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第六节事实搜寻法
第一部分金牌班组导入准备
最终还得回到这里来
下面回到正文，“人之为道而远人，不可以为道”。我们如果以为修道，就是要远离人群，远离人世间的社会生活，那就不可能真正修道。这句话对于目前许多修行人来说，是一个警醒。大家总觉得有一个道可以让你去修，有一个佛可以让你去成，所以，很多人才会离群索居修道，或者到处去求道求法。“为道而远人”的这个“人”字，一方面是指社会人群，另一方面也指修道之人本身。现在，成都学佛的群体比较多，往来成都的大德高僧也比较多，天天都可以听到哪个大活佛、哪个高僧大德又到成都了。很多人于是趋之若鹜，每天都忙着去见大德高人，希望得到高人加持，希望求得一个即身成佛的法门。其实，这些都是妄想执着，没有真正把“道不远人”的道理坐实。《中庸》一开头就说了，“中也者，天下之大本也；和也者，天下之达道也”，天下的大本和达道都在这里啊！大家说在哪里？就在我们“喜怒哀乐之未发”的这个“中”里嘛！就在我们“发而皆中节”的这个“和”里嘛！我们为什么还要舍近求远、舍本逐末呢？为什么还要心外求法，到处寻枝摘叶呢？道，作为天地万物之本，没人能够逃脱它的手掌，也没有人能够把道抓住，玩弄于股掌之间。禅宗说这个东西是“千金难买，分文不值”，“千金难买”，是因为没有人卖，也没办法卖；“分文不值”，是因为人人都有，个个现成。所以，我们在学修之中，要有“道不远人”的这个定见，只有对这个确信无疑，修行才能上道。修道其实很简单，就是把你心头的喜怒哀乐打理好，把你心中冒出的七情六欲收拾住。除此之外，哪里还有什么佛可以求？哪里还有一个道可以修？《中庸》这两句“喜怒哀乐之未发谓之中，发而皆中节谓之和”，天底下所有修行的道理，都逃不出这两句。什么无上大法，什么丹经要诀，好像得到了会如何如何，修习了会怎样怎样，我在这里说破了，都是人家在逗你玩儿。当然，如果你有这个缘分，遇到了真正有成就的高人，人家逗你玩儿，你也愿意跟着他玩儿，吃他那一套玩法，那么玩着玩着，你的妄想执着的习气就可能悄悄褪去，最后会把你引到最高妙、最究竟的地方。但话又说回来，这个最高妙、最究竟的地方在哪里？无非就是这个“中”、“和”，最终还得回到《中庸》这里来啊！佛经里说“狂心顿歇，歇即菩提”，只要把我们四处攀缘的心，把我们成天的胡思乱想停歇下来，菩提大道的全体就显现在你面前了。我以前和几位师兄一起听师父讲《金刚经》，师父正讲着，就飞过一只苍蝇来。有个师兄觉得讨厌，就左打一下右打一下。师父一见就停下来说：怎么才能让这个苍蝇不捣乱？有个师兄马上就站起来去拿苍蝇拍。师父马上制止说：坐下，你拿拍子打个死苍蝇有什么用？这个师兄就没搞懂了，死苍蝇没用，难道活苍蝇有用啊？师父扭头问我：你说该怎么办？我说：不理它，它就不乱跑了。师父笑了一下就继续讲经，后来大家也没觉得苍蝇在捣什么乱了。这位师兄不明白，其实师父提问的时候，已经是偷梁换柱了。我们心里的杂念、妄想，就跟这只苍蝇一样飞来飞去，总是影响我们的内心，面对这个烦恼妄想，你去追它、打它有什么用？相反，你把烦恼妄想当真了，它就真的会起作用，会跟你没完没了。所以，烦恼妄想来的时候，只要你不去理它，它就起不了什么作用。即便是很大的烦恼来了，只要你能认识烦恼本身的虚幻性质，它就奈何不了你。人生哪里有什么过不去的烦恼啊？几十年前这个世界根本就没有你，几十年以后，你也要从这个世界上消失，哪有什么真正的烦恼？连你这个人都是白驹过隙，如梦如幻，更何况因你而起的烦恼了！
第三篇 渠道策略与渠道管理
一、如何理解战略
