热门：快消品零售营销老板
都邑华夏，东西二京。背邙面洛，浮渭据泾。宫殿盘郁，楼观飞惊。
本章小结
销售薪酬是一种薪酬策略，旨在激励销售人员，从而推动业绩和增加收入。本书的销售薪酬指销售人员的全面薪酬。销售薪酬激励计划是销售薪酬的核心部分，是销售人员最主要的激励因素之一。一个优秀的销售薪酬激励计划，需要满足企业和销售人员的不同需求。构思销售薪酬激励计划时，销售薪酬设计人员需要考虑以下问题：​ 除了金钱，还有什么因素激励销售人员？​ 我们是否为销售人员提供了现金激励之外的其他激励方式？​ 我们的销售薪酬激励计划采用佣金模式还是奖金模式？​ 如果从佣金模式过渡到奖金模式，我们需要做什么？附件常用的销售薪酬术语百分位（Percentile）:用于数据描述性分析，显示数据在最小值和最大值之间的分布信息。例如，100个销售人员按销售业绩从低到高排列，A排列在第95个，也就是第95百分位。这意味着94%销售人员的销售业绩低于A。返还机制（Clawback）:客户退回产品，取消合同或者未支付合同款项，销售人员必须全部或部分返还企业已经支付的激励薪酬。付薪水平（Paylevel）：指企业薪酬在市场上的竞争力。市场薪资水平的50百分位，也就是市场平均薪资被公认为有竞争力的付薪水平关联门槛（Hurdle）：类似于起付点，指一个业绩指标的衡量和付薪取决于其他业绩指标的完成情况。基本薪资（BasePay）：也称基本工资或底薪，是员工根据其职位和任职资格获得的固定工资。激励杠杆（Leverage）：又称上浮潜力（UpsidePotential），是前10%最优秀的销售人员在实现高于销售配额的超额业绩时能够获得的激励收入。激励机制（PayMechanics）：也被称为付薪曲线（PayCurve），定义基于不同绩效水平与激励薪酬之间的关系。激励机制包括起付点、优异点、加速器、减速器和各种相关公式的设定。激励薪酬（TargetIncentive）：也称目标激励薪酬或风险薪资，也就是我们平时说的目标奖金或佣金，是销售人员达到目标绩效时获得的可变薪酬总额，它不包括基本薪资。激励薪酬与基本薪资一起，组成目标薪酬。绩效指标（PerformanceMeasure）：定义每个销售人员最重要的工作领域。每个指标都应该是销售人员可以控制的销售活动中最重要的部分。绩效指标分为四类：销售财务指标、销售战略指标、销售活动指标和主观指标。绩效周期（PerformancePeriod）：指绩效指标的考核周期。对于每个绩效指标，企业必须定义跟踪和衡量的频率和时间。加速器（Accelerator）：指一个更高的奖金或佣金比率，用于激励销售人员的优异绩效。例如销售业绩每增加1%，销售人员可以获得2%的激励薪酬。减速器（Decelerator）：与加速器的相反。减速器是一种降低的奖金或佣金比率。例如，销售业绩每完成1%，销售人员可以获得0.5%的激励薪酬。减速器通常用于避免过度支付激励薪酬。奖金（Bonus）：销售激励薪酬的一种形式，是销售人员实现销售目标或达到期望销售水平时可以获得的激励薪酬。奖金的金额通常是事先设定的。例如，销售人员基本薪资的6%，或是固定金额，如6万元。可变薪酬（VariablePay）：也称绩效薪酬（PayforPerformance）或风险薪酬(PayatRisk)，是由员工实现的绩效水平决定的奖励薪酬。当员工的绩效水平高于期望水平时，他们的收入会增加；当员工的绩效水平低于期望水平时，他们的收入会减少。销售薪酬是典型的可变薪酬。目标（Target）：目标是为销售人员设定的业绩目标。