热门：快消品零售营销老板
5W3H
很多人都知道5W1H是我们针对问题进行分析用的工具，延伸一下，做布局的时候可以使用5W3H进行分析（表5-3）。表5-35W3H分析表
传播技术的创新应用
现在是信息文明的早期，互联网技术的迭代、颠覆速度非常快。每个互联网新技术的应用，都会吸引公众的注意力，并把注意力摊薄。崛起于BBS博客的大V，如果没有转战微博、QQ或微信，IP就被遗忘了。这些还是大众平台，小众平台就更多了。吴声称超级IP是“新物种”，其实，IP这个新物种，依赖于平台创新这个“新物种”。平台创新通常会带来超级IP，甚至可以说，超级IP就是平台崛起的标志。IP要延续生命力，要随着互联网技术的应用，不断迁移平台。平台流量、IP流量，双方是相互加持的。IP流量变现在传统娱乐IP时代，IP本身就是产品。IP授权，就是IP变现。当IP成为互联网“新物种”后，IP具有了媒体属性。媒体有自己的变现方式，早期是“前端流量+后端变现”，现在成了“超级IP+社群+后端变现”，变现方式复杂了，也专业了。泛IP化，IP又成了互联网化的产品（品牌），IP流量就是商业流量。比如江小白是个IP，它上架B2C平台，无须通过商业转化，直接就引流变现了。
第一节人才供应链的建设应聚焦关键少数
前面提到了低绩效均衡的企业实现高绩效均衡的唯一途径就是换人，但是怎么换、换谁、人从哪里来，这些问题汇总成了一个核心问题——聚焦关键少数。人才供应链管理模式与传统的人才管理的较大差异在于，人才供应链只聚焦企业中的关键少数。以往人才管理几乎把公司所有人都纳入管理的范围，比如传统人力资源管理会把企业所有的岗位都纳入任职资格体系，按照所有岗位划分岗位序列，每一条序列都设任职资格标准。殊不知，这样不聚焦的人才管理价值有限。很多企业已经意识到了关键人才的特殊性，在构建任职资格的时候，并不会像以前一样为了构建一个大而全的体系包揽所有的岗位，只设计关键岗位的任职资格，特别是人数比较多、素质差异明显的关键岗位。根据商业模式的理论4，只有能满足客户需求并产生利润的关键流程、关键资源才是企业重点关注的对象。人才供应链更是这样，人才供应链聚焦与企业盈利密切关联的关键少数，对关键人才做专项管理。企业的关键少数的人才有两类：一类是管理人才；另一类是关键岗位人才。管理人才是组织长期稳定运转的基础，他们对一个或几个职能/业务模块负责。管理人才是否胜任、是否有充足的后备人才关系着企业的未来发展和长治久安。它既包括基层、中层、高层各级管理者，又包括每年校园招聘为企业储备的管理培训。管理岗位就像组织的骨骼，管理人才出了问题，企业容易散架，管理人才对企业未来发展的支持极为重要。因此，绝大部分有长期规划的企业都从会源头开始，从校园招聘开始储备管理人才，一级一级培养管理人才，保证企业能够良好运行。旭辉集团综合管理条线的划分：战略管理层、经营管理层、专业管理层和业务管理层四层管理级别，目的是实现人才培养、梯队建设和专业沉淀，打通人才晋升通道，推动业务的快速发展和满足管理的变革需求。阿里巴巴的人才梯队建设：人才梯队氛围头部力量、腰部力量和腿部力量分别对应基层、中层和高层管理者，对这些员工的培训投入非常聚焦、重视。培训班的讲师一般都是副总裁级别或者骨灰级老员工，甚至是合伙人。许多一线员工和马云、彭蕾、井贤栋、逍遥子等人接触，并非是以员工和老板的身份，而是学生与老师的身份。据了解，阿里巴巴内部还有马云亲自当班主任的“风清扬班”。如图2-1所示。图2-1阿里巴巴人才梯队5关键岗位人才指的是那些在特定的重要岗位上，对团队或组织绩效有特殊贡献的人才。虽然他们不在管理岗位上，但是他们的劳动成果对企业的发展至关重要，比如战略规划类人才、产品经理等。这些岗位关系着企业的效率，关键岗位的高水平人才在某一专业领域能够给企业的发展节省大量的时间和精力，提高企业实现战略目标的效率。比如各大互联网公司的产品经理，他们虽然不在具体的管理岗位上，但是他们的能力决定了公司产品发展的方向，如张小龙对于微信的价值。这个价值是无可估量的，没有张小龙，微信不会是现在的模样。对于互联网公司来说，产品经理这个岗位虽然只是开发产品，运营产品和做产品管理，但实际上产品经理是否优秀在一定程度决定了公司未来的走向。关键少数通常占企业员工数量的10%左右，有些公司把关键少数的数量定义到了4%~5%，称为关键的关键。这些关键少数的人才供应链建设关系到企业的生死、绩效的达成及可持续发展。
导读
（1）为什么要写这本书写谈判的著作不计其数，但通用类谈判著作居多，聚焦大客户销售谈判的著作很少。大客户销售谈判的不同之处是：要先让客户尽可能认同我的价值，达到这样的程度——客户有明显的购买欲望，我的产品是第一候选，才能进入谈判过程。谈判是签单前的最后一道工序，没有销售前期的铺垫及价值的呈现，谈判将极其困难。销售人员犯的一个错误是：在该销售的时候却在谈判，结果被客户杀得遍体鳞伤。关于大客户销售的内容，有兴趣的读者可以参考我的另外两部著作——《大客户销售这样说这样做》《销售是个专业活》。大客户的单笔金额大或累计金额大；参与决策人多；决策过程复杂；客户考虑采购风险。这也决定了其有别于一般的小额订单的谈判。对于动辄几百万元甚至上亿元的大订单，其谈判的价值和意义要大得多。很多大客户的销售人员没有意识到，谈判是获得或失去利润最快的途径，做得不好，几秒内几十万元就从你的指缝间溜走了。（2）本书的主要观点、结构和获益点谈判的本质是实力的角逐，实力强的一方在谈判中更容易占据主导地位。大客户谈判前一方强化已有的优势，改变力量对比，赢得谈判桌上的主动权是谈判胜负的关键。与实力相比，任何谈判技巧是雕虫小技，而且信息不对称下的谈判方式是来回讨价还价，效率低，甚至损害双方的长期关系，但有时候是不得已而为之。本书共分五章。第一章：介绍谈判的概念、大客户谈判的意义、影响谈判实力的八个因素；第二章：介绍大客户谈判在前期增强谈判实力、赢得优势的8+1策略；第三章：介绍双赢谈判的思想，以及谈判的策划与准备；第四章：介绍谈判沟通的七个关键点；第五章：介绍谈判如何开局、报价与还价技巧、妥协与让步技巧、如何摆脱谈判困境和推动成交的六个技巧。在与大客户谈判中，你可以从本书获得如下知识点和收益：​ 赢得谈判的8+1策略。​ 如何实现双赢的四个路径。​ 谈判沟通的七个关键点。​ 十个必备的谈判技巧​ 摆脱谈判困境的三种对策。​ 防止情绪失控的“导火索”。​ 十个容易忽略的谈判误区。​ 推动签约的六个技巧一个忠告。本书有机会让你从不会谈判到成为谈判专家，帮助你在与大客户的谈判中轻松说服对方，实现从一次成交、成本价成交到高价成交、持续成交的转变。