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28.建立新国家的人
我们的身体，通常不让人乱摸，要花很多年寻找情投意合的异性。我们的心灵，通常需要面子支撑，为此经常与人面红耳赤，互相撕咬。有一种机构，却能任意处理我们的身体、设置我们的心灵。它们都叫国家。互联网国家在国民面前愈发强大，却被资本绑架，公司化运营，无孔不入。马克思说，到时候要消灭国家。看来别无选择。现代人类的国家，有两种。服务型的，拿富人的钱给穷人花，损有余而补不足，奉行天道。管理型的，拿穷人的钱给富人花，损不足而奉有余，实施人道。未来的国家，是欲望型的，是魔道还是神道，说不好。无论如何，我们对正在建立新型国家的人，嗷嗷以待。在过去，这种人叫起义军、革命者之类。如今，叫企业家、改革派、创新人士。总之，不用再打打杀杀，只需完成一定的表演。成功了就是大人物。从远古至今，大人物一直在编制我们的生活。只因他们会聊天。有的大人物搞宗教。各个教派都需要信徒们的供养，消耗的资源不比国家少。公平地说，这是用精神换取物质。唯我独尊是他们的共性。异教之间不顺眼，就经常产生仇恨发生战斗。不搞宗教的大人物，更厉害。他们擅长搞概念、搞文化、搞科技、搞金融。能让民众痴迷的事，他们都擅长。讲个故事，再来句口号，就能让万众一心。每到此时，天下人都生怕落伍，呼朋引类、出钱出力，帮助他们建立新的帝国。气势干云的马云，也是个人物。他出来聊天，不是为了给众人发钱，而是为了赚更多众人的钱。众人却不这么想。他们跟着马云，用互联网思维上网摆摊，依次颠覆了城管、工商、税务、银行，不需要一枪一弹。马云也不知这样好不好，担心下场，常去请教更大的人物。比如，王林、霍金等。大人物对于未来，更有发言权。在身心调用上，也更有煽动力。互联网时代的大人物，都热衷搞地球国，都不在联合国管辖范围。比较成型的地球国，目前有三个：资本国、科技国和网民国。资本国是没有成本的，不用捍卫主权、豢养军队、镇压民主，仅凭故事加工和数字游戏，就能在全世界尽情收钱。科技国高举科学圣旗，为人类带来无尽的方便，全然不管是否正确，同样没有成本。一开口，要钱有钱，要人有人。钱来自资本国，人来自网民国。网民国有几十亿人，遍布全球，看似都有素养，却只会崇尚主流、享受娱乐、追逐明星。在人类还困于唯心和唯物、有神和无神、四维和万维、左派和右派的时候，三个地球国已经主宰了许许多多的国家。很多人在等国家变样。就那样干干地等着。等到手的东西，通常不合意。那还要不要？
三、企业进行数字化转型的原因
（一）常见认知误区很多企业对数字化转型存在误区，认为“别人做，我也得做”，盲目跟风。比如听说要请CIO、上项目看板、引入ERP系统，就觉得这就是数字化转型。但实际上，这些只是手段，企业没有明确转型的目的，导致很多情况出现：比如高薪聘请的CIO无法发挥作用，上了ERP系统后员工怨声载道、系统无法真正落地，最后还否定数字化转型的价值。（二）企业转型的核心动力企业进行数字化转型的真正动力，源于企业自身的“痛点”和“梦想”。我在访谈企业高层时，通常会问两个问题：“你睡不着的时候在想什么？”：企业在发展过程中，总会有短板和发愁的事，比如订单不足、利润太低、产品退货率高等等，这些让企业管理者焦虑的“痛点”，就是推动企业转型的内在需求。如果企业没有任何需要解决的问题，转型的必要性就大大降低。“你睡着的时候在想什么（做梦的时候有什么梦想）？”：除了痛点，企业的“梦想”也很关键。比如企业希望进入世界500强、从100亿营收增长到500亿、实现上市等，这些目标会让企业产生向上发展的动力，而数字化转型就是帮助企业实现这些梦想的重要手段之一。（三）典型企业案例汽车配件企业案例（2018年）：2018年汽车行业处于下滑期，很多汽车配件企业盈利困难，但有一家汽车配件企业却与我们签订了近千万的转型项目，进行规划和策划。访谈时我问老板为何在行业下行期做这么大投入，他表示，一直想把企业打造成现代化企业，之前生意好的时候大家都忙着赚钱，没时间做内部提升，现在行业放缓，正好有时间“练内功”。他坚信中国汽车行业不会一直下滑，等行业复苏时，企业能凭借扎实的基础比竞争对手发展更快，所以明确目标是通过转型提升基础管理水平。二代接班企业案例：有一家企业的二代因特殊原因被迫接班，他国外回来，发现企业内部很多环节断裂，且由老一辈管理人员把控，每个人的管理方式差异大，企业难以整合。于是他明确目标，计划用2-3年时间重构公司基本盘，通过数字化转型解决企业整合问题，让企业运营更规范、高效。上市公司案例：某上市公司董事长即将在3-3年内退休，企业目前发展良好，现金流稳定，在行业内排名靠前，没有明显的“痛点”。但他希望在退休时，能给下一任留下一个具备“百年老店”基础的企业，所以决定通过数字化转型，进行基础性工作建设和结构性调整，为企业长期发展奠定基础。
