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七、实战案例：供应链平台搭建与运营经验
（一）案例1：陕西建工集团云商平台（社会化运营导向）背景：陕西建工是大型建筑央企，原有采购模式分散（各项目自主采购），成本高、供应商管理难，计划搭建供应链平台，从服务内部走向服务行业；核心痛点：初期平台仅做“采购对接”，未覆盖履约环节，导致“单下了但交付跟不上”，客户满意度低；外部客户拓展难：中小建筑企业对平台信任度低，担心价格、质量问题；解决方案：完善履约服务：平台自建区域仓库，与物流企业合作，提供“仓储+配送+质检”一体化服务，客户下单后可实时查看物流进度，质量不达标可退换；建立信任机制：引入第三方质检机构（如SGS），对平台销售的物资进行质量检测，出具报告；公开供应商资质（如营业执照、生产许可证），供客户查询；拓展金融服务：与银行合作，为外部客户提供“采购贷”，客户凭平台订单即可申请贷款，无需抵押，解决资金难题；成效：平台运营3年后，外部客户占比达35%，内部采购成本降低12%，成为西北建筑行业知名的供应链服务平台。（二）案例2：越秀集团供应链平台（内部运营导向）背景：越秀集团是多元化集团（涉及房地产、基建、金融），原有供应链分散在各业务板块，需整合为统一平台，服务内部各板块需求；核心痛点：一线采购人员不使用平台：部分项目仍习惯自主采购，认为平台“流程繁琐、价格不灵活”；内部定价矛盾：平台卖给各业务板块的价格高于部分项目的自主采购价，业务板块质疑“赚差价”；解决方案：优化平台流程：简化下单流程（如常用品类“一键复购”），授权区域采购负责人“紧急调价权”（如价格波动超10%可临时调整，事后补审批）；透明定价逻辑：向各业务板块公开成本构成（如采购价、物流费、管理费），定价原则为“成本+5%合理利润”，若业务板块能提供更低的采购渠道，平台可对接该供应商，降低价格；建立考核机制：将“平台采购占比”纳入项目负责人的KPI（如要求项目90%的物资通过平台采购），未达标扣绩效；成效：平台使用率从初期的40%提升至92%，集团整体采购成本降低9%，资金结算效率提升50%（从平均30天缩短至15天）。（三）案例3：某区域材料公司（财税导向）背景：某中小型建筑企业，为降低税负，成立独立材料公司，承接集团内部采购业务；核心痛点：仅做资金流流转，未优化采购流程，导致“税务筹划效果有了，但采购成本没降”；解决方案：逐步整合采购职能：材料公司从“仅做结算”升级为“集中采购+结算”，统一对接供应商，压低采购价（如原来各项目采购钢材5元/公斤，集中采购后4.5元/公斤）；拓展轻度服务：为项目提供“物资验收”服务，避免供应商偷工减料，提升采购质量；成效：税务筹划每年为企业节省成本约200万元，同时采购成本降低10%，实现“财税+业务”双重降本。
二改版的主要内容概述
据美通社北京2015年9月24日电，2015年9月23日，万众瞩目的ISO9001：2015重磅发布，这标志着全球质量管理一个新的开始已经到来。负责标准修订工作的ISO/TC176工作委员会主席Dr.Nigel表示：ISO9001新版为未来25年的质量管理标准做好了准备。这次修改体现在以下方面。1.1个目的新版现在ISO9001更加聚焦于一个核心目的，那就是“质量管理体系（QMS）的预期结果”。关键是产品和服务是否符合了要求？顾客满意度是否增强了？最终，是否朝着实现组织的战略方向在迈进？这才是评价质量管理体系（QMS）有效性的终极标准。2.2个模型新版标准更新了两个模型，即过程模型（如图2-1所示）和质量管理体系（QMS）结构模型（如图2-2所示）。　图2-1过程模型　　图2-2质量管理体系（QMS）结构模型3.3大支柱新版标准从MSS高阶结构、基于风险的思维、领导力三个方面，从实体结构和思维结构的不同方向，为面向未来的ISO9001构造了三大支柱，对质量管理体系（QMS）具有全局性的影响。