（3）本书的阅读对象本书的阅读对象是大客户销售人员、项目销售人员、工业品销售人员、B2B行业销售人员，消费品销售人员和企业采购人员也可以参考。特别说明：除另有说明，本书、各章节所提的谈判均是指：大客户销售谈判、项目销售谈判、工业品销售谈判和B2B销售谈判。谈判小测验答案就在对应章节中。（1）双赢谈判就是基于谈判双方的利益交换，而非立场妥协？a)​ 对b)​ 错c)​ 也许请参考章节：第三章第一节（2）谈判中向对方提出最后期限的要求，有助于谈判的成功？a)​ 对b)​ 错c)​ 也许请参考章节：第二章第四节（3）对于具有合作潜力的客户，当我方处于强势位置，你应该选择的谈判策略是坚持自己的诉求不退让？a)​ 对b)​ 错c)​ 也许请参考章节：第三章第三节（4）谈判中发现对方说错了，也不打断他的话？a)​ 对b)​ 错c)​ 难说请参考章节：第四章第一节（5）谈判中对客户的问题应立刻回答？a)​ 对b)​ 错c)​ 也许请参考章节：第四章第一节（6）在任何情况下，对客户的开价一定是高于实价？a)​ 对b)​ 错c)​ 看情况请参考章节：第五章第三节（7）谈判中，对方提出折中方案，各让一些差价，要求按75∶25的比例折中，对方多让一些？a)​ 对b)​ 错c)​ 也许请参考章节：第五章第三节（8）客户说：“如果同意降价5%，我们愿意接受你的投标。”你回答：“要是同意修改条款可以考虑折扣。”a)​ 对b)​ 错c)​ 也许请参考章节：第五章第四节（9）面对实力强的对手，较好的办法是先做出小的让步，换取对方的同意？a)​ 对b)​ 错c)​ 也许请参考章节：第五章第四节（10）即使对方声称某个问题是不能谈判的，也不必就此作罢？a)​ 对b)​ 错c)​ 难以肯定请参考章节：第五章第五节标准答案在全书最后。
7.3 服务模式
简单来讲，模式就是模型和式样。或者这样说，做一件事情，肯定有一个思想和实操的框架——这个框架，就是模式。服务模式，就是服务的模型和式样，或者是服务思想和实操的框架。一个餐饮品牌，要设计服务模式，并要形成服务模式的优势。服务模式的议题有6项，分别是：香港大家乐的服务模式改进、海底捞的服务模式、轻服务模式、重服务模式、产品服务模式和延伸服务模式。7.3.1香港大家乐的服务模式改进香港大家乐，是世界上最大的中式快餐企业。为了升级服务价值，提高顾客满意度，香港大家乐针对服务的多个项目进行了改进。这些服务改进策略和措施，都是有感服务项目，明显提高了顾客的体验水平。具体来说，有这些项目：停止叫号，采用显示屏，使环境更安静。堂食餐饮品加盖，保持餐饮品温度。为了方便带包客人，在桌边加装挂钩。增加外卖包装专柜和等候外卖的座椅。调低取餐柜台高度，方便客人拿取餐饮品。为了让小朋友坐得更舒服，增配优质小孩座椅。提升试听享受，在门店加设电视和提供舒适悦耳的背景音乐。提升营运效率，采用信息化、电子化传送系统，节省了顾客的时间。由服务大使为有需要的客人拿取食物，并在客人等候食物时奉上清茶。收银员双手递票和找赎。7.3.2海底捞的服务模式海底捞是一个通过超限式的服务竞争力，而成长起来的餐饮品牌。海底捞说：要对客人的满意度负责，不对营业额负责，这是海底捞的成功法则。海底捞的服务，也是中国式餐饮服务的一种。通过挖掘有限的服务资源和能力，以客人满意为中心，打破了通用僵化的服务观念，运用超限服务的方式，创造性地重建了一种服务模式，即海底捞式的服务模式。这种服务模式，也是以餐饮品提供为核心，采取了无限周到、无限细致、无限扩展、无限延伸的方式，形成了极致优质的服务效应。这种极致优质服务，成为了海底捞品牌传播的策源地。这种极致优质服务，几乎覆盖了客人对餐饮服务需求的所有的想象力。在海底捞，当你排队等位时，会为你奉上免费饮品、水果和点心，还可以免费擦皮鞋、上网、美甲等，也可以打牌、下棋。当你用餐时，火锅可以按半份点，水果免费用，饮品免费续杯。个性化的服务还有：送皮筋扎头发，以免粘到食物；给孕妇送靠枕；给送眼镜布等等，几乎无微不至。在卫生间，有免费的护肤品和牙具，有服侍消毒毛巾的服务员。董事长张勇说：这都是生意应该付出的成本，而通过这种服务所积累的人气，却可以换回更大的回报。7.3.3轻服务模式轻服务模式，是指项目少、流程短、技巧简单的服务样式。像窗口和柜台售卖方式，都属于这种服务模式。在赛百味，按程序点完餐后，静待片刻，便可以拿到餐品；然后，自己拿杯自取饮品，随后带走或找桌椅坐下来享用，这就是赛百味的轻服务模式。轻服务，是快购、快消餐饮的标配服务模式。但是，不是因为是轻服务，就没有优化服务的空间。而且优化空间很大，也可以向顾客提供优质服务。轻服务，是一种服务速率较高的服务。轻服务的优质化，最具代表性的就是王府井百货大楼张秉贵的糖果售卖。香港的美心餐饮，有超过760家门店，经营70个品牌，员工1.2万人，每天服务客数63万人次，全员人均待客52人次，这也是轻服务模式，是稍复杂一些的轻服务模式。7.3.4重服务模式重服务模式，是指项目多、流程长、技巧复杂的服务模型和样式。像全聚德、净雅、顺峰、湘鄂情，都属于重服务模式。重服务模式的服务成本高，服务员的技术性和专职性强。一般来说，正餐、火锅、休闲餐饮，服务要重一些。重服务多采取迎客、点餐、送餐、服务、结账、送客这一流程，属于标准的餐台慢餐服务模式。在传统酒楼当中，重服务模式是普遍的一种服务模式。这种服务模式，速率低、用人多、成本高、专职性强、空间跨度大、服务客数少。7.3.5产品服务模式产品服务模式，是指紧紧围绕产品、结合产品，不附加、不延伸的服务模式。这种服务模式，就是接待、介绍、点选、结账、交付，准确无误、一丝不苟，完全把关注点、体验点集中到了餐饮品上。这种服务模式的代表，就是星巴克。在星巴克，体会不到多余的服务，也体会不到产品之外的服务。在星巴克，让你留下印象的，只有它的咖啡和空间环境。这样的服务模式，聚焦能力很强，能够使焦点记忆纵深化存留。7.3.6延伸服务模式延伸服务模式，是指项目增加、流程延长、空间扩大的服务模式。延伸服务模式，是一种特殊的服务设计。海底捞的火锅外卖，就是这样的一种延伸服务。海底捞认为：火锅外卖增加了门店收入，进一步拉近了与顾客的距离、增加了顾客黏度。1929年，在法国创立了金钥匙服务，这也属于延伸服务模式。金钥匙，是客人的万能博士，是酒店内外综合服务的总代理。金钥匙的服务理念是：在不违反当地法律和道德规范的前提下，使客人获得“满意加惊喜”的服务，让客人自始至终都感受到一种无微不至的关怀。金钥匙服务，是国际高星级酒店的著名服务品牌。
三-10.1降低沙粒不良攻关方案生产
