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6.6营销领域数字化转型路线图
营销领域数字化转型路线图围绕全员营销、全域营销2个场景主线展开，包含数据运营、高效管理、数据流通、智能决策等核心要素。本书重点绘制各场景主线和核心要素在2025、2030、2035年三个不同阶段的发展目标，如表6.6所示。表6.6营销领域数字化转型路线图营销领域路线图2025年2030年2035年整体目标全域营销覆盖占比达50%。企业数字渠道灵活丰富可以针对特定群体精准营销，完成渠道策略和管理，实现策略优化。全域营销覆盖占比达70%。企业可以利用线上线下实时监控的数据，进行现状分析、机会风险分析，对产品营销进行预算、营销方案及目标的制定。全域营销覆盖占比达90%以上。企业能够实现营销活动的全面数据化，企业能够对营销效果实时掌握、改善调整十分便捷、在线时间和区域不受限制。全员营销数据运营触点、内容、数据等关键业务的子任务活动的自动化效率提升，进行数据的展示和数据分析，实现数据可视化可分析，50%的产品营销贡献来自于数字化运营技术。营销领域关键业务活动流程全部打通、形成一体化数据运营模式，达成动态联动的运行方式，实现订单型的服务模式，针对营销关键业务，可以对抗需求的快速变化，应对不同用户的个性化需求，80%的产品营销贡献来自于数字化运营技术。营销任务实现各业务单元平台上协同，成本、进度、范围，按照项目的进展进行重点行动态调整，自动执行大量需求变化列表中需求度最高、影响最大的需求，并实现快速交付，从而满足持续精细化细分的用户需求和场景，100%的产品营销贡献来自于数字化运营技术。高效管理营销业务在线运行、控制、规范化，实现有效管理和优化，针对营销任务形成技术型管理方式，形成项目责任制，构建主营业务活动的全程贯通，50%的渠道和内容实现数字化管理。针对营销关键业务，实现动态联动，共同并行，工作共同开展，实现组织的降本、增效、提质，实现动态跟踪和展示、过程跟踪，形成协同计划、组织、协调、控制、指挥等机制，80%的渠道和内容实现数字化管理。营销业务的动态优化，发现问题，实时控制，优化全平台的过程控制，利用数字平台赋能数字营销技术，形成营销链的全面关联，实现数据驱动的线上线下一体化运营，平台化协同与动态管控，100%实现数字营销管理，全面实现渠道触达，内容传播等营销自动化。全域营销数据流通实现销售部门的顶层设计，单个部门或单一环节相关业务的数字化、网络化和智能化发展取得效果，实现对多源异构数据的治理提供标准支撑，实现销售领域中车辆基本数据、车辆使用数据、客户运营数据、设备数据等数据资产在营销生态中50%的企业链间共享。针对营销数据链建立数字化平台，构建用户营销全旅程数字化，实现消费者数据、销售数据、产品数据等全流程数据要素在营销链企业中实时获取，支撑企业建立更加适合的服务体系，为客户提供管家式服务和极致体验，实现客户价值经营驱动，实现数据互联互通，资源动态匹配，实现数据在85%的营销链企业中的流通与共享。推动关键业务模式创新变革，构建打通企业外部的价值网络，与利益相关方共同形成新的价值模式，整合汽车销售市场生态圈金融保险数据、消费者数据、零部件数据等，实现数据互换与价值智能化交换，提升生态圈价值智能化创造能力和资源综合利用水平，实现营销价值链中各环节，各任务之间的数据驱动，实现数据在95%的营销链企业中的流通与共享。智能决策针对营销活动实现连续、快速的响应需求的变化，实现用户标签，用户需求推断，信息有效性分析等模型推理性决策，在15%的业务环节中应用智能模型进行决策，模型的准确率在85%以上。面向营销业务实现信息渠道分析，内容有效性预测，数据规划等模型推理和预测预警决策，实现营销能力的柔性动态提升，针对不同需求实现调整和细分，针对产品生命周期实现不同营销业务规划和流程的贯通和重构，实现营销任务的自由调整，提升延伸服务和衍生服务创新水平，在30%的业务环节中应用智能模型进行决策，模型的准确率在90%以上。针对营销业务，可以自动执行大量需求变化列表中需求度最高、影响最大的需求，并实现快速交付，从而满足持续精细化细分的用户需求和场景，实现大数据层面的触点、内容、数据的使用和投入成本决策，实现可能收益和舆论反应的预测预警，针对关键技术、业务系统，建立措施、制度，实现数据可控，策略可视，运维自动化，在60%的业务环节中应用智能模型进行决策，模型的准确率在95%以上。