（1）MSS（管理体系标准）高阶结构与ISO9001：2008相比，2015版是由表2-1中的10个条款构成的。表2-1ISO9001：2015与ISO9001：2008条款之比较条款ISO9001：2015ISO9001：20081范围范围2规范性引用文件规范性引用文件3术语和定义术语和定义4组织环境质量管理体系5领导力管理职责6策划7支持资源管理8运行产品实现9绩效评价测量、分析和改进10改进（2）领导力ISO9001在改版过程中有一个很重要的思想，就是要强化最高管理者在QMS内的作用，决心赋予最高管理者一个更积极的角色。毋庸置疑，最高管理者的参与和支持对于QMS实现预期结果、达成QMS有效性至关重要，而现实的矛盾在于最高管理者的参与程度实际上有所下降。因此，新版标准在多个方面试图强化领导力在QMS中的作用。（3）基于风险的思维基于风险的思维现在融入新版标准的全过程，并且在QMS策划和审核的过程中，都应该主动应用基于风险的思维，以增强顾客的信心和满意度，确保持续提供合格的产品和服务，在组织内部打造积极的预防和改进文化，实现持续成功。4.7项原则质量管理原则是ISO9001质量管理体系标准建立的理论基础，本次标准修订时重新评估了这些质量管理原则，将其中的一个原则——“管理的系统方法”合并到过程方法，现在变成7项质量管理原则。（1）以客户为关注焦点（CustomerFocus）。（2）领导作用（Leadership）。（3）全员参与（EngagementofPeople）。（4）过程方法（ProcessApproach）。（5）改进（Improvement）。（6）基于事实的决策方法（Evidence-basedDecisionMaking）。（7）关系管理（RelationshipManagement）。5.8个概念表2-28个概念ISO9001：2008ISO9001：2015产品产品和服务删减条款——管理者代表——文件、质量手册、文件化程序、记录文件化信息工作环境过程运行环境采购的产品外部提供的产品和服务供应商外部供方监视和测量设备监视和测量资源6.68项要求在标准的核心要求方面，ISO9001质量管理体系从标准条款4.1到10.3，总共有68处主要的修订（根据不同的理解和评价准则，对这个数字的认定也许是不同的，关键在于理解标准的要求）。这些修订有的是全新的要求，有的只是改变描述方式以澄清和明确要求。
5.促销创新的原点
促销创新似乎将营销人员推到“耍鬼点子”的道路上，似乎有好点子才能举办更好的促销活动。然而，促销创新不仅是出好点子，还是加深促销活动与产品、价格、渠道和消费者的沟通。促销创新远远不是灵光乍现的好点子，而是一个系统工程。深度开发产品内涵　　促销虽然无处不在，但针对各自产品特性的促销活动很少，深度开发产品的内涵成了促销创新不可或缺的重要步骤。翻开一些大超市的DM（直邮广告），写满了“买××赠××”“促销价”“优惠价”，这说明很多促销活动实质上是直接降价或变相降价，这是促销未能与产品建立联系的表现。可口可乐公司的酷儿产品在北京上市时，由于产品定位是带有神秘配方的5~12岁小孩喝的果汁，价格定位也比果汁饮料市场领导品牌高出20%。在竞争激烈、新产品层出不穷的市场环境下，首次铺货后，产品周转速度慢，很多业务系统员工强烈要求将产品降价促销，与市场果汁饮料领导品牌抗衡。市场部经过研究，顶住了强大的销售压力，走出了促销创新的新路子。既然酷儿产品上市采用“角色营销”的方式，在促销方面就采用“角色促销”——酷儿玩偶进课堂，派送酷儿饮料和文具盒；买酷儿饮料赠送酷儿玩偶；在麦当劳吃儿童乐园餐送酷儿饮料和礼品；开展酷儿幸运树抽奖活动；开展酷儿脸谱收集活动；举办酷儿路演等。在这里，其他的果汁产品能采用同样的促销方式吗？答案是否定的。许多企业做促销活动，根本不考虑自己的产品是什么、有什么特点，只是变相地在价格上做文章。