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2.​ 韦伯的制度主题和文化主题

韦伯最有代表性的两部著作，一部是《宗教社会学》，人们最为熟悉的就是其中的《新教伦理与资本主义精神》；另一部是《经济与社会》，包括他的博士论文以及经济史，也属于这一部分。这两部分构成了完全不同又互相关联的两个领域，一个领域是文化，一个领域是制度。这种“两极”状态导致对韦伯的研究也分为两派。在文化领域，韦伯强调，思想、观念和精神因素对人的行动具有决定作用。而在制度领域，韦伯又强调，人的行动背后是更具有决定作用的制度约束。后学在研究韦伯中众说纷纭，争论的根源同韦伯在不同著作中对两个领域的不同侧重有关。在前一个领域，人们往往把韦伯看作文化决定论者，而在后一个领域，人们又往往把韦伯看作制度决定论者甚至唯物论者。这种把一个完整的韦伯解析为两个相互对立部分的看法，从韦伯思想脉络的局部上说，似乎都言之成理，持之有据，但整体看来却有以偏概全的失误。韦伯在他的研究中，采用的是“理想型”方法，既把社会现象的某一部分抽取出来进行类似化学实验的“纯粹”研究。而在现实社会中，纯粹的“理想型”是不存在的。比如，化学实验用的食盐，是按纯粹的氯化钠分子式来操作的，而现实中的食盐，多多少少都有一些杂质。学科的划分，本来就是根据学术深究的需要人为切割现实形成的。就像人体，有消化系统、循环系统等八大系统构成。站在心血管专家的立场上强调循环系统最重要，或者站在肠胃病专家的立场上强调消化系统最基本，都无可非议。因此，说韦伯的研究中同时注重文化和制度两个方面，似乎要更恰当一些。韦伯的制度研究，主要关注点在西方的领主式封建制度和基督教制度上。他力图从西方的制度演化中寻找出资本主义兴起的奥秘，进而探求人类社会的发展方向。在韦伯眼里，封建制度具有为资本主义诞生提供前提的功能。这种功能建立在它的契约性上面。在韦伯的笔下，前资本主义社会比较稳定的社会组织都是建立在传统权威基础上，即家长制。这种家长制在东方和西方有不同的表现形式，西方就是领主封建制，东方则是世袭官僚制（家产制）。封建制下的领主与附庸，由契约来规定权利和义务，这就诞生了宪政的萌芽。韦伯把这种萌芽称为“准宪政主义”。而东方式的世袭官僚制，缺乏契约和权力限制，所以，不可能产生出近代宪政。他的官僚组织理论，就是在这一基础上提出来的。韦伯的这些思想不属于管理学。如果我们只是打算解决管理活动中遇到的眼前问题，那么，读韦伯的书就没有多大意思。但是，如果我们打算从本质上深度发掘中国式社会与西方式社会的内在差异，韦伯的书就极具启发意义。比如，我们在现代化的进程中，搬来了西方式的公司治理结构，股东会、董事会、总经理、监事会，应有尽有，但实际运作却充满了中国色彩，潜在的规则和显现的规则往往不吻合。如果用韦伯的方式去探究，会对我们在制度规则体系的形成演变机制上的探讨有许多启迪。韦伯的研究，在一定意义上开了制度经济学的先河。北京大学政府管理学院的李强教授对韦伯研究颇有深度，他曾经在讲座中指出：“在阅读了韦伯之后再来阅读现在的新制度主义经济学著作时，总有一种今不如昔的感慨，总觉得韦伯的著作与今天那些制度主义著作比较起来，前者是高山，而后者只是简简单单的丘陵。韦伯对于人类社会发展的理解十分深刻，他的制度主义分析、宗教分析的著作都值得仔细品尝。”（李强：《经济与社会——漫谈韦伯》）韦伯的文化研究，主要关注点在宗教问题上。不过，韦伯的宗教，不像我们通常意义上理解的宗教，而是更为广阔的文化意义上的宗教。宗教在人类社会中具有特殊意义，它借助彼岸世界和终极价值的追求，使人类社会有了道德伦理，有了精神秩序。