100%达到目标时，销售人员可以获得全部目标薪酬。目标薪酬（TargetCompensation）：又称目标现金薪酬或TCC（TargetCashCompensation），指销售人员完成设定的100%销售业绩后可以获得的总收入，包括基本薪资与目标激励薪酬，即我们平时说的目标奖金或佣金。目标薪酬在国内外不同行业的叫法不同，有的行业常叫作目标收入（OTE，On-targetEarning）。起付点（Threshold）：销售人员必须达到的可以获得激励薪酬的最低绩效水平，也称为门槛值。全面薪酬（TotalRewards）：也称为整体报酬，涵盖企业为员工提供的各种有形和无形的报酬，包括固定薪酬、激励薪酬、长期激励、认可和奖励计划、福利、培训和发展等。权重（Weight）：指某个因素或指标在整体评价中的相对重要程度，通常以百分比表示。上限（Cap）：销售人员可以获得的最高激励薪酬。调节系数（Modifier）：根据设定的绩效要求和完成情况，销售人员的激励薪酬会被上调或下调。销售岗位（Position）:销售人员在组织结构或层级中的位置。销售岗位定义了销售人员在组织内的职责范围。常见销售岗位，包括区域销售经理、销售经理、内部销售代表、外部销售代表、销售助理、销售工程师等。销售配额（Quota：也称销售指标或业绩指标，是销售人员在特定时期必须完成的销售业绩。销售特殊激励方案（SPIFF）：有时也称为销售竞赛，是一种短期销售激励项目，旨在激励特定产品或服务的销售。它与销售薪酬激励计划的不同在于后者通常是以年度为时间单位的长期激励方案。薪酬组合（PayMix）：又称固浮比，是销售人员薪酬中基本薪资与目标激励薪酬之间的比率。70/30的薪酬组合意味着目标薪酬的70%是基本薪资，30%为激励薪酬。延迟付款（Deferral）：部分或全部激励薪酬被推迟支付，直至完成特定的绩效要求，如交叉销售、客户回款等。业绩分配（SalesCredit）：指什么时候以什么标准开始计算销售人员的销售业绩。对于销售流程复杂的企业来说，业绩分配也指确定参与销售的不同销售人员对销售的贡献，以便计算激励薪酬。意外之财（Windfall）：指出乎意料的、在销售计划外的巨额订单。意外之财很多时候是机缘巧合，销售人员没有付出太多努力。佣金（Commission）：佣金是销售激励薪酬的一种形式。佣金指由于实现销售目标或达到给定销售水平而获得的收入。与奖金不同，佣金通常是销售收入，毛利或其他变量的一个百分比。例如，销售人员从每次销售中获得5%的佣金。佣金的金额因销售业绩而异。优异点（Excellence）：处于第90百分位的销售人员，即前10%优秀销售人员可以完成的业绩水平。预提（Draw）：预提是可变薪酬的一种，是销售人员完成销售并获得激励薪酬之前，企业向他们预付的一部分未来激励薪酬。预提通常用于新销售人员，以弥补他们开始工作到产生销售业绩期间的收入不足。预提可以是“可收回的”（需要从未来的收入中向企业偿还）或“不收回的”（不需要偿还）。支付周期（PayPeriod）：支付销售薪酬的频率，可以是每周、每月、季度或年度。

4.​ 值得深究的工具理性