如何深入地理解战略是一种思维，一个词句，一组行为？首先，要把握战略的三个要素，即我们现在哪里？未来我们想做到什么程度？我们如何从现在走向未来？如图2-1所示。图2-1战略的三个要素实际上，一个企业想做到什么程度，是由它做决策时所处的发展阶段，所具备的资源和能力与所处的外部因素决定的。而如何看企业的外部环境与内部资源和能力，取决于企业家或企业中高层管理团队的战略意图、远见和领导能力。战略的根本意义在于填补“未来我们想做到什么程度”与“我们现在哪里”之间的差距，以终为始，形成企业的创造性张力。这种差距是由不满意激发的，就是对现状和期望的目标之间的一种感知。这种差距包括由于业绩与企业确定的目标或与主要竞争对手相比较的差距，也包括客户现在和潜在市场需求需要新业务、新产品或服务弥补的机会。如图2-2所示。图2-2以终为始形成创造性张力其次，借助迈克尔·波特关于战略就是定位、取舍和配称，更好地理解战略是一种思维，一个词句，一组行为。定位源自竞争的需要，定位需要创造性和洞察力，其实质就是要创造差异性。定位不仅决定使命、愿景和目标、业务领域、客户和产品组合，还决定公司的资源和能力。取舍是企业必须选择自己要走的路线，不同的定位要求不同的产品组合、不同的设备、不同的员工行为、不同的技能及不同的管理体系。取舍包括不可取代的特色、最佳价值链的差异性、形象、品牌和内部控制的设限等，使得竞争对手的模仿变得困难。配称推动竞争优势和可持续性。配称是创造竞争优势的核心因素，它建立一个环环相扣、紧密联接的链条。配称是保持各项运营活动或各职能部门与总体战略之间的一致性。对竞争对手而言，模仿一套具体的管理制度、一个流程、一套技术，或者产品特性也许比较容易，但模仿一组环环相扣的活动则要困难得多。正如戴明所言：“90%以上的效率来源于系统，总体优势不仅仅从部分经营活动中来，更重要的是从全部经营活动的整合中来。”最后，界定定位、取舍和配称之间的关系。战略定位设定了取舍原则，这些原则界定了各个单项活动如何进行配置并整合在一起。这意味着战略定位应该着眼于一个更长的战略规划周期，战略定位的延续性可以不断推动单项活动的改善和各项活动之间的配称，使企业建立起与战略相匹配的独特资源和能力。企业可持续健康发展的核心战略命题就是：确定企业独特的定位；根据战略定制运营活动，相对竞争对手有明确的取舍；竞争优势源自企业各项活动之间的配称；可持续性来自企业的系统效率。在第一章中，为什么海底捞能在餐饮业一骑绝尘？背后的原因是海底捞选择了一整套独特的经营活动组合。在餐饮业，客户满意关注三个要素：出品、环境和服务。海底捞牢牢地在三大要素上发力，特别是在服务上发力，形成了海底捞独特的经营逻辑。如图2-3所示。图2-3海底捞的经营逻辑海底捞快速发展的背后是在餐饮业的关键环节上建立了独特的优势。如图2-4所示。图2-4海底捞快速扩张背后的独特优势
六、安全(SAFTY)
随着社会的发展和经济生活水平的提高，不再只局限于防止生产中人、设备、产品的伤害事故、火灾、财产损失等，而应延伸至消防、工伤、公司财产、自然灾害影响、流行疾病扩散防止、员工在上下班及出差中的人生财产安全等。安全管理应由以降低事故出现概率为出发点、着眼于将事故的被动管理模式，转变为以隐患预测、危机管理和追求“零事故”和“零隐患”的主动预防管理模式。这才是中国制造业在安全管理方面的首要目标。安全管理是现场管理的前提和重要因素。没有安全，任何现场管理就失去了意义。在推进5S的企业，安全内容是融入到5S之中的，也是必须推进的内容。（1）含义：通过制度和措施（预防方法）来提升企业的安全管理水平，防止事故与灾害的发生。以主动发掘安全隐患及改善，避免事故发生，尤其是重复发生为目标。（2）目的：◘引导员工重视安全关联的规章制度；◘养成良好的操作习惯；◘打造主动发现隐患及改善的氛围。（3）安全管理三原则：◇零发生的原则安全管理的范围，不是单纯考虑无死亡事故，还要研究不发生病休、病痛及职业病；不发生设备、财物损失；不发生环境的污染与破坏等。从根本上追求事故和隐患的零发生。◇预防的原则在付出行动之前，发现所有工作场所及操作中的安全隐患，掌握危险隐患藏匿的环节与细节，消除危险隐患藏匿要因。防止、予防事故杜绝发生；◇全员参与的原则发现安全隐患非常重要。