一、微创新提案活动管理标准范例
表3-22微创新提案活动管理标准范例表标准名：微创新提案奖励标准编号：分类：一、活动目的微创新提案活动是全员精益改善活动的重要组成部分，为了充分调动员工参与改善的积极性，优化企业经营体质，特制订本微创新提案奖励标准二、适用范围和制订、改订权限本标准适用于企业全体员工参与的微创新提案活动。本标准由改善推进部门负责制订、改订，经改善活动委员会主任批准后实施。三、奖励项目1、微创新提案奖；2、部门月度平均提案件数奖；3、个人月度提案件数优胜奖；4、其他特别指定的奖项。四、微创新提案评分、定级及奖金标准1、提案评分、定级及奖金标准。评分办法略（详见本章第三节表3-6）。定级和奖金标准略（详见本章第三节表3-9）。2、部门月度人均提案件数奖。当月部门人均微创新提案件数最多的部门获奖，奖励金额为300元。(3)个人月度提案件数优胜奖。当月个人微创新提案件数最多者获得奖励，奖励金额为150元。(4)其他特别指定的奖项。其他特别指定的奖项由改善推进办公室提出方案，经委员会批准后实施奖励。五、提案格式微创新提案活动采用企业统一的提案表格（详见本章第三节表3-3和表3-4）。六、提案提交及处理流程略(详见本章第三节图3-4)。七、提案资料的纪录和保存提案原件由各所属部门编号保存，推进部门保存三级以上提案的复印件并进行登录管理。八、本标准的生效本标准经改善委员会主任签字后生效。制改订时间改订理由签字制订2020年8月1日改订1改订2
一、中国企业级SaaS服务的发展阶段和未来
刘学臣红圈营销创始人、CEO近两年，中国企业级SaaS服务市场发生了很多变化，传统软件企业SaaS服务厂商转型步伐加速，互联网巨头加大在企业服务领域的布局，新型企业级移动SaaS厂商在经历了2015-2017年的“野蛮生长”后重归价值与理性，寻求行业突破之道。相比2015年企业级移动SaaS服务所获得的关注度，近两年市场似乎“冷”了下来，以至于外面出现了一些悲观论调，认为中国企业级SaaS服务风口过了、中国出不了Salesforce那样的企业，事实真的如此吗？我认为不尽然。我把以移动CRM为核心的中国企业级SaaS服务的发展从2012年开始算起，从2012年至今市场究竟经历了怎样的变化？未来又将会有什么样的发展趋势？我试图用在红圈营销近十年的创业经验和对一线市场的思考，梳理中国企业级SaaS服务的过去和现在，并试图描绘出其未来的可能发展路径。
七、模型要素之六：演绎手法
一堂培训课程的效果，虽然会受到很多因素的影响，但是，课程内容的演绎，无论是学员还是培训师，会重点关注。所以，“现场全息呈现模型”中的“演绎手法”也成为需要重点研究和探讨的要素，如图1-5所示。图1-5培训师的演绎手法在介绍“演绎手法”的相关要旨之前，我们需要用心理解并体悟，关于成人学员学习思路与方法的一句话，即“投入多少，收获多少；参与多深，领悟多深”。具体的意思，一方面，成人学员是否投入精力与心思，或投入了多少，是决定其收获或收获多少的中央前提。另一方面，是其收获的主要标志是对课程内容的领悟，而决定领悟程度的前提又是其课堂参与的程度。既然如此，我们需要进一步探讨和研究学员在课堂现场“投入”的精力与心思会受哪些因素影响？其“参与”课程内容的体验与思考又会受哪些因素影响？作者在培训实践中观察发现，除了学员之间的个体差异外，起着非常重要，甚至是关键性作用的是培训课程的主导者——培训师。而培训师在对学员可能产生影响的诸多因素中，其对课程内容的“演绎手法”，也就是通过哪些更加具体的方法或手段，进一步牵动、带动、引导、启发、鼓励学员投入并参与其中？其重要性显而易见。从表面上看，学员似乎只是在“听”课程内容，但实际上，学员恰恰是通过“看、听、问、做、思”等多种感知功能，去“判读、理解、消化、体会、领悟”课程内容。为此，在“演绎手法”上，作者提出两个说法，即是“多感度”和“多维度”。首先，是“多感度”。