如果有针对性地找到产品的特性，就不会陷入促销的常规惯性思维，而是大胆地开展促销创新活动。渠道成员联动　　促销创新必须考虑到渠道各级成员是一条价值链，成员之间是相互联动的。这里不得不提到啤酒行业的“促销毒药”——瓶盖有奖促销。它考虑了促销的几个重要因素：时效性、消费者促销与渠道促销、隐蔽性，抓住了消费者“赌博”的博彩心理。从消费者角度说，通过设计合理中奖率，吸引消费者，让消费者真正得到实惠并且有被企业关注的感觉。从企业角度说，通过不断调整中奖率适应消费者不断变化的消费行为，使投入效果、促销效果最大化。从流通渠道角度说，流通渠道成员有刮卡进货的奖励，但刮卡的奖励数量是未知的，奖励有大有小，这对渠道成员产生很强的刺激感。流通渠道成员可通过对促销活动的管理和服务（例如，收集瓶盖或者监控促销产品流向等）获得相应的服务奖励，充分调动了流通渠道成员的积极性。从小卖部或餐饮店等终端商角度说，瓶盖有奖能让消费者在该终端消费更多的产品，产生更多的效益，有的餐饮店还将瓶盖费用当作服务员的福利或工资，降低了业主的经营成本。这条价值链上的所有成员都能通过瓶盖获得厂家促销活动带来的价值，而企业通过瓶盖提高了从中间商、终端商到消费者所有层级的渠道成员的进货量或消费量。　　有的企业管理者要求执行人员拿回“铁证”——中奖的瓶盖，它比发票、收据、回执、收条等更能让管理者信服！产品只有被消费者消费了，促销活动才算完成，这是任何促销活动追求的理想效果。　　　　促销创新与渠道价值链关系密切。很多企业做促销只抓住了渠道的一个点，无法将促销活动有效传达并且提高促销效果。其他层级渠道有可能出现促销负效应——不支持或者抵制促销活动。所以，企业在开展促销创新时，要想想能否通过渠道价值链的联动取得最佳的促销活动效果。促销创新要找到能让渠道价值链价值最大化的方法，不能只考虑一个“点”，而要考虑一条完整的“链”。小心维护价格很多企业把价格当作战无不胜的促销工具，但大家都知道这是一把“双刃剑”——刺伤了别人，自己也不会好过。某企业进入一个垄断市场，在强大的竞争对手采取低价促销的情况下，销量和利润受到极大影响，该企业决定孤注一掷——保证利润。于是，该区域市场的销售经理大胆地提高产品价格，同时，开展渠道促销活动（每箱产品提价2元，给中间商更多的返利），结果，不但打击了竞争对手，而且该产品的市场占有率从原来的10%提高到20%。虽然当地居民的消费水平较高，消费者对涨价不太敏感，但该企业的品牌影响力大了，消费者对该产品产生了越来越多的隐性需求，该企业也在维护消费者方面做了一些工作……这种破天荒式的涨价促销方法值得中小企业学习，因为很多企业即使有涨价的市场机会，也不敢涨价。　　企业做促销活动时，尽量不采取降价促销的方式是为了产品能长久发展和实现销售、品牌“双丰收”。现在做促销而不降价的企业太少了，促销创新如果不解决这个问题，再新颖的促销活动及形式都没有意义。　　　　如果促销活动一定要与价格有关，企业只能进行短期促销，这是价格促销创新的基本原则！促销创新与价格联系到一起，如同杠杆，微调是可取的，如果价格长期倾斜，杠杆就会失去平衡，这对产品来说，是致命的打击。消费多元化　企业的产品很少能面向所有人群，每家企业都有自己的特定目标消费群体，但很多企业开展促销活动时都想一网打尽所有的消费者，这给促销创新带来极大的困难。事实上，不同的消费者的消费习惯不同、消费行为不同，这使促销活动永远有创新的空间。在啤酒行业，很多企业为结婚新人制定婚庆酒宴促销套餐；在白酒行业，很多企业针对毕业学子、企业员工升职等制定不同的促销方案，准备不同的促销礼品。有的企业针对不同的节日消费人群开展不同的促销活动，例如，圣诞节滑雪活动、国庆节赠送旅游门票、中秋节实施家庭套装优惠、情人节买产品赠玫瑰花等。有的企业根据不同场所对消费者采取不同的促销手段，例如，啤酒行业，假如消费者在餐馆消费就赠送精美的小礼品活跃气氛；在夜店、酒吧消费就实施“买××赠××”的政策，让消费者越喝越多；假如在小卖部消费就通过现场刮奖的方式让消费者得到实惠。