在韦伯看来，只有首先以宗教规范精神秩序，才会形成政治秩序和法律秩序；有了政治秩序和法律秩序，人类才能具备社会生活的常态。即宗教和文化决定制度，制度决定经济和社会。正当性的渊源是宗教。韦伯在宗教文化研究中主要采用了比较方法。他致力于解释不同宗教中所包含的经济伦理与政治伦理，进而解释不同宗教的理性化程度。韦伯的比较宗教文化研究，主要集中在对各种宗教理性化程度的强弱上面。比如，韦伯把中国的儒学和道家学说也看作宗教，他认为中国的宗教（即儒学和道学）过于关注现实，缺乏对彼岸世界的追求，所以理性化程度不高。而印度的佛教则只追求彼岸世界的解脱，不关注现实世界，理性化的程度也不高。只有欧洲新教中的加尔文教，处于此岸世界和彼岸世界的紧张状态之中，作上帝选民的使命和对现实社会的责任交织在一起，孕育并催生出了资本主义。对于我们来说，读一点韦伯的宗教社会学著作，有助于廓清文化研究中的迷雾。比如，在企业文化建设中，文化到底是什么？企业的价值观念应该如何确立？现实中的价值观念又是通过什么方式和途径形成的？这些问题往往存在着不同程度的困惑。在有些企业家那里，文化建设仅仅是一种提高效率的手段，好一些的，则把文化建设当作维系人心和凝固力量的工具。从人的本质角度探究文化底蕴，从超越功利出发进行文化建设，对不起，则往往十分遥远。韦伯的研究，可以使我们对文化的认识产生质的飞跃。尤其是韦伯对宗教文化中此岸与彼岸的关系探讨，更具有文化研究上的启发性。
（二）甩手掌柜当不得，掩耳盗铃人自欺——以包代管
主要表现（1）总包合同签订后，总包方在工程现场未设置项目部，未派驻项目主要管理人员，未建立财务管理、工程管理工作体系。（2）形式上，虽然总包方设置项目部，派驻了少数管理人员，也有相关财务和工程管理体系，但实质上总包方未履行总包管理职责，工程全部交由下游专业分包方、劳务分包方进行实际管理和实施。（3）在对分包方进行管理时，底气不足或能力欠缺，对分包方履约“包而不管”，或没有能力管，分包方在工程进度、质量、工程签证和变更方面起主导地位，总包项目部被分包方“架空”或“裹挟”，项目部成为分包方利益的“服务者”，总包方权力和权利丧失。法律后果（1）总包方未履行设立项目部、派驻管理人员和建立履约、财务、安全方面的管理体系，仅凭分包方自觉按照合同履约，将使工程质量、进度、财务和安全管理处于完全失控状态，与不管理无异。此外，还可能被建设单位追究项目经理、重要管理人员未按总包合同约定出勤的违约责任，情节严重的甚至会被解除合同。（2）虽然进行形式上的管理，设立项目部并派驻人员，但人员数量、资质和能力方面不足以履行总包管理职责，在工程质量、进度、财务和安全管理方面难以进行实质上的管控，对分包方缺乏有效管理和约束，形成事实上的“以包代管”，履约质量难以保障。（3）总包方项目部被分包方“架空”或“裹挟”，分包方不听项目部指挥，不服从项目部管理，项目部按照分包方的意愿行事，有利于分包方利益实现，但可能对总包合同履约产生严重的质量、工期违约后果。防范措施（1）禁止“以包代管”。总包方应按照投标书中的承诺在施工现场设立项目管理机构和派驻符合总包合同约定数量和资质的管理人员；项目经理、重要管理人员应严格按总包合同约定出勤，切实履行管理职责，避免触发相应的违约罚则，造成不必要损失。（2）总包方必须对分包工程项目的工期、质量、安全、文明施工、环境保护等进行严格的管理控制，对分包的重要工程、关键部位、关键工序实行施工全过程监控。（3）履约过程中，总包方应定期对工程进行巡查，全面掌握现场的真实情况，及时收集施工资料。（4）总包项目部是管理控制分包合同的实施主体，应对分包方的人员配置、资源投入、施工进度、质量安全、农民工工资支付等方面进行有效的管理，切实加强对分包方经营管理行为的监督检查。