全体人员要学习什么是安全隐患，站在各自的立场及岗位的观点上，全面彻底地发现安全隐患，学习防止安全事故发生的办法，自发地用行动去改善安全隐患。（4）安全活动实战关键点排查安全隐患并改进，是安全状况能否彻底改变的关键点。花钱买更好的机器设备来改进安全状况不属于本书讨论的范围。在对多起航空事故的分析中，飞机蜗轮机的发明者海恩发现每一次事故发生前总会有一些征兆表现出来，但是人们要么没有注意，要么发现之后也没有引起足够的重视，从而导致事故发生。后来人们把海恩的发现称为“海恩法则”，具体来讲，就是每一起严重航空事故背后，必然有近30次轻微事故和300多起未遂先兆，以及1000多起事故隐患，人们要想消除一起严重事故，就必须把这1000多起事故隐患控制住。要想控制住安全隐患，首先我们要知道什么是安全隐患。什么是安全隐患？只要是可能导致（人、设备、产品）伤害、疾病、财产损失、工作环境破坏等情况发生或组合发生的根源或状态，都称为安全隐患（或危险源）。（如下表3—16安全隐患调查方法）。表3—16安全隐患调查方法№项目调查方法实施方法1相关法律法规该当法律法规的相关要求事前调查依据法律法规要求进行工程检查2已发工伤事例确认工伤发生记录按已发工伤事例清查现状3受过惊吓史确认询问对活动中的人进行询问4不安定操作把握存在潜在危险区域的情况（费事、加小心）对区域内活动进行中的观察5活动/作业过程清查包括非平时作业在内的所有活动过程对区域内活动进行中的观察（5）、安全隐患改善推行步骤①成立推行组织很多企业安全管理只是安全管理部门的事情和责任，所以企业内的安全管理水平仍然很被动，得不到全面改善。基于全员参与的原则，企业推行安全活动必须有最高领导者直接负责，成立专门的安全隐患识别活动的推行组织，也可以与5S推行组织合并。2​ 必要的安全知识培训活动开展前，为了使公司全员能够正确的认识安全管理的重要性，为了使各位管理者能够按着正确的改善思路进行改善，必须对相关人员进行安全隐患识别方法和工具运用的培训。3​ 开展现场安全隐患识别活动识别活动必须在现场，针对现物进行确认。认真记录《安全隐患调查表》用规范的描叙方法进行说明，并对问题点进行拍照说明。（如图3—24）规范的安全隐患的表述模式为：进行XX（活动）时或存在XX（状态）时，因为XX（因素），可能会导致XX事故的发生。例如：在焊接钢管时，因无防护，可能会导致眼睛受伤和发生火灾。图3—24某企业6S安全隐患调查表(4P)4​ 安全隐患改善当问题找出来后，改善才是消除隐患的根本方法。针对隐患问题如下表方式进行一一改善。图3-25安全隐患整改5​ 安全教育卡制作改善过程中，有些作业曾经发生过事故，有些作业多人操作又存在安全隐患。这种情况下，可以对那些区域制作安全教育卡（如图3-26）图3-26安全教育卡⑥安全标识安全标识是由安全色、几何图形和图形符号构成的标志。用以表达特定安全信息的标记。安全标志的作用是引起员工对安全隐患的致意，预防安全事故的发生。现在，许多国家都对安全标志的使用制定了专门的标准，中国也不例外。根据《中国人民共和国国家标准GB2894-1996》，其对安全标志的尺寸、衬底色、制作、设置位置、检查、维修，以及各类安全标志的几何图形、标志数目、图形颜色和其他补充标志等都做了具体规定（见表3-19）。安全标志分以下四类：禁止标志：禁止人们发生不安全行为的图形标志。警告标志：提醒人们对周围环境引起注意，以避免可能放生危险的图形标志。指令标志：强制人们必须做出某种动作或采用防范措施的图形标志。提示标志：向人们提供某种信息（如标明安全设施或场所等）的图形标志。分一般提示标志和消防设备提示标志两类。安全标志的文字说明必须与安全标志同时使用。补充标志应位于安全标志几何图形的下方。表3-19给出了安全标志一览表的部分内容。表3-19类型图案色彩特征标志种类标志事例禁止标志基本图形是带斜杠的圆环，图形背景为白色，圆环和斜杠为红色，标志图形符号为黑色。