社会行为是韦伯社会学里的一个最基本的概念，他用了很大的篇幅对其进行严密的论证。在韦伯看来，社会行为的存在总有它存在的合理性前提，我们所能观察到的社会行为，不外乎是由以下几种追求决定的：第一，目的合乎理性（即工具理性）。第二，价值合乎理性。第三，情绪的尤其是感情的需要。第四，约定俗成的习惯。韦伯把决定社会行为的这四种因素都归之于理性（即合理化）。而这四种因素又分属于主观的和客观。价值合乎理性与情感合乎理性，属于人们的主观性的判断，是主观的理性；目的合乎理性与习惯合乎理性，不会因个人的主观性因素而改变，属于客观的理性。社会行为具有理性，管理当然也要追求理性。正如卡尔·曼海姆归纳的：“马克斯·韦伯的全部理论归根结底是要回答这样一个问题——是哪些社会因素导致了西方文化的合理化？”KarlMannheim：ManandSocietyinanAgeofReconstruction.转引自科塞：《社会学思想名家——历史背景和社会背景下的思想》，第241页）相形之下，韦伯对工具理性具有明显的偏爱。这种偏爱，同资本主义大工业的发展紧密相关。随着社会的进步，尤其是近代科学技术的突飞猛进，人们对自然和社会的认识大大深化，社会生产和经济结构也出现了前所未有的变革。科学改变了人的思想，技术改变了物质世界，机器改变了劳作方式。在这种社会历史背景下，人们对科学精神的追求成为时代的主旋律，感情因素和价值因素在强大的科学面前显得苍白无力，所以祛除它们也就成了必然（这种影响甚至冲击了中国，20世纪20年代，在中国爆发过一场科学与玄学的论战，实际上就是在人生观讨论中工具理性对价值理性的论战，以丁文江、胡适为代表的科学派，与以张君劢为代表的玄学派对攻，在中国思想界产生了深远效应）。所谓“工具理性”，就是通过实践的途径确认工具（手段）的有用性，从而追求事物的最大功效，为人的某种功利的实现服务。工具理性的核心是对效率的追求，所以资本主义社会在发展工业现代化的道路上，追求有用性就具有了真理性。这是一种时代的需求，韦伯的理论反映了这种需求，同时也适应了这一历史性诉求。与韦伯同时代的“科学管理之父”泰罗、法国管理大师法约尔，在他们的管理学体系中，无不体现了对工具理性的追求。相形之下，在古典管理学时期的这三位大腕中，韦伯对工具理性的研究最为透彻。工具理性的优先地位，至今在学术界不可动摇。价值理性的实现，必须以工具理性为前提。在政治学里，民主政治必须先有形式上的民主（如投票规则），才能实现实质上的民主。如果连民主的形式都不具备，谈何实质？在法学中，必须先有程序正义，才能走向实质正义，程序法先于实体法。在经济学中，必须先有效率追求，才能为公平追求奠定基础。总体上说，只要有一种价值理性的存在，就必须有相应的工具理性来实现这种价值的预设。没有工具理性，价值理性的实现就是水中捞月。但是，韦伯回避了一个问题，就是价值理性比工具理性更为本质。说到底，工具理性是为价值理性服务的，二者是一对不可割裂的孪生姐妹。工业资本主义发展过程中对工具理性的过度追求，在当代日益引起人们的反思。如何实现价值理性与工具理性的统一，至今是学界的关注热点。争吵不休的学术论争中，韦伯当年回避的困惑至今尚存。比如，在经济学中公平和效率的争论，在哲学中目的和手段的争论，在文化领域中科学与人文的争论等。这种讨论，从多个角度试图回答韦伯的困惑，也从不同侧面反映了韦伯的贡献。
3、招聘缺乏标准，难以吸引人才
核心表现为：招聘过程中不知道胜任岗位需要什么人才，不清晰如何识别所需的人才，使得人才难以引入，招聘成本也偏高。
个人纪要Vs集体纪要