降低沙粒不良攻关方案一、目的降低报废率、生产成本及因沙粒不良导致的客诉次数，提升产品品及员工的工作积极性。二、背景强化车间不良7.974%，其中沙粒占不良率的52.81%；因沙粒导致退货的有4次/周。三、攻关时间、目标第一阶段：2012/10/22～2012/10/31目标：强化车间不良率降至6%（沙粒占总不良的40%）；第二阶段：2012/11/01～2012/11/15目标：强化车间不良率降至4%（沙粒占总不良的30%）。四、攻关组织五、实施动作六、奖励措施车间主管每天将前一天的生产品质数据填写在品质看板上，早会上对品质数据进行分析小结。攻关期间：①生产不良率降至≤7.0%，其中沙粒占不良率≤45%，奖励车间30元/天。②生产不良率降至≤6.5%，其中沙粒占不良率≤40%，奖励车间35元/天。③生产不良率降至≤6.0%，其中沙粒占不良率≤35%，奖励车间40元/天。④生产不良率降至≤5.5%，其中沙粒占不良率≤30%，奖励车间45元/天。⑤生产不良率降至≤5.0%，其中沙粒占不良率≤25%，奖励车间50元/天。⑥生产不良率降至≤4.5%，其中沙粒占不良率≤20%，奖励车间55元/天。⑦生产不良率降至≤4.0%，其中沙粒占不良率≤15%，奖励车间60元/天。七、附则（1）攻关数据的真实性由稽核部每天进行核实，如有作假行为，当事人乐捐50元/次，主管乐捐20元/次。（2）一期攻关结束后，总结会议时间暂定为11月1日19：00，在稽核办公室进行，并讨论实施二期具体动作。没有达成攻关目标的，攻关组长乐捐20元，副组长乐捐15元/人，组员乐捐5元/人。制作：审核：批准：会签：【沙粒降低攻关】稽核控制卡
第七节制定组织绩效目标
如果说战略是绩效管理的源头，那么组织绩效就是绩效管理的主干，向上承接战略的要求，向下衔接个人绩效，指导个人绩效目标的制定。一、为什么要做组织绩效管理部分企业还没有建立起组织绩效的概念，绩效管理体系仅被简单划分为公司业绩目标、管理者绩效、个人绩效，部门级的绩效直接由管理者绩效替代。当企业规模小的时候，这算是一种简单易行的方案，而随着企业发展，组织绩效应该步入规范管理轨道，形成完整的绩效管理体系。关于是否要做组织绩效管理，很多读者可能会有疑问，在这里用一个例子做一个简要的说明。3D公司是一家研产销一体的服装品牌商，一级部门有战略部、产品研发设计部、供应链部、采购部、渠道管理部、销售部、人力资源部、财务部、流程IT部等。2023年，王伟总监是销售部负责人；2024年，原来的渠道管理部负责人姜为总监离职，由于公司临时找不到合适的负责人，便让王伟总监兼任渠道管理部负责人。如果没有组织绩效，王伟的考核指标将直接叠加原姜为的考核指标，假设他们原先每人的考核指标有6个，合并后就是12个指标，这导致指标清单冗长，被考核人可能连指标名称都记不清，考核工作就失去了重心和意义。如果有组织绩效，假设每个部门有6个指标，部门负责人将指标分解给合适的人，自身仅负责战略性指标，这样便可以维持适当的指标数量。做组织绩效管理还有另一层意义：将组织的绩效与部门负责人的绩效区分开来。这可以避免部门负责人坐享其成，即仅依赖前人打好的基础获得成果，而不为组织的未来发展投入（如基础能力建设）。若任由此现象发生，当继任者来了，只能重新“拓荒”，很容易形成恶性循环。仍以3D公司为例进行说明。王伟总监兼任渠道管理部负责人一年多后，由于个人原因离开了公司。在兼任渠道管理部负责人期间，王伟聚焦渠道升级，将公司主要门店从街铺转移到购物中心，同时开拓线上商城。由于前期投入比较大，效果不是特别明显。王伟离职后，公司临时安排财务部负责人王蓉总监来兼管，作为招聘到该部门负责人前的过渡性安排。由于王蓉总监不懂这个部门的业务，平时就负责组织团建活动，具体的业务由下面的经理操办。半年后，原总监王伟推动的渠道升级慢慢呈现效果，公司业绩迎来快速增长。如果仅以个人绩效考核，王蓉总监就能轻轻松松拿到好绩效；如果以组织绩效考核，那么功劳就能归到渠道管理部真正出力做事的团队成员身上。这个小的差别，对员工来说，是完全不同的。此外，仅以个人绩效考核还容易让不知晓实情的人将这个业绩归于王蓉总监个人的贡献，认为她胜任这个岗位，甚至应该晋升、加薪，进而带来负面的影响。组织绩效是组织全体成员共同努力得来的，不仅仅是组织负责人个人的成果。当然，管理者的功劳不能抹杀，只是要用合适的方式来管理。在计算团队绩效奖金的时候，还可以将组织绩效作为一个系数纳入计算公式中，突出团队协作的重要性。因此，对已经具备一定规模的企业来说，突出组织绩效管理的重要性是很有必要的。二、组织绩效指标来源在第六节“战略KPI方案设计”中，已通过MRC分析法或流程绩效指标法，将战略KPI落实到具体的组织中，这是组织绩效指标最重要的来源。除此之外，组织绩效指标还有三个来源，即组织发展需求、运营痛点问题和关联领域需求。组织发展需求。企业有生命周期，企业内部的组织（部门、小团队）也一样，在不同时期有不同的发展需求。需要结合组织定位及未来发展规划拟定合适的指标来指引其发展方向。举一个简单例子：某公司战略管理部是今年刚刚成立的，在年底做第二年的工作计划及制定绩效指标的时候，其重心在组建团队、建立相应的流程等基础建设上；而对于公司其他已经稳定运转的部门，首要考虑的不是组建团队、建立流程，而是聚焦业绩目标，同时基于需要提升组织能力，优化当前的业务流程。组织发展需求聚焦组织自身能力的建设，是需要根据组织发展阶段长期建设、维护的。运营痛点问题。在日常运营中，每个组织都会遇到一些痛点问题，而这些痛点问题就是组织绩效指标的重要来源。组织既需要“诗和远方”（长期能力建设），也要关注眼前的“苟且”（短期的问题处理）。组织需要将这些运营的痛点问题回归到业务流程中并进行优化，通过绩效管理来牵引，最终达成组织的目标。关联领域需求。公司的业务是一体的，在关联领域制定组织绩效的时候，可能出现相互支撑或互斥的绩效指标，需要配合。在本章第五节“流程绩效指标体系”中提到，上下游流程绩效指标要拉通，目的是识别出影响该流程绩效的各个指标及关联因素，并建立关联关系，以便在制定绩效指标的时候，快速识别出需要协同的部门。以T公司为例，3C数码产品售出后，部分产品涉及售后维修问题，评价维修业务的绩效指标有维修服务满意度、维修时效、问题一次解决率等，影响这些指标达成的一个关键因素是支持维修服务的备件（维修用零件）库存是否能满足维修需求，而评价备件管理业务的绩效指标有计划准确率、库存周转率等，所以在制定维修部门绩效指标的时候，必须与备件管理部门约定备件库存的协同标准，以确保维修部门的KPI能达成。对于互斥的绩效指标，在制定的时候就要寻求平衡，人力资源管理部门、业务部门要在这个时候发挥牵引作用，确保大家能达成共识。三、成熟业务与创新业务的指标与企业的生命周期类似，业务也有发展周期。