9.2 家电企业的预测与订单管理模式
家电企业有两种预订与订单管理模式，第一种是月计划模式，这种模式是比较成熟的模式，很多企业在采用；第二种是周滚动计划模式，这种模式对管理水平和信息化要求程度很高，国内只有少数企业采用，汽车企业多采用周滚动计划模式。多数家电公司采用的是月计划模式，N月大约10日前接分公司/经销商的N+1月的订单；生产计划部与制造部和供应商确认产能和供应制约，在N月15-20日确定N+1月的滚动的周生产计划或者上/下半月计划；采购部与供应商签订采购订单。另外N月月底或N+1月的月初时会有一次经销商的插单。计划部分解为零部件采购合同下达给供应商，一般是分为上下半月零部件计划。然后每周四时下达N+1或N+2周的日送货计划给供应商，当周时总量不会变化，但可能微调送货计划的顺序。如表9-1所示。表9-1零部件采购合同这个计划模式存在的三个问题点：从销售端看，交付周期太长；从采购端看，部件交付周期太短；从制造部看，能力调整的响应周期太短。（1）从销售端看，交付周期太长。在经销商端：假定4月初，经销商给5月份的订单，其实这意味着要进行4月和5月两个月的销量预测，一般来说，给定的订单不能撤单。对单个产品，预测每个月销量为100，预测精度如果是70%，意味着销量最低为70，最高为130，那么如果保障不断货，经销商需要安全库存为60，实际库存就在0~120之间波动。如果预测精度更低，实际销量高于预测，经销商或者销售断货，或者给制造商下达紧急订单；实际销量低于预测，由于进货需要付全款，经销商会想方法推迟取货时间。在制造商端体现的可能有三种情况：一些品种所有经销商都缺货，下达紧急补充订单；一些品种库存很高，所有经销商不愿意提货；还有一些情况，同一款产品，一个经销商不愿意提货，另一个经销商下达紧急订单。第一种情况更容易发生在新产品上市，主销产品促销或者销售旺季时；解决方法主要是加强新产品上市和主销产品促销的前的销售部和生产部的沟通。第二种情况常发生在一些新产品上市失败时。第三种情况其实更多，在这第三种情况下，似乎可以将一个经销商的订单转移给另外的经销商，但实际操作很困难。一个家电公司这样的品牌制造商有几百个成品型号，接近100家一级经销商，这件事沟通起来非常烦琐，只能说某些特例情况下可以调节。如果希望系统解决这个问题，需要导入分销需求计划功能来推进，根据经销商的库存，周均出货数量，未来销量预测预等几个信息，给不同的产品设定不同的发货逻辑，采用推式/拉式计算方法来分配成品库存给经销商。这里面的难点是确定每个经销商的安全库存水平以及获取经销商的实际库存数据。（2）从采购端看，部件交付周期太短。每月20日确认订单并传递给供应商，这种模式对于家电绝大多数部件如五金件和注塑件周期是足够了，但对于需要精密加工的零件如主控板，轴承这类部件周期是不够的，因此供应商只能持有大量的库存。但供应商一般只会存常用产品的库存，非常用产品要根据订单制造，这样一来，C类成品一般都要到N+1月的下半月才能交付。销售部认为他们给了7周的预测，很长了；采购部认为销售部只给了（3）从制造部看，能力调整的响应周期太短。每次给定一个月的订单，如果总需求量大幅度增加时，制造部招人扩产都很困难。周滚动计划模式是有效的模式，汽车行业普遍采用这种模式，在家电行业中，海尔、美的都是采用这种模式来管理，流程如图9-2所示。图9-2周滚动计划模式公司每周会生成滚动13周的主计划，其中T+1周是锁定不动的，T+4周内原则只能微调。然后T+5周开始可以大幅度变化。