从字面上看，指培训师在演绎课程内容的过程中，要充分并且调动学员的多项感知功能（包括视觉、听觉、触觉、直觉、知觉），从而激活学员的心思，牵引学员的注意力，并由此强化学员对课程内容的认可与理解。要达成这样的效果，自然就对培训师提出了更多更高的要求，除了需要能够对课程内容进行清晰的、有层次的表述外，运用其他更多的培训方法（在后面的章节中，将会详细介绍一些常见培训方法的运用），以刺激学员调动其他的感知功能，就显得极为重要。与此同时，培训师对课程内容的“多维度”演绎也成为一个重要方向和思路。那么，什么是“多维度”呢？简单来说，就是“点、线、面、时、空”五个字。指当培训师提出某一观点、理念或方法的时候，除了在“点”的角度进行必要的阐述与解释外，更重要的是由此抽象的“点”延展到具象或形象的“线”和“面”的维度上，甚至进一步扩展到不同的“时间”和“空间”的维度上，从而让学员明白并接受“点”上的理念、观点之所以成立，是因为有足够多维度的事实或现象在佐证。以下例子重点说明此理念。在作者的《TTT》课程上，其中有一个着重、反复强调的理念，在培训师具备了一定专业知识、技能和经验的前提下，如果把课程做得更好、更精彩，一项非常重要的技能就是学会讲“废话”。如果仅提出这个说法，相信很多培训师和学员都会“一脸茫然”，甚至“莫名其妙”。因为在他们过往的经验认知里，培训师更需要讲“干货”，为什么要讲“废话”？“废话”不是浪费学员的精力和时间吗？所以，必须就此观点，展开看起来“很啰唆”的演绎，描述一些大家都能感同身受的，生活或工作中的场景，引导他们分辨“主料”与“配料”的关系，从而链接到培训课程中“主体内容”与支撑“主体内容”的其他内容之间的关系上来，触动学员进入自主思辨思考的状态，并且通过一些追溯询问的手段，帮助学员理解并尝试着接受此观念。如此这般，学员最后恍然大悟，原来讲“废话”的好处正在于此。最后，需要重点提示，如果要实现课程内容演绎的“多维度”，从而激发学员的“多感度”学习，唯一的改善路径就是，作为培训师，不能仅满足于对课程内容的表面的、理论的理解，而是需要培训师透过理论的指引，尽可能还原到产生理论的原本场景中。一句话，“理论专家要做的事情是将具象的转为抽象，而培训师要做的事情恰恰相反，即把抽象的还原成具象的”，如此，是为“演绎”。
一、活法：唯有合规
毫无疑问，每个制药公司都在追求盈利。但我们要记住：身处这样一个特殊的医疗服务和药品价值链中，从制药商到各级分销商，再到医生和病患群体，都无形地承担着各自的利益和风险。与其担惊受怕，不如脚踏实地想想自己的企业如何走下去。活着才是硬道理。做到企业不死，我们需要弄清楚四个问题：​ 怎么才能活？​ 为什么会有回报？​ 有回报之后怎么办？​ 想长期回报、永续经营靠什么？作为价值链的重要成员，无论你是制造商还是代理商，重要的不仅是掌握自己的生存价值，还要懂得共享价值链。纵观国内药品生产和流通业，大多数公司（甚至是个人）徘徊在（政策的）边缘处求生存、求生长，以维持自身的增长空间，更不用说通过总结、修正自己的经营模式从而去塑造自己的品牌或是致力于技术开发和质量改进了。因为大多数药商始终游离在政策的边缘，只要稍有风吹草动，自身的经营平衡就会瞬间被破坏，活得艰难、活不下去就是常态了。我们不禁发问：既然所有专家都在说医药与医疗服务行业是刚性需求行业，前景光明，为什么还有那么多药商一筹莫展？是谁带走了利润？其实，顾客和用户是两个不同的概念，顾客是商品的购买者，用户是商品产销者。用户需要与企业互动，在不断的互动中挖掘消费者未被满足的需求；用户需要参与企业的生产经营，与企业一起实现商品的价值创造。通过用户的作用实现商品的营销。你做到了吗？回顾产业发展，我们看到一个现象：百万药械商无处不在地活跃在药品研发、生产和流通的各个角落，而且正以超乎想象的速度影响着中国药品与医疗服务业。无论身处药品和医疗服务业的哪个环节，任何一个企业都要具有竞争力，必须设法构建自己的高效价值链。因为企业之间的竞争不仅是企业单体之间的竞争，还是企业所处价值链之间的竞争。同处一条价值链的企业之间如何构建一种战略协作关系，而不是简单的买卖关系？药品研发机构、制药企业及各级药品流通企业或代理商，你是否做好向你的客户提供与众不同的产品或服务的准备呢？这些都是身处风口浪尖的老板们切实需要思考的问题。“医药代表”是医生与制药企业之间的桥梁，科学与艺术地向医生和医疗机构介绍药品的安全性、有效性等相关信息，协助医生合理用药，同时收集药品的使用情况，尤其包括不良反应信息，及时向生产企业反馈，最终使患者受益。