第四章自主招生与竞赛中的数学思维方法
自主招生与竞赛试题和高考的试题，单从知识的角度，如果考查的内容完全相同，那么，它们之间在解法上主要的不同体现在哪几个方面呢？主要在于思维方法的方面．何为思维方法，简单讲就是找到解题思路的方法，如果说高考试题的解法通常可以通过通性通法解决，那么，自主招生与竞赛题，在一般情况下很难运用通法解决的．波利亚在《如何解题》中指出，拿到一个问题，首先要模式识别，即所求的问题是学过的那一类问题，这类问题的通法是什么．其次，这个问题能否通过划归转化将陌生问题转化为熟悉的问题，例如所求问题与学过的那一类问题相似；能否通过等价转化变为为熟悉的问题；尽可能画一个图，检查特例；选择特殊值来造成问题的例证，获得对它的感觉；检查极限情况已探索可能范围；使任意一个整数参数依次等于1，2，3，…，以寻找一个归纳模式等等，这就是我们在解题过程中用到的数学思维方法，即观察、归纳、类比、分析、转化、辩证思维等等，因此，自主招生与竞赛注重考查学生的数学思维能力，考查思维的深刻性、敏捷性、灵活性、缜密性等．本章我们将通过具体例子，看看在考查内容相同的情况下，自主招生与竞赛试题的特点以及如何用数学思维方法找到解题思路，这样，我们会看到，解题能力的提升不一定通过扩大知识容量，增加额外的知识，而是可以通过对思维方法的运用，对知识本质的理解也能达到，这样就能摈弃靠“题海战术”提升能力的观念与方法．
二、商业变现
商业变现是一款APP能否立足市场的重要检验标准。商业变现的方式与各家平台提供服务的属性高度相关。一般来说，会有以下五种方式：1.广告变现。广告变现几乎是所有提供资讯内容平台的变现方式之一。逻辑也相对来说比较简单，每个平台都有自己的用户群体，每个用户群体都有相对应的品牌。品牌方可以选择符合自身目标客户的平台进行广告推广。对于目标用户群体较为广泛的资讯平台，诸如今日头条、百度等。为了提升广告投放的效率，在广告投放也纷纷引入了个性化推荐的方式：即千人千面的广告信息。2.电商转化。典型的如小红书、马蜂窝，从社区走向了社区电商。也有很多社交平台，像抖音、快手、微博，其带货能力也非常强。能开辟出适合自己的一套变现方式。跨数据类型推荐的方式，也能实现流量的转化。3.会员付费。比较适合知识付费、长视频和社交软件。4.直播。多用于社交软件和短视频软件。5.小额贷款。金融一直是利润率比较高的盈利方式。
二、股权激励常见的问题
1．我公司有跟了我多年的员工，忠心耿耿，但能力有些跟不上公司的发展了，现在新进的员工能力很强，下一步将是公司的中坚力量，股权激励的时候，两者如何平衡？建议：这是股权激励中如何选对象的问题，一定要思考全面，既要考虑过去老臣的贡献，也要考虑未来苗子的发展。建议老臣、功臣、骨干、优秀人员都要考虑在内，但是各方在持股比例上做好平衡。2．为什么我们公司说做股权激励，员工都不太感兴趣？建议：当公司出现这种情况时，老板一定要先反思。说明员工对公司未来的发展或者老板本人的信任不足。建议老板要给员工讲清楚未来公司的发展，同时认真表态，真心愿意把员工当合伙人，或者在实际实施过程中采用第三方与员工进行沟通。3．企业在什么阶段开始做股权激励比较好？建议：每个阶段都可以，就是不同阶段的设置方式不同，因为要匹配企业当下阶段的发展目标。尽量选择企业上升阶段，避免等到企业走下坡路时再考虑，员工的信心就会不足。4．公司亏损可以做股权激励吗？建议：如果公司未来的发展方向有前景，只是当下亏损，是可以考虑做股权激励的。这个时候可以以亏损作为基准，比如去年公司亏损50万元，今年可以设置公司的目标为亏损20万元，只要达成这个目标，公司可以从少亏的数量中拿出一定比例给予员工激励。对于企业来说，少亏就是赚，逐步实现公司的盈利。5．实施股权激励时，员工获得的股权怎么持有比较合适？建议：建议成立有限合伙企业的持股平台，员工以自然人的身份在持股平台持股，这样不但能有效保证公司的控制权，而且员工出现离职、退出时，工商变更不会对主体公司产生影响。6．有投资人要投公司，估值1个亿，我的管理层也跟我很多年了，我也想给他们一些股权，但以这个价格，他们没那么多钱，怎么办？建议：建议公司先对员工进行股权激励，再让外部投资人进来，这样有了投资人的估值，公司好定价，对员工来说也是吸引。可以按照外部估值的5～8折，以股权激励的方式让核心人才参与进来。这样投资人一进来，员工持有的股权价值就增长了，也能加大员工的激励力度。