3D 公司是一家研产销一体的服装品牌商，一级部门有战略部、产品研发设计部、供应链部、采购部、渠道管理部、销售部、人力资源部、财务部、流程 IT 部等。2023 年，王伟总监是销售部负责人；2024 年，原来的渠道管理部负责人姜为总监离职，由于公司临时找不到合适的负责人，便让王伟总监兼任渠道管理部负责人。如果没有组织绩效，王伟的考核指标将直接叠加原姜为的考核指标，假设他们原先每人的考核指标有 6 个，合并后就是 12 个指标，这导致指标清单冗长，被考核人可能连指标名称都记不清，考核工作就失去了重心和意义。如果有组织绩效，假设每个部门有 6 个指标，部门负责人将指标分解给合适的人，自身仅负责战略性指标，这样便可以维持适当的指标数量。

做组织绩效管理还有另一层意义：将组织的绩效与部门负责人的绩效区分开来。这可以避免部门负责人坐享其成，即仅依赖前人打好的基础获得成果，而不为组织的未来发展投入（如基础能力建设）。若任由此现象发生，当继任者来了，只能重新“拓荒”，很容易形成恶性循环。仍以 3D 公司为例进行说明。

王伟总监兼任渠道管理部负责人一年多后，由于个人原因离开了公司。在兼任渠道管理部负责人期间，王伟聚焦渠道升级，将公司主要门店从街铺转移到购物中心，同时开拓线上商城。由于前期投入比较大，效果不是特别明显。王伟离职后，公司临时安排财务部负责人王蓉总监来兼管，作为招聘到该部门负责人前的过渡性安排。由于王蓉总监不懂这个部门的业务，平时就负责组织团建活动，具体的业务由下面的经理操办。半年后，原总监王伟推动的渠道升级慢慢呈现效果，公司业绩迎来快速增长。如果仅以个人绩效考核，王蓉总监就能轻轻松松拿到好绩效；如果以组织绩效考核，那么功劳就能归到渠道管理部真正出力做事的团队成员身上。这个小的差别，对员工来说，是完全不同的。此外，仅以个人绩效考核还容易让不知晓实情的人将这个业绩归于王蓉总监个人的贡献，认为她胜任这个岗位，甚至应该晋升、加薪，进而带来负面的影响。

组织绩效是组织全体成员共同努力得来的，不仅仅是组织负责人个人的成果。当然，管理者的功劳不能抹杀，只是要用合适的方式来管理。

在计算团队绩效奖金的时候，还可以将组织绩效作为一个系数纳入计算公式中，突出团队协作的重要性。因此，对已经具备一定规模的企业来说，突出组织绩效管理的重要性是很有必要的。

二、组织绩效指标来源

在第六节“战略 KPI 方案设计”中，已通过 MRC 分析法或流程绩效指标法，将战略 KPI 落实到具体的组织中，这是组织绩效指标最重要的来源。除此之外，组织绩效指标还有三个来源，即组织发展需求、运营痛点问题和关联领域需求。

组织发展需求。企业有生命周期，企业内部的组织（部门、小团队）也一样，在不同时期有不同的发展需求。需要结合组织定位及未来发展规划拟定合适的指标来指引其发展方向。举一个简单例子：某公司战略管理部是今年刚刚成立的，在年底做第二年的工作计划及制定绩效指标的时候，其重心在组建团队、建立相应的流程等基础建设上；而对于公司其他已经稳定运转的部门，首要考虑的不是组建团队、建立流程，而是聚焦业绩目标，同时基于需要提升组织能力，优化当前的业务流程。组织发展需求聚焦组织自身能力的建设，是需要根据组织发展阶段长期建设、维护的。

运营痛点问题。在日常运营中，每个组织都会遇到一些痛点问题，而这些痛点问题就是组织绩效指标的重要来源。组织既需要“诗和远方”（长期能力建设），也要关注眼前的“苟且”（短期的问题处理）。组织需要将这些运营的痛点问题回归到业务流程中并进行优化，通过绩效管理来牵引，最终达成组织的目标。