几乎所有人开会都会拿个本子（有的人习惯用笔记本电脑），干什么用呢，做会议记录。这就造成一个问题——会议上缺乏公共的会议记录——每个人或者只记录自己感兴趣的事情、或者将自己认为重要的事情记下来……会后很少有人会认真去看会议纪要，主要原因在于除了一些确定的工作安排之外，多数情况下，记录人只是将自己的理解写入会议纪要，本质上它仍然是一份个人纪要。因此，需要调整会议记录模式，将个人纪要的模式调整为记录人引导下的集体纪要模式。典型场景如下：某研发会议上，会议主持人请记录人上台，将他（她）写好的几张大白纸（也可以是电脑记录投屏）展示给大家，纸上写的是刚才会议的讨论要点和共识，参会人对着这些要点一条一条地提出补充意见，然后记录人根据参会人的补充意见直接修改。会议结束的时候，这份集体会议纪要也就完成了。参会人还没回到办公室，集体会议纪要已经发到他（她）们的邮箱或即时通讯软件中。集体纪要太重要了，无论是要点纪要还是共识纪要，这些内容都是经过发言人本人乃至全体参会者认同的内容，换句话说，这是真正的会议成果。
第一节团队人员内部如何有效沟通
31岁的孙杨大学毕业后，选择进入快消品行业从事销售工作已10年有余。在这10年的职业生涯里，孙杨辗转跳槽到不同的企业，经历了在不同企业身份与角色的转变过程，从业务员、业务主管、业务主办、业务经理到区域经理，再到营销总监。3年前，因为受到海河市迎春乐食品有限责任公司总经理的赏识，孙杨就任该公司营销总经理的职务。面对迎春乐食品销售团队人员涣散、内耗严重、团队人员积极性不高和目标不明等问题，孙杨结合自己在过往的企业里的所学和经验，从组织架构、考核体制、目标确立和人员凝聚力建设等方面对整个销售团队进行了大力度的改造。如今，迎春乐食品的销售团队不仅兵强马壮，战斗力十足，销售业绩也是水涨船高……看到整个销售团队今非昔比的精神状态，孙杨在感到欣慰的同时也有着很多的感慨。回顾这3年对销售团队重组和改造的工作历程，孙杨认为，每个人都有自己的思想和处事原则，一支优秀团队的打造，除了团队人员需要知道自己该做什么外，更为重要的让他们放弃自己的一些棱角，把他们糅合到一起，实现团队内部的上情下达和人员的互相配合。而要做到这一点，内部的有效沟是关键和基础。如何在团队内部实现有效沟通呢？孙杨的做法是，找对原因，用好方法。小提示：沟通，比什么都重要。有效的沟通会降低团队的运行成本，提升团队的工作效率。
4.搭建流程组织间的沟通交流机制
​ 背景为持续推进流程管理工作，在公司内部形成流程管理的长效运作机制，很多公司会在各级部门设置相应的流程组织来承接总部流程管理的相关要求。按照公司的组织架构，通过搭建各级流程组织的沟通交流平台，使各部门相互学习，共同成长，并能够确保公司各级组织沿着正确的方向前进。​ 目的及形式（1）目的：搭建一种各层级流程管理组织的沟通交流机制，打通公司内部各级组织间的壁垒，为上下组织之间架起一座隐形的交流与学习桥梁，促使大家不断沟通碰撞与相互借鉴。（2）主要内容①参与范围：公司总部流程管理部人员+各级BU流程组织接口人及负责人+职能部门流程接口人及负责人②组织形式：公司流程管理专业线季度会③开展周期：每季度一次，一般为次季度1~5日​ 具体措施（1）流程组织标准化。为确保公司平台对各级流程组织管理的一致性，流程管理部门联合人力资源部统一将各BU的流程部门名称进行标准统一化，如统一设置为流程管理部。（2）定期统一策划。每季度各级流程专业线会议统一由总部牵头负责组织，每季度都需明确主题、分享内容及需要达到的目的等。（3）汇报分享。根据公司每个季度的工作重点及主题，对某领域表现优秀的部门可进行汇报分享，让其他部门借鉴其成功经验及做法。比如曾经某个事业部的流程签批效率特别快，通过在季度会议上分享本事业部的一些做法，其他事业部纷纷效仿，结果下个季度全公司的流程审批效率都上了一个台阶。分享的内容可灵活调整，不局限于此，如好的流程优化项目、团队培养方式、标杆经验、问题解决等都可以提出或分享，形式多样化。（4）点评与总结。