然后每周将滚动计划分解物料需求计划并发给供应商，供应商在SRM系统中回复是否可以满足能力。各基地主计划员根据13周计划进行能力分析，包括人力资源、设备能力、模具能力测算。采用这种模式需要有效的信息系统支持，包括针对分公司/经销商的CRM系统，针对供应商的CRM系统。如果没有信息化系统支持，N+2月的滚动需求是另外一种相对简便的方式，就是N月提出N+1月订单，N+2月预测。销售和采购部争论的焦点在于N+2月预测的产品所带来的零件预测是否算是承诺给供应商的最终采购需求。采购部认为这些部件预测可以不在N+2月购入，但必须保证在一段时间内从供应商处购买。而销售部往往拒绝这种说法。
一、COSMO平台
近年来，以大数据、云计算、物联网、移动等为代表新一轮科技革命席卷全球，与信息技术、经济社会以前所没有的广度和深度交汇融合，并深刻改变着人们的生活、工作和思维方式。在这一进程中，数据成为重要的基础性战略资源。作为最早探索智能制造的中国企业，海尔很早就开始探索大数据对工业制造领域的作用。随着探索的逐步深入，海尔运用大数据及互联网探索方面的先进成果，推出了中国首个自主创新的工业互联网平台——COSMOPlat。COSMOPlat以互联工厂模式为核心，改变了传统工业制造中单纯“以机器换人”模式，让用户全流程参与产品设计研发、生产制造、物流配送、迭代升级等环节。在“人单合一”模式的引导下，COSMOPlat真正体现了该模式的本质，即“用户付薪”，也就是用户愿意定制企业的产品。它能让用户全流程参与进来，从提出设想到设计、下单，再到最后拿到产品，用户可以看到定制产品的全过程，产品生产出来直接送到用户家中。不仅仅是冰箱，依托COSMOPlat这一平台，海尔投产的胶州空调互联工厂使用“流数据”技术进行噪声智能检测，实现了行业唯一、全球引领的零漏检。基于用户端体验空调网器每天产生的1亿条大数据和其中12%的用户静音需求数据，在生产制造端每天产生4000万组生产大数据，其中噪声大数据达到50万组，真正实现了用户需求与大数据的实时对接和闭环。COSMOPlat除了体现以用户需求为中心外，还展现了其超越行业的开放性。其他企业可以迅速复制海尔的互联工厂模式，应用海尔COSMOPlat的领先成果，快速实现由大规模制造向大规模定制的转型。目前，海尔COSMOPlat平台上聚集了上亿的用户资源，同时还聚合了300万+的生态资源，能够帮助越来越多的企业实现智能制造升级。从国内到国外，短短4个月时间里，海尔COSMOPlat的身影已遍布澳洲、欧洲和美洲，不仅代表中国制造成为“国家模式”，更走出国门成为世界工业领域的风向标。2018德国汉诺威工业展上，海尔COSMOPlat大放异彩。以用户终身价值为核心的资源全流程互联互通的工业互联网切入模式受到追捧，用户互联、设计众创、工厂竞单的流程再造深入人心。如图1-1所示。图1-1海尔COSMOPlat
15.如何做好白酒终端氛围营造工作
好的白酒终端氛围营造有利于促进销售，也是品牌在市场稳固的表现。白酒品牌通过终端氛围营造、打造核心终端，抢占终端陈列面、排挤竞品。我结合一线市场经验，对全国目前在终端氛围营造工作比较强势的品牌进行总结，分析这些品牌到底如何做好终端氛围工作。
三、针对目标进行多维度分解