如果投资方先进，员工再进来，估值就不能低于1个亿，这样处理起来也会比较麻烦。7．给员工股权时，公司分多少股，每股金额多少，根据什么划分？建议：一般是先对公司进行估值，确定公司的价值，前期可以将公司的估值虚拟为对等的股本，其股价就是1元/股。比如说公司估值为1000万元，可以将公司虚拟为1000万股，即公司的1000万股对应公司100%的股权，这个时候的股价就是1元/股。8．员工入股的时候，是需要交股本金的，退的时候是否还给他呢，是否每一年都交？建议：员工入股时，根据你设置的模式，一般是需要出资的，中途退出时，可以退给他。这部分是对应他获授股权的应出资，可以分一次性支付，或者分批支付。9．被激励的员工入股公司，是否需要在工商局办理股权变更？建议：如果是实股的话才会涉及工商变更，不是实股是不需要进行工商变更的。10．如何核算员工出资的费用，或者说公司值多少钱，员工入股多少钱？建议：针对的是员工，所以在出资上不会高于店面或者公司的估值，如果是新开店面，建议用店面实际投入作为价值，如果是公司，需要看公司的发展阶段和实际经营的数据情况。正常的逻辑是先确定店面或者公司的价值，然后确定释放给员工的比例或者数量，自然就能对应出员工的出资。11．公司拿出20%的股份做股权激励，到了年底，公司净利润1000万元，公司是不是必须拿出200万元来分红呢？建议：公司净利润，要先提取10%的法定公积金，然后再留存第二年的发展金，剩下的才用于股东的分红。股东按照持股比例进行分红。12．我现在想接一个倒闭的店，想让店里的内部员工入股，怎么对他们做激励？建议：首先要跟员工讲清楚未来这个店的发展和规划，以及如何将亏损的店实现盈利。想让员工参与要让他们看到收益，激励他们的积极性。可以在设定规则时，以老板兜底为原则，员工不承担店面的亏损；入股之后正常情况下退出，如果店面没有分红的话，老板可以按银行存款利息或者约定一个补助回报，退回员工的出资，收回他的股权。降低员工的风险，规划未来发展，才能坚定员工的信心。13．合伙人也可以实施股权激励吗？如果采用定向增发的方式具体怎么操作呢？建议：公司的合伙人（股东），也是可以作为股权激励的对象进行激励的。采用定向增发的方式具体是先给公司估值，比如公司估值1000万元，想给合伙人10%的股份，采用定向增发的方式，那就是增资10%的股份，就是合伙人再拿110万元进来。14．公司引进新股东或者做股权激励，这些人的出资，钱是给公司还是给原股东？答：如果引入的新股东获得的股权是以公司原有股东以个人转让的方式，钱应该给到转让的股东。如果是以增资扩股定向增发的方式，是同比例稀释原有股东的股份，但是公司的注册资本会增加，这种方式出资是给到公司的。15．股东中有一位去世了，之前没有相关的约定，去世后股权应该怎么处置，生前也没有遗嘱说明股权应该继承给谁，而且他有两个孩子，其中一个还是公务员。针对这种情况该怎么处理？建议：《中华人民共和国公司法》第76条规定:“自然人股东死亡后，其合法继承人可以继承股东资格，但是，公司章程另有规定的除外。”所以，如果公司章程没有特别约定，股东去世后，一般来说由其法定继承人来继承股权，也可以股权转让。但是其中一个是公务员，我国《公务员法》第53条第14款规定的违反纪律的行为为：“从事或者参与营利性活动，在企业或者其他营利性组织中兼任职务；”从这点上看，如果公务员身份的继承者继承了股权属于违反了纪律，这样看他是不能继承的。16．一家经营多年的企业，股东中有年纪大的，快到退休年龄了，之前章程中也没有相关的约定，公司正好利用做股权激励的时期调整公司章程，针对股东退休时他们所持股份是转让还是保留提出了困惑：（1）要是转让股权，现在的股东就会想，我干了一辈子工作到老了干不动了又失去了股权，退休后如何保障生活。大股东还会想，企业像自己的孩子，养大了我也老了，转出去就像把自己的孩子卖掉，以后与自己不相干了，心里能接受吗？有的还想传承给自己的孩子呢？（2）要是不转让，你都退休了还控制着企业，你的思想不一定跟得上企业的发展，一旦决策失误会让企业走向深渊，也不是自己想看到的。建议：如果之前章程有相关规定的，可以按章程执行，如果没有约定的，可以结合企业做股权激励的时期及时做调整，正好来弥补这个问题。可以约定在股东退休后，股份转让给其他在职股东，但是分红依然享受；或者保留其一小部分的股权，但是只享受每年的分红，不再参与任何经营管理及事件表决；或者股权转让后，根据他的工作年限及在职时的工资标准制定一个合适的标准，每个月给予补助。如果想传承给孩子的，尽量沟通不要让他传承给孩子，因为不能保证他的孩子就一定适合公司，就一定能对公司有帮助，如果非要传承给孩子的，也可以约定，孩子仅仅享受分红，把表决权让渡出来。