一、个人研究方向与核心观点
识干家直播间段磊老师访谈核心内容整理 直播专家：段磊，汉哲管理咨询（北京）股份有限公司董事长、首席战略管控专家，GCH集团管控模型著作权拥有者，北京大学博士，清华大学工商管理硕士，中国企业联合会管理咨询委员会副主任委员，中华人力资源研究会人才分会常务理事，从事战略规划及集团管控咨询与培训近20年，服务企业近千家，二十多家知名院校及企业大学的特聘教授，著有《企业集团管控：理论、案例与实践》《依法治企：企业制度与流程建设方略》等专著十余册，被誉为“中国集团管控方案落地第一人”。我的研究方向聚焦组织发展领域，具体涵盖集团管控、组织与流程再造、战略规划及人力资源管理等板块。结合过去一年的观察与实践，我认为：企业经营场景虽在收窄、变化，但对企业而言，最大的挑战并非市场本身，而是组织能否跟上外部变化的节奏——在当前竞争环境下，组织能力的重要性已逐步从“幕后支撑”走向“前台核心”。
4、​ 君臣为博弈关系
其实在第一章第一节的“人性论的出口”一节中，定位君臣关系为利害关系，亦即是定位君臣之间为博弈关系了，这里就不重复摘录了。黄帝曰：上下一日百战。君臣之间天然就是一个博弈关系，在这种博弈关系中，如果君主处于下风，臣下就会有绕过行为和越位行为，最严重情况会发生篡权。所以面向群臣的内控，是君主不可不处置好的。主上不神，下将有因；译：君主不神秘莫测，臣下将有造成奸诈的依据。其事不当，下考其常。若天若地，是谓累解；若地若天，孰疏孰亲？能象天地，是谓圣人。欲治其内，置而勿亲；欲治其外，官置一人；不使自恣，安得移并？大臣之门，唯恐多人。凡治之极，下不能得。周合刑名，民乃守职；去此更求，是谓大惑。猾民愈众，奸邪满侧。故曰：毋富人而贷焉，毋贵人而逼焉；毋专信一人而失其都国焉；腓大于股，难以趣走。主失其神，虎随其后。主上不知，虎将为狗。主不蚤止，狗益无已。虎成其群，以弑其母。为主而无臣，奚国之有？主施其法，大虎将怯；主施其刑，大虎自宁。法制苟信，虎化为人，复反其真。（出自《扬权》）人和人之间的关系天然是博弈关系，君主对臣下循实正名和循名责实的过程，必然也是夹杂着双方博弈的过程，为了赢得这个博弈，不让臣下掩饰、作伪、欺凌，君主最好的姿态就是守虚静，以彼之言制彼之行。通俗讲，守虚静就是不动声色、不显好恶，要用这个方法让臣下本来、真实的想法显现出来；要让臣下把心思用在事上，而非琢磨君主心思上；要让臣下竭其力实现自己的承诺上，不让他有苟且、投机的心思。君主所做的，就是参合其形名，“以赏者赏，以刑者刑”（也即进行赏罚）。如果君主不神（不隐匿自己声色、好恶），在君臣博弈关系中，臣就能够知己知彼（了解君主想法），获取信息优势，进而选择更有利于自己的博弈策略，而这种策略往往是对君不利、对国不利的。所以君主一定要发挥博弈中的“信息不对称”优势，获得主动地位。韩非还指出两个要点：一是不要过于亲近内廷人员，这样君主就没有隐私了，他们就会放肆地为所欲为了；二是治事不要“一官二人”，其实就是职责不清晰，有交叉，这样不但他们之间会矛盾重重，更好以此为借口趋利避害，逃避应该担负的责任。以上内控措施，其实就是压缩臣下的博弈空间，让他们安心于本身所职、不越位。当然要做到这些，还需要法的支撑，让臣下依法行事，而非盯着君主的眼色行事。
1.3.1公司层面战略
公司层面战略是公司较高层次的战略，企业从事哪些业务，进入哪些行业，不同业务之间如何进行资源的配置，都属于公司层面战略的范围。公司层面战略从安索夫的著作《公司战略》开始经历了数十年的发展时期，至今依然是学术热点。但是客观地说，公司层战略理论至今仍未完善，公司层战略的实践活动也急需有效的理论来指导。在西方企业专业化发展，也导致公司层面战略理论和业务层面战略理论研究的界限并不那么分明。公司层面战略演变的历程表明，追求成长和公司价值最大化是公司战略发展历史中永恒的主题，围绕这一主题，人们不断地修正、完善公司层面战略理论。同时，随着全球市场的进一步开放融合，国际性企业已经十分常见，国际化、全球化战略也不再只是市场进入方式的选择问题，更重要的思考点是跨国网络中知识、经验和能力的转移问题。例如外包选择成为公司层战略的关注点，与之相关联的就是虚拟企业不断兴起。此外，兼并收购也是竞争战略时代公司战略中热议的话题，而在合作经济时代公司层战略开始将更多的视角转向联盟与合资。企业实践的丰富推动着公司层面战略研究范围的不断拓展。