根据麦肯锡的三层面理论，可以将企业的业务分为三大类，通俗地讲就是碗里的（第一层面）、锅里的（第二层面）和田里的（第三层面），如图2-22所示。图2-22三层面理论三层面理论由麦肯锡资深顾问梅尔达德·巴格海（MehrdadBaghai）、斯蒂芬·科利（StephenColey）和戴维·怀特（DavidWhite）提出。他们基于对世界上不同行业的40个处于高速增长企业的研究，在《增长炼金术：企业启动和持续增长之秘诀》中提出：所有不断保持增长的大公司的共同特点是保持三层面业务的平衡发展。第一层面，核心业务。在这个阶段，业务目标很明确，就是拓展和守卫，尽快回收前期投入，为第二、第三层面的业务提供稳定的现金流支持，所以其关注的重点是利润贡献、ROI等。当然，这并不是说在这个阶段停止投入，只是投资相对来说比较明确、聚焦，更加关注其回报率、回报周期。第二层面，成长业务。成长业务是指即将涌现增长动力的业务，这些业务的特点是发展迅猛，但这个阶段并不会带来太多的利润贡献，甚至还会亏损，还处在市场投入期。在这个阶段，业务的目标很明确，就是将已论证的商业模式规模化复制、增加市场份额、转化为市场机会，所以这类业务关注的重点是营业收入、市场占有率、净现值等。第三层面，种子业务。种子业务又称开创未来事业的机会，其尚处在漫长的概念和孵化期，还需要商业验证。在这个阶段，需要不断投入资源，对于成功还存在不确定性，本质上是对未来的投资。这类业务关注的是期权价值（市场估值）、成功的可能性（项目进展关键里程碑和成功概率）、选择方向的价值等。企业，尤其是以业务划分事业单元、事业部的企业，在制定组织绩效指标的时候，需要重点关注业务所属层次，有针对性地设置指标和目标。四、短期与长期的平衡无论是制定组织绩效目标还是个人绩效目标，都会涉及长期与短期的平衡问题。对组织来说，短期目标是获取更多的利润和更高的市场份额等；长期目标是实现持续高速增长，基业长青。事实上，这两者是存在一定冲突的，实现长期目标需要投入资源，但是短期看不到效果（营收、利润等），且会影响短期目标的达成，所以平衡这两者之间的权重是关键。如何破局呢？我们来看看管理领先企业的做法。在华为公司有一个不成文的规定，短期目标与长期目标“七三开”，与短期业绩相关的指标权重占比70%，与长期公司能力建设相关的指标权重占比30%。这样，既保证了短期的收益，又兼顾了企业长期发展的需要。具体是“七三开”还是“八二开”，需要根据公司的实际情况来定。通常来说，高科技行业，如涉及组织能力建设、技术预研等高投入领域，可以适当提高长期目标的占比；传统行业（未来的投资会相对小一些）可以适当提高短期目标的占比。五、组织绩效指标与目标的确定在前面“组织绩效指标来源”中提到，组织绩效指标有四个来源，包括战略规划要求、组织发展需求、运营痛点问题和关联领域需求。对于战略规划要求，组织必须承接，没有讨价还价的余地；对于另外三个来源，需要酌情确定具体的指标与目标。无论是组织发展需求还是运营痛点问题、关联领域需求，都需要从紧急程度、价值和准备度三个维度来确定优先级，可以采用打分制或部门负责人组织内部讨论决定。在具体指标定义上，大部分企业基于部门职责描述来完成这项工作，此方法在企业规模小或管理不完善的时候可以作为过渡性方案使用，但存在与业务运营脱离的风险。在条件允许的情况下，建议从流程绩效指标池中进行匹配、选择，这样既不用重复去定义，又更贴近业务，同时指标之间建立了关联关系，对后续的质量运营管理起到了关键的支撑作用。流程架构与组织架构匹配示意图，如图2-23所示。图2-23流程架构与组织架构匹配示意图流程架构与组织架构的匹配不是一一对应关系，存在跨层级匹配的情况。流程绩效指标是沿着流程架构往下分解的，在本章第五节“流程绩效指标体系”中有说明（见图2-19）。流程绩效指标通过和组织架构建立匹配关系而与组织绩效指标建立匹配关系，如图2-24所示。图2-24流程绩效指标与组织架构匹配示意图需要说明的是，流程绩效指标与组织架构的匹配并不是一一对应关系，存在一对多及跨层级对应的情况。原则上要求定量指标，定性指标需定量化，个别无法定量的指标也要做好详细的描述、达成共识，避免评价的时候出现争执。目标值的确定，可以参考本章第六节讲述的指标目标值确定的方法。如果没有可以参照的数据，可以根据企业组织能力，以“小步快跑”的方式持续提升目标值，设置每年X%的目标提升要求。目标值没有绝对的标准，由企业内部管理层讨论决定，通常3%～5%是比较合理的，当然，对于原来比较糟糕的指标，可以适当提高这个比例。经过反复沟通后，形成共识，如表2-18所示（可根据公司实际需要增减栏位）。在确定组织绩效指标和目标的时候，理论上要先确定组织绩效再分解至个人绩效，而在实际操作的时候往往会同步进行，最后完成上下对齐及横向拉通。组织绩效指标和目标经内部沟通确认后，还需要跟关联领域拉通，并报上一级主管审批。六、项目绩效目标在企业中，有一个比较特殊的常规组织，即项目团队，所以项目绩效目标也是企业在做组织绩效管理时必须考虑的问题。对项目来说，价值是主要评价维度，以供应链优化项目为例，设定目标时需先明确要解决的问题（如交付及时性、成本等）。问题确定后，对应的指标也就有了，且指标目标值需在项目立项时明确，如交付及时率提升X%等。对于短期无法量化的项目，则需通过项目的里程碑来评价其价值，虽然不是那么严谨，但也能反映项目的投入情况与实际进度。对于周期比较长的项目，在做绩效管理的时候，可以根据项目阶段来评价，即将计划与实际进展进行对比。对于项目团队中个人绩效的设置，我们在接下来的第八节中说明。组织绩效目标的制定是一个复杂的过程，它既要承接战略规划的要求，又要兼顾关联领域部门的需求，还要围绕组织自身能力的建设；既要考虑短期的业绩，又要考虑组织长期发展需要，是整个绩效管理体系的难点、要点。
（四）风格化：珠宝品牌创建之路