关联领域需求。公司的业务是一体的，在关联领域制定组织绩效的时候，可能出现相互支撑或互斥的绩效指标，需要配合。在本章第五节“流程绩效指标体系”中提到，上下游流程绩效指标要拉通，目的是识别出影响该流程绩效的各个指标及关联因素，并建立关联关系，以便在制定绩效指标的时候，快速识别出需要协同的部门。

以 T 公司为例，3C 数码产品售出后，部分产品涉及售后维修问题，评价维修业务的绩效指标有维修服务满意度、维修时效、问题一次解决率等，影响这些指标达成的一个关键因素是支持维修服务的备件（维修用零件）库存是否能满足维修需求，而评价备件管理业务的绩效指标有计划准确率、库存周转率等，所以在制定维修部门绩效指标的时候，必须与备件管理部门约定备件库存的协同标准，以确保维修部门的 KPI 能达成。

对于互斥的绩效指标，在制定的时候就要寻求平衡，人力资源管理部门、业务部门要在这个时候发挥牵引作用，确保大家能达成共识。

三、成熟业务与创新业务的指标

与企业的生命周期类似，业务也有发展周期。根据麦肯锡的三层面理论，可以将企业的业务分为三大类，通俗地讲就是碗里的（第一层面）、锅里的（第二层面）和田里的（第三层面），如图 2-22 所示。

图 2-22 三层面理论

三层面理论由麦肯锡资深顾问梅尔达德·巴格海（Mehrdad Baghai）、斯蒂芬·科利（Stephen Coley）和戴维·怀特（David White）提出。他们基于对世界上不同行业的 40 个处于高速增长企业的研究，在《增长炼金术：企业启动和持续增长之秘诀》中提出：所有不断保持增长的大公司的共同特点是保持三层面业务的平衡发展。

第一层面，核心业务。在这个阶段，业务目标很明确，就是拓展和守卫，尽快回收前期投入，为第二、第三层面的业务提供稳定的现金流支持，所以其关注的重点是利润贡献、ROI 等。当然，这并不是说在这个阶段停止投入，只是投资相对来说比较明确、聚焦，更加关注其回报率、回报周期。

第二层面，成长业务。成长业务是指即将涌现增长动力的业务，这些业务的特点是发展迅猛，但这个阶段并不会带来太多的利润贡献，甚至还会亏损，还处在市场投入期。在这个阶段，业务的目标很明确，就是将已论证的商业模式规模化复制、增加市场份额、转化为市场机会，所以这类业务关注的重点是营业收入、市场占有率、净现值等。

第三层面，种子业务。种子业务又称开创未来事业的机会，其尚处在漫长的概念和孵化期，还需要商业验证。在这个阶段，需要不断投入资源，对于成功还存在不确定性，本质上是对未来的投资。这类业务关注的是期权价值（市场估值）、成功的可能性（项目进展关键里程碑和成功概率）、选择方向的价值等。

企业，尤其是以业务划分事业单元、事业部的企业，在制定组织绩效指标的时候，需要重点关注业务所属层次，有针对性地设置指标和目标。

四、短期与长期的平衡

无论是制定组织绩效目标还是个人绩效目标，都会涉及长期与短期的平衡问题。对组织来说，短期目标是获取更多的利润和更高的市场份额等；长期目标是实现持续高速增长，基业长青。事实上，这两者是存在一定冲突的，实现长期目标需要投入资源，但是短期看不到效果（营收、利润等），且会影响短期目标的达成，所以平衡这两者之间的权重是关键。如何破局呢？我们来看看管理领先企业的做法。

在华为公司有一个不成文的规定，短期目标与长期目标“七三开”，与短期业绩相关的指标权重占比 70%，与长期公司能力建设相关的指标权重占比 30%。这样，既保证了短期的收益，又兼顾了企业长期发展的需要。