3、​ 坚持端到端的业务流程原则

就供应链而言，端到端的意思就是从客户需求到完成对客户的交付。坚持端到端的业务流程原则有三个考虑：一是流程思维；二是确保体系的整体性；三是确保不同业务流程之间的衔接性。流程思维即以业务流为主轴和基准坐标去构建整体业务体系。事实上，任何一个业务流，天然就是一个流程，价值一定是通过业务流产生的，按照流程去进行管理才是回归本源。只不过管理学占主导地位的管理职能理论把管理职能分为计划、组织、人事、领导和控制五个大项，企业实践莫不相从，基于这五项去展开管理体系，而最天然的业务流程反倒被淹没、被边缘化了。可以说流程思维是一种返璞归真，把管理的注意力重新聚焦到业务流本身，管理的种种措施都要围绕业务流展开。这种回归有助于突破传统管理理论容易产生官僚主义、形式主义的局限。确保体系的整体性，就必须要有整体视角、顶层设计视角，以供应链整体最优为核心原则设计整体业务路径、区分部门权责边界。举个例子，当中央政府决定修一条跨越多个省份的新铁路时，如果铁路在每个省份的路径都由各个省份自行决定，甚至由省下一级的市自行决定，可以想象最后修成的铁路会是如何的“九曲十八弯”，其中的道理并不复杂，每个省市都会站在自己的立场，希望铁路尽量多经过自己地盘内的城市，这就是人性逻辑。现实情况下，企业供应链业务流的形成，更多是由下而上拼合成的，而非以顶层设计方式设计的，要突破这种局限，就必须有整体视角、顶层设计思维，进而确保业务流整体性的性能最优。确保不同业务流程之间的衔接性，实质上意味着每个流程的设计过程都要瞻前顾后，流程和流程之间要彼此校验，确保它们之间的一致性和协同性。各个业务流环节的功能设定、各个部门分工范围与具体职能的界定也是在这个过程中以不断假设、求证，如此循环迭代，以逐步趋于完善的。比如在设计计划流程时，考虑到订单总量大于总产能时怎么处理，就会延伸出上游销售部门需要依据客户重要性做出客户分级定义，依据项目重要性做出订单分级定义。在采购部门导入新供应商以应对一款新产品的转产需要时，发现时间有限，根本来不及去充分地认证供应商、选择供应商，这样就延伸出采购部门应该在研发过程的早期阶段就进行供应商寻源与预认证，这其实也是在调整研发流程和采购流程之间的关系。
二、客户体验，感知中认同，认同生价值
1、体验绘图，客户价值感知与体验点的图解情感可以量化吗？在我们心中，物质与精神属于两个世界，精神世界里的情感，无法与物质世界的量化形成关联。可对于营销而言，一切的品牌、文化和客户关系的投入，都要化作最终的经济收益，允许滞后周期的存在，但无法包容无结果的投入。从大客户营销的角度看，客户价值的感知和体验点，有产品、技术、方案、团队、企业口碑、行业地位等，这其中，产品、技术、方案的量化程度高，可比性强，客户也能看得清想得明白。而方案的多变性，企业口碑的众说纷纭，行业地位的若有若无，在客户企业的不同部门，会有不同的印象、感知和评价。这时候，团队成员与客户企业各部门打交道的过程中，能不断传递一手感知信息，并能对他们既往的印象起到校正作用。一只训练有素、值得信赖的大客户营销团队，才是客户价值感知的最重点。在客户的感知和体验中，要用客户语言进行构思、形成与传播。动听、好看，有吸引力，这是对客户视听感觉的调动。对我有用、有好处，我觉得比其他家更靠谱，这是对客户情绪、情感的激发。多学学经典广告的做法，它们总是让你沉浸其中，放下戒心，先喜欢上这种感觉，然后再去找到自己喜欢的客观理由。客户体验，有了他们主动的参与和寻求，不再是你单方面的宣讲与刺激，效果要好出几倍来。最后，模仿心电图的样式，给出客户感知和体验的正负分值，然后绘制在一张图，你给客户带来的心跳状态，也就一目了然。拿着这张“客户感知心电图”，与客户体验的目标设定值对比，下一步的客户服务方向和做法，都有了着落。2、体验创新，合并多余、剔除负值接触点还是拿上图的乘飞机旅行的例子，机场大巴、值机这两个环节，可由专用APP来完成，客户不必打电话问班次，自己的座位和登机牌，也能在大巴车上顺利完成，节省时间少操心。安检过后，提心吊胆地坐在候机区，自己有急事赶到目的地，而飞机还没有来，焦急的心情可想而知。