目前社会上误解的药品商业流通领域的并非真正的“医药代表”，而应称为“商业代表”或“销售代表”。因此，国家相关部门把“医药代表”列入正规化职业管理，进入《职业分类大典》，设定准入门槛，对其规范、正名是必要的、必须的。医药代表就是医药代表，不是药贩子。任何试图在流通领域独立地解决药价虚高问题的方案都是徒劳的。无论零差率、两票制和考核药占比，都是姿势不同的假摔……毕竟，医药代表没有能力推高药价。药品无论多么特殊，终究还是一种商品。既是商品，就要遵从市场的规律。你提供出有价值的产品，客户自然会回馈于你。所以，我再次强调一句：合规才是你在医药圈生存的基本法则。走老路还是走新路？走新路不是让你离开这个行业，而是你是否痛定思痛地改变，改变就在当下。
78.《并购的艺术：融资与再融资》
摩根大通2017发布的最新报告指出，“2016年全球并购市场宣布的交易金额达到3.9万亿美元，为历史第三高水平”，而其中大部分成功的并购交易都是依靠融资完成的。公司需要大量资金而贪婪的银行家却拒绝给予的日子一去不复返了。相反，在今天的社会，融资的种类千差万别并且不断地推陈出新，在并购舞台上跃跃欲试的企业家们越来越多地考虑以什么样的方式进行融资。正如通过并购进行发展需要周密的布局谋划一样，为并购交易融资也需要战略眼光和详尽的计划。亚历山德拉·里德·拉杰科斯和J.弗雷德·威斯撰写的《并购的艺术：融资与再融资》一书将在各个章节中巧妙地向读者展示，如何将这种洞察力变成现实。如何根据企业情实际况选择最合适的融资工具？并购融资来源有哪些？并购融资涉及哪些管制、税务和会计问题？企业并购何时需要再融资？……企业并购所面临的这些重要融资问题，将能从本书中得到满意的答案。融资方式的选择对顺利完成企业并购活动具有举足轻重的作用。企业通过何种融资方式获得稳定的资金来源，以及能否及时足额筹集到并购交易所需的资金，这点至关重要。正如作者在书中所指出的“企业不能单纯依靠内部资金去获得他们预期的成长”，尽管内部融资可以减轻企业的税负及极少被资金提供者监督，但外部融资方式在通过并购成长的企业战略中扮演着更加重要的角色。企业并购交易需要外部资金并不是无力的信号，实际上，它可能是实力的象征。如果把并购内部融资比作“上楼梯”，那么外部融资方式就如同“坐电梯”。今天这个互联网普及的时代，已经不是“大鱼吃小鱼”的时代，而是“快鱼吃慢鱼”的时代，是坐电梯的企业“吃掉”上楼梯的企业时代，比的就是融资的速度。因此，这本书绝大部分篇幅都放在并购外部融资的工具及其机理上，如债务融资、权益融资及混合融资等，并专注于交易的关键组成部分——并购融资来源，告诉读者如何获得和归还这笔资金，为他们提供清晰实用的建议和指导。融资的方式多种多样，且更新、更复杂的融资工具层出不穷。企业并购除了要选择最适合自身的融资形式，同时也要顺应时代变化发展的潮流，恰当地运用在并购浪潮中不断创新的融资手段，以达到事半功倍的效果，即以最低的资本成本产生足够大的控制力。此外，正如马斯乐所言“如果你的工具只有一柄铁锤，你就可能认为所有的问题都是铁钉”，两位作者认为在并购融资方式的选择上，可以选择多种资金来源，并在书中探讨了如何综合运用多样化的融资工具，向并购交易人士展示如何将商业银行的“主街”与投资银行的“华尔街”相结合。然而，不同于市面上投融资类的相关书籍，这本书匠心独运地用很大的篇幅介绍了再融资的策略，并将再融资的理念贯穿于各个章节当中。殊不知，在并购融资领域中，许多故事的最后并不是以“他们从此快乐地生活着”而结束，而是以“他们决定寻找另外的融资”为待续。作者在书中强调“很少有公司能够避免以一种或多种方式再融资”，因此企业家及相关的并购交易人士应当从第一天就关注再融资的现实问题。至于如何延迟再融资的进程，抑或是如何制订有效的再融资计划，几乎所有企业都能从本书第十二章中获益良多。此外，从宏观方面和微观经济因素两个角度阐述全球并购融资问题的三个专章成为这本书的一大特色。众所周知，经济体系与全球范围内的各种活动交互影响着，而这本书首次将这一伴生现象应用到并购融资领域，详细分析了生活与金钱的交互关系。全球融资规则和惯例经常会发生变化，但尽管对全球金融体系、货币流动等问题的研究难度颇高，作者仍然勇于探索，并尝试剖析当前国际并购融资的相关规则及技术问题，为这一领域的学术研究贡献了自己的一分力量，其精神和意义十分可嘉。深入浅出、大道至简，清晰、简洁的问答形式已成为麦克劳·希尔出版社“并购的艺术”丛书系列的标志。《并购的艺术：融资与再融资》同样也不例外，其集中式论述与问答式风格将会使那些忙于实务但又急需并购融资指南的并购交易人士受益匪浅，迅速有效地掌握并购融资与再融资这门艺术。相信作者在这书中分享的智慧，一定能为读者解决并购融资遇到的问题提供一些灵感。