禁止吸烟、禁止烟火、禁止带火种、禁止用水灭火、禁止放易燃物、禁止启动、禁止合闸、禁止转动、禁止触摸、禁止跨越、禁止攀登、禁止跳下、禁止入内、禁止停留、禁止通行、禁止靠近、禁止乘人、禁止堆放、禁止抛物、禁止带手套、禁止穿化纤衣服、禁止燃放鞭炮、禁止穿带钉鞋、禁止饮用等23个。续上表：类型图案色彩特征标志种类标志事例警告标志几何图形是三角形，图形背景是黄色，三角形边框及图形符号均为黑色注意安全、当心火灾、当心爆炸、当心腐蚀、当心中毒、当心感染、当心触电、当心电缆、当心机械伤人、当心伤手、当心扎脚、当心吊物、当心坠落、当心落物、当心坑洞、当心烫伤、当心弧光、当心塌方、当心冒顶、当心瓦斯、当心电离辐射、当心裂变物质、当心激光、当心微波、当心车辆、当心火车、当心滑跌、当心绊倒等28个。指令标志几何图形是圆形，背景为蓝色，图形符号为白色。必须戴防护眼镜、必须戴防毒面具、必须带防尘口罩、必须戴护耳器、必须戴安全帽、必须带防护帽、必须戴防护手套、必须穿防护靴、必须系安全带、必须穿救生衣、必须穿防护服、必须加锁等12个。续上表：类型图案色彩特征标志种类标志事例提示标志提示标志图形背景为绿色，图形符号及文字为白色。一般提示标志：紧急出口（向左、向右）、滑动开门（向左、向右）推开、拉开击碎面板疏散通道方向（向左、向右）可动火区、避险处等消防提示标志：火情警报按钮发声报警器火警电话、灭火设备、灭火器、消防水带、地下消火栓、地上消火栓、消防水泵接合器、消防梯等。
四、收购的过程
2016年5月18日，美的集团董事会通过议案，拟通过境外全资子公司MECCA以每股115欧元的价格全面要约收购库卡集团至少30%以上的股权。2016年5月中旬至6月月初，首先是布鲁塞尔和柏林的高级官员齐声反对，欧盟数字经济委员京特·奥廷格表示，库卡集团公司对欧洲数字行业发展的未来具有至关重要的影响；德国副总理、经济部部长嘉布瑞尔也表示了对此项收购的担忧，库卡集团小股东也担心中方控制库卡集团将使管理层失去独立性。2016年6月15日，德国联邦金融监管局审核通过了就本次要约收购向其提交的要约收购文件（德文版本），次日，美的集团发出了本次要约收购的要约文件。2016年6月21日，库卡集团监事会放手让首席执行官蒂尔·劳伊特（TillReuter）就美的集团提出的45亿欧元收购进行谈判，监事会一致支持Reuter。2016年6月24日，福伊特集团明确表示，计划把持有的库卡集团25.1%股份全部出售给美的集团。2016年6月28日，美的集团发布公告称，已与库卡集团签订约束性投资协议，强调将致力保持库卡集团的独立性。2016年7月3日，福伊特公司以约12亿欧元向美的集团出售所持有的25.1%库卡集团股份。随后，第三大股东弗莱德汉姆·洛和其他机构投资者接受了美的集团要约收购。2016年7月20日，美的集团公告，接受本次要约收购的股份已达72.18%，收购完成后，美的集团将持有库卡集团85.69%的股份。2017年1月6日，美的集团公告，公司完成要约收购库卡集团股份的交割工作，并已全部支付完毕本次要约收购涉及的款项。公司通过境外全资子公司MECCAInternational(BVI)Limited合计持有库卡集团37,605,732股股份，约占库卡集团已发行股本的94.55%。
三、国际质量管理小组会议
国际质量管理小组会议（InternationalConventiononQualityControlCircles，简称ICQCC）是由日本、韩国、中国台湾地区于1976年联合发起的，同年在日本召开了第一次会议。1981年、1985年在日本召开了第二次、第三次会议。第三次会议以后，扩展为国际会议。1991年，第九次会议（印度尼西亚）上决定，从1992年起，ICQCC会议主席将轮流担任。次年的主办国任副主席。我国1997年、2007年两次在北京承办了ICQCC。1978年9月，北京内燃机总厂学习日本的全面质量管理经验的基础上，诞生了中国第一个QC小组。当年12月，该厂召开了第一次QC小组成果发表会。QCC的特点突出表现为：（1）明显的自主性。（2）广泛的群众性。（3）高度的民主性。（4）严密的科学性。
