好的营销方法。 
（一）狭义定义
产业园区，面积一般从几万平方米到几十万平方米，通常在产业基础良好的地方选址，建有成片工业厂房或办公写字楼，主打某一大类产业或某几类细分产业的集聚，并有专门的园区管理机构负责园区内企业的招商和运营。很多产业园区最开始都位于核心城区，后来因为成本逐渐上涨，以及核心城区内土地日益稀缺，新设的产业园区一般都会在核心城区周边选址。比如很多软件园首期一般都分布在主城区，后续再开发建设一般会在离主城区远但具有较强的可达性的区域选址。在经济发展成为各地首要发展任务、招商引资和产业导入工作成为各级政府重要抓手的时代，产业园区作为可以有效聚集产业的载体，对经济的促进作用非常明显，成了被寄予厚望的热门开发形式。
三、特仑苏：从大众消费人群跨越到高端消费人群
作为一种民生产品，牛奶一直以来都是以大众人群作为核心市场边界，但是由于大众工薪人群收入有限，对价格的敏感度高，所以在十几年前牛奶行业的价格战异常激烈，一度在业内有“奶价低过水”的说法，这对整个行业的发展极其不利。打开这个局面的就是蒙牛推出的特仑苏，以中国核心乳都区作为背书，赋予了特仑苏的高品质内涵，从而成功将市场边界从大众消费人群重构为高端消费人群，既实现了销售额的突破性增长，又带动整个乳业实现了产品升级。伊利跟进推出金典、光明推出优+，最终形成了高价值牛奶的主流消费格局，顺应了国内消费升级的发展趋势。
七、APQP 数字化转型的实践与建议
（一）APQP数字化系统的核心功能项目与文件管理：将项目基本信息、任务分配和各类质量文件整合到系统中，实现数据和文件的互联互通，减少项目经理的文件处理工作量。人员与任务管控：在系统中明确各成员的任务分工和审核权限，通过甘特图清晰展示项目进度，设置任务依赖关系，如要求完成FMEA后才能启动控制计划制定，确保流程规范推进。阶段评审与交付管理：系统可自动发起各阶段的评审流程，及时收集评审意见。在PPAP交付时，可将相关文件集中整合，实现一键审核和交付，提高工作效率。（二）数字化转型的常见问题与规避方法为数字化而数字化：部分企业盲目跟风上线APQP软件，未结合自身行业特性和业务流程进行定制化调整，导致软件与实际工作脱节，反而增加了工作量。建议企业先梳理自身流程，根据实际需求进行二次开发，确保软件能真正解决问题。数据孤岛问题：APQP系统需与企业的ERP、MES等系统通过API接口实现数据互通，避免形成信息孤岛。在前期成本分析时，需将系统对接成本纳入考量，并为后续AI预测模块等功能预留扩展空间。忽视人的需求：数字化转型的核心是以人为本，软件设计应尽量简化操作，如通过数据联动自动填充信息、提供选择项等，减少使用者的操作时间。若软件操作复杂、增加工作负担，易导致员工抵触，最终使系统闲置。（三）数字化系统的适用范围APQP数字化系统对企业无特殊要求，只要是采用APQP进行研发管理的制造业企业均可使用。企业若有相关需求，可通过专业渠道联系咨询，获取个性化的解决方案。
第三节流程与组织宏观匹配
流程型组织转型不是一蹴而就的，这毋庸置疑；但也必须强调，不能因为不能一蹴而就而止步不前。在流程建设推进的过程中，需要根据流程建设的进度及时进行流程与组织的适配，包括宏观匹配与微观匹配。下面，我们首先阐述一下宏观匹配，下一节再接着对微观匹配进行说明。
  
    
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