三、访谈提纲的设计要点与访谈方法
1.访谈提纲的设计要点在设计访谈提纲时，涉及的问题应与访谈对象所处的管理层级和工作职责相对应，同时注意问题分类，提纲要细致，每一个问题可再分小项，还要注意与不同访谈对象交流内容的相关性。2.5个成功访谈的方法（1）访谈前准备：访谈者尽可能固定由专人担任，宜由2~3人组成一个访谈小组，访谈过程中一人负责提问，一人负责记录，一人负责与访谈对象的通知衔接。访谈顺序最好按照从基层员工到中高层员工、从企业一线员工到企业总部员工的原则来安排。在访谈开始前应进行充分的准备，包括熟悉访谈提纲、了解有关企业文化现象的问题等。（2）访谈提问：运用轻松的开场白，可使用简短的题外话拉近彼此的距离，在交流过程中应尽量避免使用比较生硬、正式的词语，尽量创造融洽、亲切的谈话氛围，引发被访谈者的兴趣，更多地挖掘公司历史上没有文字记载的趣闻轶事，特别是对某些典型事例要深入了解，确定人物、地点、时间、具体内容、相关数据。访谈过程中应思维敏捷，不拘泥提纲顺序和问题。对于提纲中未涉及的重要内容，可加以追问和修正完善，但要注意不能生硬地否定对方的观点，也不要随口附和对方的观点，对明显荒唐的观点可以委婉地提出质疑。访谈过程中，要控制好访谈的时间、节奏等。（3）访谈记录：记录人要注意细致、准确，尽可能记录访谈过程的每一句话，注意对方发表观点的背景和真实意思，不要掺杂个人观点，不要有任何形式的发挥，对某些有代表性的话要完整记录下来，涉及名称、数据、过程要精确记录，并得到确认和核实，提问人也要尽可能记下所有问题的主要观点。每天访谈结束后，用QA的形式及时整理访谈记录，在输入电脑的同时辅以录音。（4）访谈总结：每一访谈对象结束后，记录人与提问人可对照彼此的感觉，每天(或半天)进行执行小组访谈总结，每人都针对当天访谈得到的信息发表自己的认识并由专人记录，对存在疑问的问题要在后续的访谈中加以证实和补充，并根据访谈总结，适当调整访谈提纲。（5）访谈保密（此项工作需要格外注意）：访谈开始前要向被访谈人申明保密原则，解除被访谈者的疑虑，谈话中任何人不得泄露访谈对象的观点，防止其被误导，在访谈总结中也不要过于强调被访谈者的姓名，日常与工作无关的交流不要引用访谈时的信息，电脑、笔记本应妥善保存，不要随便放置，防止丢失或泄密。3.案例：××公司访谈提纲××公司高层访谈提纲（1）请介绍一下集团公司的发展历程，并重点介绍一下影响集团公司发展历程的里程碑事件？公司有哪些能代表企业文化的故事？（2）集团公司的历史沿革，在经营管理和企业文化方面有哪些成功的经验？对现在有什么积极影响？有哪些教训？是方向性（战略性）失误还是操作性失误？对现在有什么影响？（3）在集团每个特定的历史阶段，基本理念、价值观、道德倾向是什么？目前对集团产生什么影响？（4）为了支持集团未来可持续发展，希望建立什么样的企业文化？（5）在现有的企业文化中，哪些需要保留，哪些应该舍弃？（6）公司现有的经营理念、企业精神、价值观是什么？（7）公司的质量、成本、市场、客户、竞争、创新、危机、学习等意识如何？（8）随着公司的发展壮大，公司的企业文化发生了什么变化？具体有哪些方面出现了变化？哪些方面没有变化？发生这些变化的原因是什么？（9）公司的企业文化发挥了什么作用？哪些有助于企业的经营业绩？哪些不利于企业的经营业绩？原因是什么？（10）为了支撑公司未来可持续发展，希望建立什么样的企业文化？在现有的文化中，哪些需要保留，哪些需要摒弃？××公司中层访谈提纲（1）你希望所在的子公司/部门以后发展成什么样子？你觉得应该从哪些方面进行改善？（2）目前集团公司的文化核心是什么？（3）员工对现在的企业文化是什么态度？（4）你了解集团公司的发展历程吗？请介绍一下影响公司发展历程的里程碑事件？（5）请你谈谈集团公司领导人的管理风格。（6）为了适应集团公司未来发展的需要，应该建立什么样的企业文化？（7）你部门的员工对本职工作是否满意？原因是什么？（8）你认为公司的文化应该体现在哪些方面？（9）你部门在管理工作中遇到的最大困难是什么？领导是否给予足够多的支持？（10）为了适应公司的发展需要，你觉得应该建立什么样的企业文化？