中国的珠宝品牌，基本上都是渠道品牌，周生生、周大福、老庙、亨得利等。这些品牌的消费者驱动力，核心是产品的正品保证，其次是珠宝的款式设计，却很少是品牌驱动。这是一个需要中国珠宝企业深度认知的重要问题。最近5年，受到跨国珠宝品牌梵克雅宝、卡地亚、蒂凡尼、永恒印记、戴比尔斯等营销的启发，本土珠宝品牌开始在品牌定位、设计、传播等方向，打造产品特色与品牌个性融合的“新品牌”。不再简单地强调产品的品质、尊贵，而是讲述品牌的情感故事，挖掘品牌与消费者之间的感性关系：谢瑞麟TSL——要爱，就要爱下去；IDo——用珍稀的，为珍惜的；内地的珠宝品牌则基本上没有摆脱山寨模仿的根性。珠宝的属性是稀有珍贵，天然的奢侈品。黄金、玉（含翡翠）、钻石各自有成熟的品级鉴定体系。理论上看，产品的定价取决于品级，品牌的差异除了取决于产品等级（黄金的克重、钻石的重度与净度），影响消费者购买的还有设计、造型、做工、零售渠道、服务、传播媒介等要素。如果上述要素都具备，品牌，即一个注册商标及其符号（LOGO为核心的识别体系）、其诉求、创意构成的“软实力”，对消费者究竟意味着什么呢？本土企业会说，品牌代表档次，档次背后是历史、血统。如梵克雅宝、卡地亚与欧洲皇室的历史关系，蒂凡尼与奥黛丽·赫本、伊丽莎白·泰勒等好莱坞明星的关系。但是，这种观点并不能解释欧美珠宝品牌能够活在今天世界的本质原因：如果品牌的差异仅仅取决于产品本身的等级，那么本土品牌只要用最高等级原料，就能变成让顾客情有独钟的品牌。事实否定了珠宝“等级等于品牌”的观点：周生生、老庙卖的仍然是“保真”两个字，不是蒂凡尼的“梦想与承诺”；中国独有的玉石翡翠市场，有一大堆品牌（七彩云南、昆玉、和田玉、石头记、玉缘、张铁军等），都不乏稀少珍贵的高等级产品，却没有一个给自己的品牌进行定位，建立与消费者之间“非此不买”的品牌关系，包括是通灵翠钻Tesiro“为下一代珍藏”这种山寨百达翡丽手表的创意。站在中国改革开放30多年、世界第二大经济体、奢侈品消费全球第一的背景上，如果中国迎来史无前例的100年和平或永久和平，本土的珠宝品牌难道要等100年后还说自己没有历史、没有明星、没有血统吗？本土企业从现在就可以有所作为。蒂凡尼的历史最早是1937年，赫本出演《蒂凡尼的早餐》是1961年，正是二战后的恢复期，与今天中国的历史阶段是有相似之处的。IDo让李冰冰、林志玲参演电影《IDo》（我愿意），是借鉴《蒂凡尼早餐》的一次品牌营销尝试，但似乎只起到了提高IDo品牌知名度的作用，这个植入广告并未给IDo注入品牌灵魂。本土珠宝品牌将本国奢侈品消费者拱手送给跨国品牌，差距不在实力、购买力，而是品牌化的思维与运营能力，是本土珠宝企业“有品无牌”的经营惯性。本土珠宝品牌如何摆脱渠道品牌、有品无牌的思维惯性，引入“符号驱动的品牌化战略”，即让消费者对品牌产生图腾式崇拜，或仰慕、心仪的情结？中国男人不是都喝得起或喝过茅台，但茅台作为中国白酒之冠的品牌印记，却像胎记烙印在中国男人的心里。从白酒、葡萄酒、洋酒到珠宝、手表、皮具、服装，都会形成一个等级清晰的品牌金字塔，这是相关企业品牌运作在消费者意识（或心智）中的投影，这就是品牌运营所要实现的目的。显然，品牌化战略是一门跨越产品属性、行业属性的专业学问，不是产品价值够高，就会自然产生品牌。品牌化是一种战略思维与方法论，即我们所说的“符号驱动的品牌化战略”。品牌符号论相对于品牌与产品的区别都分辨不清的品牌观，无疑是一个进步；懂得品牌符号元素的设计与体系，比心血来潮的品牌设计，也有了本质的进化。但品牌符号论的核心不是品牌元素的设计，而是真正提供一个方法论，让品牌元素、品牌符号体系成为驱动消费者认知，并会产生购买行为的引擎。品牌的背后是文化，文化的背后是情感，情感的形式是符号，符号的核心是风格。风格才是驱动万千消费者的真实动力。风格类型代表着品牌的气质，吸引具有相似审美偏好的消费者的认同与偏好。这是符号驱动的品牌化战略的核心。品牌的顾客认知状况与产品的销量结果之间，有切实的正向关系。品牌符号化系统的识别性、美誉度、记忆度这些品牌运作的专业化成果，是建立顾客认知的主要内容，也是品牌驱动力的核心。品牌的识别性并不只有视觉，即可视化（虽然视觉占据80%以上的感官印象与记忆），还有可感化：星巴克的嗅觉、哈根达斯的味觉、哈雷机车的听觉、1436羊绒的触觉、南方黑芝麻糊“哎——”的听觉等，以及对语词或景物关联的思维感知：耐克的Justdoit，万宝路的牛仔，雪花纯生与中国古建筑，剑南春与大唐盛世场景的挂接等。关键的问题于是呈现出来：品牌与感官知觉及（或）思维认知要建立起一种牢固的关联，用什么将跨越不同感觉的品牌形象或认知印象建立起来？关键词语、销售（市场生动化）、传播、设计、TVC创意，这些顿时变成通向统一的品牌识别性道路上的问题。如果缺乏统合这些品牌要素的“宪法”（品牌之道），品牌必将呈现杂乱、多变、不协调的分裂情形。这正是中国品牌五种普遍病症的根源：（1）传播：有广告，无资产。（2）诉求：有创意，无统一。（3）视觉识别：有特点，无风格。（4）LOGO（核心识别）：有形象，无品位。（5）品牌架构：有延伸，无边界。终结混乱、统摄品牌元素的，必须是一个确定的元素，这个元素要兼具形式美与内容美的双重特性，并可以定义其他元素：这就是风格。其作为艺术核心的概念向商业生活的延伸——品牌消费（即认牌购买）的心理驱动力，就是消费者对于非实用的美学感受的偏好。风格这个审美与生活方式概念，就是品牌的核心DNA，就是品牌的“道”。道生一，一生二，二生三，三生万物，万物本源于一。风格即品牌之道，即品牌运作之“一”，由此而生形式（符号体系）与内容（品牌定位）之“二”，然后是品牌VI识别、诉求口号、产品形态之“三”，最后是市场生动化应用、多媒体传播之“万物”。这是强势品牌运营的阶梯与闭环。以风格为核心，才能统摄品牌符号的形式（视觉设计）与内容（味觉、触觉等与视觉的通感设计），使其具备内在协调性。风格同时也是品牌识别与时俱进调整的前提。有风格定位的品牌，才能避免识别分裂症与混乱关联病。品牌资产的累积性生成才有坚实基础。潮流易逝，风格永存。本土珠宝要真正做品牌，必须认知什么是风格、风格的类型有几种、不同类型风格的人群特质、风格如何转化成设计定位、设计定位怎样指导品牌设计。经此风格战略定位五步法，品牌才能找到属于自己的、有竞争力、有驱动力的风格——这种品牌战略定位与强调概念、语言的品牌定位相反，是一种以可视化为依归的品牌操作体系。
二、成功经验的文化演化机制
人类成功的经验起初由个人的偶然原因获得，然后被众人学习和模仿，然后经历各种各样的考验，最终被证明是一种值得信赖的成功经验，于是就成为一个群体共同的信仰和习惯，成为大家都默默遵守的文化。这种经验的获得是需要经历大量的失败和牺牲，需要经历大量的淘汰才获得的，可以说代价巨大，但这正是自然拣选机制所必需的。还有一种经验是通过有意识、有控制地试错和实验获得的，比如神农尝百草的方式，这种方式获得的经验比通过自然淘汰机制拣选出来成功经验代价要小很多，后来成为人类获取成功经验的主要方式，可以说是人类关于如何获得成功经验的经验。1.自然拣选机制这种机制也可以称为自然淘汰机制。这种机制是通过淘汰大量非合理习惯，或者非优秀文化，最后让优秀文化得以脱颖而出，广泛传播。比如，近亲不能通婚的文化传统。我们可以想象在人类最早的时候是没有这类约定的，最初的时候近亲肯定是通婚的，而且由于相距较近，天天生活在一起，年轻人到了青春期，有生理冲动的时候，近亲反倒更容易彼此产生好感，反倒更可能成为亲家。