具体是“七三开”还是“八二开”，需要根据公司的实际情况来定。通常来说，高科技行业，如涉及组织能力建设、技术预研等高投入领域，可以适当提高长期目标的占比；传统行业（未来的投资会相对小一些）可以适当提高短期目标的占比。

五、组织绩效指标与目标的确定

在前面“组织绩效指标来源”中提到，组织绩效指标有四个来源，包括战略规划要求、组织发展需求、运营痛点问题和关联领域需求。对于战略规划要求，组织必须承接，没有讨价还价的余地；对于另外三个来源，需要酌情确定具体的指标与目标。

无论是组织发展需求还是运营痛点问题、关联领域需求，都需要从紧急程度、价值和准备度三个维度来确定优先级，可以采用打分制或部门负责人组织内部讨论决定。在具体指标定义上，大部分企业基于部门职责描述来完成这项工作，此方法在企业规模小或管理不完善的时候可以作为过渡性方案使用，但存在与业务运营脱离的风险。在条件允许的情况下，建议从流程绩效指标池中进行匹配、选

择，这样既不用重复去定义，又更贴近业务，同时指标之间建立了关联关系，对后续的质量运营管理起到了关键的支撑作用。流程架构与组织架构匹配示意图，如图 2-23 所示。

图 2-23 流程架构与组织架构匹配示意图

流程架构与组织架构的匹配不是一一对应关系，存在跨层级匹配的情况。 流程绩效指标是沿着流程架构往下分解的，在本章第五节“流程绩效指标体

系”中有说明（见图 2-19）。流程绩效指标通过和组织架构建立匹配关系而与组织绩效指标建立匹配关系，如图 2-24 所示。

图 2-24 流程绩效指标与组织架构匹配示意图

需要说明的是，流程绩效指标与组织架构的匹配并不是一一对应关系，存在一对多及跨层级对应的情况。原则上要求定量指标，定性指标需定量化，个别无法定量的指标也要做好详细的描述、达成共识，避免评价的时候出现争执。

目标值的确定，可以参考本章第六节讲述的指标目标值确定的方法。如果没有可以参照的数据，可以根据企业组织能力，以“小步快跑”的方式持续提升目

标值，设置每年 X %的目标提升要求。目标值没有绝对的标准，由企业内部管理层讨论决定，通常 3%～5%是比较合理的，当然，对于原来比较糟糕的指标，可以适当提高这个比例。经过反复沟通后，形成共识，如表 2-18 所示（可根据公司实际需要增减栏位）。

在确定组织绩效指标和目标的时候，理论上要先确定组织绩效再分解至个人绩效，而在实际操作的时候往往会同步进行，最后完成上下对齐及横向拉通。组织绩效指标和目标经内部沟通确认后，还需要跟关联领域拉通，并报上一级主管审批。

六、项目绩效目标

在企业中，有一个比较特殊的常规组织，即项目团队，所以项目绩效目标也是企业在做组织绩效管理时必须考虑的问题。对项目来说，价值是主要评价维度，以供应链优化项目为例，设定目标时需先明确要解决的问题（如交付及时性、成本等）。问题确定后，对应的指标也就有了，且指标目标值需在项目立项时明确，如交付及时率提升 X %等。对于短期无法量化的项目，则需通过项目的里程碑来评价其价值，虽然不是那么严谨，但也能反映项目的投入情况与实际进度。

对于周期比较长的项目，在做绩效管理的时候，可以根据项目阶段来评价，即将计划与实际进展进行对比。对于项目团队中个人绩效的设置，我们在接下来的第八节中说明。

组织绩效目标的制定是一个复杂的过程，它既要承接战略规划的要求，又要兼顾关联领域部门的需求，还要围绕组织自身能力的建设；既要考虑短期的业绩，又要考虑组织长期发展需要，是整个绩效管理体系的难点、要点。