二、有效时间管理
核心高管团队的成员都无法完全撇开日常运营业务，也不应该撇开，日常运营业务是生活中的白开水，不得不喝，但是只喝白开水也会缺乏刺激和活力，所以我们强调可持续的核心高管团队一定要提出并培养合理的时间分配。核心高管团队成员的工作内容可以分为战略与日常运营，两者的时间占比应为4:6。为什么战略的占比才四成？主要原因为战略的工作为设计及是重要但不紧急事情的落地，这是需要一个较长的时间段来实现的，在每天的时间分配中尽管只占四成，但是可能需要三五年才能达成。日常运营是由战略拆分下来的数十条、数百条甚至更多的具体业务活动，是保证企业正常运转的基础，这些具体业务活动更容易受到环境的影响，更加快速地出现变化需要应对处理，也需要在每天的时间分配中占比较高。在核心高管团队的培养中，时间分配管理往往会因为成员的兴趣偏向及成就感导向，两者的时间分配有可能是五五开，或者是大部分时间放在战略上而失去业务的手感，所以我们需要在各个环节中做相关的设置。比如在公司层面的关键任务上，提倡“关键三件事”，即同一时间段解决的关键卡点集中在不多于三个上，集中精力更快更好地解决问题。这一时间分配管理同样需要在核心高管团队培养上做活动频次的考虑，不适宜过于频繁，如隔三差五都开设研讨会，每个月都举行运动领导力活动，诸如此类。
第一章 抖音的巨大营销价值
自2014年以来，随着移动互联网的发展，中国的新媒体平台层出不穷，粉丝受众及影响力逐渐超越了传统媒体。新媒体对企业和个人来说，不但具有品牌传播价值，更能够带来直接的营销转化，成为企业和个人创业的极佳工具。很多人下载了抖音，只是偶尔刷一刷，娱乐一下，并没有发现有什么营销价值。实际上，仔细观察一下身边的年轻人，就会发现他们除了爱打游戏，排名第二的就是刷抖音。他们一边刷一边笑，一两个小时刷不停。抖音沿袭今日头条的内容推荐规则，会不断优化用户最感兴趣的内容，匹配给用户，全是用户自己“喜欢”的内容，自然会让人“沉浸其中”。CNNIC（全称为中国互联网络信息中心）发布的《第40次中国互联网络发展状况统计报告》显示，头条号日均阅读量超过1.8亿条（人均30条），用户平均阅读时长超过76分钟（1小时16分钟）。据抖音内部人士透露，优质粉丝平均每天刷抖音的时间至少在两小时以上。现在什么样的广告媒体，能够像抖音一样，吸引年轻人花两个小时呢？观众的时间在哪里，哪里就是最有价值的营销平台。按照使用频率的不同，比如手机号、微信号、QQ号、抖音，使用频率越高，离用户越近，流量价值越高。微信的诞生，让微博、QQ影响力下降很多。如今抖音火了，微信必然会受到强有力的挤占。过去的信息传播，主要依靠传统的四大媒体：报纸、杂志、电视台、收音机。传播渠道单一，自上而下，央视播放什么内容，瞬间就能影响全国人。记得小时候，我们村里有了第一台电视机，一到晚上全村都去邻居家里看电视。那段时间也是村里牛、羊、鸡、鸭、鹅、粮食等被盗最多的时候，因为全村人都去看电视去了，家里没人，小偷容易得手。电视在20世纪80年代是影响力最大的媒体。哪家企业、哪个品牌，如果能在央视成为标王，销量就会火箭般增长。秦池、爱多VCD、恒源祥、汇源果汁都是当时的经典案例。可是如今，你有多久没看电视了？除了老人和孩子，主流的消费人群全部在玩手机。百姓的注意力，随着移动互联网的发展，已经变得更加多元，更加越碎片，营销的难度自然越来越大。根据媒介360统计的媒体影响力及广告主投放的热度排名图（图1-1所示），我们可以看出，对百姓影响最大的媒体，已经由原来的电视，转到了移动互联网。第二名是PC端，第三名才是电视。而报纸和杂志，已经沦落为倒数第一和倒数第三。图1-1媒体影响力及广告主投放的热度排名图有数据显示，一个人的手机平均会下载34款APP，而每天会耗时1小时以上的软件最多只有1~2款。抖音能够抓住年轻人的注意力1~2个小时，说明未来的营销潜力是多么惊人。分众传媒电梯广告，也不过是抓住了受众等电梯的几分钟。目前，更多的明星、商业品牌，纷纷入驻抖音。在抖音里，内容为王。即使你是鼎鼎大名的明星、专家，如果没有内容，照样没有流量。在抖音平台的头部内容发布者中，纯素人（普通人）占据了总人数的49.1%。而且，作品的影响力并不与其粉丝成正比，作品内容质量才是传播成功的关键。只要有一个视频成为爆款，普通人就可以一夜成名。有着屌丝逆袭独特的内容推荐规则，又有着微博的名人效应，抖音的营销趋势非常可观。对企业来说，抖音有三大最直接的营销价值。