在对各部门的汇报分享给予积极评价与鼓励的同时，对于部分流程管理工作明显偏离年度规划的部门进行及时纠偏，拉回到公司流程管理整体规划的主航道上来，确保各部门的流程工作重点与公司当年的计划保持一致。​ 实施效果（1）统筹公司各级流程管理工作。通过搭建各级流程组织的季度沟通平台，能够使总部及时了解各部门流程工作的开展情况，便于及时纠偏，按照年度计划实施；（2）营造内部赛马氛围。通过各部门的分享汇报，使流程工作较差的部门能够多学习先进部门的优秀经验，从而运用到自己部门内部开展实施，形成各部门间相互促进的竞争氛围；（3）组织/岗位统一标准化管理。将各级流程组织统一调整至相同部门，并对部门及岗位名称进行统一命名，有利于公司对流程组织的统一定位与组织架构的标准化管理。对其他企业的启发点/亮点：（1）通过定期组织各级流程组织的沟通交流会，有效推动了各组织的互相学习与沟通交流。（2）各级流程组织的统一化和标准化设计，有利于公司整个组织架构的规范化管理。
深度分销：像卖水一样卖酒
朱国荣是天生吃销售这碗饭的人，也是经销商行业中为数不多的“文化人”。大学期间，朱国荣学的是化工专业，同时辅修了管理工程。但刚出校门不久，他就跳槽到一家化妆品公司，开始扎进营销领域。那是20世纪90年代末，但朱国荣已经开始有意识地琢磨各种渠道创新，他的脑海中就有了“深度分销”的想法。为盘活应收坏账，他还曾琢磨过用实物贷款的方式为经销商提供融资租赁，或者将这笔应收款直接用于投放广告，实现双赢。在内心深处，痴迷销售的朱国荣一直有个强烈的渴望——自己干！摸索7年之后，朱国荣遇到了牛栏山。2004年春天，在一个批发商的仓库里，他看到牛栏山的第一眼就知道找到了一直期待的东西。当时，在低端白酒领域，大家熟知的只有红星二锅头。但朱国荣知道，基于市场竞争的原则，至少应该有两个定位类似的品牌比肩发展，正如有可口可乐就有百事可乐，有康师傅就有统一。彼时，市场上还没有出现红星的竞争队友。在做决定之前，朱国荣做了市场调研，走访了10家卖酒的老前辈。几乎所有人都告诉他，这件事情不能做。那时，牛栏山在江苏籍籍无名，更谈不上品牌力。但朱国荣的思考角度不同，当时他一无资金，二无渠道，三无白酒销售经验，堪称“三无”，想赢得这个自己非常看好的机会并不容易。更重要的是，朱国荣了解中国经销商的发展历程。他认为，新中国成立后的百货站、合作社是第一代经销商，当时正兴盛的经销商可称为第二代，这些人大多是在国企改制时从体制内脱离出来的，社会资源很丰富，他们往往在批发市场占据一个有利的位置，每天坐在门口等着开单，等着终端店主来装货，采用的是典型的“坐商”模式。但朱国荣已经意识到，随着市场竞争越来越激烈，这些“坐商”一定会被未来的第三代经销商替代，而后者必须搭建通往终端的服务体系，也就是精做渠道。朱国荣的深度分销理念和思路赢得了彼时也想用新思路打开江苏市场的牛栏山的重视。很快，他成功地拿到了牛栏山江苏市场的经销权，彩姿商贸由此起步。创业伊始，朱国荣就提出：“像卖水一样卖酒。”他已经注意到，无论可口可乐还是娃哈哈，都会坚持在每个社区设一个小批发部，且每个批发部都会配备一名业务员，这是典型的深度分销模式的做法。其实，不光是水，许多一线品牌，例如洗化行业中的宝洁，采用的也是这种模式。这是因为当商品还处在培育期时，如果有人紧盯货架的摆放，随时跟踪产品的销售情况，能做到及时供货，那么终端店面就会持续进货、补货并长期合作。反之，很可能不了了之。“产品的竞争，除了品牌的影响力，最终要拼当地的经销商。经销商的思想意识、运作手法决定一个品牌在一个地区的落地能力。”