只是后来才逐渐发现，亲近通婚的后代存在死亡率高、残障率高、智商不高、体质不好等问题，打架的时候打不过异族通婚的家庭或氏族，近亲通婚的部落在战争中往往成为失败者，要么被杀头、要么被奴役、要么财产被抢劫一空。于是异族通婚者的族群就会越来越强大，占有的资源会越来越多，人数也会越来越多。近亲通婚的族群如果反省得早，及时终止近亲通婚的习俗，引入异族通婚的信仰，就会得以保留；觉醒较晚，不能够快速接纳异族通婚信念的族群就会越来越孱弱、越来越稀少，最终导致灭亡。最后，近亲不能通婚就成为一种文化得以在大部分族群中流传。再比如中国的饮食文化。中国人向来强调五谷为养，五谷特指粮食，包括大米，小米，高粱米，小麦，豆类，薯类等。健康饮食的金字塔，基础就是五谷杂粮，称之为主食。如果有一顿饭没有麦香扑鼻的馒头，没有谷香扑面的米饭，也没有金黄的小米粥，那就不算是一顿真正意义上的饭。很多营养师论证，五谷杂粮是中华民族在中国这种特定的地理气候环境里最有利于人们健康的食物，这些食物是我们的祖先经过千万年的探索，检验过所有可以食用甚至不可食用的物品之后，逐渐发现并慢慢固定下来的，这些食物本身以及这些食物的食用方法就形成了中国人所特有的饮食文化。再比如中国的建筑文化。众所周知，中国居民屋顶的坡度从南往北是逐渐减缓的，“南尖北平”是南北建筑文化中最显著的一个差异，为什么存在这样一种格局？建筑但凡能成为一个完善的体系，则必然有其缘由，既不可能无缘无故地产生，也不可能无缘无故地消亡。不难想象，我们祖先刚刚走出丛林时，建造的房屋必定是花样百出：平顶、坡顶、单斜顶、双斜顶、地窖式等。居住在南方的祖先们通过不断试错，建筑各种类型的房顶，逐渐发现挖地窖和平顶行不通。由于南方年降水量很大，地窖很容易被淹没，而平顶则容易导致房顶积水，多则渗漏。只有“人”字形斜顶，不仅利于排水，而且在夏季时易于通风散热。最初，可能只有甲采用“人”字形斜顶的建造方式，后来乙、丙、丁都发现甲采用的斜顶式房屋最便利，不用经常修补屋顶，于是纷纷改变自己原有的屋顶形式，继而成为当地人共同的建房经验。久而久之，它便自然成为南方传统民居的建筑文化。而北方恰好相反，地窖形式的房屋在东北传统民居中广泛存在，东北人称“地窨子”。“地窨子”的广泛存在是因为其冬暖夏凉，尤其适应东北冬天的严寒天气。而在陕北，人们则探索出了冬暖夏凉、又利于采光的窑洞；在甘肃、新疆，平顶房屋成为人们的普遍选择，因为坡顶不仅浪费材料且没有使用价值，平顶既节省材料，同时可以兼作晾晒葡萄干、地瓜干的场所。图3-1陕北窑洞2.自觉拣选机制自然拣选机制是残酷的，是以大量淘汰为前提的，每一种成功经验的选出都以人类巨大的付出为代价，有的代价甚至是以一个族群的灭亡为代价，可谓是“一将功成万骨枯”。人类在获得众多领域成功经验的时候，对于如何获得成功经验方面也逐渐积累起一定的经验，人类慢慢地开始学会自觉地进行成功经验的拣选。随着人类之间交流活动的频繁，做事方式和习惯上的差异性开始逐渐显现并被人们意识到是一件重要的事情，于是就有人开始对比同一件事不同做事方式的功效，开始比较不同族群之间行为习惯的优劣，这种比较提高了优秀习惯或者优秀文化被拣选出的速度，也减少了不必要的代价。中医医生通过对于案例病例的积累和分析获得治疗经验的方式就是一种典型的对比拣选机制。人类学会的另外一种自觉拣选机制是小范围试验的方式。当一件事情面临很多种选择的时候，人们已经知道大规模试错是一种风险很大的行为，更倾向于在小范围内进行有控制地试验。比如，通过神农尝百草的方式积累中药学经验是一种典型的试验拣选方式。远古时期，百姓以采食野生瓜果，生吃动物蚌蛤为生，腥臊恶臭伤腹胃，经常有人受毒害得病死亡，寿命很短。炎帝神农氏为了“宣药疗疾”，救死扶伤，使百姓益寿延年，他跋山涉水，行遍中华大地，尝遍百草，了解百草之平毒寒温之药性。经过长期尝百草发明了药草疗疾的方法。炎帝神农悟出了草木味苦的凉，辣的热，甜的补，酸的开胃。他教民食用不同的草药治不同的病，先民因病死亡的人数逐渐减少。同时，为“宣药疗疾”还刻了“味尝草木作方书”。这便是人类医学科学的发端！神农亲验本草药性，是中药的重要起源。这一过程经历了漫长的历史时期、无数次的反复实践，积累了许多药物知识，被篆刻记载下来。随着岁月的推移，积累的药物知识越来越丰富，并不断得到后人的验证，逐步以书籍的形式固定下来，这就是《神农本草经》。《神农本草经》成为中国最早的中草药学的经典之作，后世本草著作莫不以此为宗，对中医药的发展一直产生着积极的影响，并逐步发展丰富，形成了如今世界闻名的中医药宝库。
第四节销售预测与订单计划的调整
销售预测是指估计未来特定时间内，整个产品或特定产品的销售数量与销售金额，其是决定企业短期销售目标和长期发展战略不可或缺的判断依据。在企业中，一般市场分析包括长期和短期的销售预测，长期销售预测主要偏向于市场趋势和竞争格局的判断，主要用于市场总量与我方市场份额的预测，从而总体上预测企业未来三年、五年，甚至十年以上的销售目标，多用于支持企业的战略决策，如目标市场选择、技术研发方向、产能扩展规划和供应链构建等战略决策。短期销售预测则是以周、月和季为周期的销量判断，要求在数量、品种和交期上做出精准的判断，以便用于指导和决定企业生产计划和相应的采购计划。本节研讨的内容就是营销部门和各级业务人员如何做好短期销售预测，这是企业做好产销协同管理的基本前提。短期销售预测主要以过去的销售实绩为核心依据，再结合近期的市场波动、竞争对手的策略调整、客户经营状态变化和企业市场策略与投入的变化等因素，进行综合判断和评估。在这个过程中会参考部分营销管理者与基层销售人员的个人意见，他们的言谈中带有个人的主观判断，这必然严重影响到销售预测结果的准确性。再加上国内很多区域和细分市场的差异性和复杂性，我们在现实中又不得不听从营销人员的意见。营销组织要解决销售预测中的这个问题，除了本书各章节阐述的队伍文化打造、组织能力建设与管理体系提升之外，精准销售预测所需要的销售人员的专业技能和方法是必不可少的。如何在短时间内得出能达到产销协同要求精度的短期销售预测？我们的建议是先集中考虑一些基础的内部外因素，得出基本的预测量，再综合其他影响因素予以适当的调整，最后得出相对精准的结果。这里也有个管理的性价比问题，不可能让营销队伍花费太多精力和时间去精准预测一个复杂而多变的市场销量。下面我们重点谈论销售预测的考虑因素、相关预测和调整的方法。首先是销售预测需要考虑的基本因素，以此为基础，再综合其他影响因素予以适当的调整。这些因素主要包括以往进货规律、往年同期订货量及增长比率、当期的销售目标值、客户月底库存量、客户的销售计划与目标，如图5-16所示。图5-16销售预测需要考虑的基本因素{“销售预测的基本因素”改为“销售预测需要考虑的基本因素”}（1）以往进货规律。