8.项目复盘
吉林YC项目关键事项时序图见图5-1。图5-1吉林YC项目关键事项时序图吉林CM项目关键事项时序图见图5-2。图5-2吉林CM项目关键事项时序图问题1：吉林YC项目，为什么创造机会与高副总两次见面找借口跟高副总接触，其实是狐假虎威。跟高副总的交往，向他提出的请求只是举手之劳，而且根本不需要担什么责任，年轻人只要表现得谦虚一些，领导一点儿都不难接触，关键的是需要表现你的与众不同。我和高副总聊的是美食，无关工作，所以很好聊起来。我去见高副总对于下面的人是有一些影响的，何经理就不得不忌惮我与高副总之间的关系。当然，高副总这样的领导也明白你来套近乎，对下面的人有什么影响，所以领导往往会注意保持与你的距离。我向何经理解释与高副总的关系时，我没有选择夸大，说我跟高副总关系好，也没有借高副总的事压何总，只用一瓶土特产向何总宣示我与高副总不是只有一次见面的交情。如果何经理认真地问我跟高副总的关系，我也只能说刚认识。切忌不能拉大旗做虎皮，假借高副总的名义，安排何经理必须买我们的产品。客户内部的工作流程跟大家的公司流程一样，像采购这么关键和要害的工作，没有人打马虎眼的，想浑水摸鱼是很冒险的，我不建议这么做。不论是新销售，还是老销售，尽量多创造机会接触客户的高层领导都是有益无害的。做工业品销售必须学会与高层领导沟通的本领。保持阳光开朗的状态，让自己的生活更有品位一些，可有助于增强销售的高层沟通力。问题2：何经理为什么给我两台的订单一方面，他忌惮我跟高副总的关系；另一方面，我们做出了姿态，帮他们做了保养，所以何经理给了订单。每一个单位的采购，都是替一把手把门的职位，最忌讳有人说他们以权谋私。所以跟采购相处的时候，一定要给他们提供“选用你们产品的理由”，让想帮助你的采购能向上级、其他人交代。我们主动免费巡检，就是给何经理一个采购的理由。何经理只采购两台，那是他做事谨慎，厂家都需要和客户共同相处一段时间，彼此更多了解之后才会逐渐信任，从而给更多的订单。当时这个项目被拆分给了三个品牌，这也是国企经常的做法，把大订单拆分给几个厂家，保证几个实力厂家都可以供货。所以，在他那里的成交价格一直都低于市场价，我们每个品牌都还保证最好的服务，客户还是拿到了最大的利益。问题3：不给成子高免费试用，是真没试用机吗不是的，而是对一上来就申请试用机的经销商，找了个借口拒绝。有些经销商两边忽悠，跟客户说自己跟厂家关系多好，跟厂家说自己跟客户关系多好，然后从厂家申请免费的产品，到客户那儿试用，最终他没掏一分钱，还落下很多客户关系。为了防止经销商玩这手，我一般会拒绝经销商的试用机请求。问题4：吉林CM项目前期在地市做的试点，好像没用不是没起作用，相反，起了很大作用，这是给客户领导信心。没有经过试用，领导是不会下决心运作这个项目的。领导都是杰出的人才，或者用大家常用的一句话说，是人精。对于选用新品牌，领导也要评估风险。销售要会做事，替领导考虑好怎么消除这些风险，就要先做好试点，让客户单位上上下下放心，领导再下决心就没问题了。问题5：吉林CM项目中，对手好像不作为似的上海远方其实已经做得不错了，只是他们在明，我们在暗。而我们在乘他们缺货的时候发难，他们也没准备，最终我们是补他们的漏才拿下订单，是比较艰难的。在报价的时候，他们也非常拼，降到亏本也要抢，战斗力还是挺强的。问题6：与当地经销商临时合作，需要注意什么工业品销售品牌方在遇到重大项目时，挑选当地的经销商临时合作是经常有的情形。一般情况是品牌方提供技术支持，经销商提供客户资源。品牌方要注意经销商是不是诚心合作，有的公司为了控制投标的价格，故意找几个公司帮忙，在消息还没传出去的时候，就把各个品牌的唯一项目授权拿到了，后来别的经销商拿不到授权，可能没办法参加投标。当确认经销商是诚心想做这个项目时，那就协助经销商扎实做好技术交流、试用、写标书等工作，做这些工作也能看出经销商的实力和客户关系的深浅。品牌厂家要根据这些情况给经销商相应的投标结算价格。一旦给了经销商过低的结算价，经销商可能在这个项目结束后，要求以前面的投标结算价买一些货，经销商有可能拿这些货全部或者部分地向其他地区窜货，扰乱品牌方的市场。品牌方还需要注意与经销商的付款条款，如果经销商要求收到货款之后再给品牌厂商付款，那就存在经销商恶意拖欠货款的结果。经销商收到客户的货款之后不给品牌方付款，而是挪作他用，一旦如此，很可能永远收不回来，所以尽量不要达成这样的条款。现在国内的很多厂家对经销商不再那么依赖，反而要求：不给任何经销商排他性项目授权，经销商必须全款提货。这种强势的品牌把交易过程中的全部风险放在了经销商身上，所以只有不愁卖的厂家才开得出这样的条件。