朱国荣深有感触地说。当然，经销商的服务对象是终端小店，所以朱国荣极其重视把握店家的需求。他认为，店家的需要主要有两点：一方面，风险要小。知名品牌通常意味着畅销、风险小，反之，知名度不高的品牌，风险就大。彼时的牛栏山在江苏市场毫无知名度，怎么办呢？彩姿商贸采取的方式是代销，通过合作的二级经销商和终端店面打交道。这些经销商大多经销多个品牌，本身就已和终端店面建立了客情，这样就对牛栏山起到了品牌背书的作用。另一方面，要有利润。那时，大多数厂家的定价思路是供货价和终端店店面的大小成反比，越是小店，采购量越小，供价越高。在朱国荣看来，小店无需进场费和大量的投放费用，在相同供货价格的基础上利润反而更高。比起大店，小店的利润驱动性更强，只要让他们赚到钱，就能激发其动力。所以，彩姿商贸的做法是给小店实惠的价格，并且时常提供一些促销品。
39.浅析“一担粮二锅头”成功背后的奥秘
一个老汉、一担粮食、一双脚印、腰间一个酒葫芦，他传递的是历史、粮食酒、大众；是脚踏实地、勇于担当、坚持不懈；是有生活、有梦想；是有酒相伴、乐享生活、快乐人生。他就是“一担粮二锅头”的商标——挑担老人。图3-9“一担粮二锅头”商标“一担粮二锅头”是近两年来中低端白酒的新秀，凭借独特的营销策略获得空前的成功。在白酒动荡期期间得到消费者的认可，从2013年上市到2015年9月销售额突破4亿元，深受大众消费者的青睐，开启二锅头新时代的发展之路。“一担粮二锅头”作为二锅头品类中的新秀，虽然在牛栏山和红星两个二锅头“大哥”面前还不敢“叫板”，但随着一担粮营销团队的精耕细作，在二锅头这个单独的白酒品类中已经营造了一定的销售氛围，值得大家揣摩学习。图3-10“一担粮二锅头”产品我作为“一担粮二锅头”的小粉丝，根据对其市场策略的理解，总结了一些优秀的市场操作经验。独特口感，满足消费者饮酒需求在牛栏山二锅头超级大单品“牛二”年销售2000万箱的“引导”下，消费者对二锅头的口感依赖已经形成，无论在地摊式餐饮店还是在中高档饭店，都可以看到它的“身影”。这也充分表明，二锅头并不是只有低端人群消费。作为“一担粮二锅头”的领军人，李红军认为二锅头要想大发展，必须在口感上进行重大创新，“一担粮二锅头”就做了颠覆性创新：将传统清香型二锅头重新勾调，于是诞生了现在神奇的“一担粮二锅头”口感，突破了传统二锅头的口感瓶颈。从酿制工艺上得知，“一担粮二锅头”传承老北京二锅头的传统酿造技艺，产品选用优质高粱为原料，以麸曲为糖化发酵剂，采用老五甑发酵法、混蒸混烧、看花接酒、掐头去尾，长期储存、精工勾兑而成，具有酒液清澈透明、酒体醇厚、绵甜爽净、余味悠长等特点。低度饮酒，多而不醉对于一些二锅头爱好者来说，一直是以高度为主，尤其是一些中老年消费者人群，更是因为喝低度酒感觉“不过瘾“而选择高度二锅头。随着饮酒人群的变化，更多的消费者都会选择一些中低度的产品，可以多喝一些。“一担粮二锅头”的产品度数分别是较低的42度和38度，而非传统二锅头的高度，度数自然是酒水产品最大的信息传递者。在消费者的固有认知中，低度的酒更不容易“喝醉”，更容易“超常发挥”，这适应了现代人生活节奏较快、应酬频次较高的客观社会环境，更容易获得消费者的认可。我认为，随着饮酒人群的逐渐变化和对健康重视程度的提升，60后和70后饮酒的量和数都在逐渐下滑，而作为饮酒“新力军”的80后、90后的年轻消费人群，对高度酒出现排斥心态，因此“一担粮二锅头”敢于突破常规在度数上创新，也是成功的一个重要环节。同时“一担粮二锅头”在传统白酒的喝法上给予了年轻人特有的创新。