用过“航班管家”的旅客，则会气定神闲地拿出手机，输入航班号，你要乘坐的飞机，机型、现在位置、飞机速度、预计到达时间，都能一目了然。雷雨天，在出发前的2个小时左右，查看一下航班管家的航班状态，能收到推迟时间的通知，不用赶着到机场了，然后气急败坏地在那里干等。说到这儿，航空公司真是幸运，那么多APP在帮助他们做好客户服务，一些原本要打的电话，要在机场办理的事情，手机上轻轻一按就能消除掉那么多麻烦。繁杂事情合并了，旅客觉得轻松了，体验正值也就高多了。想想看，我们的客户服务体系，除了400和800热线、网络即时工具（微信、QQ等）、网站常见问题、产品说明书、现场培训，还有这样的好学好用、客户自助式的应用工具吗？互联网+，不仅仅是电商，更多的则是整合分散的信息，串起客户感知点，带给客户一个正面的、完整的体验。传统服务体系，借着互联网带来的便利、互动、即时的客户沟通，客户体验这个老大难，说不定还能翻转为客户体验的得分点呢。3、体验再造，客户惊喜的个性化的情景剧场服装的电商业务，始终缺少一个真实试衣的场景服务，顾客只好到线下的商场试衣服，然后在线上的电商平台找衣服，没有从看、到试衣、再到购买的一气呵成的快感。之前，有人想出了用手机，图像太小，看着没感觉。最近，有家美国商场安装了1.8米高的穿衣镜，配合多个摄像头与3D成像技术，顾客可以在不换任何衣服的情况下，30分钟内就可以试穿数十套衣服，试穿的图像资料，回家后可以下载，慢慢欣赏和品味，觉得好的，立马在电商平台下单购买。工业品企业，要想在电商上有所作为，也必须解决远程看样与产品体验的大问题。虚拟工厂参观、现场演示视频，客户知晓的小问题得以便利解决，可客户信任的大问题始终隔靴搔痒。样板客户的现场推广会，效果不错，有说服力，可每年只能举办一两场；客户成功案例的媒体化传播，短时间内的声势喜人，对实际的业务推广帮助不大。怎样让我们孤军作战的一线销售人员，多一些可以在客户现场演示的道具、系统，在第一时间赢得客户的偏好和信赖，这才是工业品销售战斗力提升的后坐力。
三、专家人设做爆款视频的九大关键词
（一）目标人群需明确视频受众，不可贪心。若既想面向公司领导，又想覆盖基层员工、业务员、经销商，最终会一无所获——不同人群关注的内容差异极大。如今小红书、抖音、视频号等平台均实现精准定位，“人以群分”特征明显，即便细分人群，平台也有足够数量支撑，无需担心受众面窄。确定目标人群后，要针对其需求设计知识点。用户看到视频时，若觉得“内容与我相关、对我有用、说到我心坎里”，会产生情绪共鸣，进而成为粉丝并给予支持。以我为例，虽懂视频知识、主播培训、投流技巧，也开展过相关培训，但内容始终聚焦“酒”领域，只服务于做酒的人群。（二）兴趣兴趣包含自身兴趣与用户兴趣，二者需协调统一。若用户喜欢的内容你不愿做，用户接受的表达方式你无法呈现，做视频会非常吃力，而一旦感到累，就难以坚持。很多人做不好视频，并非能力不足，而是过程中因数据差、无支持、涨粉慢等问题失去动力。持续的动力源于找到“自身感兴趣、做着轻松，且用户能接受”的内容与表达方式。找到这个平衡点后，做视频会像“玩”一样轻松，越做越开心，经验与状态不断提升，效果自然变好。此外，专家易陷入“说教”误区，而用户反感被“教”，更希望被当作兄弟、朋友平等沟通。部分专家为维护形象，在书架、老板桌前一本正经讲知识，会让用户感到压抑，加上内容枯燥，用户大概率会划走。实际上，各平台对用户公平，初始会给予200-300流量，再依据完播率、暂停、转场等数据判断是否继续推流——平台靠无感情的算法评估内容，数据好才会给予更多流量。（三）场景知识点与观点的呈现场景很关键。比如部分讲财经的博主，会在厨房、晒衣服、做家务时讲财经，这种“冲突场景”打破了“专家需在商务场合讲知识”的固有印象，让用户觉得博主是现实生活中的普通人，而非高高在上的专家。我们总结出场景流量规律：户外场景流量优于室内；室内场景中，客厅流量优于办公室、书房，家庭场景整体优于办公场景。核心是让场景充满“人间烟火气”，体现真实生活感。我起号初期，视频背景虽为书架，但架上有酒有书、显得杂乱，衣着也随意，就是为了营造真实感；近期多在车内拍视频，因车内场景能与司机或同事互动，交流感更强，流量比户外风景场景更好。建议专家拍视频时远离办公桌，即便在书房，也可将环境布置得更生活化；家人做饭时，可边剥蒜边互动讲知识，哪怕车内环境一般，也比在办公室拍摄效果更佳。（四）文案的原点文案的原点即引出知识点的事件或故事，需结合当下社会热点事件、热门故事或大众关注的话题创作。