理清客户的进货周期（即单位时间内的进货次数）及单次进货量，由此可推算出客户单位时间内的需求量，结合其他因素可推算出下一个周期客户的需求量。此外客户的订货时间点至关重要，有些客户会在某一周的某一天下发订单，关注其订货时间点可以提高周预测准确率。（2）往年同期订货量及增长比率。如某产品去年9月份销量为1000T，今年公司同期销售目标是比去年增长30%，那么今年9月份该产品的目标销量即为1300T，如果今年每月的销量都能按照指标完成，那么1300T即可作为今年9月份的预测依据。（3）当期的销售目标值。预测值应参照当期销售目标进行对比，预测值明显低于或高于销售目标值都说明预测值需要做出相应的调整，销售目标值可以辅助检测预测量是否准确。（4）客户月底库存量。客户月底库存量相对其安全库存的高低将会直接影响到下一个月的订购量，库存过高，客户会通过降低其下一周期的订货量来调整其库存水平。（5）客户的销售计划与目标。客户的销售计划或是订购计划反映的是客户对产品的真实需求，决定着其在未来一段时间的进货动作。以上这些基本影响因素决定了我们的短期销售预测的基础值，要得出相对精准的数值，还需要综合考虑一些常规和突发的影响因素。所谓常规影响因素是指可以预先知道的、发生频率相对高并对预测结果起着明显作用的事件，其主要包括以下几个方面：（1）各种节日的特别销售时点。主要是各种国家法定节假日，如国庆、春节、中秋节等，也有互联网电商自己创造的“节日”，比如“6·18”“光棍节”“5·20”等，这些节日会极大地刺激产品短期销量激增，也会导致透支客户资源，使得节后市场销量急剧下滑。（2）季节和天气变化。牛奶、饮料等快消品的市场很大程度上还是“看天吃饭”，预测需要充分考虑到这一点。（3）行业市场的淡、旺季。国内很多行业的特点就是淡旺季相对明显，如白酒、家居建材、辣味调味品等。（4）客户经营策略的调整。典型客户的经营策略调整，短期内会显著影响其订单数量与结构，比如新品推广、大型促销计划、新渠道开发、产品结构调整和财务状况调整，等等。（5）主要竞争者的营销策略变化。在短期市场销量固定的前提下，我们与对手的竞争就是此消彼长的零和博弈，所以其新品上市、降价促销、库存清理等策略改变都会很大程度上影响我方的销量。当今的大数据时代，只要营销部门建立相关的信息收集与分析管理流程与规范，就可以实时监控和分析这些常规的影响因素。在为企业提供咨询服务的实践过程中，我们发现很多客户都有很好的技术手段和管理经验，可以据此得出结论，这些常规的影响因素正在变成销量预测的基本因素。对于一些突发性特殊影响因素，比如公司大型突发事件，品质事故、客户冲突、法律纠纷等负面事件，在社交媒体时代会快速传播，甚至有可能造成市场崩盘和客户恐慌。还有一些可能带来毁灭性打击的自然灾害，比如疫情、洪灾、地震等，这些因素造成负面影响的同时也有可能带来新的商机。对于这些不可提前预测的因素，营销部门需要做的就是及时响应，迅速调整订单计划。综合考虑以上这些因素，销售预测的方法有很多，可通过高度量化的统计手法计算，也可以凭个人直觉或经验进行估算，至于哪种方式更好，则没有一定的标准。但有一点，就是不要拘泥于某一种销售预测方法，而应视实际情况而定。一般常用的销售预测方法主要有两大类：（1）主观推测法，包括根据经营负责人意见、各级销售人员意见和典型客户意见的推测法。（2）客观演算推测法，即根据过去的实绩，采用时间数列分析法和相关分析法等统计方法推测。企业应该针对这些具体的预测方法对各级营销人员进行专业培训，笔者就不详细研讨了，建议有需要的读者找专著学习。准确而有效的销售预测与订单计划不仅需要主观推测与客观数据的融合，还需要自上而下与自下而上的步骤来平衡。一般来讲，自上而下的预测步骤都是各企业强有力的刚性执行，但自下而上的预测流程往往流于形式，导致销售预测失准，甚至营销决策失误，目标与计划难以完成。自下而上的销售预测或计划不但让各级营销人员拥有更多的参与感，也能提高其执行力。更为重要的是，由于销售人员最接近顾客，所以他们参与销售预测能提高预测的准确度，产生更现实可行的目标。销售数额是通过理性过程得到的，而非凭空产生。自下而上的过程不会把不合理的目标强加于销售人员，通过让每一个销售人员评估那些在他(她)的销售区域内会影响销售的因素来衡量其工作区域的销售情况。这一点能防止管理者不考虑各销售区域的差异性而要求所有销售区域具有相同的销售增长百分比和增长额。自下而上的预测意味着收集大量主观和客观、定量和定性的信息，这些信息包括销售区域、用户信息和产品的销售趋势，公司内部、顾客群及竞争者的变化，还有一般市场条件所发生的变化对销售区域内销售额产生的影响。微观的预测方法从不同的来源收集大量的信息，然后把它们汇总成模块，由此产生更为精确、理性的销售预测。所有微观销售区域预测的数据将会与来自管理层的宏观的自上而下的数据进行比较，管理层的数据反映了诸如市场份额，以及投资回报等信息。如此，微观与宏观两方面运作就会提升销售预测的准确率。许多销售经理表示，自下而上的销售预测的最大好处就是使得经理与销售人员能定期针对销售人员的整个工作进行有益的对话。销售预测使销售人员与经理层关注过去及现在的销售趋势，并且评估公司内部与外部推动销售的因素。需要注意的是，如果没有合适的讨论程序、模块、数据信息，以及管理层的参与，只是简单机械地要求销售人员自己预测他们的销售情况，结果只能导致销售预测出现偏差，甚至失败。你不能要求销售人员毫无根据地做出预测。执行自下而上的销售预测与计划使得销售经理与销售人员有机会对销售工作的实际情况进行检测和早期预警。如果销售人员在与销售经理讨论时说不出顾客及竞争者发生了什么变化，那么这个销售人员的工作很可能是有问题的。代理商、分销商和公司外部的间接销售代表，或者渠道合作伙伴，应该与全职直销人员使用相同的方法与程序来进行自下而上的销售预测。销售经理应该与渠道合作伙伴进行有益的对话，讨论对销售额有影响的公司的内部和外部因素，要求他们提交季度或年度销售预测和计划，并将其作为劳动合同的一部分，将会得到渠道合作伙伴更多的承诺。同样，要求渠道合作伙伴做出销售预测并承担责任，他们因此会花费更多的时间去实现这一目标。尽管销售预测考虑的因素很多，依然无法穷尽所有影响因素；尽管大数据和AI等信息技术支持的信息管理系统日益完善，但面对市场越来越频繁的不确定性，预测零差异几乎是不可能实现的。营销部门要采取一些可行的方法来消除预测误差给企业稳健高效运营带来的冲击。图5-17预测误差影响消除方法如图5-17所示，预测误差影响消除方法包括以下几个方面：（1）定期的回顾总结。定期回顾前期预测，检讨并从中总结经验。