在保留“一担粮二锅头”的精髓，重新调配带来“不一样温柔的口感”，可以根据个人口味随意调配，可加冰、加茶、加饮料的二锅头，引领消费者进入自制鸡尾酒的时代。无论在口感还是饮用方式层面，“一担粮二锅头”都做了一定的创新，得以满足更多的消费者需求。图3-11“一担粮二锅头”低度酒包装独特，产品突出在品牌形象层面，李红军认为，一个平庸的思路，一个平庸的产品，肯定是死路一条。李红军还表示目前白酒行业最大的问题不是高端酒之路被堵，而是“营销过度”。因为产品都是同质化的，所以只能把精力和资金都用在营销上，市场就是用钱买出来的。这样，经销商做得越来越累，没有卖点的产品光靠砸投入是不行的。所以，白酒企业必须在产品创新上下功夫，用产品自身的差异化卖点去打开市场，但这种创新必须是全面的，单点创新已经不足以打动消费者了。对于整体形象，我认为别具一格的包装和独树一帜的风格是“一担粮二锅头”被消费者接受的最重要因素。“一担粮二锅头”包装颠覆了传统“普通光瓶纸标”的包装风格，融入更多的时尚色彩，分别吸取了红星8年陈酿和洋河蓝优两款产品的包装优点。无论从瓶体的“肚子”还是“脖子”，看起来比其他光瓶酒产品要“高”，并且富有时尚元素，有些洋酒和红酒的感觉。同时，深褐色的瓶体色彩选择与市面上其他透明瓶形成明显的差异，尤显厚重。再加上“一担粮，二锅头，非常北京，绝对温柔”的产品广告语，让它看起来更有味道。在产品的深度挖掘层面，“一担粮二锅头”继续以年轻一族和流行用语作为切入点。比如“无语”“坐以待币”“有为青年”“暗号”“正能量”等作为产品的特殊标识，让消费者有“瓶瓶一担粮，瓶瓶不一样”的感觉。亲民价格，价值感强“一担粮二锅头”的市场价格为14~18元，牛栏山二锅头的市场价格为12~15元。牛栏山二锅头作为“一担粮二锅头”的核心竞争对手，价格较高，但对消费者来讲，2元的差价还是比较容易接受的。在消费升级的时代，14元的价格已经处于亲民价格带，并且从产品的整体形象来讲，贵几块钱也无所谓。同时，一担粮公司严格管控价格，无论是烟酒店、酒店、电商平台都不允许以过高或者过低价格销售，确保整体市场秩序。优质招商，赢在合作“优质招商、辅助市场、做深做透”是我总结的一担粮操作市场的要点。据了解，李红军曾是缔造“黑土地”传奇神话的灵魂人物，在当年中原地带积累了一部分优质经销商，此次一担粮的产品招商，就充分利用了当年“黑土地”经销商的资源。重点市场集中在北京、河北、山东和河南等地，这既是二锅头品类基础较好的传统型市场，又是李红军过去操盘“黑土地”积累的经销商人脉所致。无论在前期招商沟通，还是后续的市场战略决策，相互配合都比较默契。“一担粮二锅头”是由北京二锅头集团、北京二锅头酒业股份有限公司与一担粮（北京）酒业有限公司联合出品，作为北京二锅头的“家属”，在商家资源层面也给予了很大的帮助，尤其在北京的前期铺市，“一担粮二锅头”充分利用了北京二锅头在首都的渠道资源，迅速占领市场。独特的铺市策略和强大的铺市能力“一担粮二锅头”的市场操作相比其他产品有所差异，采取的是“先餐饮，后流通”的市场策略，并未将核心放在竞争较大的烟酒店渠道，在琳琅满目的烟酒终端店，消费者很难记住一担粮这个新产品。一担粮开始选取的是竞争相对薄弱的中低端餐饮店，后续进入一些高档餐饮店，目前在许多城市的餐饮渠道都能看到其物料宣传与产品陈列。这一点“一担粮二锅头”做得比较极致，不仅在一些高档的餐饮店，就连一些普通的终端都有覆盖。一担粮市场运作将“以点带面”的市场策略应用到极致，后续一些烟酒店渠道也顺理成章地进店销售。同时“一担粮二锅头”的营销团队的铺市可用“神速”来形容。