只有贴近用户关注的内容，才能吸引其注意力、引发代入感，若脱离用户关心的话题，即便知识点专业，也难以激发用户兴趣。（五）黄金三秒黄金三秒的核心是视频开头第一句话就要抓住用户注意力，避免其划走；同时视频结构需“开端是高潮，结尾也是高潮”。我制作视频时会刻意设计这种结构，很多用户看完后会觉得“意犹未尽”“没听够”，正是这种高潮式开头与结尾，让用户对视频印象更深刻，甚至会主动回顾内容。（六）白金一帧“白金一帧”指视频画面需丰满。多人出镜效果优于单人，背景越复杂越能吸引用户目光——用户会不自觉关注背景细节；若画面单调（如单人对着纯色背景讲知识），易让用户产生视觉疲劳、失去耐心。拍摄时需多设计画面，可通过摆放与内容相关的物品丰富背景，提升画面丰富度与可看性。（七）三有原则（调整版）传统“三有原则”为“有用、有情绪、有趣”，但多数专家难以做到“有趣”，因此我将其调整为“有用、有情绪、有冲突”：“有用”：内容需为用户提供实际价值，如实用技巧、专业知识解读等；“有情绪”：通过内容引发用户共鸣，如认同、好奇、感动等；“有冲突”：主动制造场景冲突（如厨房讲财经）、行为冲突（打破常规表达或动作）、观点冲突（提出有道理的反常识观点），冲突能增加视频话题性，吸引用户停留与互动。（八）标签标签的精准度对流量推荐至关重要，只有专业直播与视频运营人员能深刻理解其重要性。标签与内容关键词设置精准，平台才能将视频推荐给目标用户；若标签、关键词错位，可能出现“内容是酒相关，却推给带孩子的宝妈”这类情况，导致视频无人观看、点赞，最终“作废”。因此发布视频前，需研究目标人群关注的标签与关键词，精准设置以提升流量精准度。（九）权重权重分为账号权重与内容权重：账号权重：靠日常积累，账号更新频率、内容垂直度、用户互动率（点赞、评论、转发、关注等）都会影响基础权重。基础权重越高，平台给予的流量层级越高，初始推流的数量与质量也越好；内容权重：与单条视频实时数据相关，如发布后的实时播放量、点赞率、完播率等。实时数据表现好，内容权重就高，视频更易获得平台额外推流，进而成为爆款。以上九大关键词若展开讲解，可深入分享3小时。目前专业内容仅靠图书传播范围有限，建议作者参考这些方法与关键词拍摄视频，更直接地传播专业知识，让更多人受益。 

1、​ PEST分析工具

PEST分析是指宏观环境的分析，宏观环境又称一般环境，是指影响一切行业和企业的各种宏观力量。对宏观环境因素的分析，不同行业和企业根据自身特点和经营需要，分析的具体内容会有差异，但一般都应对政治、经济、技术和社会文化四大影响企业的外部环境因素进行分析。小提示：不谋全局不足以谋一域，了解区域市场环境是区域经理的必备课，区域经理通过了解PEST分析工具，有助于区域经理掌握对区域市场宏观环境的分析方法。
一、文件类型
先说“分门别类”吧。公司的文件虽然很多，但有规律可循。仔细规整这些文件后，可以分为几个类型：行政文件、流程文件、运营文件。行政文件。行政文件表面上可以说是包罗万象，公司的纲领、政策文件、通知、公告、讲话、纪要等。除公司纲领相对长期有效外，行政文件有比较典型的特点：短期性、临时性、专题性（点状）、一次性或概念性等。通常行政文件由公司或部门负责人签发，偏强制性、约束性。流程文件。与行政文件明显不同的是，流程文件的角色是负责落实长期的、重复性的、系统化的管理要求。流程文件是由流程Owner签发的，针对该流程领域管理范围的强制性遵从文件。在具体业务实践的过程中，行政文件与流程文件没有绝对的边界，可能在某些场景下会交替使用。如：某些新开拓的业务，因为尚不明确业务流程，还在摸索阶段，为了避免出现混乱，可以用行政文件的形式做一些大原则的约束，待业务理顺后发布正式的流程文件来替换。在发布行政文件的时候，注意它的专题性（针对性）、时效性、准确性，作为临时性、过渡性使用。如果是长期的政策、指导思想，需要落到具体的流程文件中，从生到死，进行全生命周期的管理。运营文件。运营文件是日常运营过程中产生的文件，这是整个公司文档的主力军。这部分文件有特殊的一面，不同的运营文件有不同的管理要求，涉及到海关、税务等监管部门要求的运营单据、票证等，需要按要求做好存档备查。总的说来，行政文件体现了公司高层的管理理念，经营哲学；流程文件体系承载具体政策落地规则，是业务执行的具体指引，与行政文件形成互补；运营文件是基于流程文件执行的经营过程、结果文件。三大类划分完成后，再来看看核心关注的点，流程文件应该如何分类？