一、推行5S清扫的步骤
（一）准备工作准备工作就是对员工做好清扫的安全教育。对可能发生的事故，包括触电、剐伤、捅伤、油漆的腐蚀、尘埃附落的扎伤、灼伤等不安全因素，进行警示。很多人会觉得，清扫是一件很简单的事情，其实清扫的准备工作首先要实施安全教育，这是非常重要的。对那些不安全的因素进行警示，如电线不能用湿手触摸等。另外，对于设备的耐用教育，例如用什么方法可以减少人为的裂化，从而避免过早地因老化而出现故障，如何减少损失、提高效率等。通过学习设备的基本构造了解机器设备及其工作原理，绘制设备简图，对出现尘垢、漏油、漏气、振动、异因等状况的原因进行解析，员工对设备要有一定的了解。指导并组织学习相关的指导书，明确清扫工具、清扫的位置，提出加油润滑、螺丝钉卸装的方法及具体的顺序、步骤等基本要求。从工作岗位扫除一切垃圾灰尘。作业人员要自己动手清扫而非清洁工来代替，清除常年堆积的灰尘污垢，不留死角，将地板、墙壁、天花板，甚至灯罩的里边都要打扫得干干净净。在你的工作岗位内，设置一个区域，在这个区域内，所有看得到的或看不到的，一切物品与机器设备都要进行清扫。而清扫的目的就是要扫除一切垃圾和灰尘。（二）清扫、检查机器设备设备应是一尘不染，干干净净的，每天都要保持设备原来的状态。设备本身及其所属的辅助设备也要清扫，如分析仪或气管、水槽容易发生跑气、冒烟、滴油或滴水、漏水的部位要重点检查和确认。油管、气管、空气等不易发现、看不到的内部结构也要留心。清扫时，边清扫边改善设备的状态，把设备的清扫与检查、保养润滑结合起来。常言道，清扫就是占点检，通过清扫把污秽、灰尘，尤其是原材料加工时剩余的东西清除掉。磨耗、瑕疵、漏油、松动、裂纹、变形等问题就会彻底暴露出来，也就可以采取相应的弥补措施，使设备处于整洁的状态。
第三节 了解运用各种“劲”（下）
4.7 组合管理团队是产品战略规划制定的主体
组合管理团队是一个跨部门的虚拟团队，是以市场营销体系为主体，与研发体系、财务体系、制造体系等共同组成的团队。在一个具有一定规模的公司中，可能分成不同级别的组合管理团队，如公司级别的组合管理团队、产品线级别的组合管理团队。虽然级别不同，但它们运作相同的市场管理流程，分别制定公司级的和产品线级别的产品战略规划。作为产品线级别的组合管理团队，具有以下主要职责：（1）制定和维护产品线业务计划；（2）制定和维护产品组合与路标；（3）制定新产品开发项目任务书；（4）派人员参与技术管理团队，审核产品线的技术路标规划，提出修订意见，保证技术规划与产品规划的一致性；（5）制定产品线的产品预研规划（在产品规划路标中）；（6）对产品线业务计划的执行情况进行评估，向集成组合管理团队提出纠正措施建议；（7）向集成组合管理团队提出产品线业务计划评审申请，并以PPT形式向集成组合管理团队进行汇报；（8）需要时成立专项小组。根据业务开展的需要，组合管理团队可确定相关工作组来处理本产品线的业务提升和机会捕捉。例如，对主要竞争对手、主要客户进行专门调研活动，对产品降成本等成立小组进行深入分析。
（一）信息系统的重要性
前面我们已经说过信息系统的重要性，这里再从总部监管的角度加以强调。过去曾有这样一个案例。人事部有一位人事经理，我们怀疑他把公司很多重要的数据报表传给了竞争对手，但只是怀疑他，并没有证据。数据分析中心有一个系统管理员，后来通过系统管理员授权，把这位经理最近一段时间所有对外的信息用系统全部调出来，果然有大量商品毛利润、报价之类的公司重要信息和重要的调查报告，都通过系统传走了。通过信息系统管理员的发现，公司立刻采取措施，全部收回电脑。如果没有监控，很多地方不犯错误都难，而强大的信息系统就能做到让人想犯错误都很难。