五、CVSHealth的药店生态圈图谱
通过前面几部分对CVSHealth集团的所有主要业务的解析，我们构建了CVSHealth的生态图谱。同时，根据自身对于生态圈中每一项业务的理解，我们对两个核心业务之间、核心业务对延伸业务之间的主要关系进行了梳理：（1）零售药房服务与药房福利管理服务（PBM）：①零售药房服务为药房福利管理服务提供：A．线下网点支持；B．普通客户向PBM客户转化。②药房福利管理服务为零售药房服务提供：PBM客户的流量支持。（2）零售药房服务与长期护理药房服务：①零售药房服务为长期护理药房服务提供：网点支持。②长期护理药房服务为零售药房服务提供：药品销售渠道多元化支持。（3）零售药房服务与步入式诊所服务：①零售药房服务为步入式诊所服务提供：A．场地支持；B．客流量支持。②步入式诊所服务为零售药房服务提供：药品收入增长支持。（4）零售药房服务与专业药房服务：①零售药房服务为专业药房服务提供：网点支持。②专业药房服务为零售药房服务提供：药品销售多元化支持。（5）零售药房服务与综合输液服务：①零售药房服务为综合输液服务提供：网点支持。②综合输液服务为零售药房服务提供：药品销售多元化支持。（6）药房福利管理（PBM）与长期护理药房服务：①药房福利管理（PBM）为长期护理药房服务提供：医疗支出控费。②长期护理药房服务为药房福利管理（PBM）提供：审核业务。（7）药房福利管理（PBM）与步入式诊所服务：①药房福利管理（PBM）为步入式诊所服务提供：医疗支出控费。②步入式诊所服务为药房福利管理（PBM）提供：审核业务。（8）药房福利管理（PBM）与专业药房服务：①药房福利管理（PBM）为专业药房服务提供：医疗支出控费。②专业药房服务为药房福利管理（PBM）提供：审核业务。（9）药房福利管理（PBM）与综合输液服务：①药房福利管理（PBM）为综合输液服务提供：医疗支出控费。②综合输液服务为药房福利管理（PBM）提供：审核业务。同时，除了药房和PBM两个核心业务之间、核心业务和延伸业务之间有着密切关系，步入式诊所服务、综合输液服务、专业药房服务及长期护理药房服务这四个延伸业务之间也有着密切的联系，比如专业药房服务能在一定程度上支持综合输液服务；步入式诊所带来的后续购药也能对长期药房服务、专业药房服务及综合输液服务带来业绩的增长。所以，我们可以认为CVSHealth建立了三个层次的药店生态圈，如图2-14所示。三个层次的药店生态圈包括：（1）核心生态圈：零售药房服务与药房福利管理服务之间；（2）次级生态圈：核心业务与延伸业务之间；（3）三级生态圈：延伸业务之间。图2-14CVSHealth集团药店生态圈详解传统的企业打造生态圈，我们称为发散型生态圈，一般通过将企业拥有的核心资源进行扩散，向外连接其他各个公司，通过自身的资源去帮助其他企业发展，从而促进生态圈的完善。总的来说，发散型生态圈是以自身资源打造生态圈，其特点是：（1）能快速地围绕该企业建立生态圈；（2）生态圈向外发散；（3）生态圈的收入主要来源于其他企业的业务分成；（4）生态圈其他企业能获得爆发式发展，快速提升盈利能力；（5）无法对生态圈内其他企业进行有效的监管；（6）生态圈中的企业数量众多，且可以被代替；（7）这种可被代替的生态圈体系，各方协调存在诸多问题。但是我们发现CVSHealth的生态圈与众不同，我们将CVSHealth的生态圈体系称为聚合型生态圈。CVSHealth通过并购或者自建的方式建立生态圈的各个节点，将整个生态圈掌握在自己手中，通过生态圈中的各个节点所提供的服务，使得多方资源向CVSHealth的核心业务药店零售及药房福利管理靠拢。所以，聚合型生态圈就是通过建立生态圈来加强企业的核心价值，其特点是：（1）通过并购或者自建打造生态圈；（2）生态圈向内聚合；（3）企业核心资源得到进一步加强；（4）以核心资源反馈生态圈，获得长期的高速发展；（5）处于集团的控制之下，能对生态圈内各个部分进行有效的监管。
  
    
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