经销商在制定好整体目标之后，还需要对目标在多个维度进行分解，便于细化落实到具体的执行过程中。同时，目标的细化分解也有利于在经营过程中进行高效的统筹，并为业务团队提供明确的指导。需要说明的是，目标分解主要是指销售额，利润额因费用难以准确核算，只规划总体目标即可。1.按品类/产品分解将整体销售额分解到每个品类及具体的产品品种上，比如品类：酱油、食醋、料酒、鸡精、调味酱；产品：老抽、生抽、味极鲜、陈醋、香醋、白醋、米醋、普通料酒、葱姜料酒、鸡精、拉酱、黄豆酱等，这样可以清楚地看到不同品类能够带来的销售贡献。2.按品牌分解在上述品类和产品的基础上，再进一步将销售额分解到不同的品牌。这个环节，实际上要和经销商的整体销售额相互调整，一方面部分厂家会向经销商下达销售目标；另一方面经销商也会和这些厂家进行沟通，对销售目标进行必要的调整，确定后即可确认这些品牌的销售额。对于其他没有下达销售目标的厂家，经销商则可以直接按照自己的规划来进行分解。3.按时间分解经销商还需要将整体及分品类的销售额分解到一年之中的每个月，这个分解也非常有必要，因为其关系到产品销售的节奏，不同的产品有着自身的销售规律，有的存在较为明显的淡旺季，这从每类产品的月度销售曲线就可以清晰地看出来。比如火锅底料的旺季主要在秋冬季，夏季则是淡季，而小龙虾调料则与之相反。4.按渠道/业态分解将整体销售额目标分解到不同的渠道及业态，有助于业务团队清晰了解经销商的业务导向，也能清楚地看到不同渠道能够带来的销售贡献，并通过业绩增减及时对渠道可能产生的变化进行应对。需要说明的是，这里所指的渠道，实际上有很多都是和经销商的下游客户（直接从经销商处进货）相重合，如分销商、二批商、零售商、餐饮终端、大客户等，由于和经销商直接产生业务合作的客户数量众多，故此只需要针对渠道进行目标分解就行了。5.按部门/人员分解除了外部，经销商还需要将整体及分品类的销售额分解到相关的业务部门或团队，有的经销商是按照渠道设立业务团队，有的则是按照区域设立业务团队，还有的是按照品类设立业务团队，无论哪一种，经销商都需要根据自身状况将相应的销售额分解到人员头上，既作为对其业务运作的目标指引，又作为对其销售业绩的考核指标。
七、FMEA的前提假设
做DFMEA的前提假设是生产过程和供应商没有问题，设计失效不能指望生产过程控制来解决，比如汽车的一键启动装置在60度以上也能正常工作，这个只能通过材料设计和电路设计来解决，不能通过供方管理、产品检验、生产过程管理来解决。做PFMEA的前提假设是前工序的产品没有问题，设计没有问题。比如尺寸超差，只用通过设备、模具、工艺来解决，不能动不动改检验标准，改设计的工艺尺寸及公差。
一、渠道认识遭遇十面埋伏
（一）选好经销商就高枕无忧很多厂家认为，只要经销商选择对了商品就一定会热销，厂家不用再操心销售问题了，坐等收钱就行了。殊不知，中间商的选择只是“万里长征的第一步”。（二）中间商实力越强越好厂家固然可以借助中间商的实力迅速进入市场，打开销路，但是中间商实力越强，经销条件也就越苛刻，同厂家的议价能力也就越强，厂家就不容易掌握渠道的主动权和决策权。（三）中间商数量越多越好“分销产品的人多了，销量自然就上去了”，这是很多厂家的逻辑，但其实不然，过多的中间商会造成僧多粥少的局面，内耗非常严重，渠道效率低下。（四）渠道越长越好渠道过长往往会拉长营销战线，增大管理难度，同时过多的环节也使得信息反馈较难，加大了产品的消耗，而且厂家的利润也被过多分流。事实上渠道越做越短是渠道管理的发展趋势，正如有人说，“超越一批，超越二批，直接向终端经销商和最终消费者销售”。（五）渠道网络覆盖面越广越好渠道网络覆盖面广的确是好事，但是如果厂家没有足够的资源、足够的能力去把握渠道网络，那么这样的渠道网络看似强大，实则非常危险，如果遭遇强敌，恐怕顷刻间便会土崩瓦解。（六）渠道政策越优惠越好为拉拢中间商，许多厂家会制定非常优惠的渠道政策，以为政策越优惠，经销商的积极性就越高。其实这纯粹是一厢情愿，经销商更看重的还是厂家的实力。