3. 7步制作会议地图
那么，怎么制作这样的会议地图呢？我们给出具体的7个步骤。第1步，建立会议的坐标线：时间维+会议类型。首先建立两个思考的维度：时间维和会议类型维。时间维可表示为年、月、周、日，会议类型可按照时间触发、流程触发进行梳理。一般按照企业管理经营活动可以为这样几类：◆时间触发：公司级、事业部级、部门级的经营管理例会。◆流程触发：战略类会议、产品审核会议、人力资源管理会议、重大投资审核会议……具体如表3-4所示。 表3-4建立会议地图的两个维度 第2步，固定时间、不可变更的关键事件优先安排。企业里的一些重大事件，在年初的时候都可以固定下来，有的企业形容为：“好像先在一条河里，摆上几块大石头，后面来的人都要绕道。”比如在图书行业，一年几次的图书订货会，对出版社来说可能是全年的订单来源。对书店发行渠道来说，可能是全年采购的来源。比如在服装鞋业，一年四五次的订货会非常关键，90%的订单来源于订货会。因此，订货会是决定企业生死存亡的事件，企业会集中一切力量打好这几场战斗，所以时间和资源的优先级非常高。对于上市公司来说，年报、半年报的公布是比较关键的事项，而且一般时间由交易所提前确定。企业可以在此基础上倒排年报的几个审核节点，如董事会会议、执行委员会议、审核委员会等。第3步，按照每一类会议自身的逻辑来决定时间安排。每一类会议有自身的业务或管理逻辑。比如周期性的年度、季度、月度管理例会，就有固定的时间、固定的议题，定期召开，甚至报告的模板都是固定的，只需每月更新里面的数据和分析。这样也有助于与会者按照一个统一的框架进行思考，也帮助与会者将精力放在异常情况和数据上面，抓住关键问题。比如战略制定和战略调整的会议，时间是根据议题来决定的。制定战略的过程要回答一系列的问题，为了方便集中思考和讨论，可以将相关的议题划分成一个个主题，如“内外部环境分析”是个主题，“事业部定位和营销策略”是个主题，“各部门行动计划”是个主题。一次集中召开的会议可以讨论当中的两个主题，也可能只讨论一个主题，并且每次会议都要就规定的主题达成共识。所以以阶段性会议成果为标志，把战略制定分为几个阶段，如业务战略阶段、计划阶段、预算审核阶段等。比如，服装行业产品季是一个大运作流程，这个流程被划分成策划、设计、开发和订货四大阶段，9次重要会议。有些企业的产品季可能长达12~16个月，预先固定时间的阶段审核会议，将它们变成一个个小的节点，不断跟踪和审核项目开展的过程，从制度上保证一季产品的成功率，具体如图3-10所示。 图3-10服装行业产品季 第4步，充分考虑关键参与者的时间，据此进行会议时间分析的再修订。企业的经营管理会议是管理者发挥管理职能的重要场合，所以要充分考虑关键参与者的时间，尽量让关键参与者能够出席。比如，销售总监每年有几个大会，对于销售管理非常重要。这些会议如果离开销售总监的亲自主持、深度参与，几乎没有效果，像这样的会议有每年的经销商会议（3天，年度结束前1~2周）、全体销售人员培训（2天，每季度一次）、大区子公司经理会议（半天，两个月一次）、部门经理会议（每月10日）等。比如，公司总裁是全国人大代表，出席政府会议需要1个月时间，因此，所有重大决定、会议都需要安排在此前后。第5步，考虑涉及全员的固定事件，进行会议地图的再优化。企业有一些涉及全员的重大事件，总裁和高管层会到场鼓劲，各级各层的管理者会等待检阅，员工也盛装以待。这样的全员参与的事件，公司每年都会有，但是时间不固定在某一天。比如，年度全员总结和表彰大会、新员工培训、公司25周年庆祝、全员运动会等，一定要让高层、各层管理者在工作日历上预先把这一天留出来。第6步，合并会议。按照每类会议、关键事件展开后，会议变得很多，而管理者的时间是有限的，所以可以进行会议的合并，将主要参加人相似、内容相近且时间相近的会议合并。