3.0​ IPMT业务领域术语

决策评审点，DCP,DecisionCheckPoint在产品开发过程中，由IPMT实施的，分阶段对交付物进行评审，在每一次投入更多资源前进行，主要关注产品的市场表现层面，以决定是否继续对项目进行投资的评审。概念决策评审CDCP,ConceptDCP在概念阶段结束时要召开一个概念决策评审会,在这个会议上，PDT正式向IPMT报告初始的业务计划，由IPMT来决定项目是继续还是终止。若初始的业务计划得到批准，IPMT将对PDT做出下一阶段开始前所需的承诺，项目进入计划阶段。计划决策评审PDCP,PlanDCP在计划阶段结束时要召开一个计划决策评审会。在这个会议上，PDT向IPMT展示最终的业务计划以及决策合同，由IPMT来做出继续/终止的决策。最终的业务计划以初始的业务计划为基础，提供了更多的细节内容及对计划的承诺。若业务计划获得批准，则PDT与IPMT签订合同，合同中列出允许的偏差，项目进入开发阶段。合同代表了IPMT做出的坚实承诺，即每个主要部门都将支持项目以及给PDT必要的资源。另一方面，PDT将承诺按合同要求完成项目的交付目标。可获得性评审ADCP,AvailabilityDCP这是产品正式公开发布及推向市场前的最终决策评审，需要IPMT明确做出继续/终止的决策。可获得性决策评审应在任何主要的发布花费投入之前进行。这一决策评审的目的是证实在计划阶段制定的业务计划中的估计和假设，并评估产品发布前公司的准备情况。生命周期终止决策评审EOLDCP，EndOfLifeDCP在产品生命周期结束时，生命周期管理团队（LMT）要向IPMT给出停止销售、停止生产、停止服务等方面日期的建议，由IPMT做出继续/终止的决策。IPMT必须要审核产品生命终止的发布是否与新产品战略保持一致以及是否已很好地考虑了潜在的客户满意度方面的问题。
第四章会员体系从设计到实施
所有商业的运营过程都可以拆解成以下4个步骤：引流——成交——复购——裂变引流（inflow），即引来流量，解决的是客户怎么来的问题。成交（transaction），即客户购买，解决的是客户买不买和花多少钱的问题。复购（revisit），即重复购买，解决的是客户留存和购买频次的问题。裂变（introduction），即客户转介绍，解决的是存量客户主动介绍增量客户的问题。图8这4个步骤共同组成了一个模型，我把它称之为运营系统模型，或者商业分析模型，它是一个可循环的闭环流程，大流程之间又可以拆解为无数的小流程，它们共同组成了一个商业系统。商业系统的运营，实际上就是一遍又一遍地重复这个闭环流程，从而形成持续不断的现金流。这是我们分析商业问题的基础理论，也是我们设计和实施会员制的基础理论。在认识到它是一个闭环的同时，我们还要认识到它也是一个上大下小的漏斗模型，这意味着有流失率和转化率。不是所有的客户都会一直陪伴我们，实际上每走一步往下都会有一定比例的客户流失，它提醒我们要把每一步都做好，控制好客户的流失率，或者说提高客户的转化率。运营系统模型（商业分析模型）作为一个思维工具，它提醒我们要时刻关注“流程思维”、“闭环思维”、“漏斗思维”。我们所有的经营动作都是为了去实现这4个步骤的闭环，我们经营当中所有的问题也都是因为这4个步骤中的某一步的某一环节没有钻研透或者执行透而产生的。既然它是最基础的分析模型，我们建议经营管理者要对它建立起高度的熟悉，不断地使用它来分析问题和解决问题，直到把对这个工具的应用变成我们工作时的条件反射。
  
    
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