（七）渠道建成之后，至少能管几年有些企业管理者以为渠道建成之后剩下的就是经销商的事了，在这个瞬息万变的社会里，再怎么完善的网络，也绝对不可能管几年！这是因为企业所面临的不确定因素确实太多了。以为几年之内都不用怎么去调整了，一切都在改变，技术、产品、市场竞争结构、行业发展、经销商的经销能力、消费者的口味等等。忽略了哪个因素，都将给企业带来无法预计的损失。（八）自建渠道、终端要比利用中间商好很多公司老总不甘心公司销售利润被中间商“蚕食”，企图通过自己的力量建立销售网络，执行分销职能，广泛设立销售分公司、办事处或专卖店，绕过中间商，直接将产品销售给最终用户和消费者。（九）渠道合作只是权宜之计很多老总认为，合作只是一种利用关系而已，用则合，不用则分。维持长久的合作关系不可能也是不划算的；殊不知“十年树木，百年树人”，只有长期投资不断耕耘才会有丰厚的回报。与值得信赖的朋友为伍，可节约防范和监督的成本，安心地做市场。（十）渠道冲突百害而无一利，应该根除渠道冲突有恶性和良性之分，不可一概而论，而且冲突永远根除不了，只能转化或化解。旧的矛盾解决了，还会有新的矛盾产生，永无止境。企业应当采取稳当的措施和积极的态度去转化冲突，例如发现某区域市场渠道过于宽大，经销商数目过多，形成恶性竞争，厂家可考虑适当减少经销商的人数。
（四）使用达成方法
（1）尝试达成法：当发现达成信号时，不断要求成交如图7-9所示，尝试达成法，更像是一种成交的心态技巧，作为促销员，要积极主动的，不断勇于去尝试用任何方法、任何时机去邀请达成。图7-9尝试达成法（2）直接要求达成法直接询问：“姐，来一包（瓶、桶、箱、件）？”（3）总结利益点达成法最好的成交，是顾客自己愿意购买，作为促销员，所做的就是不断地将最满足顾客需求的最佳方案告诉他，由顾客自己做出决定。“姐，产品属性及利益描述（FABE、或ABCDE话术）+来一包？“（一款黑胡椒酱）“姐，这款黑椒烧汁，优选的大颗粒黑胡椒，足量使用，胡椒香浓，做黑椒牛排最棒，还可以做其他黑椒风味的菜，比如黑椒牛柳，炒牛肉、鸡肉、猪肉也很合适。最关键是我们是唯一一家不添加防腐剂和人工合成色素的，远比其他同类产品安全、健康，（中间不要停顿）来一瓶吧？（4）假设达成法做决定购买，很多人确实有着比较严重的心理障碍：又要花钱买东西了，真不舍得啊。我们来巧妙的越过做决定这个最困难的心理障碍，假设交易已经成功，我们已经达成默契，来确定一下后续的细节：“你要这个款式怎么样？这个颜色？这个规格型号？您想要多少数量？周五交货可以吗？送到哪里？“（5）特别优惠达成法“姐，我们××产品正在搞活动，现在购买每斤优惠××元，来一包吧？“（6）二选一选择成交法选择成交法，是达成中比较有效的一种方法。直接询问：“姐，要这包还是那包？”“姐，这个规格还是哪个规格？““姐，一包还是两包？”总是让顾客在两个选择中做出一个选择。（7）组合达成法：以上方法综合运用比如总结利益点达成与选择成交法：“姐，产品属性及利益描述（FABE、或ABCDE话术），来一包还是两包“？特别优惠达成法与选择成交法：“姐，我们××产品正在搞活动，现在购买每包优惠××元，来一包还是两包。“
六、需求管理的流程与实践