比如，某集团有两个事业部，A事业部规模很大，占集团业务的80%，因此，事业部的管理者基本上也是集团的管理者。集团要开季度经营会议，而A事业部也开季度经营会议，可以合并这两个会议，建立企业的季度会议。会议的地点也可以合并。比如服装行业订货会期间，高层和业务部门经理都会到场，高层集中的地方，有很多议题都可以在此期间讨论。第7步，合理安排突发性会议。通过以上6个步骤能够建立起企业固定决策的会议框架。当有突发事件发生时，首先应判断是否要通过会议解决。如果需要通过会议解决，再确定决策的议题、参与者和决策的时间，然后再安排这样的突发会议。安排突发会议应当谨慎，否则管理者整体疲于应付各种突发事件，哪里还有时间完成自己的业绩？这样可以画出类似表3-5的会议地图： 表3-5会议地图示例
摩尔定律终结的影响
摩尔定律成就了当今地球的繁荣。然而，摩尔定律却在走向终结。我们要清楚的是，摩尔定律只是对一种物理现象的描述和推测，它与“苹果一定要落地”之类的牛顿万有引力定律不同，它不是一个终极性质的物理定律。霍金是现代最伟大的物理学家之一，曾经有人向他请教摩尔定律是否将终结的问题。霍金说：“那不是我的专业，我只说两个事实：光的速度是有限的，材料是由原子构成的。”晶体管再小，功率密度也是保持不变的。自2005年起，微处理器的频率就被限制在了4GHz左右，这个临界点被业内称为功率墙(powerwall)。各家芯片大厂都在努力突破这堵功率墙，它能不能被打破还说不准，但螺旋式上升的制造成本、芯片厂商之间的技术壁垒、收益递减的风险……这都使得基于硅的芯片或许不再是未来的创新方向。从技术的角度看，随着硅片上线路密度的增加，其复杂性和差错率也将呈指数倍增长，同时也使全面而彻底的芯片测试几乎成为不可能。一旦芯片上线条的宽度达到纳米数量级时，相当于只有几个分子的大小，这种情况下材料的物理、化学性能将发生质的变化，致使采用现行工艺的半导体器件不能正常工作。例如：每个硅原子直径大约0.1纳米，在5纳米制程下，晶体管的间隔只有50个硅原子，一个硅原子的缺陷就会严重影响到产品的良品率。而且，晶体管阈值电压随着晶体管尺寸的缩小而降低，导致沟道无法完全关闭造成漏电，提高了芯片功耗。种种物理极限问题都将导致摩尔定律走到尽头。集成电路性能过去每5年增长10倍，每10年增长100倍。而如今，集成电路性能每年只能增长几个百分点，每10年可能只有2倍。早在1995年，在芝加哥举行的信息技术国际研讨会上，发明集成电路的杰克·基尔比表示，5纳米处理器的出现或将终结摩尔定律。2012年，日裔美籍理论物理学家加来道雄在接受智囊网站采访时称：“在10年左右的时间内，我们将看到摩尔定律崩溃。单靠标准的硅材料技术，计算能力无法维持快速的指数倍增长。”曾被评为“硅谷十大最有影响力人物”的创业家史蒂夫·布兰科（SteveBlank）于2018年撰文指出，“严格来说，摩尔定律其实在十年前就已经失效，只是消费者没有意识到。随着工程技术的改进，我们终将碰上物理学上的瓶颈。半导体行业的重点不应该是如何建造更快的芯片，而是如何创造性地利用‘他们已经拥有的100亿个晶体管’。”美国英伟达公司创始人兼CEO黄仁勋亦多次强调“摩尔定律已经结束”。就连摩尔本人，也认为摩尔定律到2020年的时候就会黯然失色。吴斌：《摩尔法则：引领半导体技术发展五十年》https：//tech.huanqiu.com/article/9CaKrnJKmjm，环球网，20150427。由于集成电路的价格每18个月就要下降一半，半导体产业每年的全球总产值并不高，目前仅在4000多亿美元。半导体产业在硅谷被视为夕阳产业，巴菲特就从来不投资半导体产业。但半导体是信息产业的引擎，其他所有信息技术的进步都要依赖半导体技术的驱动。如果半导体产业不再增长了呢？摩尔定律终结后的世界将会怎样？2016年，任正非就忧虑地指出：“随着逐步逼近香农定理、摩尔定律的极限，而对大流量、低时延的理论还未创造出来，华为已感到前途茫茫、找不到方向。华为已前进在迷航中。”