回顾以前的预测结果，与实际销售情况作对比，找出预测不准确的原因，及时调整预测方法，提高风险意识，加强警觉性，从而不断提高预测的准确率。（2）及时的沟通机制。针对市场突发事件和重要客户临时变故，销售预测误差导致订单计划调整，营销部门必须主动加强与其他部门的沟通，保持信息的同步与共享，以便共同协商解决问题，制定新的策略与方案，将负面影响降到最低。（3）优化的产品结构。营销部门要不断优化产品结构，致力于打造大单品，简化SKU数量，同时推动模块化产品设计来增加生产与供应的灵活性，这些都是低成本增强响应能力的措施。（4）深化的客户关系。营销部门要致力于深化与各类渠道经销商、零售商、消费者之间的联系，建立信赖的合作伙伴关系，引导各级客户开放和共享市场信息，让客户逐渐意识到与公司分享市场信息和需求计划可提高预测准确性，会给双方带来巨大的回报。（5）持续的管理优化。营销部门要承担起产销协同流程优化的重要责任，定期与生产和供应部门进行研讨，不断推动其在产销策略、订单周期、安全库存和产能规划等方面的持续优化，可缩短“预测屏蔽期”，加快市场反应速度，使得预测准确性得到提高。总之，销售预测与订单计划的精准度和有效性跟生产和供应的管理水平互为前提，互成因果关系，采用产销协同策略和管理方法需要综合考虑客户服务水平、库存水平、产品结构、制造成本、营销费用和相关物料等方面的因素，营销部门要不断加强在市场信息与预测方面的专业能力，运用恰当的方法做好销售预测和订单计划。在做好这些本职工作的同时，营销部门还要积极推动企业产销协同管理体系的建设与持续优化，主动加强与生产和供应部门的沟通，提升营销部门不断突破市场，赢得竞争的实力！
第二章全域渠道管控升级上：主流核心渠道
资源整合
利丰的“全球资源整合”百年历史的利丰（现更名冯氏集团）是香港地区最大的出口贸易公司，经营出口贸易、经销批发和零售三大核心业务。2012年利丰营业额超过200亿美元。利丰的出口贸易服务主要集中于这样一些消费类产品：成衣、流行饰物、玩具、游戏运动用品、家居装饰品、旅行用品、餐具等。主要客户包括沃尔玛、可口可乐、迪斯尼、乐高玩具等。一家以提供消费产品出口贸易服务为主的公司竟然可以做到如此规模，不仅如此，利丰每股税后赢利可以达到0.6元港币，股东权益报酬率高达20%到30%。亚洲企业被哈佛列入教材的不多，但哈佛商学院为利丰编写了五个不同主题的教案。引得哈佛如此青睐当然不会是因为利丰的规模和业绩，那么会是什么呢？让我们先来看一下利丰的业务运作模式。简单地说，利丰类似于一个“虚拟生产商”，它自己并不拥有任何一个生产环节，但却为客户提供“一次购足”的增值服务，包括产品开发、原料采购、生产安排与管理、品质监控、出口批文一直到装货配送的各个环节。利丰是怎么做的呢？答案在于“供应链管理”：以客户需求为中心，根据产品特性、交货期等各项要求，在全球范围内寻求最佳资源组合配置，设计和提供最适宜的供应链管理服务，为客户创造独特价值。在这个过程中，利丰扮演的是基于整个供应链的“资源整合者”与“管理协调者”的角色，用集团董事局主席冯国经的话说，“利丰并不拥有供应链中的任何一部分，但站在更高的层次上来管理和协调。”在这样的业务模式下，“全球资源整合”与“供应链管理”成为利丰的两大亮点。依靠独特的模式创新，利丰成功实现了对全球40个国家的7500家工厂资源的运筹和整合，在一个“无疆界”的环境中向客户提供基于整个供应链的增值服务。而利丰资源整合模式成功的关键恰恰在于其独特的供应链管理创新，它相当精细地对供应和生产流程进行拆解，利用自己强大的资源系统中关于供应商的能力、资源、质量、产品特性和范围、业务专长等各方面的资讯信息，以全球性的资源配置能力实现采购、生产、配送等供应链各个环节上的最优。举一个简单的例子。以一张一万件的成衣订单来说，利丰会综合评估配额、原料价格、劳动力成本等所有信息，然后决定要从哪国买纱，并运往台湾地区进行纺织和染色，同时向著名的日本拉链厂商YKK设在中国内地的工厂订购拉链，最后，出于配额和人工的考虑，还要把纱和拉链运往泰国生产，但由于客户要求迅速交货，利丰又会分别向泰国五家工厂下订单。这样，在收到订单的五周之后，一万件衣服就会送到客户的货架上，不仅看起来就像是同一家工厂生产出来的，而且所用时间仅相当于一般贸易公司的1/2到1/3。更为重要的是，利丰能够比竞争对手更快、更准确、更灵活、更低成本地向客户供货。它将交货期从一般贸易公司的3个月缩短到5个星期，更快的周转速度使客户库存成本大幅降低。它总能以更低的成本保证品质并且更灵活地供货，从而能够针对各个类型客户的差异化需求提供个性化的解决方案。这使得利丰不仅赢得全球数百家实力雄厚的客户的信任和忠诚，而且客户愿意为利丰高品质的供应链管理服务支付溢价，利丰由此可以赚取3%的净利，这相当于传统贸易商的3倍。在创新的供应链管理模式下，利丰形成了强大的资源整合能力。一方面，在分散化的供货和制造体系下，每一家供应商都只是整个供应链流程中的一个小角色，必须依托于整个供应链生存和发展，同时又不足以对整个供应链产生重大影响；另一方面，利丰巧妙地让下单量占到每一家合作厂商产能的30%~70%，这足以使利丰成为合作厂商的重要客户甚至是最大客户，由此获得合作厂商最大的配合和弹性，同时不占合作厂商100%的产能又使得利丰不必承担厂商完全依赖它的责任，那将会使它失去灵活性。由此，通过精妙的战略设计，利丰成为整个供应链中无可替代的资源整合者，形成了强大的全球资源整合能力，超强的供应链管理能力与资源整合能力正是利丰的最大竞争优势之所在。通过“资源整合”的创新逻辑，利丰以全球资源整合优势和一体化的供应链管理服务为客户创造出全新价值，并且从资源整合创造的价值中发掘出自己的利润区，构建起在价值链中强大的战略控制地位，形成难以模仿和超越的供应链管理能力。对比我们提出的成长模式概念体系五大核心要素——战略定位、客户价值、赢利模型、战略控制、运营能力，利丰可谓创造了一种特征清晰的“资源整合”成长模式。“资源整合”的核心逻辑在于通过对资源要素的优化和整合创造新价值，利丰的成功在于通过创新性的供应链流程拆解，在每个环节上实现全球范围内的最优资源配置，并将各个环节的资源配置统一整合到自己一体化的供应链管理体系之中，从而创造出独特的整合价值。利丰模式是“资源整合”逻辑的一种成功演绎，而国内的奇瑞汽车则是“资源整合”逻辑的另外一种体现，即以开放性的资源整合理念和思维构建自己的业务体系，通过对外部现有资源的成功整合，依托和借助外部资源力量实现自身的高速成长。
  
    
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