（1）准备足。在铺货之前充分提炼产品的卖点与买点；分析市场环境和同类竞品的销售情况，找到市场突破口；充分分析网络渠道，选择最容易切入和匹配的渠道；设计好利润空间和价格体系；做好铺货计划，选择铺货时间、确定铺货数量。（2）时间短。铺市的销售人员首先会对本市场的终端进行预估，然后根据终端店的集中区域和非集中区域选择性铺市，先易后难。公司一般要求市场在50天内完成前期的铺货任务。销售人员一般通过三波铺货运动，基本完成匹配终端的80%以上的网点铺货率。第一阶段25天，完成60%的铺货；第二阶段15天，再完成15%的铺货；剩下10天，再完成10%的铺货；剩余的15%的铺货，属于钉子户，需要在后期边维护边开发。（3）速度快。集中优势人力、物力、财力，一鼓作气、兵贵神速的高效、快速地开拓市场，完成铺货目标。为了解决高效铺货问题，一担粮有时候从其他市场抽调人员成立铺货突击队协助铺货。总之，快速地完成铺货是产品上市的先决条件。（4）执行力强。一担粮的业务团队可谓是军事化团队，一声令下只有完成没有如果，同时充分利用公司的资源和经销商的网络完成铺市。据了解，这也和李红军当年在“黑土地”的领导风格也有相当大的关系。线上、线下品牌宣传的相互配合品牌宣传作为品牌打造的“兴奋剂”，一直是一担粮品牌推广的核心。我根据对市场的走访了解，一担粮品牌比较重视线下品牌的推广，尤其是在终端物料和产品线下推广方面，均开展一些亲近消费者的活动，比如一担粮社区行、餐饮店门口品鉴、展会展示、终端物料“大面积”等。同时，一担粮采取的形式均和其他品牌有所差异，尤其在宣传物料的材质、形象和整体效果层面，可以看出一担粮人经过了深思熟虑和市场考究。高效执行力的营销团队做基石一担粮的营销大团队大部分人员是当年“黑土地”的销售人员，作为高效执行力团队的典型代表，在一担粮市场各项工作中再次充分体现高效率。重点市场80%以上的酒店陈列、核心终端的醒目终端生动化物料摆放、产品的有序陈列都彰显了一担粮销售人员的工作极致程度。任何成功的背后必定有一群“疯狂”的人，一担粮亦是如此。一担粮的成功因素还有很多，要从产品研发、包装设计、市场招商、市场策略、团队打造等方面深入研究，单看一担粮产品瓶体上的字体和排版就可以发现它的与众不同。我一直认为一担粮这个产品就像周星驰的电影，任何一个环节、任何一句台词、任何一个动作，周星驰都经过深思熟虑，从而做到极致。
第九章 营销模式升级三部曲
基于顾客让渡价值理论提出营销模式构建的程序模型，即通过选择和定义价值、创造和交付价值、传播和沟通价值三个步骤构建营销模式，如图9-1所示。图9-1营销模式构建模型选择和定义价值就是以顾客让渡价值最大化为导向，进行市场细分和目标客户定位。创造和交付价值就是以顾客让渡价值最大化为导向，进行产品和服务的定位与设计，并设计客户价值最大化的渠道和终端模式，交付产品和服务。传播和沟通价值是以客户价值中的形象价值为核心定义品牌，并以客户价值最大化为导向，设计和实施企业的促销推广策略，以及确定客户关系管理策略。
博瑞森图书：企业阅读本土实践
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二、How：怎么做
具体怎么做，请见图6-5基层管理者能力建模共创会流程。图6-5基层管理者能力建模共创会流程我们来看一下共创会产出的模型成果，如图6-6所示。图6-6基层主管的胜任力模型
  
    
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