不仅仅华为，整个地球的科技和经济都将失去方向。一旦摩尔定律失效，就意味着以半导体为基础的信息产业很可能不再能够拉动全球经济向前高速发展。除了信息领域的人工智能和量子技术，大家还可以把希望寄托在石墨烯、基因工程、可控核聚变以及生物技术等可能带来技术突破口的新一轮产业革命上，但很难说有哪一项新技术能够拥有指数倍的增长潜力。如果没有一个新的重大科技突破尽快出现，地球将有可能重新进入一个存量财富竞争的时代。21世纪出生的年轻人会发现，他们将越来越难找到工作。更令人绝望的是，他们也许再怎么努力工作，也不可能拥有比父辈更好的生活水准。虽然他们的生活水准都不低，甚至应该算是处在同时代较高的水平上，但他们都同样绝望。比这些年轻人更绝望的，是那些生活在社会底层的年轻移民。发达国家的老龄化及富裕化，不可避免地吸引越来越多的外来移民承担底层工作。请神容易送神难，经济高速增长时大家相安无事，一旦发达国家经济发展停滞，首当其冲的受害者就是这些低收入的外来移民。最近10年来，移民问题席卷大多数经济发达国家，说明这已不是个别的、偶然的现象，而是全球经济发展停滞的重要征兆。人类社会最近的全球性骚乱，是2008年和2012年的世界粮食危机。由于石油资源的紧缺，大量油料和糖料作物被改作生产生物能源，由此导致全球范围内的粮价大涨。幸运的是，石油开采技术适时有了突破性的进展，页岩油大量进入市场，很快就结束了这次由石油紧缺引爆的粮食危机。这个事件也说明，人类社会最可怕的时代是传统产业的发展遇到天花板、新兴技术革命尚未来到时的社会停滞期。社会停滞的时间越长，危机就越严重。中国古代的朝代更替，多数都是因为农业社会的耕作技术解决不了让所有农民都有饭吃的问题。一战和二战，则是源于蒸汽机和电气为代表的工业技术发展到了尽头，不再能解决人们改善生活的欲望的问题。当社会经济发展普遍停滞的时候，麻烦最容易出现在那些贫富差距悬殊的国家或地区。因为在这个类型的经济体，政府执行二次分配的能力有限，抗社会动荡风险的能力最弱。当今社会发展的主流趋势，是资本主义和社会主义两种社会制度的优势互补：在市场领域执行资本主义，因为资本主义最具效率；在分配领域执行社会主义，因为社会主义最公平。凭借资本主义的效率创造出来的财富，必须依靠社会主义的公平原则分配。而美国，这个貌似强大的国家，却已成为一个贫富分化非常严重的国家。严重贫富分化所导致的美国梦破灭，以及要将国内矛盾向国际转移的政治意图，是特朗普要在全球范围内疯狂发动贸易战的深层次原因。我们不知道，摩尔定律终结而导致的技术停滞，会不会让世界面临新一轮普遍性骚乱。农业社会，最怕的是没有饭吃。工业社会，大家都在抢石油。信息社会，最重要的资源变成了人的智力，人才的竞争将成为最主要的战场。与人才竞争相比，粮食战争、石油战争和货币战争都不算什么了。人才竞争不是用武力能够做得到的，所以在信息时代，大国之间爆发流血战争的可能性很小，但在那些还未进入信息社会的国家或地区，区域性的冲突几乎不可避免。如果我们要做好应对地区性冲突的准备，就不能不了解未来战争的模式。
4、​ 顶层设计让您不战而胜
五、渠道经理：打造渠道竞争力
一直以来，调味品企业对于专业化的渠道管理缺乏深刻的认识，尽管众多企业对渠道非常重视，但仍然未能了解渠道管理的完整过程。企业对渠道的管理散落在市场部、企划部、销售管理、物流管理、区域销售等各级部门，大家都在按照各自的理解实施着渠道管理的部分内容，一套完整的渠道管理体系从未建立起来。随着调味品市场渠道结构的转型，流通渠道功能转化、商超渠道快速发展、电商渠道迅速崛起，调味品企业发现渠道的广度和深度已无法看清和有效应对，只能按照各自的理解运作，在这个过程中饱受煎熬。正如产品经理的产生一样，调味品企业也必须关注不同渠道的全方位发展，实施专业化管理，并在不同渠道之间引入竞争，渠道经理的产生也成为必然。
  
    
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