一、差距分析：BLM 模型的战略逻辑起点时间点13:24
（一）差距分析的管理哲学基础BLM模型将差距分析作为战略起点，其核心逻辑源于对企业危机意识的唤醒。郭士纳在接手IBM时，发现企业衰败的主因是缺乏对市场变化的敏感度，沉浸于过往成就而丧失变革动力。这一理念与中国传统智慧“生于忧患，死于安乐”“安不忘危，盛必虑衰”不谋而合，揭示了企业持续进步的根本在于建立“不满意感知”机制。（二）差距分析的实践案例：顺丰的全球对标顺丰在2018年已成为中国快递业龙头，营收突破2000亿，但利润仅40多亿，人均利润不足UPS的4%。通过与全球顶级企业对标，顺丰发现自身在营收规模、人均效率等方面的巨大差距：UPS营收达6393亿，人均利润15.68万元，而顺丰人均利润仅6400元。这种强烈的不满意感知促使顺丰启动战略转型，通过投资花湖机场、收购嘉里物流、加大研发投入等举措，实现从“全国第一”到“全球对标”的跨越，如今在高端制造、跨境电商等领域实现1.5小时覆盖90%城市的效率突破。
第3节 增值性营销模式中的增值式工程渠道模式原理介绍
基于建材业的特点，迪智成提出了增值营销的模式，在工程领域，增值营销有以下四个要点。做价值营销，增值增价，做加法与传统的关系营销不同，我们的营销模式强调附加在产品上的需求，强调客户整体价值。我们通过关注产品物理属性之外的需求创造价值，形成差异化，实现更高的盈利目标。更改盈利模式传统的盈利模式是靠均衡的产品差价赚钱的，实行增值营销后，盈利模式发生了变化，盈利点不再平均分配在所有的产品上，甚至不在产品上，转移到服务上。比如，在设计阶段，更改了甲方的设计，采用新产品，甲方获得更多使用价值，乙方获得更多利润；项目中的常规品，采用竞争性定价打击竞争对手。对于大堂水晶灯，重度使用区的地毯来说，定期清洗灯饰和更换没有色差的地毯成为盈利点，而基本产品则按竞争性定价原则抢单。增加职能，打造“软价值”除了业务外，增值营销还强调增加“软价值”。比如，设计提供更好的最终效果和更低的维护成本的产品，全程跟进，降低甲方库存，从领料到安装中的各种损耗和浪费，合理控制数目，减少紧急、多次送货、补货事件……帮助甲方在整个过程而非仅在采购环节降低成本。均衡发展，保持企业稳定通过设立技术部门，强化服务职能，鼓励团队作战，保持项目运作的水准，避免组织职能堆积在一个岗位，为企业长期的健康发展清除隐患。
七、聚焦掌控有效终端
(一)重新定义终端“终端”就是最终消费者购买到产品的场所，从常规意义上看，终端大都是物理形态的有形购物场所，比如常见的大卖场、连锁超市、便利店、杂货店等。在15世纪及20世纪中叶，随着邮购和电视直销业务的兴起，直邮企业或媒体和电视频道也成了一种类型的“终端”,因为消费者是通过这两种路径来购买产品的。现在，电商已经成了主流渠道，众多旗舰店、专卖店或者专营店也都成了电商平台上的“终端”。同时，天猫、京东、苏宁易购、拼多多等零售平台也直接成了一种新型“终端”。无论是线下实体还是线上虚拟的终端，都是以一种物体的形式呈现出来，而另一种“非物质”的终端就是“人”了!实际上，当人员直接推销产生以来，“人”就已经成为一种“终端”了，比如雅芳、安利等直销企业就是如此，通过推销人员一对一的沟通来销售产品，而消费者也直接从推销人员的手中购买产品。借助互联网，微商和新形态的社交电商迅速崛起，同样是以“人”作为终端，其本质就是人脉关系，现在流行的“社群团购”,就是通过社群领袖等作为路径向有密切人脉联系的消费者直接销售产品。所以，现在“终端”的类型非常广泛，但其本质并没有发生变化，还是消费者购买产品的场所，只不过这个场所除了物理形态的终端，还有“非物质”的终端——人。这种理解可以让我们打开思路，找到更多的终端创新路径和商业模式。(二)不存在百分之百的覆盖终端在可口可乐著名的3A法则中(买得到、买得起、乐得买),买得到是最基础的一个重要指标，其考量的是产品在终端的覆盖率。后来，可口可乐又将“买得到”法则升级为“无处不在”,就是说可口可乐要在百分之百的终端都有售，以便让消费者方便地购买到。或许对于可口可乐这样的百年品牌是可能做到的，但是从正常的企业经营来看，要想做到百分之百的终端覆盖是不现实的，也是不应该的，更遑论终端掌控，其中的原因还是关乎效率。AC尼尔森对于铺货率有两个定义：一个是数值铺货率；另一个是加权铺货率。