6.1需求管理的核心流程（IPD体系）在华为IPD（集成产品开发）体系中，需求管理是整个产品开发流程的起点，分为需求开发与需求管理两大环节，具体包括五个步骤：6.1.1需求收集通过内部与外部渠道全面收集需求：外部渠道：客户访谈、市场调研、行业展会、用户反馈、竞争对手分析等；内部渠道：销售团队、研发团队、市场团队的内部建议，以及企业战略规划衍生的需求。收集方法可采用场景法、五问法、设计思维等多元方式，确保需求来源的全面性与真实性。6.1.2需求分析对收集的原始需求进行整理、分类、标签化，核心分析维度包括：时间维度：紧急需求（立即开发）、中长期需求（纳入产品路标）；范围维度：单产品需求、多产品通用需求；类型维度：功能需求、性能需求、非功能需求（可维护性、可制造性等）；客户维度：大客户需求、中小企业需求、个人用户需求；价值维度：基于卡诺模型分类，明确需求的价值等级；成本维度：实现需求所需的研发成本、时间成本、资源投入。6.1.3需求分发根据需求的优先级与属性，将需求分配至不同的产品开发阶段：紧急且重要的需求：纳入当前产品开发周期，立即组织研发；重要但不紧急的需求：纳入产品路标规划，明确开发时间节点；低价值或不可行的需求：直接否决，并向需求提出方说明原因；跨部门需求：协调相关部门共同评估，明确责任主体与协作机制。6.1.4需求实现研发团队将需求转化为具体的产品特性与系统需求，通过系统工程分解为可执行的研发任务。例如客户需求“快速拍照”，转化为系统特性“锁屏状态下连续按两下电源键拍照”，再分解为系统需求“对焦速度＜0.1秒、按键到拍照时间＜0.2秒”等具体指标，最终落实到镜头、算法、硬件等研发模块。6.1.5需求验证验证贯穿需求管理全流程，而非仅在产品交付后：需求阶段：通过客户访谈确认需求的准确性；设计阶段：制作产品原型，邀请客户试用并反馈；开发阶段：阶段性展示研发成果，收集客户意见；交付阶段：通过产品测试、客户验收，验证需求的实现效果。验证的核心目的是确保产品需求与客户诉求一致，避免“需求传递偏差”导致产品脱离市场。6.2需求的演变过程与映射关系需求从产生到实现，经历多个阶段的转化，形成完整的映射关系：原始需求：客户的初始表达，如“手机拍照太慢”；初始需求：对原始需求的初步解读，如“客户希望紧急场景下快速拍照，避免复杂操作”；产品特性：基于初始需求提炼的可落地功能，如“锁屏一键拍照”；系统需求：对产品特性的量化与分解，如“对焦速度＜0.1秒、按键间隔要求”；研发任务：系统需求进一步分解为具体的研发动作，如“镜头优化、算法开发、硬件适配”。这一演变过程中，需求收集阶段对应原始需求，需求分析阶段实现原始需求到初始需求的转化，需求分发阶段将初始需求转化为产品特性，需求实现阶段完成产品特性到系统需求、研发任务的分解，需求验证阶段贯穿全程，确保各阶段需求的一致性。6.3需求管理的组织保障华为建立了两级需求管理组织，确保需求管理工作的高效推进：6.3.1RAT（日常需求分析团队）组成人员：需求工程师、市场工程师、一线业务人员；核心职责：负责需求的收集、分析、分发等日常工作，处理简单需求的决策；运作机制：双周召开需求分析会议，对收集的需求进行集中评审；紧急需求可临时召开会议；建立需求跟踪机制，明确需求的责任人、落地版本与上市时间。6.3.2RMT（需求管理团队）组成人员：市场部部长、研发部负责人等跨部门主管；核心职责：处理复杂、跨部门、高投入的重大需求决策，解决RAT无法协调的争议性问题；决策机制：对需求进行“接纳、拒绝、延迟”三类判定，基于需求的价值、成本、战略契合度做出决策；考核指标：需求可回溯性、需求落地有效性、需求管理规范性、客户满意度、合同满足度等。需求管理组织的运作需遵循“动态调整”原则，早期可简化流程，随着业务发展逐步丰富管理体系，确保需求管理与企业发展阶段匹配。
第4章 打造顶层设计与变革组织
第2节​ 厂商合作必须跳出“囚徒困境”
  
    
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