假设在某一区域有10家终端，A酱油在其中的8家终端有售，那么数值铺货率就是80%;再假设这8家终端销售的酱油在所有10家终端销售酱油总销售额中所占的比重为20%,就意味着A酱油的加权铺货率是20%。实际上，加权铺货率就是市场份额，A酱油虽然数值铺货率高达80%,但是其所占的市场份额只有20%,表明其终端运营的成效是偏低的。就上述假设案例而言，真正有效的终端覆盖就是进入市场份额最高的那两家终端，而不是耗费了大量精力与资源去覆盖的8家终端，这就与精准选择终端有关了。在过去的十几年，国内企业普遍追求的也都是百分之百的终端覆盖，但是近几年，选择有效终端进行覆盖已经成为企业的新原则。所谓有效终端，就是与品牌定位相匹配并且能产生一定销售额的终端，这是企业应该有目的地投入资源运营的。现在企业在一个区域市场拓展渠道时，首先就要将符合企业的有效终端找出来，然后再针对性地加以覆盖。要知道，覆盖终端的关键就是从一开始就做对，也就是选择有效终端，这样才能保障产品不但能够进入终端，而且能够保得住。如果不是有效终端，即便产品覆盖进去了，也很难销售好，还要耗费企业的精力和资源来维护，这样做是完全没有意义的。(三)掌控终端的关键在于聚焦资源和管理所谓掌控终端，其实就是指企业要获得针对终端的话语权，能够让品牌按照企业的规划在终端实现充分地表现。在这里，笔者主要针对商超渠道的终端来说明这个问题。要做到对终端的有效掌控，企业只能而且必须做到这两点：投入必要资源并对终端进行管理。针对投入资源，重点是在终端利益方面加以保障，除了产品的差价，也就是终端在贸易合作条款中要求的各项费用了，包括进场费、条码费、陈列费、促消费、导购员工资、店庆费、返利等。这些费用，在当前国内零售商普遍以后台毛利为盈利模式的背景下，是企业运作商超渠道无法回避的。在商业合作中，这就是交换，企业用资源来交换终端的空间位置，这是一个不可或缺的必然条件，如果离开了这一点，企业的产品再好也不可能让消费者接触到。但一个现实的问题是，面对如此多的终端，企业如何能够投入足够的费用呢?现实是，每家企业都是在有限的资源条件下戴着镣铐跳舞，在这种前提下，企业对终端的掌控根本不可能是大范围的事，只能是聚焦在部分重点终端。从更大的层面看，这种费用投入已经不是战术层面的事了，必须上升到战略层面，其核心逻辑在于根据企业总体战略，将费用在正确的时间、正确的地点持续投到正确的方向上。此时，在不同企业之间产生竞争差异的已经不是费用本身了，而是战略，每个企业都要付出那些费用，如果战略存在问题，投再多的费用也无法掌控终端。针对终端管理，重点是要在企业聚焦的终端实施系统化的管理，提高费用投入的成效，产出更多的销量，才有助于企业对终端实现掌控。就终端本身而言，系统的管理主要包含七个方面：产品组合、货架位置、产品陈列、产品价格、进销存、助销和促销。用一句话来说，企业掌控终端就是要做到：以正确的产品组合在终端占据最有利的货架位置，并且以正确的价格和标准化、多样化的陈列来实现最佳的品牌露出，同时掌控进销存数据，根据销售节奏来实施系统的助销和促销，吸引更多的消费者并提升其购买频率和购买量，最终在终端获取最大化的市场份额。虽然这句话说起来简单，真正做到位却不容易，背后需要一套规范化的管理体系和考核机制才能支撑。首先，企业需要将这七个环节转化为销售人员和经销商的市场动作，使其成为销售人员的工作规范，涉及大量的标准和要求，比如产品组合的标准、产品陈列的标准、价格标准、进销存管理要求、助销要求、促销要求、终端巡访要求等，这样才能改变销售人员原来粗放化的工作模式，将重点下沉到终端，将基础工作做精做细。其次，企业必须调整绩效考核的方式，不能单纯实施结果考核，还必须针对终端掌控的关键环节进行过程考核，比如产品组合、产品陈列、价格管理、助销等，这样才能引导销售人员的行为，将终端管理工作做到位。从上述终端规范化管理的内容可以看出，需要企业耗费很多的精力，在提升终端掌控力的同时极大地增加了企业的管理成本，比如时间和组织。所以，企业只能聚焦在少数重点终端才可以做到系统的管理，这种掌控只能是基于核心终端带动广泛的终端。严格来说，掌控终端是存在边界的，这是一项系统工程，涵盖了对企业在资源和管理上的综合考验。为了保持成本与效率的平衡，企业应该从战略的层面考虑掌控终端，一切都要指向战略规划的方向，才能通过对核心终端的掌控来产生广泛的市场影响。
  
    
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